第一篇：華為大學人才培養機制全揭密（模版）

華為大學人才培養機制全揭密

導讀：本文分為兩部分，一部分內容源自任正非在華大建設思路匯報會上的講話；另一部分內容為華大執行校長陳海燕女士最新演講。這些內容將全面揭秘華為大學，每句話都有信息量，值得同行思考。

你們是否能夠喊出你們的口號“這里是將軍的搖籃”？如果不這樣，你們就脫離這個時代，就像在世外桃源一樣，就沒有和現在形勢的緊迫感結合起來，你們的重要作用就沒有得到公司各個部門的認同，這一點對你們很重要。

我們要北伐了，你們不給我們培養出將軍來怎么行？都要好好想一想。——任正非

[以下源自任正非在華大建設思路匯報會上的講話，2014年3月27日，5月12日(有刪節)]

華為大學一定要辦得不像大學，因為我們的學員都接受過正規教育。你們的特色就是訓戰結合，給學員賦予專業作戰能力。

整個公司第一是要奮斗，第二要有學會掌握去奮斗的辦法，光有干勁沒有能力是不行的。1.華為大學的責任定位

華為大學要為華為主航道業務培育和輸送人才，特色是訓戰結合，最終就是要作戰勝利。這個目標似乎短淺了一些，但當前華為在轉換管理中是迫切需要的。5-10年后怎么樣，未來再討論。

訓戰結合就是訓練和作戰是一回事。所有訓練的表格要和我們實際操作的表格是一模一樣的，代碼、標識符……也是一模一樣的。我們現在就是要把賦能簡單化，簡單化就是我不給你講原理，我直接給你講作戰，那么有沒有人能悟出原理呢，悟出原理的將來就是戰略家。

訓戰結合的賦能和考試全以沙盤為中心。比如，在德國建立教導隊來培訓，做賬實相符、LTC、“五個一”工程的綜合管理的員工。準備變革的代表處幾個人來學習，將代表處沙盤帶來，做作業、考試都以沙盤為中心。

在現實工作中，我們不主張多考試，因為浪費實戰時間。但是在華大培訓，主張多考試，一個星期至少考三次。培訓結束之前，先把你自己的沙盤講清楚，畢業后帶著沙盤回去，一邊實踐，一邊修改，最后看結果。華大不是一個正規院校，正規院校是培養大學生、培養碩士博士。我們和學員都是完成了基礎訓練才進來的。華大本質是對已經受過正規教育的人再教育，再教育應該跟職能有關系，不再是與基礎有關系。我們需要你從事這個工作，就給你賦能，賦能不是全面賦能。

華大的賦能要支撐公司文化、管理平臺和關鍵業務能力尤其是戰略預備隊的建設。

在文化思想上面，我們要建立統一的管理平臺。以文化為基礎，文化的上面是土壤，肥沃的土壤就是管理平臺；業務是生長在這片土地上的能量。文化基礎平臺就是干部管理研討班；管理平臺是已有的管理，包括現在的系統變革，項目管理支撐，各體系的管理平臺；業務就是冒出來的一個個山峰，山峰是可以獨立的。

各方面都有預備隊，預備隊在哪里，華大就組織講師跟上去賦能。（陳海燕：華大要為公司蘊育奮斗精神，提供作戰能力。）

總的一句話，我們要作戰勝利。而且我們只有五年時間，這五年華為就是要在大數據流量上對世界作出貢獻，五年過后就沒你的機會了，戰略機會點已經過去了，所以在這個時候我一定要培養一批對搶占戰略機會點能貢獻的人出來。

我提出來三年從士兵到將軍，這樣的話是要激勵很多人上戰場。號召重兵壓到前線去，把管理貫通，不求最佳也不求最優，求貫通。

前線已經存在的作戰方法我們要承認它的合理性，不要急于推翻它，允許各地適當的靈活機動，以及優先、推后的秩序的自主。新的方法是推動已有系統適當改良。

我們一定要強調訓戰結合，帶著問題去研究它為什么成功了，有什么應改進的地方。

2.華為大學的管理架構

為保證華為大學的方向不搞錯，我們在華大上面成立一個指導委員會，我來做指導員，三個輪值CEO做委員，半年開一次會。然后成立校級行政組織由需求拉動供給，片聯代表需求，華大是供給。需求對華大的供給進行引導管理。華大是賦能管理，要根據片聯提出的業務需求，把培訓大綱、考試大綱拿出來。我們要什么樣的干部，華大你就給我們培養什么樣的干部，沒有老師就找去。學員學前、學后的行政管理還是落在各個行政部門，就是選誰來，華大不管，華大只管上什么課，考核什么，做賦能管理。學中管理由華大或有關機構統一管理。

華大把自己的能力做成實線管理，下面都是華大的實體能力。你們現在的下層組織，四個核心能力系（管理能力系，專業能力系，項目管理系，新員工培訓系），再有一個共享平臺，設計得很好，這幾個系都是賦能教育。

片聯代表需求，要推動干部循環賦能，關注和管理優秀種子，每個班挑選優秀學員上項目。項目實踐做得好，要敢于提拔。美國軍隊的培養方式是值得我們學習，你要出去干出點成績，再回爐賦能，優秀種子又獲得一次充電機會，充了電又去上戰場。

片聯不是拍腦袋提拔干部，而是調動這些干部在循環過程中成長。這樣三十幾歲的青年也能當將軍。在艱苦地區（如伊拉克、阿富汗……）待了很長時間的干部，要允許他們參加到循環賦能。參加戰役，可能最初啥也聽不明白，但是戰爭打勝后，一高興，也開竅了。否則只表揚他們思想品德好，不給予賦能，沒有能力怎么能去開航母呢？

現在公司有種現象，人越優秀，越被部門抓著不放，耗干了能量，然后被末位淘汰。所以我們的循環賦能就是推動解決這個問題，釋放個人能量。忠誠不能當飯吃，一定要通過循環賦能，把能力提起來，才能產生“忠誠”的價值。

3.華為大學的權威來源

華為大學主要以賦能為中心，華大的教學就是要和“客戶需求”相結合，這個客戶就是片聯需要培養作戰隊伍。華大不要擔憂自己沒有權威性，權威性在于你對干部未來的人生出路真實賦能和有推薦的權利。

第一，大家沒經過華大的賦能，就不知道現代化的工作方法，不知道表格怎么填，速度慢了就趕不上別人。所以華大就有了吸引力，大家交錢也要來。

第二，華大可以推薦三分之一優秀學員給片聯，片聯將這些優秀學員組合起來上前線。將來學員考試題目、答卷、成績、自我評價等都貼到華大開放的網上。我們合理地去使用這些干部，干部的積極性就來了，就愿意到華大來鍍金。

學員在賦能期間的評價由華大說了算。你有資格但是你沒有能力，你還是老紅軍。不能因為你參加了二萬五千里長征，你就上航母，航母就會聽你指揮作戰？這樣華大的權威就來了。

我認為華大的激勵機制不完全是激勵教師，華大可以對優秀學員實施表彰活動，比如畢業典禮、頒獎慶祝……。項目做得好的學員，華大授予他一個稱號，把獎品寄給他，然后你們自己登報表彰。他有空回來領獎，就搞一個領獎儀式，激勵人們再學習。

我們不限制華大在內部培訓的業務發展，對干部能力提高一定是有貢獻的。

（李杰：有一部分訓戰結合是公司要求一定要到華大來做的。因為“訓戰結合”是外面教學機構承擔不起來的，外面的人是在講道理，講不出實際操作，所以只能我們自己來做。）

華大和慧通不一樣，慧通有些業務是外面可替代的，華為可以不選擇它。華大也是能力有限公司，有些培訓可以外包講師，來完成教學的組合任務。

4.華為大學的預算管理

華大作為輕裝子公司，要簡化管理，獨立核算，可以逐步實驗去矩陣化的管理，首先要保證快速決策；最終華為大學要依靠正確的機制，成為公司所必須需要的組織，并且滾動循環前進，從而走向頂尖。

堅持有償服務，基于收支平衡，擺脫羈絆。

華大為什么要有償服務？一是保證業務部門不會無償利用資源，并因此學習不認真；二是讓華大可以基于收支平衡，擺脫羈絆，不因為要向公司要預算，超預算后，業務就被限制住。

第一，大家不能無償利用華大的資源，華大要基于收支平衡，根據各個項目的預算分別收費。這點你要向梁華學習，因為梁華現在也在賣項目經理。你們也要跟他們一樣，用項目管理、基于項目計算費用。如果說華大不收錢，其實就是華大的災難，你就會被無窮的調用，直到你累死。每個代表處的代表，“我們這里有個問題，請你們華大來搞一下培訓”然后他打完一個電話就算完了，就不管了。打完電話若是要付錢的，那么他就有成本管理了，學習也認真了。所以華大一定要收一些費用，但要合理。但是一定要賣，因為你不增加他的成本，他就無償利用資源。

第二，華大基于收支平衡，有償服務，就可以擺脫羈絆。如果華大向公司要預算，公司不會給太多，超預算后，業務就會被限制住。如果華大培訓服務是產生價值的，每個部門都愿意出錢讓你服務；賺錢多了，還可以增加資源，提高教學能力，使華大更受歡迎。華大不用什么事情、每一件事都請示、培訓也要批準，批啥呢？只要跟教導隊談好，華大來給平臺做咨詢要給錢，而且比IBM、外面的咨詢公司要便宜。

所以華大就是堅持收費模式，主要是賺內部錢，而不是到外面去賺錢。華大賺的錢，就是給你們建立更好的學習的平臺和教學能力。收入預算和分配預算你要有一個機制，如果你們掙了錢，在一定范圍內，你們就可以自己做事情。這樣華大有作戰權，該花錢就花，但同時戰果管理要接受公司審計。還可以建立華大的教育基金，每個人愿意都可以捐獻基金，就像哈佛一樣，誰想捐立基金，捐多捐少都是光榮，不在乎捐多少，也不強迫。捐1元也是好的。只要有這個機制，也不用號召，因為公司的進步都會給每個人帶來具體的利益，因此渴望公司進步的人就會支持，不在乎基金起什么作用，而在乎大家會關注華為大學對整個公司的賦能。

5.華為大學的獲取分享制

第一、華大要建立一個正確的獲取分享制，來撬動最優秀的人培養更優秀的人。

兼職講師隊伍需要建起來，在華為是重要的，特別是對訓戰結合模式。抗大成功了，為什么成功？我覺得教師就是一定要最優秀的人，才能培養更優秀的人。誰叫最優秀的人？每個人都不能說他最優秀，比如我年輕時很優秀，我89歲還優秀嗎？人的優秀、人生的優秀，只有短短的一段，你把這段輸出去，然后你再干其它事情。

所以我們要解決這個問題，抗大就是教師的循環，教員的循環，我們今天要延伸過去的模范傳統，但不是做一個清華或北大，教師終身制。將來的師資隊伍要強調每個人的時段，華為公司的兼職教師是能做到的，人最優秀的是哪段你就輸出哪段。兼職教師是在人生最好的時刻來給學生講課，他給了你許多實際啟迪。

建立一個微信學習圈，作戰若有不明白，發個微信咨詢，朋友多了，你能力就提升了。而且講課對講師本人促進也很大，等于把自己的思維過一遍，別人一提問就補全漏洞了。

（徐直軍：華大要構建機制讓作戰成功者來當講師、教師、教官，訓戰結合，教官直接帶員工作戰，專職教師隊伍是不可能實現訓戰結合的。）

（郭平：應該強調公司的管理干部要兼職做教師，華大的大部分教師都不是專職教師。）

華大有一部分專職教師，希望逐漸變成專職的組織教師，而不是自己上戰場的教師。就像洛桑管理學院一樣，它總共只有三四十個核心教授，能辦成世界第三的學校，它就是經驗。

6.華為大學的激勵機制

華大要建立對專兼職講師隊伍真正有效的物質和精神激勵機制。

你首先要有著作權，著作權開放后有人可以改版，改版一定要注釋，我引用了誰的講稿，這個人以后寫個人自傳的時候，可以寫產生了什么社會影響，不信你去查！我們要向國家版權管理一樣進行著作權，這也是一種激勵。

第二，我們也要進行物質激勵，最主要是要有正確的機制，你想一想，我們現在有錢要分，為什么只能有一種分配模式，誰作戰成功了，就分錢嘛。講課也是沖上山頭，就是你要把這個機制制定出來，公司同意這個機制就可以了。

先有雞還是先有蛋的問題，一定要明確。我們明確先有雞，雞先生蛋，我們是先給與，再貢獻。你們現在不要強行想象能建立一所理想的華為大學，不理想也是大學，來講課的講師差一點也是講課。若不先給差的講師獎勵，就沒人相信你會改革，就吸引不了優秀的講師進來。

華大現在是萬事在求人，必須要有正確的導向。誰都可以來講課，應該是開放的，但是要跟得上這個時代的步伐，你們要和片聯聯合起來，一定要找會開航母的人來教開航母，不然就觸礁了。

華大專職教師的職級、工資、配股等，總體沿用大平臺機制。

第三，精神激勵，講得好的形成了威望以后，你有影響為什么不能讓你當領導呢，華為公司現在的領導都是他們打上來的，那你現在也要允許他們打上來。

總之，我們一個人最有生命力的一段時間，你講課我是付錢的，第二個你的教案是賣給公司的，我可以上網公開的，你有著作權，但我向你付了稿費，這些都是可以開放的。這樣的話你的教師隊伍將是個龐大的教師隊伍，而不是一個弱小的教師隊伍。

7.華為大學的運營機制

最終華為大學要依靠正確的機制，成為公司所必須需要的組織，并且滾動循環前進，從而走向頂尖。

如果沒有一個正確的機制，華為大學做做就淹下去了。沒有機制，精神是不能永存的。你一定要建立一個正確的機制，很多時候要無為而治。

這個模式和機制不是你控制和壟斷需求，而是它需要你，如果他天天想要甩掉你，你去行政控制也沒有用。你有能力和平臺、有許多東西能夠協調和調動，你調動的機制一定是比它好，特別是系統性的設計它就更難做到。它需要你，就會讓你服務。

華大有這么多的人員做系統設計，也可以下去蹲點，然后新的機制就又出來了。因為整個公司都在滾動循環前進，華大的老師自己對自己的賦能也是在滾動中前進。華大就是在賦能過程中不斷地走向頂尖。

即使10年后你們要辦開放大學，也只講頂尖這一點，就像美國教育機制一樣，5%的院校培養了美國的領袖。你們也不是全能學校。我這里出去要么是領袖、要么是統帥，當然上戰場，槍一響，不死的是電影，我也不能保證學員個個是將軍。

即使未來要走向對外，也要拋棄基礎教育的，因為這些基礎的東西在真正的大學，已經做了。8.華為大學的主要任務

華為大學只管教學賦能，要培養作戰隊伍。華大賦能時，不考慮個人命運的公平問題，賦能要有教無類。訓戰結合的責任是培養將軍，哲學是培養統帥的；訓戰結合的隊伍就是要整齊劃一，嚴格紀律，不能躁動；管理哲學班可以躁動，思想可以更解放、更復雜。華大的網絡教學平臺要做大。華大的培訓中，文化是一個基礎，能力是在上面長出來的東西。

華為大學賦能時，不考慮個人命運的公平問題。說小國家不出將軍，你怎么知道？賦能要有教無類，我們是要選拔人才，但是不要老是排斥了一部分人受教育，那些被愛情遺忘了的角落也應得到循環賦能。

為什么漢元帝不知道王昭君？是因為人才沒有循環起來，所以只能我們加強培養。在賦能過程中也不要忽略了有經驗干部教育，他們也可以在新的戰爭中賦能，賦了以后還可以再上前線。

華為網絡教學平臺會越來越厲害，這個厲害在于案例教學，有親身經歷的人親自講。華大的網絡教育平臺，我主張更開放，華大可以有多個平臺，比如學員的心得平臺，他自己可維護，自己寫的文章要回去修改一下再貼上去，也是可以的。

要讓這些案例循環起來，將來我們逐漸把評價分類一下，有些文章大家覺得沒有意義，自然就淘汰了。網絡教學平臺其實是可以做大的。

9.華為大學的教學要求

第一是要可以推送到代表處去。將來的網絡教學平臺可以像展廳的體驗中心一樣，這段時間這個區域里的學習內容，哪方面的點擊率會比較高，我們就把內容推送到前端服務器去，員工晚上閑了就可以自行學習。

（李杰：區域在規劃體驗中心的時候，就在旁邊規劃了幾間教室做培訓用。既可以做客戶的溝通，當客戶不溝通時，也是教室。）

第二，將來項目合同都可以移動互聯了，教學更應該允許移動互聯。在網絡教育平臺上我們先給你們初期投資，然后演變成一種商業模式。

無論華大做什么樣的培訓，文化是一個平面的基礎的東西，文化是應該普及所有人的。我認為美國是有一種文化，歐洲也有一種文化，統一了，人們才會有一種能力產生。文化是一個基礎，能力是在上面長起來的東西，這兩點互相不矛盾的。文化要具有開放性，華為就是因為開放，才沖到世界最前面來了。

總之，可能有人會說，我們現在對華大的規劃：訓戰結合、對項目有效管理等等，這個思維方式有點現實主義，沒帶有長遠理想。

但我認為金融危機可能還沒有真正爆發，若我們不在最好的歷史時期改革，到了不好的歷史時期就更加不敢改革。到那時偉大的事業沒做成，基礎塌了。

華為公司要在這三~五年完成轉型，而我們絕大多數人能力不夠，沒有隊形來針對流程管理有充分的認識。

所以我們一定要提高效率，一定要加強考核的有效性，然后對干部末位淘汰，逼大家到華大課堂上去接受賦能。我們要先渡過這幾年的困難時期，至于未來怎么樣，再討論。

[以下源自華大執行校長陳海燕女士2014年12月“學習、技術與人才發展大會”演講]

一、華為大學的運營情況

1、學員：華為大學的每年培訓的新員工超過2萬人，最多一年3萬人。

2、內容：華大非常強調新人的入職引導這一段，整個入職培訓就是一場文化的培訓，把新人刷成一個顏色，讓他們認同華為最基本的價值觀：以客戶為中心，以奮斗者為本。

3、師資：2013年16萬人天的面授課程，而這十六萬人天依靠1500多名的兼職講師，60%以上一層部門的經理人。這是在師資資源上與其他大學很有差異化的特征。

4、技術：E-Learning上嘗試一些突破。有很多的區域，比如說阿富汗，一年就招1個新員工。因此華大借助E手段，一個虛擬教室做文化引導可以接入40多個國家的新員工。

5、課程：華大在E學習的網課也積累了20000多門。總體學習時長的60%依靠E學習積累的。

二、華為大學的獨特定位

1、自負盈虧：華為大學這個組織最獨特的特點是，他是一個Service Biz Group（SBG），不是一個成本中心，而是依靠與業務部門的結算和買單，自負盈虧的。

2、與業務保持一致：最大的保證了華大與公司業務的高度一致，和華大的強身自建。如何評估培訓效果和價值很簡單，就是看明年的業務收入是否增長，業務部門是否愿意給錢，把人送到這里來培養。

三、華為大學的根本使命

華為大學并不把自己寫的非常高遠的目標，而是很明確地知道，他們的根本使命是成為公司的使能器，這個使能器幫助企業輸出兩樣東西：

1、更符合公司價值觀、有精神的人；

2、更好地被總結和提煉的知識和經驗。

四、華為大學的主要工作

圍繞三件事情：

1、傳承文化；

2、提升能力；

3、萃取知識資產。

五、華為大學的教學理念

1、堅持選拔制：堅持選拔制的目的是讓來受訓的學員不論從自我感知還是從事實的情況來看都是拔出來的好手。如果不接受這個理念的話，來培訓的都是有空的人，針對這些人的賦能，是不會讓公司認為真正幫到公司的成長。

2、訓戰結合：所有教的東西都是打仗用的東西，明年出去打機關槍，就教如何打機關槍。不會叫一個小兵如何在航母上開大炮。今年大規模的啟動了戰略預備隊的項目，開發了680多學時的課程，長達半年工作日的課程。之所以能夠開發出這么多學時的課程，關鍵是因為課程不是理論的堆砌，而是真刀實槍的案例，而這些案例是和業務部門一起花了2個多月的時間整理出來的。換句話來說，華為大學不做精品，而做實戰。

3、最優秀的人培養更優秀的人：170人的華大員工中，很少有專職的老師。老師從哪兒來？都是一線的優秀經理人員。比如說，華大有一門課程，是幫助新任經理人，從一個好兵實現到一名將領的轉身，站在課堂上的都是地區部的經理，而沒有專職的老師。

4、循環賦能：華為的培訓有一個很強的理念，就是要從項目管理與經營實踐中選拔發展后備干部。培訓的考場和業務的戰場是緊密結合的。在循環賦能的過程中，華為尤其關注“項目管理”能力的培養。因為，華為認為“項目管理”的訓練過程濃縮了一個管理者最基本的職業化管理的素養。

六、華為大學的核心業務

華為大學的核心業務圍繞“管理能力”、“專業能力”和“項目管理能力”展開，但是其核心的核心是文化傳承。華為大學內部部門名字很有意思，不是叫“某某部”而是叫“項目群”。

因為華為自身的組織就是一個以項目為核心的組織，項目是跟著業務需求走的，只要有業務需求，華大就會配合就會出一個項目群。

從組織特征上來看，華大絕對是實用導向而且靈活應變的。教學策略和教學理念是一致的，實戰實用、案例教學、發展講師制。

第二篇：干貨：華為大學人才培養機制全揭密

導讀：本文分為兩部分，一部分內容源自任正非在華大建設思路匯報會上的講話；另一部分內容為華大執行校長陳海燕女士最新演講。這些內容將全面揭秘華為大學，每句話都有信息量，值得同行思考。

你們是否能夠喊出你們的口號“這里是將軍的搖籃”？如果不這樣，你們就脫離這個時代，就像在世外桃源一樣，就沒有和現在形勢的緊迫感結合起來，你們的重要作用就沒有得到公司各個部門的認同，這一點對你們很重要。

我們要北伐了，你們不給我們培養出將軍來怎么行？都要好好想一想。——任正非

[以下源自任正非在華大建設思路匯報會上的講話，2014年3月27日，5月12日(有刪節)]

華為大學一定要辦得不像大學，因為我們的學員都接受過正規教育。你們的特色就是訓戰結合，給學員賦予專業作戰能力。

整個公司第一是要奮斗，第二要有學會掌握去奮斗的辦法，光有干勁沒有能力是不行的。

1.華為大學的責任定位

華為大學要為華為主航道業務培育和輸送人才，特色是訓戰結合，最終就是要作戰勝利。這個目標似乎短淺了一些，但當前華為在轉換管理中是迫切需要的。5-10年后怎么樣，未來再討論。

訓戰結合就是訓練和作戰是一回事。所有訓練的表格要和我們實際操作的表格是一模一樣的，代碼、標識符??也是一模一樣的。我們現在就是要把賦能簡單化，簡單化就是我不給你講原理，我直接給你講作戰，那么有沒有人能悟出原理呢，悟出原理的將來就是戰略家。

訓戰結合的賦能和考試全以沙盤為中心。比如，在德國建立教導隊來培訓，做賬實相符、LTC、“五個一”工程的綜合管理的員工。準備變革的代表處幾個人來學習，將代表處沙盤帶來，做作業、考試都以沙盤為中心。

在現實工作中，我們不主張多考試，因為浪費實戰時間。但是在華大培訓，主張多考試，一個星期至少考三次。培訓結束之前，先把你自己的沙盤講清楚，畢業后帶著沙盤回去，一邊實踐，一邊修改，最后看結果。

華大不是一個正規院校，正規院校是培養大學生、培養碩士博士。我們和學員都是完成了基礎訓練才進來的。華大本質是對已經受過正規教育的人再教育，再教育應該跟職能有關系，不再是與基礎有關系。我們需要你從事這個工作，就給你賦能，賦能不是全面賦能。

華大的賦能要支撐公司文化、管理平臺和關鍵業務能力尤其是戰略預備隊的建設。

在文化思想上面，我們要建立統一的管理平臺。以文化為基礎，文化的上面是土壤，肥沃的土壤就是管理平臺；業務是生長在這片土地上的能量。文化基礎平臺就是干部管理研討班；

管理平臺是已有的管理，包括現在的系統變革，項目管理支撐，各體系的管理平臺；業務就是冒出來的一個個山峰，山峰是可以獨立的。

各方面都有預備隊，預備隊在哪里，華大就組織講師跟上去賦能。（陳海燕：華大要為公司蘊育奮斗精神，提供作戰能力。）

總的一句話，我們要作戰勝利。而且我們只有五年時間，這五年華為就是要在大數據流量上對世界作出貢獻，五年過后就沒你的機會了，戰略機會點已經過去了，所以在這個時候我一定要培養一批對搶占戰略機會點能貢獻的人出來。

我提出來三年從士兵到將軍，這樣的話是要激勵很多人上戰場。號召重兵壓到前線去，把管理貫通，不求最佳也不求最優，求貫通。

前線已經存在的作戰方法我們要承認它的合理性，不要急于推翻它，允許各地適當的靈活機動，以及優先、推后的秩序的自主。新的方法是推動已有系統適當改良。

我們一定要強調訓戰結合，帶著問題去研究它為什么成功了，有什么應改進的地方。

2.華為大學的管理架構

為保證華為大學的方向不搞錯，我們在華大上面成立一個指導委員會，我來做指導員，三個輪值CEO做委員，半年開一次會。然后成立校級行政組織由需求拉動供給，片聯代表需求，華大是供給。需求對華大的供給進行引導管理。

華大是賦能管理，要根據片聯提出的業務需求，把培訓大綱、考試大綱拿出來。我們要什么樣的干部，華大你就給我們培養什么樣的干部，沒有老師就找去。學員學前、學后的行政管理還是落在各個行政部門，就是選誰來，華大不管，華大只管上什么課，考核什么，做賦能管理。學中管理由華大或有關機構統一管理。

華大把自己的能力做成實線管理，下面都是華大的實體能力。你們現在的下層組織，四個核心能力系（管理能力系，專業能力系，項目管理系，新員工培訓系），再有一個共享平臺，設計得很好，這幾個系都是賦能教育。

片聯代表需求，要推動干部循環賦能，關注和管理優秀種子，每個班挑選優秀學員上項目。項目實踐做得好，要敢于提拔。美國軍隊的培養方式是值得我們學習，你要出去干出點成績，再回爐賦能，優秀種子又獲得一次充電機會，充了電又去上戰場。

片聯不是拍腦袋提拔干部，而是調動這些干部在循環過程中成長。這樣三十幾歲的青年也能當將軍。在艱苦地區（如伊拉克、阿富汗??）待了很長時間的干部，要允許他們參加到循環賦能。參加戰役，可能最初啥也聽不明白，但是戰爭打勝后，一高興，也開竅了。否則只表揚他們思想品德好，不給予賦能，沒有能力怎么能去開航母呢？

現在公司有種現象，人越優秀，越被部門抓著不放，耗干了能量，然后被末位淘汰。所以我

們的循環賦能就是推動解決這個問題，釋放個人能量。忠誠不能當飯吃，一定要通過循環賦能，把能力提起來，才能產生“忠誠”的價值。

3.華為大學的權威來源

華為大學主要以賦能為中心，華大的教學就是要和“客戶需求”相結合，這個客戶就是片聯需要培養作戰隊伍。華大不要擔憂自己沒有權威性，權威性在于你對干部未來的人生出路真實賦能和有推薦的權利。

第一，大家沒經過華大的賦能，就不知道現代化的工作方法，不知道表格怎么填，速度慢了就趕不上別人。所以華大就有了吸引力，大家交錢也要來。

第二，華大可以推薦三分之一優秀學員給片聯，片聯將這些優秀學員組合起來上前線。將來學員考試題目、答卷、成績、自我評價等都貼到華大開放的網上。我們合理地去使用這些干部，干部的積極性就來了，就愿意到華大來鍍金。

學員在賦能期間的評價由華大說了算。你有資格但是你沒有能力，你還是老紅軍。不能因為你參加了二萬五千里長征，你就上航母，航母就會聽你指揮作戰？這樣華大的權威就來了。

我認為華大的激勵機制不完全是激勵教師，華大可以對優秀學員實施表彰活動，比如畢業典禮、頒獎慶祝??。項目做得好的學員，華大授予他一個稱號，把獎品寄給他，然后你們自己登報表彰。他有空回來領獎，就搞一個領獎儀式，激勵人們再學習。

我們不限制華大在內部培訓的業務發展，對干部能力提高一定是有貢獻的。

（李杰：有一部分訓戰結合是公司要求一定要到華大來做的。因為“訓戰結合”是外面教學機構承擔不起來的，外面的人是在講道理，講不出實際操作，所以只能我們自己來做。）

華大和慧通不一樣，慧通有些業務是外面可替代的，華為可以不選擇它。華大也是能力有限公司，有些培訓可以外包講師，來完成教學的組合任務。

4.華為大學的預算管理

華大作為輕裝子公司，要簡化管理，獨立核算，可以逐步實驗去矩陣化的管理，首先要保證快速決策；最終華為大學要依靠正確的機制，成為公司所必須需要的組織，并且滾動循環前進，從而走向頂尖。

堅持有償服務，基于收支平衡，擺脫羈絆。

華大為什么要有償服務？一是保證業務部門不會無償利用資源，并因此學習不認真；二是讓華大可以基于收支平衡，擺脫羈絆，不因為要向公司要預算，超預算后，業務就被限制住。

第一，大家不能無償利用華大的資源，華大要基于收支平衡，根據各個項目的預算分別收費。這點你要向梁華學習，因為梁華現在也在賣項目經理。你們也要跟他們一樣，用項目管理、基于項目計算費用。

如果說華大不收錢，其實就是華大的災難，你就會被無窮的調用，直到你累死。每個代表處的代表，“我們這里有個問題，請你們華大來搞一下培訓”然后他打完一個電話就算完了，就不管了。打完電話若是要付錢的，那么他就有成本管理了，學習也認真了。所以華大一定要收一些費用，但要合理。但是一定要賣，因為你不增加他的成本，他就無償利用資源。

第二，華大基于收支平衡，有償服務，就可以擺脫羈絆。如果華大向公司要預算，公司不會給太多，超預算后，業務就會被限制住。如果華大培訓服務是產生價值的，每個部門都愿意出錢讓你服務；賺錢多了，還可以增加資源，提高教學能力，使華大更受歡迎。華大不用什么事情、每一件事都請示、培訓也要批準，批啥呢？只要跟教導隊談好，華大來給平臺做咨詢要給錢，而且比IBM、外面的咨詢公司要便宜。

所以華大就是堅持收費模式，主要是賺內部錢，而不是到外面去賺錢。華大賺的錢，就是給你們建立更好的學習的平臺和教學能力。收入預算和分配預算你要有一個機制，如果你們掙了錢，在一定范圍內，你們就可以自己做事情。這樣華大有作戰權，該花錢就花，但同時戰果管理要接受公司審計。

還可以建立華大的教育基金，每個人愿意都可以捐獻基金，就像哈佛一樣，誰想捐立基金，捐多捐少都是光榮，不在乎捐多少，也不強迫。捐1元也是好的。只要有這個機制，也不用號召，因為公司的進步都會給每個人帶來具體的利益，因此渴望公司進步的人就會支持，不在乎基金起什么作用，而在乎大家會關注華為大學對整個公司的賦能。

5.華為大學的獲取分享制

第一、華大要建立一個正確的獲取分享制，來撬動最優秀的人培養更優秀的人。

兼職講師隊伍需要建起來，在華為是重要的，特別是對訓戰結合模式。抗大成功了，為什么成功？我覺得教師就是一定要最優秀的人，才能培養更優秀的人。誰叫最優秀的人？每個人都不能說他最優秀，比如我年輕時很優秀，我89歲還優秀嗎？人的優秀、人生的優秀，只有短短的一段，你把這段輸出去，然后你再干其它事情。

所以我們要解決這個問題，抗大就是教師的循環，教員的循環，我們今天要延伸過去的模范傳統，但不是做一個清華或北大，教師終身制。將來的師資隊伍要強調每個人的時段，華為公司的兼職教師是能做到的，人最優秀的是哪段你就輸出哪段。兼職教師是在人生最好的時刻來給學生講課，他給了你許多實際啟迪。

建立一個微信學習圈，作戰若有不明白，發個微信咨詢，朋友多了，你能力就提升了。而且講課對講師本人促進也很大，等于把自己的思維過一遍，別人一提問就補全漏洞了。

（徐直軍：華大要構建機制讓作戰成功者來當講師、教師、教官，訓戰結合，教官直接帶員工作戰，專職教師隊伍是不可能實現訓戰結合的。）

（郭平：應該強調公司的管理干部要兼職做教師，華大的大部分教師都不是專職教師。）

華大有一部分專職教師，希望逐漸變成專職的組織教師，而不是自己上戰場的教師。就像洛桑管理學院一樣，它總共只有三四十個核心教授，能辦成世界第三的學校，它就是經驗。

6.華為大學的激勵機制

華大要建立對專兼職講師隊伍真正有效的物質和精神激勵機制。

你首先要有著作權，著作權開放后有人可以改版，改版一定要注釋，我引用了誰的講稿，這個人以后寫個人自傳的時候，可以寫產生了什么社會影響，不信你去查！我們要向國家版權管理一樣進行著作權，這也是一種激勵。

第二，我們也要進行物質激勵，最主要是要有正確的機制，你想一想，我們現在有錢要分，為什么只能有一種分配模式，誰作戰成功了，就分錢嘛。講課也是沖上山頭，就是你要把這個機制制定出來，公司同意這個機制就可以了。

先有雞還是先有蛋的問題，一定要明確。我們明確先有雞，雞先生蛋，我們是先給與，再貢獻。你們現在不要強行想象能建立一所理想的華為大學，不理想也是大學，來講課的講師差一點也是講課。若不先給差的講師獎勵，就沒人相信你會改革，就吸引不了優秀的講師進來。

華大現在是萬事在求人，必須要有正確的導向。誰都可以來講課，應該是開放的，但是要跟得上這個時代的步伐，你們要和片聯聯合起來，一定要找會開航母的人來教開航母，不然就觸礁了。

華大專職教師的職級、工資、配股等，總體沿用大平臺機制。

第三，精神激勵，講得好的形成了威望以后，你有影響為什么不能讓你當領導呢，華為公司現在的領導都是他們打上來的，那你現在也要允許他們打上來。

總之，我們一個人最有生命力的一段時間，你講課我是付錢的，第二個你的教案是賣給公司的，我可以上網公開的，你有著作權，但我向你付了稿費，這些都是可以開放的。這樣的話你的教師隊伍將是個龐大的教師隊伍，而不是一個弱小的教師隊伍。

7.華為大學的運營機制

最終華為大學要依靠正確的機制，成為公司所必須需要的組織，并且滾動循環前進，從而走向頂尖。

如果沒有一個正確的機制，華為大學做做就淹下去了。沒有機制，精神是不能永存的。你一定要建立一個正確的機制，很多時候要無為而治。

這個模式和機制不是你控制和壟斷需求，而是它需要你，如果他天天想要甩掉你，你去行政控制也沒有用。你有能力和平臺、有許多東西能夠協調和調動，你調動的機制一定是比它好，特別是系統性的設計它就更難做到。它需要你，就會讓你服務。

華大有這么多的人員做系統設計，也可以下去蹲點，然后新的機制就又出來了。因為整個公司都在滾動循環前進，華大的老師自己對自己的賦能也是在滾動中前進。華大就是在賦能過程中不斷地走向頂尖。

即使10年后你們要辦開放大學，也只講頂尖這一點，就像美國教育機制一樣，5%的院校培養了美國的領袖。你們也不是全能學校。我這里出去要么是領袖、要么是統帥，當然上戰場，槍一響，不死的是電影，我也不能保證學員個個是將軍。

即使未來要走向對外，也要拋棄基礎教育的，因為這些基礎的東西在真正的大學，已經做了。

8.華為大學的主要任務

華為大學只管教學賦能，要培養作戰隊伍。華大賦能時，不考慮個人命運的公平問題，賦能要有教無類。訓戰結合的責任是培養將軍，哲學是培養統帥的；訓戰結合的隊伍就是要整齊劃一，嚴格紀律，不能躁動；管理哲學班可以躁動，思想可以更解放、更復雜。華大的網絡教學平臺要做大。華大的培訓中，文化是一個基礎，能力是在上面長出來的東西。

華為大學賦能時，不考慮個人命運的公平問題。說小國家不出將軍，你怎么知道？賦能要有教無類，我們是要選拔人才，但是不要老是排斥了一部分人受教育，那些被愛情遺忘了的角落也應得到循環賦能。

為什么漢元帝不知道王昭君？是因為人才沒有循環起來，所以只能我們加強培養。在賦能過程中也不要忽略了有經驗干部教育，他們也可以在新的戰爭中賦能，賦了以后還可以再上前線。

華為網絡教學平臺會越來越厲害，這個厲害在于案例教學，有親身經歷的人親自講。華大的網絡教育平臺，我主張更開放，華大可以有多個平臺，比如學員的心得平臺，他自己可維護，自己寫的文章要回去修改一下再貼上去，也是可以的。

要讓這些案例循環起來，將來我們逐漸把評價分類一下，有些文章大家覺得沒有意義，自然就淘汰了。網絡教學平臺其實是可以做大的。

9.華為大學的教學要求

第一是要可以推送到代表處去。將來的網絡教學平臺可以像展廳的體驗中心一樣，這段時間這個區域里的學習內容，哪方面的點擊率會比較高，我們就把內容推送到前端服務器去，員工晚上閑了就可以自行學習。

（李杰：區域在規劃體驗中心的時候，就在旁邊規劃了幾間教室做培訓用。既可以做客戶的溝通，當客戶不溝通時，也是教室。）

第二，將來項目合同都可以移動互聯了，教學更應該允許移動互聯。在網絡教育平臺上我們先給你們初期投資，然后演變成一種商業模式。

無論華大做什么樣的培訓，文化是一個平面的基礎的東西，文化是應該普及所有人的。我認為美國是有一種文化，歐洲也有一種文化，統一了，人們才會有一種能力產生。文化是一個基礎，能力是在上面長起來的東西，這兩點互相不矛盾的。文化要具有開放性，華為就是因為開放，才沖到世界最前面來了。

總之，可能有人會說，我們現在對華大的規劃：訓戰結合、對項目有效管理等等，這個思維方式有點現實主義，沒帶有長遠理想。

但我認為金融危機可能還沒有真正爆發，若我們不在最好的歷史時期改革，到了不好的歷史時期就更加不敢改革。到那時偉大的事業沒做成，基礎塌了。

華為公司要在這三~五年完成轉型，而我們絕大多數人能力不夠，沒有隊形來針對流程管理有充分的認識。

所以我們一定要提高效率，一定要加強考核的有效性，然后對干部末位淘汰，逼大家到華大課堂上去接受賦能。我們要先渡過這幾年的困難時期，至于未來怎么樣，再討論。

[以下源自華大執行校長陳海燕女士2014年12月“學習、技術與人才發展大會”演講]

一、華為大學的運營情況

1、學員：華為大學的每年培訓的新員工超過2萬人，最多一年3萬人。

2、內容：華大非常強調新人的入職引導這一段，整個入職培訓就是一場文化的培訓，把新人刷成一個顏色，讓他們認同華為最基本的價值觀：以客戶為中心，以奮斗者為本。

3、師資：2013年16萬人天的面授課程，而這十六萬人天依靠1500多名的兼職講師，60%以上一層部門的經理人。這是在師資資源上與其他大學很有差異化的特征。

4、技術：E-Learning上嘗試一些突破。有很多的區域，比如說阿富汗，一年就招1個新員工。因此華大借助E手段，一個虛擬教室做文化引導可以接入40多個國家的新員工。

5、課程：華大在E學習的網課也積累了20000多門。總體學習時長的60%依靠E學習積累的。

二、華為大學的獨特定位

1、自負盈虧：華為大學這個組織最獨特的特點是，他是一個Service Biz Group（SBG），不是一個成本中心，而是依靠與業務部門的結算和買單，自負盈虧的。

2、與業務保持一致：最大的保證了華大與公司業務的高度一致，和華大的強身自建。如何評估培訓效果和價值很簡單，就是看明年的業務收入是否增長，業務部門是否愿意給錢，把人送到這里來培養。

三、華為大學的根本使命

華為大學并不把自己寫的非常高遠的目標，而是很明確地知道，他們的根本使命是成為公司的使能器，這個使能器幫助企業輸出兩樣東西：

1、更符合公司價值觀、有精神的人；

2、更好地被總結和提煉的知識和經驗。

四、華為大學的主要工作 圍繞三件事情：

1、傳承文化；

2、提升能力；

3、萃取知識資產。

五、華為大學的教學理念

1、堅持選拔制：堅持選拔制的目的是讓來受訓的學員不論從自我感知還是從事實的情況來看都是拔出來的好手。如果不接受這個理念的話，來培訓的都是有空的人，針對這些人的賦能，是不會讓公司認為真正幫到公司的成長。

2、訓戰結合：所有教的東西都是打仗用的東西，明年出去打機關槍，就教如何打機關槍。不會叫一個小兵如何在航母上開大炮。今年大規模的啟動了戰略預備隊的項目，開發了680多學時的課程，長達半年工作日的課程。之所以能夠開發出這么多學時的課程，關鍵是因為課程不是理論的堆砌，而是真刀實槍的案例，而這些案例是和業務部門一起花了2個多月的時間整理出來的。換句話來說，華為大學不做精品，而做實戰。

3、最優秀的人培養更優秀的人：170人的華大員工中，很少有專職的老師。老師從哪兒來？都是一線的優秀經理人員。比如說，華大有一門課程，是幫助新任經理人，從一個好兵實現到一名將領的轉身，站在課堂上的都是地區部的經理，而沒有專職的老師。

4、循環賦能：華為的培訓有一個很強的理念，就是要從項目管理與經營實踐中選拔發展后備干部。培訓的考場和業務的戰場是緊密結合的。在循環賦能的過程中，華為尤其關注“項目管理”能力的培養。因為，華為認為“項目管理”的訓練過程濃縮了一個管理者最基本的職業化管理的素養。

六、華為大學的核心業務

華為大學的核心業務圍繞“管理能力”、“專業能力”和“項目管理能力”展開，但是其核心的核心是文化傳承。華為大學內部部門名字很有意思，不是叫“某某部”而是叫“項目群”。

因為華為自身的組織就是一個以項目為核心的組織，項目是跟著業務需求走的，只要有業務需求，華大就會配合就會出一個項目群。

從組織特征上來看，華大絕對是實用導向而且靈活應變的。教學策略和教學理念是一致的，實戰實用、案例教學、發展講師制。

第三篇：人才培養機制探索

人才培養探索

技術人才的培養需要相互幫帶，在高技術人才的帶領指導下培養新進人才。以團隊的形式進行發展，使已有經驗快速交流，新的疑難問題便于團隊集思廣益去解決，提高問題解決的效率。以防新進人才在自己錯誤的思路之下出現嚴重的錯誤，煤礦作為高危行業，在工程技術問題中，來不得半點馬虎，一個小小的失誤有可能引起的后果是無法彌補的。

新的形勢下。效率被提到相當重要的地步。效率就是金錢，效率就是時間。企業的發展不再是依靠幾個技術人員的力量去進步，而是要向學習型企業發展。全員學習，人人都是企業的主人。

第四篇：南方電網創新人才培養機制

南方電網創新人才培養機制

（一）案例內容

摘要：中國南方電網公司于2002年12月29日正式掛牌成立并開始運作，負責投資、建設和經營管理南方區域電網，經營相關的榆配電業務，參與投資、建設和經營相關的跨區域輸變電和聯網工程。自成立以來，南方電網公司堅持“人才資源是第一資源、人人可以成才”的人才觀，大規模開展分類分層的全員培訓，從師資、內容、方式、培訓基地建設等各方面創新人才培養工作機制，并與人員的考核測評相結合，構建起具有南網特色的教育培訓體系，為公司智力資本運作與擴張提供了有力支撐。

中國南方電網公司于2002年12月29日正式掛牌成立并開始運作，經營范圍為廣東、廣西、云南、貴州和海南五個省區，負責投資、建設和經營管理南方區域電網，經營相關的輸配電業務，參與投資、建設和經營相關的跨區域輸變電和聯網廠程。自成立以來，南方電網公司以南網方略統攬全局，以提升員工素質、加強人才隊伍建設為目標，不斷創新人才培養工作機制，大規模開展分類分層的全員培訓，構建具有南網特色的教育培訓體系，為公司智力資本運作與擴張提供了有力支撐。

堅持“人才資源是第一資源、人人可以成才”的人才觀，針對不同人員開展不同內容的培訓 2003年，按照公司“經營型、服務型、一體化、現代化，國內領先、國際著名企業”的戰略目標和分三步走的戰略(即2003年-2005年為融合發展期，2006年—2010年為快速發展期：2011年—2015年為持續發展期)，確定了干部教育不同發展期的培訓重點，創造性地開展培訓。在融合發展期，公司以貫徹大政方針和企業文化為主線，在不到兩年的時間，連續舉辦了7期企業領導人員高級研修班，先后共有303名公司正處級以上干部參加了為期一個月的培訓。通過培訓，形成了“上下同欲、政令暢通”的良好局面，為公司實現在重組中融合、在融合中發展，順利完成公司融合發展期的各項任務奠定了思想基礎，贏得了公司上下的高度贊譽。2006年以來，公司進入了快速發展期，戰略重點逐步從“加強融合、推進一體化”轉向“做強、做優南方電網，實現現代化”上來。為此，按照公司黨組的要求和“強本、創新、領先”的思路，培訓工作逐步轉向分類分層培訓、構建教育培訓體系，培訓對象電向全員培訓轉變。公司又連續舉辦了3期領導人員高級研修班和7期A級管理人員研修班，培訓內容更加突出崗位特點和現代管理知識的培訓。

為夯實管理基礎，打造中堅力量，公司根據戰略要求、能力差距和B級管理人員培訓需求，自主開發了B級管理人員專門的課程體系，并全面啟動了公司系統B級管理人員輪訓工作。培訓工作把B級管理人員公共必修課程的系列課程集合在一起，統稱為“管理人制造工場”。課程內容主要有《管理者自我發展戰略》、《高績效團隊的工作方法》、《績效管理》、《激勵員工》、《部屬培養與輔導》、《有效溝通》、《計劃與目標管理》等。這是公司課程體系外發的重要成果，也是公司第一個向國家版權局申請版權、第一次全面培養內部師資、實現了知識內化的課程，B級管理人員制造工場班開辦以來，共有7000多名B級管理人員參加廠培訓，取得了顯著效果。2006年，公司為加快人才梯隊建設，開始實施中青午后備人才加速培養計劃。計劃前后歷時1年，分成五個階段對45名后備干部進行丁培養。每個階段既有集中學習，又有工作實踐。通過在干中學、在學中干的模式，很好地提高了學員的工作能力和水平，為后備人才培養探索了新模式。

面向技術人員公司制定廠《關于加強—線員工教育培訓工作的指導意見》和《員工持征上崗指導意見》，以全面提升一線員工的崗位技術技能為根本，重點抓安全生產知識、技能培訓和考試，抓安全警示教育和崗位技能訓練，抓生產：技能實操基地的規劃建設和使用，抓生產管理骨干和班組長培訓，逐步推行崗前培訓、持證上崗，點面結合、系統推進，系統性、針對性、人性化、差別化地人規模開展一線員工的教育培訓。2008年，公司舉辦丁公司首個高級技術人員培訓班，以融冰抗冰技術為主題，采取論壇和交流研討的形式，加強高級技術人

員的技術交流和共享，取得了較好的培訓效果；接著，又舉辦了公司首期高技能人員培訓班，組織理論和技能兩方面的培訓，在培訓過程中，引入人才評價成果對參培學員進行素質測評，進行了培訓班前、班后的考試，同時對有關技能評價標準進行審核，取得了很好的示范和導向作用。培訓工作也逐步深入基層，先后舉辦了縣級供電企業負責人培訓示范班、縣級供電企業培訓師資班、農電管理干部體驗式培訓實踐班各1期，加強了基層的技術力量。

以智力資本的運作和擴張為中心，構建由培訓管理、課程、師資、基地和網絡五個子系統組成教育培訓體系

1．加強師資培養，構建一支素質優良、規模適當、結構合理、專兼結合的培訓師資子系統 在師資隊伍建設上，公司注重內部培養和外部選聘相結合，培養聘任了一批生產管理骨干和素質優良的外部專家兼任內訓師，同時，對所屬電力院校的專職教師進行轉型培訓，使他們轉變角色，提高能力，適應企業內部培訓的需要。為保證師資水平的穩步提高，公司每年還舉辦多期內訓師班，6年多來，公司系統共培養專、兼職內訓師3012名。

2．創新培訓內容，構建分類別、分層次、重點突出、適當超前的培訓課程子系統

針對領導人員和管理人員，按照不同職務系列，設置公共必修課、專業基礎課、崗位主修課和選修課等課程模塊。目前，已完成了近400門課程的開發，課程開發接近尾聲。針對技能人員，按工種制定統一的評價標準，由各單位依據評價標準，結合實際，按照通用知識、崗位知識和崗位技術技能知識三大模塊，自行選擇或開發合適的課程和教材。

3．創新培訓方式，調動地方部門積極性，使教育培訓部門與主要生產、營銷部門密切合作，采取送教上門、現場培訓、技術比武、師帶徒、技能競賽等多種形式開展一線員工的教育培訓工作

(1)開展“人人上講臺”活動。通過“人人負責，先個人掌握、后交叉培訓”的方式，每位員工承擔兩至三個課題，力爭成為所負責課題的專家，然后交叉講課。上到領導，下到普通班員，人人都是老師，人人又都是學生。自2003年以來，僅南方電網超高壓廣州局就舉辦“人人上講臺”培訓500多期，并從中挑選了58個優秀教案編印成《人人上講臺教案匯編》。(2)建設學習型班組。廣西電網公司南寧供電局以其屬下邕寧變電站為標桿班組，開展“創建學習型班組，爭做學習型員工”活動。變電站站長利用每天工作空檔，組織員工互相交流學習當天所學所悟，掌握新知識、新技能；每周站內都要專門針對工作中的專業知識和技能要求刀：展一次專題學習；每月全站人員要參加安全規程等規程考試；每個季度全站人員要參加運行規程考試。通過開展“每天學一招、每周一專題、每月規程考、每季運規考”活動，變電站的管理水平和員工素質不斷提高。(3)送教上門。云南電網公司組織師資力量送教上門，2007年以來，完成廠108座220千伏及以上變電站現場培訓工作，共培訓1489人；在14個輸電線路，：作現場開展現場培訓．共培訓695人；在11個供電局開展營業用電現場培訓，共培訓720人。培訓師講解知識與技能，與班站一線員工共同探討本班組面臨的實際難題，深受一線員工歡迎，取得了兩方面的效果：一是提升了員工的崗位技能，二是解決了長期困擾一線員工的實際問題，幫助基層單位解決了生產難題。這種培訓方式的針對性和實效性都比較好，也是解決工學矛盾的一種有效辦法。(4)開展“三講”活動。從2006年起，云南電網公司臨滄供電局開展“三講活動”。規定局領導“每月一講”，中層干部“每周一講”，各部門、班組“雙周一講”，促使每位員工都要走上講臺進行授課，對廠不按要求進行授課的嚴格考核。自開展該項活動以來，一線員工的學習氛圍明顯改進，不少一線員工通過講課和聽講的機會，知識和技能突飛猛進，快速成長為骨干。

4．整合內部培訓資源，建立分工明確、布局合理、優勢互補、資源共享的培訓基地子系統 目前，公司系統共擁有各級培訓基地45個，公司加強對這些基地資源的整合，逐步實現資源的優化與共享，建立了廣東、云南、貴州等三個公司級培訓基地，成為具備多種教育培訓功能的綜合性培訓基地。重視和加強培訓基地的規劃建設，特別是按照培訓資源向一線傾斜的思路，大力開展生產技能實操基地規劃建設工作。廣東、云南基地成為全國第一批高技能人才培養示范基地。

5．拓展培訓方式，構建高效、便捷、適用的網絡培訓子系統

公司總部開發建設了教育培訓管理信息系統，系統集培訓需求調查、計劃編制、班級管理、在線學習、信息交互、積分管理等功能于一體，既適合實施教育培訓網絡化管理和培訓信息共享，又滿足員工結合自身需求自主開展網絡學習的人性化要求。教育培訓管理信息系統的應用，建立了一個集成化、高效的培訓管理平臺，營造了一個培訓資源和信息共享平臺，提供了一個現代化網絡的學習的平臺，進一步強化了培訓組織管理，緩解了工學矛盾，提高了培訓的針對性、人性化和差別化。各單位紛紛啟動和升級教育培訓管理信息系統，充分利用網上學習系統，緩解工學矛盾。廣州供電局開發廠全員培訓學習系統，學習題庫達到5萬多道，并把員工網上學習積分與績效考核掛鉤，充分調動了員工參學的積極性。

推行教育培訓目標考核，堅持培訓、評價、職業發展一體化

培訓工作與考核測評相結合。公司把教育培訓目標考核納入各級領導“四好”班子建設目標考核，調動各單位加強教育培訓工作的積極性。全面實行培訓積分制，培訓經過考試考核可獲得一定的積分，每位員工按照不同的崗位級別和類型每年要達到一定的積分要求。公司不斷完善培訓積分管理，逐步把培訓積分達標與否與員工的職業發展有效關聯，增強廠員工參加培訓的內在動力。在此基礎上，公司先后制訂了《公司總部教育培訓管理辦法》、《公司教育培訓目標考核辦法》、《公司教育培訓積分管理辦法》等辦法，逐步建立起一套完善的教育培訓工作激勵機制。公司的人才評價工作取得了很好的成績，在全國首創企業職稱網絡評審，開發了總部處級人員勝任力模型，建立網上人才測評系統和各類人員測評試題庫，共有管理人員專業試題15500余道，依據技能鑒定標準和技能人員評價標準，結合培訓科目指導書，開發建立了公司45個核心工種、每個工種約3000道題、包含9種題型6個技能等級的技能人員評價、培訓、考核共用的試題庫約13．5萬道題。

公司成立6年來，共培訓員工200萬人次，年均全員培訓率88．3％。在不斷探索科學化的人才培養道路上，公司逐漸形成了一個有品位、有內涵、有特色、有新意的教育培訓品牌；在有效落實人才強企戰略的實踐中，逐漸培育出一種責任、開放、分享、和諧的教育培訓文化。

點評：有些企業管理者認為，要想使公司成為行業的領軍者，就必須爭取更多的資源、獲取更多的資金。而南方電網的經營理念與很多企業完全不同。多年以來，南方電網的領導者始終堅持思維創新、技術創新和管理創新。在此基礎上，建立了多層次、多渠道、網絡化、系統化的教育培訓工作格局，并設置了針對領導、管理、專業、技能和輔助人員等五大類人才的課程。這種重視員工培訓的經營理念的貫徹，為南方電網提供了強大的智力資本，進而為南方電網的各項創新活動奠定了基礎。(撰稿人：韓晉芳)

(二)知識點簡介

1.理念創新就是指思想觀念的創新和思維方法的創新——打破常規，突破現狀，敢為人先，敢于挑戰未來，謀求新境界的思維定勢。

2.制度創新是指在人們現有的生產和生活環境條件下，通過創設新的、更能有效激勵人們行為的制度、規范體系來實現社會的持續發展和變革的創新。制度創新必須符合社會結構變動和社會發展的要求。制度創新的直接結果是激發人們的創造性和積極性，促使不斷創造新的知識和社會資源的合理配置及社會財富源源不斷的涌現，最終推動社會的進步。制度創新是一個觀念轉變和價值理念確立的問題，制度創新要破除因循守舊、盲目自信的觀念，要解放思想，與時俱進。

3.創新學習是創新人才的首要能力。創新學習過程是接受、活化、內化和建構知識的過程。創新學習的實質是知識的增殖。創新性學習的基礎是創造性教育。創造性教育在發展人的創

造性思維、開發創造性潛力中起著主導作用。首先，培育創新人才是關鍵。創新人才指能持續進行創新勞動并對社會做出持續貢獻的人。創新是創新人才的本質特征。創新人才能推動時代的發展，民族的進步，國家的興旺發達。為此一要進行智能教育，二是實行通才教育，三是加強管理科學教育，四是推進素質教育。其次，開展創新教育，培育創新人才是前提。創新教育的基本原則有八條：一是發展個性。二是發展智能。三是逐次遞進。四是及時反饋。五是讓學生掌握創新學習方法。八是發揮教育信息化的作用。七是適應國際化社會。六是建立終身教育體系。

(三)案例思路

1.主要問題

有些企業管理者認為，要想使公司成為行業的領軍者，就必須爭取更多的資源、獲取更多的資金。而南方電網的經營理念與很多企業完全不同，多年以來，公司堅持“人才資源是第一資源、人人可以成才”的人才觀，大規模開展分類分層的全員培訓，構建起具有南網特色的教育培訓體系，為公司智力資本運作與擴張提供了有力支撐。

2.主要原因

南方電網公司認為現代社會企業競爭的關鍵在于創新型人才，創新性智力資本的運作與擴張是企業獲得持續性發展的關鍵。為此必須對企業員工進行創新教育培訓。

3.主要對策

首先，堅持“人才資源是第一資源、人人可以成才”的人才觀，針對不同人員開展不同內容的培訓。舉辦了7期企業領導人員高級研修班；連續舉辦了3期領導人員高級研修班和7期A級管理人員研修班；自主開發了B級管理人員專門的課程體系，并全面啟動了公司系統B級管理人員輪訓工作；面向技術人員公司制定廠《關于加強—線員工教育培訓工作的指導意見》和《員工持征上崗指導意見》，以全面提升一線員工的崗位技術技能，公司舉辦了高級技術人員培訓班。

其次，以智力資本的運作和擴張為中心，構建由培訓管理、課程、師資、基地和網絡五個子系統組成教育培訓體系。

3、推行教育培訓目標考核，堅持培訓、評價、職業發展一體化。

（四）分析提示

1.核心思想

企業的發展在于創新及創新性人才的培養。南方電網公司堅持“人才資源是第一資源、人人可以成才”的經營理念，堅持思維創新、技術創新和管理創新。建立了個性化、多層次、多渠道、網絡化、系統化的創新教育培訓體系，為南方電網提供了強大的智力資本，進而為南方電網的各項創新活動奠定了基礎。

2.問題結點

（1）南方電網公司為了在激烈競爭的市場條件下謀得發展，打破了傳統的經營理念，企業指導思想和思維方法發生了創新性的轉變，提出了“人才資源是第一資源、人人可以成才”的人才觀，并在此基礎上形成了自己的創新培育體系，從而在激烈的競爭中立于不敗之地。由此可見，理念創新在企業發展中的積極意義。

（2）現代社會企業間的競爭是人才的競爭，創新性人才培養體系能否構建則成為企業間競爭的關鍵。創新學習與創新教育在創新人才培養過程中的作用尤為重要，而創新性教育的基礎是創新教育原則的應用。

（3）公司成功的第三個秘訣在于公司把創新性教育與公司目標考核、評價與職業發展緊密聯系起來，構建了培訓、考核、評價、職業發展一體化的運作機制，實現了制度上的創新。

3.解決路徑

（1）創新包括理念創新、理論創新、技術創新、制度創新、團隊創新建設、創新學習等等，理念創新也就是指思想觀念的創新和思維方法的創新——打破常規，突破現狀，敢為人先，敢于挑戰未來，謀求新境界的思維定勢。創新必須能夠產生經濟價值或創造社會價值，其邏輯起點始于理念的創新。理論創新的實現要求創新者夯實知識基礎、遵循實事求是、產生問題意識、占領科學前沿。

（2）創新教育必須遵循以下原則：一是發展個性。二是發展智能。三是逐次遞進。四是及時反饋。五是讓學生掌握創新學習方法。六是建立終身教育體系。七是適應國際化社會。八是發揮教育信息化的作用。

（3）制度創新是一個觀念轉變和價值理念確立的問題，制度創新要破除因循守舊、盲目自信的觀念，要解放思想，與時俱進；制度創新的直接結果必須是激發人們的創造性和積極性，促使不斷創造新的知識和社會資源的合理配置及社會財富源源不斷的涌現，最終推動社會的進步；制度創新必須符合社會結構變動和社會發展的要求。

(五)思考問題

1.結合案例談談案例中還體現了那些創新。

2.案例中提出了一些創新教育的學習方法，除此之外還有那些創新性的教育培訓方法。

第五篇：連鎖餐飲行業人才培養機制

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連鎖餐飲行業才人培養機制

近幾年連鎖餐飲企業大行其道，如雨后春筍般快速崛起發展壯大，連鎖餐飲行業快速擴張需要大量的標準化人才作為支撐，而如何高效、高質的進行人才復制對每個連鎖餐飲企業都至關重要，如何才能高效、高質的進行人才復制呢？我們可以從以下四個方面入手：

1、建立標準化訓練課程

為了保障連鎖型餐飲企業提供統一標準的服務，必須使受訓人員有統一的操作規范，即不同的人做同一件事，做出的效果是一致的。連鎖型餐飲企業必須建立標準化訓練課程體系，對每一個崗位工作要求，操作標準進行詳細描述，盡可能量化。按照標準化訓練課程訓練員工，使公司的每一位員工都按照標準化規則操作，確保工作標準統一。

2、實操訓練和理論培訓

餐飲行業對于從業人員動手能力要求較高，每一個操作崗位都有相應的操作規范和標準，因此光對這類人員進行理論培訓是不夠的，必須與理論與實操訓練相結合才能保證訓練效果，確保訓練出來的人員能勝任崗位工作。一般來說越基層的崗位實操訓練越多，越高層崗位理論培訓越多。

3、訓練考核體系

建立訓練考核體系，對標準化復制人才培訓效果、工作技能進行考核驗收，不合格人員進行在培訓或者淘汰，合格人才進入實際工作崗位工作。這一環對整個人才訓練控制非常重要。它確保輸出的人才都是統一標準化課程培訓出來，有統一的操作規范。最終人才的培養效果如何，是否可以輸送到工作崗位上工作，就是通過這一環把關。訓練考核體系的嚴謹好壞，直接關系到公司的服務標準是否統一及好壞，對整個連鎖餐飲企業正常運作非常重要，必須嚴把訓練考核關。訓練考核結束后把學員訓練考核成績記入學員檔案，作為員工日后晉升的參考依據。

4、晉升體系

建立員工的晉升體系，晉升體系與員工訓練體系緊密結合。將崗位分成幾個等級，每個等級有相應的考核科目，順利通過每個級別設定的考核科目后，就可以獲得晉升，晉升與薪酬掛鉤，這樣能夠有效的激勵員工努力學習崗位知識和技能，快速的通過崗位訓練考核。

建立完善的標準化訓練課程體系，并配以科學的理論實操訓練，再用嚴格的訓練考核體系進行把關，拿員工晉升做驅動，四管齊抓，打造高效、高質的連鎖型餐飲企業人才培養機制，保障標準化人才輸出，確保實現連鎖型餐飲企業的快速發展擴張。