第一篇：麻省總醫(yī)院的管理之道

麻省總醫(yī)院的成功之道

2012年5月到8月，在北京協(xié)和醫(yī)院“百人計(jì)劃”項(xiàng)目資助下，我有幸到美國(guó)麻省總醫(yī)院（Massachusetts General Hospital,MGH）學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)結(jié)束后，我深感：雖然中國(guó)和美國(guó)是不同的國(guó)度，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、管理體制等國(guó)情不一樣，但以病人為中心和以員工為本的理念卻是相同的，麻省總醫(yī)院的很多做法值得我們借鑒參考。

麻省總醫(yī)院（MGH）簡(jiǎn)介

麻省總醫(yī)院是哈佛大學(xué)醫(yī)學(xué)院的教學(xué)醫(yī)院，與約翰·霍普金斯醫(yī)院、梅奧診所一樣，都是全美最負(fù)盛名的醫(yī)院。麻省總醫(yī)院在全美最佳醫(yī)院排行榜中一般排在第二位，在2012-2013年一度躍升至全美第一。值得指出的是，麻省總醫(yī)院在NIH科研經(jīng)費(fèi)資助方面連續(xù)十幾年全美排名第一，也是Magnet認(rèn)證醫(yī)院（全美只有5%-7%的醫(yī)院獲得Magnet認(rèn)證，獲得Magnet認(rèn)證表明質(zhì)量和服務(wù)水平很好，病人滿(mǎn)意度很高）。

除了同行、病人的認(rèn)可外，員工對(duì)醫(yī)院的滿(mǎn)意度也很高。麻省總醫(yī)院特別自豪的一點(diǎn)是，她是全美唯一一家沒(méi)有工會(huì)組織的醫(yī)院，因?yàn)閱T工對(duì)醫(yī)院很滿(mǎn)意，不需要成立工會(huì)組織為他們的福利待遇進(jìn)行談判。此外，她還被評(píng)為科學(xué)家最佳工作地點(diǎn)。

麻省總醫(yī)院為醫(yī)學(xué)發(fā)展作出了重要貢獻(xiàn)：1846年首次將乙醚用于麻醉，開(kāi)創(chuàng)了人類(lèi)無(wú)痛手術(shù)史；此后，誕生了世界上第一臺(tái)X光機(jī)、世界上第一個(gè)社會(huì)工作部；麻省總醫(yī)院的科學(xué)家或曾經(jīng)在此工作的科學(xué)家中共有9人獲得諾貝爾獎(jiǎng)。

規(guī)模方面，麻省總醫(yī)院共有927張床位，平均住院日只有5.89日，國(guó)內(nèi)三級(jí)甲等醫(yī)院的平均住院日一般10天左右，其工作效率值得國(guó)內(nèi)醫(yī)院學(xué)習(xí)。2011年門(mén)急診量共1440548人次，出院47243人次，手術(shù)40552人次。

人員方面，麻省總醫(yī)院共有員工23173人，其中醫(yī)生2126人，占9%；護(hù)士4279人，占19%;管理人員共1382人，占6%。值得注意的是，其管理輔助人員有3279人，占14%，主要為秘書(shū)，各個(gè)科室和許多醫(yī)生都配備秘書(shū)，輔助完成日常管理工作，以提高工作效率。此外，專(zhuān)職科研人員有2300人，如果再加上科研Fellow和臨床科研人員，科研人員將近6000多人。其余9000多人則包括信息、藥劑、培訓(xùn)的住院醫(yī)生等。

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財(cái)務(wù)方面，2011年醫(yī)院收入將近30億美金，其中含八億美金的科研收入。支出約28億美金。與國(guó)內(nèi)醫(yī)院不同的是，第一，它只有極少的藥品收入和支出；第二，員工薪金支出占總支出的42%左右。

MGH的成功之道

每次當(dāng)我問(wèn)起麻省總醫(yī)院的成功之道，他們總會(huì)回答：醫(yī)院文化。MGH的醫(yī)院文化體現(xiàn)在四個(gè)方面：第一，Mission（宗旨）：一切以病人為中心，為病人提供最高水準(zhǔn)服務(wù)，通過(guò)科研教學(xué)提升醫(yī)療水平；第二，Vision（愿景）：成為美國(guó)衛(wèi)生行業(yè)質(zhì)量和安全的領(lǐng)導(dǎo)者；第三，Credo（信條）：病人是醫(yī)院的中心，員工是醫(yī)院的最大資產(chǎn)，工作上要追求卓越，團(tuán)隊(duì)溝通非常重要，要分享自己的成功與失敗；第四，Boundaries（戒條）：不粗魯待人，不違反制度，不同流合污，不泄露隱私。總之，麻省總醫(yī)院的文化可歸結(jié)為：人本、卓越、團(tuán)隊(duì)、和諧。

這讓我想起《向世界上最好的醫(yī)院學(xué)管理》一書(shū)。書(shū)里總結(jié)了梅奧診所的成功經(jīng)驗(yàn)：病人至上、團(tuán)隊(duì)醫(yī)療（各類(lèi)人員如何協(xié)作配合）、目的地醫(yī)療（如何給病人提供最優(yōu)質(zhì)快捷的服務(wù)）。另一本書(shū)《基業(yè)長(zhǎng)青》認(rèn)為，最成功的企業(yè)都有自己的核心思想，有自己的文化，以及一個(gè)促進(jìn)他們不斷進(jìn)步的機(jī)制。可見(jiàn)，成功的醫(yī)院在很多方面是相同的。

為了讓我取到“真經(jīng)”，醫(yī)院將我安排在人力資源處和病人服務(wù)部學(xué)習(xí)。因?yàn)椋谒麄兛磥?lái)，招聘世界上最優(yōu)秀的人并讓他們快樂(lè)地工作，給病人提供最好的服務(wù)并讓他們滿(mǎn)意，這兩點(diǎn)是麻省總醫(yī)院成功之路。美國(guó)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)、透明的人才市場(chǎng)，僅憑招聘手段和技巧，是不可能招聘到優(yōu)秀人才的。只有醫(yī)院讓員工很滿(mǎn)意，有良好的聲譽(yù)，才能將優(yōu)秀人才源源不斷地吸引而至。有了優(yōu)秀的人才，醫(yī)院的技術(shù)水平、服務(wù)質(zhì)量才會(huì)提升，才能做到讓病人滿(mǎn)意，所以“員工幸福”和“病人滿(mǎn)意”這兩點(diǎn)是相輔相成的。

如何讓員工幸福？

第一，要有好的領(lǐng)導(dǎo)。麻省總醫(yī)院認(rèn)為，一位員工能否快樂(lè)工作，他的直接領(lǐng)導(dǎo)特別重要。直接領(lǐng)導(dǎo)可以是科主任，也可是實(shí)驗(yàn)室主任、PI等等，他應(yīng)該尊重、公正公平地對(duì)待每一位員工。麻省總醫(yī)院有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力模型，總共32個(gè)模塊，包括人員管理、流程管理、溝通管理、財(cái)務(wù)管理、領(lǐng)導(dǎo)力等方面的內(nèi)容，每位管理者都要參加這樣的培訓(xùn)。到了年終對(duì) 2 / 7 各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核時(shí)，跟員工相關(guān)的有三個(gè)指標(biāo)，即本部門(mén)員工的滿(mǎn)意度、離職率和多元化（如：有無(wú)種族歧視）。

第二，要有好的同事。員工要快樂(lè)地工作，除了好的上級(jí)外，還要有好的同事。麻省總醫(yī)院提倡，同事之間要互相尊重，互相幫助，互相協(xié)作。這些在醫(yī)院的Credo（信條）和Boundaries（戒條）中都有體現(xiàn)。他們的年終考核表不是考核科研成果、手術(shù)量等，而是把醫(yī)院的Credo（信條）和Boundaries（戒條）逐條分解，比如你是否做到以病人為中心、對(duì)同事是否尊重、團(tuán)隊(duì)協(xié)作情況、工作上是否追求卓越等，然后按五分制打分，評(píng)定你的等次。《向世界上最好的醫(yī)院學(xué)管理》表達(dá)了同樣的觀念：“價(jià)值觀若沒(méi)有融入組織的運(yùn)營(yíng)、政策和資源配置之中，那它僅僅就是一句口號(hào)而已”。

第三，要有好的前途。要讓員工有一個(gè)好的發(fā)展前景。麻省總醫(yī)院設(shè)有職業(yè)發(fā)展中心，包括三個(gè)辦公室：臨床職業(yè)發(fā)展辦公室、科研人員發(fā)展辦公室和女性發(fā)展辦公室。這些辦公室除了提供各類(lèi)培訓(xùn)，還執(zhí)行Annual Career Conference（ACC,即年度職業(yè)發(fā)展會(huì)議制度），即每年年底直接上級(jí)跟員工溝通，談部門(mén)發(fā)展目標(biāo)，談員工個(gè)人成長(zhǎng)目標(biāo)，并幫助尋求兩者的契合點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上雙方共同商定員工下年度和整個(gè)職業(yè)生涯的發(fā)展目標(biāo)。不僅如此，上級(jí)還會(huì)根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展需要，給予員工個(gè)性化支持。

這就是一個(gè)目標(biāo)管理系統(tǒng)，把醫(yī)院目標(biāo)、科室目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)有機(jī)統(tǒng)一起來(lái)，員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的同時(shí)也驅(qū)動(dòng)了醫(yī)院目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這與我院領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)過(guò)的一句話(huà)有異曲同工之妙：“一個(gè)好的醫(yī)院不是大發(fā)動(dòng)機(jī)帶動(dòng)小發(fā)動(dòng)機(jī)，而是大發(fā)動(dòng)機(jī)和小發(fā)動(dòng)機(jī)一起發(fā)動(dòng)”，通過(guò)ACC制度把員工變成一個(gè)個(gè)自己發(fā)動(dòng)的小發(fā)動(dòng)機(jī)，而不是一級(jí)盯著一級(jí)干，通過(guò)大發(fā)動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)小發(fā)動(dòng)機(jī)。此外，MGH還給員工提供完善的導(dǎo)師制度（Mentorship），豐富的培訓(xùn)資源，以幫助員工更好地成長(zhǎng)。

第四，要有好的服務(wù)。醫(yī)院還要給員工提供好的服務(wù)。MGH有三點(diǎn)值得國(guó)內(nèi)同行借鑒：

1、科室管理架構(gòu)。MGH每個(gè)科室除了科主任（Chief），負(fù)責(zé)醫(yī)教研和學(xué)科建設(shè)外，還設(shè)有行政主任（Executive director），行政主任大多從哈佛、耶魯?shù)让５墓芾韺W(xué)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)，在醫(yī)院人事、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)等部門(mén)輪轉(zhuǎn)后，到科室負(fù)責(zé)科室發(fā)展戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事、運(yùn)營(yíng)等工作，一則體現(xiàn)了專(zhuān)業(yè)化管理和精細(xì)化管理，二則把科主任從繁雜的行政事務(wù)中解放出來(lái)。其預(yù)算管理的精細(xì)化程度令人驚訝，醫(yī)院所有工作都是按照預(yù)算執(zhí)行，每一分錢(qián)的進(jìn)出 3 / 7 都非常清楚。起初以為，如果照此工作，財(cái)務(wù)部門(mén)起碼應(yīng)該有幾百人，拜訪(fǎng)財(cái)務(wù)處后才發(fā)現(xiàn)其實(shí)只有9人。

因?yàn)榭剖覍用嬉呀?jīng)把財(cái)務(wù)預(yù)算做得很細(xì)了，醫(yī)院財(cái)務(wù)部門(mén)只需匯總即可。總之，科主任主要負(fù)責(zé)學(xué)術(shù)方面的事務(wù)，而跟行政相關(guān)的事情，一般由行政主任負(fù)責(zé)。在學(xué)習(xí)期間，我目睹了美國(guó)聯(lián)合委員會(huì)（Joint Commission）對(duì)MGH數(shù)年一次的檢查。檢查過(guò)程非常嚴(yán)格，檢查人員采用追蹤調(diào)查法，在病房隨便挑一個(gè)病人，查完醫(yī)療質(zhì)量后，再查接觸過(guò)病人的各類(lèi)人員，檢查相關(guān)人員是否具有資質(zhì)、培訓(xùn)情況等等，再按照病人費(fèi)用的情況順著查醫(yī)院財(cái)務(wù)。如查出了較為嚴(yán)重的問(wèn)題，檢查組可以責(zé)令醫(yī)院關(guān)門(mén)。諸如此類(lèi)十分重要的迎評(píng)工作，都主要由行政主任負(fù)責(zé)。當(dāng)然，國(guó)內(nèi)也曾探討過(guò)學(xué)科帶頭人與行政管理分離的問(wèn)題。

2、職能部門(mén)人員的Generalist（通才）模式。在人力資源部學(xué)習(xí)時(shí)，我發(fā)現(xiàn)麻省總醫(yī)院實(shí)行的是Human Resource Generalist模式，比如內(nèi)科跟人力資源相關(guān)的一切事務(wù)，如：崗位設(shè)置、招聘、薪酬、考核等，都由人力資源處一位generalist負(fù)責(zé)。這點(diǎn)不同于國(guó)內(nèi)醫(yī)院，如果要去人力資源處溝通相關(guān)事項(xiàng)，每次不同的項(xiàng)目都要找不同的人。

3、員工幫助項(xiàng)目（Employee Assistance Program,EAP）。這個(gè)項(xiàng)目是免費(fèi)的、保密的，幫助員工平衡工作和生活，為員工創(chuàng)造良好環(huán)境，使其全身心投入工作。如果員工家里有困難，同事相處不好，工作上有壓力，員工可以給項(xiàng)目辦公室打電話(huà)，辦公室就會(huì)幫助員工尋找社會(huì)資源，比如找心理咨詢(xún)師。有意思的是，2011-2012年員工尋求幫助最多的不是心理減壓?jiǎn)栴}，而是財(cái)政問(wèn)題。

第五，要有好的認(rèn)可。醫(yī)院通過(guò)各種方式，感謝和回報(bào)員工卓越的工作，增強(qiáng)員工的自豪感。許多員工辦公桌上都有院長(zhǎng)簽名的獎(jiǎng)狀。醫(yī)院還會(huì)定期舉辦聚餐會(huì)，邀請(qǐng)為醫(yī)院工作滿(mǎn)一定年限的員工聚會(huì)，感謝他們?yōu)獒t(yī)院的辛勤付出。如何讓病人滿(mǎn)意？

麻省總醫(yī)院是如何踐行“以病人為中心”的理念呢？有四個(gè)方面值得借鑒：

第一，注重全面服務(wù)

現(xiàn)代醫(yī)學(xué)模式已由生物醫(yī)學(xué)模式變成生物-心理-社會(huì)醫(yī)學(xué)模式，麻省總醫(yī)院除了給病人軀體提供治療外，還會(huì)給病人提供心理、社會(huì)、精神等各方面的支持和服務(wù)。醫(yī)生、護(hù)士、4 / 7 治療師、營(yíng)養(yǎng)師、藥師、社會(huì)工作者、牧師組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，為病人提供全方面的服務(wù)。醫(yī)護(hù)人員等提供生理治療，而社會(huì)工作者對(duì)他們予以心理或社會(huì)干預(yù)，從而提高治療效果。令MGH自豪的是，他們是世界上首先引入社會(huì)工作者的醫(yī)院。1905年，卡波特（Cabot）醫(yī)生意識(shí)到整體醫(yī)療理念和社會(huì)、心理因素對(duì)健康的影響，專(zhuān)門(mén)招聘社會(huì)工作者對(duì)病人提供心理社會(huì)救助。除了社會(huì)工作者外，醫(yī)院還有牧師團(tuán)隊(duì)，滿(mǎn)足病人的精神安撫需求。當(dāng)病人打電話(huà)求助或臨終前，牧師就會(huì)來(lái)到病人床前服務(wù)。

注重營(yíng)造溫馨環(huán)境，給予人文關(guān)懷。在MGH醫(yī)院病房里，可以直接可以看到美麗的查爾斯河。走進(jìn)醫(yī)院，電梯走廊處處寫(xiě)著“請(qǐng)尊重病人的隱私”。值得一提的是，在腫瘤病房外有一道希望之墻（Wall of hope）。墻上貼滿(mǎn)了病人如何與腫瘤抗?fàn)幍某晒适隆Ｐ虏∪艘蝗朐海吹竭@些故事，就會(huì)感到自己并非孤軍奮戰(zhàn)，而是充滿(mǎn)了生的希望。此外，墻頂上還懸掛著各色小旗，上面寫(xiě)著親人的祝福話(huà)語(yǔ)，比如“you survive today,you survive tomorrow”。通過(guò)這些方式，病人獲得了戰(zhàn)勝疾病的精神力量。

第二，注重系統(tǒng)改進(jìn)

1999年，美國(guó)出了一本書(shū)《To Error Is Human》（犯錯(cuò)是人的天性）。書(shū)中列舉了一個(gè)事實(shí)，美國(guó)每年因?yàn)獒t(yī)療差錯(cuò)和可預(yù)防的人為差錯(cuò)導(dǎo)致98000人死亡，相當(dāng)于每天有一架波音747飛機(jī)墜毀。該書(shū)的最后結(jié)論是，是人就會(huì)犯錯(cuò)誤，犯錯(cuò)是人的天性。改進(jìn)系統(tǒng)，建立一個(gè)做對(duì)事容易、做錯(cuò)事很難的系統(tǒng)才是根本的解決之策。為此，需要建立一種沒(méi)有責(zé)備的文化，鼓勵(lì)人們公開(kāi)錯(cuò)誤，鼓勵(lì)不良事件上報(bào)，只有這樣，才能不斷地發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中存在的問(wèn)題，持續(xù)改進(jìn)系統(tǒng)，提高安全水平。

比如有個(gè)護(hù)士發(fā)錯(cuò)了藥，除了批評(píng)教育之外，更重要的是弄清以下幾個(gè)問(wèn)題：第一，是不是這兩種藥外形太相近而容易混淆？是否可以用不同顏色加以區(qū)分？第二，護(hù)士上崗之前接受過(guò)嚴(yán)格培訓(xùn)了嗎？第三，護(hù)士是太忙而導(dǎo)致亂中出錯(cuò)嗎？護(hù)士人力配備夠嗎？第四，這名護(hù)士家里最近發(fā)生什么事了嗎？是否需要社會(huì)工作者或者員工幫助項(xiàng)目辦公室的支持？通過(guò)這些分析，可有效地改進(jìn)系統(tǒng)。

改進(jìn)系統(tǒng)意味著兩個(gè)方面：改進(jìn)結(jié)構(gòu)和改進(jìn)流程。改進(jìn)結(jié)構(gòu)，比如上面已經(jīng)提到的，改進(jìn)科室管理架構(gòu)將科主任從行政事務(wù)中解放出來(lái)，設(shè)立社會(huì)工作者提升對(duì)病人的服務(wù)水平等等。改進(jìn)流程，比如，手術(shù)安全核對(duì)制度、各種Checklist等。哈佛醫(yī)學(xué)院阿圖·葛文德（Atul Gawande）醫(yī)生在《清單革命》一書(shū)中提出，只要是人都會(huì)犯錯(cuò)誤，錯(cuò)誤分為“無(wú)知之錯(cuò)” 5 / 7 和“無(wú)能之錯(cuò)”。人在哪些情況下容易犯“無(wú)能之錯(cuò)”？他提出三點(diǎn)原因：記憶力不完整、注意力不集中和有意疏忽。阿圖·葛文德醫(yī)生作為世界衛(wèi)生組織全球病患安全挑戰(zhàn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人設(shè)計(jì)出手術(shù)安全核對(duì)表，并推廣至全球很多國(guó)家地區(qū)，使病人術(shù)后死亡率由1.5%下降到0.7%，病人嚴(yán)重合并癥發(fā)生率由11%下降至7%。同樣，約翰？霍普金斯醫(yī)院Peter Pronovost教授設(shè)計(jì)出中心靜脈插管的Checklist,使約翰·霍普金斯醫(yī)院病人中心靜脈導(dǎo)管感染率由11%下降到半年后的零。

重視人員培訓(xùn)。麻省總醫(yī)院特別注重人員培訓(xùn)，他們的理念是：堅(jiān)決不把一個(gè)毛坯零件放到流水線(xiàn)上去，所有人必須培訓(xùn)合格才能上崗。在培訓(xùn)中，他們不僅有手術(shù)、插管、腹腔鏡、胃鏡等各種各樣的模擬訓(xùn)練，他們還特別注重團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)，不僅培訓(xùn)醫(yī)學(xué)知識(shí)和技能，還培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)精神、角色定位、人員溝通，這些都值得我們借鑒。

充分利用現(xiàn)代技術(shù)，避免人為錯(cuò)誤。如采用EMAPPS藥品管理系統(tǒng)。只有病人、藥品、醫(yī)生的三者的條碼一致了，藥品才能發(fā)放出來(lái)。

第三，注重團(tuán)隊(duì)合作

其一，診療團(tuán)隊(duì)中，除了醫(yī)生、護(hù)士等醫(yī)務(wù)人員外，還會(huì)把病人家屬和病人納入團(tuán)隊(duì)。對(duì)病人執(zhí)行ICE原則，I即Idea,病人對(duì)這個(gè)病怎么看，C指Concern,病人擔(dān)心什么，E指Expectation,病人的期望值是什么；其二，以通科病房為主，專(zhuān)科病房為輔。有時(shí)候，專(zhuān)科診療容易出現(xiàn)“只見(jiàn)樹(shù)木、不見(jiàn)森林”的問(wèn)題。而很多疾病往往涉及多科問(wèn)題，例如糖尿病會(huì)涉及內(nèi)分泌、眼科、腎臟等六個(gè)專(zhuān)科。以通科病房為主則可以站在整體和系統(tǒng)的角度對(duì)病人進(jìn)行診治。其三，MGH設(shè)有五個(gè)疾病中心，包括消化病中心、心血管病中心、癌癥中心等，通過(guò)這樣的平臺(tái)設(shè)置，促使內(nèi)、外、影像等多科醫(yī)師加強(qiáng)協(xié)作。

第四，注重臨床科研

麻省總醫(yī)院特別注重臨床科研，臨床與科研相互促進(jìn)。醫(yī)院6000人左右的科研隊(duì)伍中，除了2000多位專(zhuān)職科研人員外，還有2000多位Research Fellow。另外還有1500位臨床--科學(xué)家隊(duì)伍，他們既做臨床工作，又做科研工作，是臨床與基礎(chǔ)的橋梁，他們發(fā)現(xiàn)臨床問(wèn)題，然后與基礎(chǔ)人員溝通合作開(kāi)展研究，最后將研究成果運(yùn)用于臨床。麻省總醫(yī)院約有10萬(wàn)平方米的科研空間。

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科研費(fèi)用核算十分精細(xì)。比如某位科學(xué)家得到1大筆基金，他可以雇很多科研人員，租很大的實(shí)驗(yàn)室，這些費(fèi)用都從科研經(jīng)費(fèi)中列支，而一旦沒(méi)錢(qián)了，就不得不交還空間、解雇人員、縮減開(kāi)支。他們的薪酬計(jì)算非常細(xì)致，每位技術(shù)員的薪酬都是按所參與項(xiàng)目的工作量比例下發(fā)。

科研上也特別注重多科合作，科研與臨床合作，醫(yī)學(xué)與工學(xué)合作。數(shù)年前，麻省總醫(yī)院對(duì)整個(gè)科研組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，將原來(lái)以器官系統(tǒng)分工的研究中心改為主題研究中心，比如生物信息學(xué)研究中心，這樣，不僅臨床和基礎(chǔ)的科學(xué)家能參與進(jìn)來(lái)，工學(xué)、信息學(xué)、材料學(xué)的專(zhuān)家也會(huì)參與進(jìn)來(lái)。2012年7月MGH的院報(bào)上的一則新聞報(bào)道：一位全身癱瘓、不能說(shuō)話(huà)的病人，醫(yī)院給他裝上了頭罩和機(jī)械臂，一旦病人想喝水，機(jī)械臂就會(huì)送水過(guò)來(lái)，這就是MGH生物信息學(xué)中心的多學(xué)科專(zhuān)家協(xié)作的成果。

科研激勵(lì)機(jī)制比較完善。在麻省總醫(yī)院，不單以發(fā)表文章為指標(biāo)考核激勵(lì)員工，如果員工科研做得好照樣收入高。比如，有一種治療類(lèi)風(fēng)濕的藥，賣(mài)給藥廠獲得2億美金的報(bào)酬。他們會(huì)如此進(jìn)行分配：PI、研究團(tuán)隊(duì)、所在科室和醫(yī)院各占四分之一。

積極尋求外部資源

麻省總醫(yī)院通過(guò)其良好的聲譽(yù)，不斷拓寬渠道，獲取外部資源，獲得良性發(fā)展。醫(yī)院設(shè)有120多人的隊(duì)伍，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)籌措捐款，每年能爭(zhēng)取到2億多美金的捐款。對(duì)于捐款人，醫(yī)院也有激勵(lì)機(jī)制，如果捐得多蓋了大樓，大樓將會(huì)以他的名字命名。如果捐的少，醫(yī)院某會(huì)議室也可以他的名字命名。

最后，分享一個(gè)小故事。麻省總醫(yī)院護(hù)理系統(tǒng)每年都會(huì)評(píng)選一個(gè)叫Ben的獎(jiǎng)項(xiàng)。Ben是一個(gè)小孩，1986年7月在麻省總醫(yī)院不幸去世，壽命只有一個(gè)月。由于小孩連著轉(zhuǎn)了四個(gè)病房，其父母對(duì)醫(yī)院服務(wù)的連續(xù)性不是很滿(mǎn)意，于是在醫(yī)院設(shè)立了一個(gè)Ben Award,以此促進(jìn)醫(yī)院改善服務(wù)，并紀(jì)念他的兒子。獎(jiǎng)金額并不多，只有500美金，頒發(fā)給病人滿(mǎn)意度最高的護(hù)士。頒獎(jiǎng)當(dāng)天，Ben的父母都會(huì)從外地趕到醫(yī)院頒獎(jiǎng)，拿到獎(jiǎng)的護(hù)士也會(huì)帶上家人一起領(lǐng)獎(jiǎng)，無(wú)論是頒獎(jiǎng)?wù)哌€是領(lǐng)獎(jiǎng)?wù)叨际旨?dòng)，淚留滿(mǎn)面。這件事讓我頗為感慨，一方面，感慨于他們良好的醫(yī)患關(guān)系，這件事如果發(fā)生在國(guó)內(nèi)，可能是一番刀光劍影，近期媒體就報(bào)導(dǎo)了一系列惡性傷醫(yī)事件，但在這里卻變成了一個(gè)溫馨的故事。另一方面，我也深深感慨于父母對(duì)子女恒久的愛(ài)，二十七年如一日，我相信只要小孩父母在世，這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)還將繼續(xù)評(píng)選下去。

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第二篇：出國(guó)看病 麻省總醫(yī)院兒童醫(yī)院成功治療白血病患兒

出國(guó)看病：麻省總醫(yī)院兒童醫(yī)院成功治療白血病患兒

麻省總醫(yī)院兒童醫(yī)院小兒血液-腫瘤科的主任Weinstein博士參加2012年的波士頓馬拉松賽時(shí)，其搭檔就是他的6歲白血病患者Lily Waldeck。如今Lily已經(jīng)8歲了，當(dāng)年上幼兒園的她已經(jīng)是一名2年級(jí)的小學(xué)生。對(duì)Lily和麻省總醫(yī)院兒童醫(yī)院來(lái)說(shuō)，那兩年的白血病治療過(guò)程同樣是一場(chǎng)馬拉松賽，Lily憑借頑強(qiáng)的意志、勇敢的精神和醫(yī)生團(tuán)隊(duì)的精心治療終于跑過(guò)了終點(diǎn)線(xiàn)，而麻省總醫(yī)院兒童醫(yī)院通過(guò)成功治療Lily則再次詮釋了該院打敗兒童癌癥的偉大使命。

6歲的Lily Waldeck在波士頓馬拉松賽道20英里處焦急地等待著。當(dāng)她終于看見(jiàn)修長(zhǎng)健壯、滿(mǎn)頭銀發(fā)、身著麻省總醫(yī)院馬拉松隊(duì)隊(duì)服的Howard Weinstein博士向她跑來(lái)時(shí)，她幾乎控制不住自己了。她緊緊投入略顯疲憊的Weinstein博士的懷抱，他們的臉上洋溢著燦爛的笑容，被人們的歡呼聲和叮叮響的鈴鐺聲所包圍。

Lily的熊抱給了Weinstein博士跑完2012年波士頓馬拉松賽的沖刺力量。Weinstein博士是麻省總醫(yī)院兒童醫(yī)院小兒血液-腫瘤科的主任，Lily的勇敢精神一直激勵(lì)著他堅(jiān)持不懈地尋找兒童癌癥的治愈方法。如今Lily已經(jīng)8歲了，她精力充沛、意志頑強(qiáng)，詮釋了麻省總醫(yī)院兒童醫(yī)院癌癥中心致力于打敗兒童癌癥的偉大使命。感謝Weinstein博士和醫(yī)護(hù)團(tuán)隊(duì)對(duì)Lily的救治，她現(xiàn)在能自豪地說(shuō)，她比得白血病之前更強(qiáng)大、更靈活。

在起跑線(xiàn)上

Lily和她的爸爸媽媽Garry和Kathleen住在麻省查爾斯敦。2011年夏，就在Lily即將上幼兒園的時(shí)候，她開(kāi)始感覺(jué)身體不舒服，反復(fù)發(fā)燒、雙腿搖搖晃晃。父母帶她去找兒科醫(yī)生看病，請(qǐng)兒科醫(yī)生給Lily做血液檢查，看看能否查出來(lái)除了病毒或發(fā)育期痛之外的問(wèn)題。

“我們正和Lily的幼兒園老師交談的時(shí)候，Lily的兒科醫(yī)生給我們打來(lái)了電話(huà)，讓我們?nèi)ヂ槭】傖t(yī)院兒童醫(yī)院癌癥中心，”Kathleen說(shuō)，“我們料想這絕不是什么好消息。”

在麻省總醫(yī)院兒童醫(yī)院癌癥中心，Weinstein博士向他們解釋說(shuō)，Lily得了急性淋巴細(xì) 胞白血病——最常見(jiàn)的兒童癌癥。雖然這個(gè)消息對(duì)Garry和Kathleen是一個(gè)毀滅性的打擊，但是他們隨后得知，得益于化療在過(guò)去30年中取得的巨大進(jìn)展，Lily的癌癥是可治愈的。據(jù)Weinstein博士所說(shuō)，20世紀(jì)70年代，急性淋巴細(xì)胞白血病患兒的治愈率大約只有40%；現(xiàn)在，急性淋巴細(xì)胞白血病患兒的化療治愈率是80%至90%。

Lily和Weinstein博士在麻省總醫(yī)院兒童醫(yī)院癌癥中心

“化療所應(yīng)用的藥物包含好幾種化療制劑，并且每一種化療藥物都以不同的方式對(duì)白血病細(xì)胞產(chǎn)生影響，”Weinstein博士說(shuō)，“在最初的4到6個(gè)月，因治療的強(qiáng)度較大，患兒通常需要住院治療，并可能會(huì)出現(xiàn)如脫發(fā)、發(fā)燒和疲勞等中度并發(fā)癥。經(jīng)過(guò)了最初幾個(gè)月的治療，患兒多半會(huì)出院，他們只需經(jīng)常來(lái)醫(yī)院接受血液檢查、門(mén)診化療和復(fù)查即可。”

Lily的治療方案是在麻省總醫(yī)院兒童醫(yī)院癌癥中心接受兩年化療，每年往返醫(yī)院30至40次。盡管Lily和她的爸爸媽媽都對(duì)這一癌癥診斷感到緊張不安，但是他們表示，他們從未對(duì)在麻省總醫(yī)院兒童醫(yī)院接受治療的決定做過(guò)事后評(píng)論。

“初見(jiàn)所有的醫(yī)生和護(hù)士時(shí)，我們感覺(jué)就像是進(jìn)入了一個(gè)大家庭，”Garry說(shuō)，“我們相信這些人將為我們提供最好的治療。”

以最快的速度奔跑

經(jīng)過(guò)了第一個(gè)月的治療，Lily對(duì)醫(yī)院的一切更加習(xí)以為常，與醫(yī)務(wù)人員相處時(shí)也更加輕松自在。她把自己藏在毯子下面，給人們以熱情擁抱，還參加麻省總醫(yī)院兒童醫(yī)院癌癥中心為病人家屬開(kāi)設(shè)的活動(dòng)和服務(wù)項(xiàng)目。Lily說(shuō)，她喜歡找兒童生活專(zhuān)家尋求幫助，與音樂(lè)和 藝術(shù)治療師一起玩耍，參加節(jié)日派對(duì)。她的父母記得，有時(shí)候，Lily在接受了很長(zhǎng)時(shí)間的治療后并不急于離開(kāi)，因?yàn)樗τ诤歪t(yī)務(wù)人員一起完成某個(gè)藝術(shù)項(xiàng)目或上演時(shí)裝秀。

“我從未害怕去醫(yī)院門(mén)診接受治療，反而一直很喜歡去醫(yī)院，”Lily說(shuō)，“我總是會(huì)問(wèn)，‘我們下一次門(mén)診治療是什么時(shí)候呢？’”

Weinstein博士和Waldeck一家備戰(zhàn)2012年波士頓馬拉松賽

由Weinstein博士擔(dān)任Lily的主治醫(yī)生讓Lily的就診經(jīng)歷變得更加輕松愜意。這一老一少立刻建立起了忘年交般的情誼，他們兩個(gè)活力四射，都有一顆愛(ài)玩的心。在最近一次去醫(yī)院門(mén)診就診期間，他們兩個(gè)爭(zhēng)相來(lái)到候診室的水族箱旁——戴著泰迪熊領(lǐng)帶的Weinstein博士雙眼大睜，Lily站在他旁邊，好奇地對(duì)著魚(yú)兒指指畫(huà)畫(huà)。在學(xué)校里，當(dāng)老師讓Lily所在班級(jí)的各位同學(xué)介紹他們各自心目中的偶像，Lily選擇了Weinstein博士，她在報(bào)告中夸耀了Weinstein博士的幽默感及Weinstein博士對(duì)她的悉心照料。

“他是一位醫(yī)生，但是能做到像他這樣的醫(yī)生幾乎沒(méi)有第二個(gè)。每次我在醫(yī)院門(mén)診，他都會(huì)來(lái)到我的病房對(duì)我說(shuō)‘你好’和‘表現(xiàn)怎么樣？’”Lily微笑著說(shuō)，“他每次都來(lái)我這里報(bào)到。”

Lily對(duì)Weinstein博士的欽佩和贊賞得到了回報(bào)。為了向Lily表示致敬并為抗擊兒童癌癥的籌款項(xiàng)目One Step at a Time籌集資金，Weinstein博士決定作為麻省總醫(yī)院馬拉松隊(duì)的一員參加波士頓馬拉松賽。自1998年以來(lái)，該籌款項(xiàng)目為兒童癌癥治療和研究籌集了將近九百萬(wàn)美元的善款。身為麻省總醫(yī)院馬拉松隊(duì)的創(chuàng)始人和隊(duì)長(zhǎng)，Weinstein博士每年 都從他的病人中選取一位，讓其與他一起參加馬拉松賽（2014年是他第24次參加波士頓馬拉松賽）。當(dāng)他第一次見(jiàn)到他的病人Lily時(shí)，他說(shuō)，在他心目中，和他一起參加2012年波士頓馬拉松賽的病人搭檔是誰(shuí)已毫無(wú)疑問(wèn)。

“我很快被Lily的勇敢和堅(jiān)韌給打動(dòng)了。她帶給我如此大的精神鼓舞，我想通過(guò)跑馬拉松賽來(lái)向她致敬。我知道，當(dāng)我在全長(zhǎng)26.2英里的馬拉松賽道上奔跑時(shí)，Lily來(lái)醫(yī)院就診時(shí)的燦爛微笑會(huì)一直浮現(xiàn)在我的腦海里，”Weinstein博士說(shuō)。

Lily和她的家人非常榮幸成為Weinstein博士的馬拉松搭檔、協(xié)助籌款和參加麻省總醫(yī)院馬拉松隊(duì)意面晚宴。在晚宴上，Lily和其他病人搭檔被授予屬于他們自己的獎(jiǎng)?wù)隆aldeck夫婦說(shuō)，這個(gè)經(jīng)歷不僅具有感染力，還加深了Lily和Weinstein博士之間的情誼。

沖過(guò)終點(diǎn)線(xiàn)

Weinstein博士和Lily在麻省總醫(yī)院馬拉松隊(duì)壁畫(huà)前合影留念

完成化療的Lily說(shuō)，她喜歡“期待未來(lái)”。如今，Lily是一名活潑開(kāi)朗的金發(fā)女孩，現(xiàn)在已經(jīng)上小學(xué)二年級(jí)。隨著時(shí)空轉(zhuǎn)變，Lily的父母驚訝于她的成長(zhǎng)速度——“她那兩年無(wú)成長(zhǎng)的歲月得到了補(bǔ)償，”Kathleen說(shuō)。Lily和她的父母繼續(xù)在馬拉松賽道20英里處為Weinstein博士加油助威，Lily一如既往地跳躍著給Weinstein博士更多熊抱。

現(xiàn)在Lily處于隨訪(fǎng)階段，但醫(yī)院門(mén)診的醫(yī)務(wù)人員仍然感覺(jué)她就在他們身邊。Weinstein博士的辦公室里不僅有他收集的馬拉松賽行頭和用品，還有一張用銀色相框裝裱的照片，相 框上刻著“believe”字樣，照片則是他與Lily在馬拉松賽道20英里處的合影。這個(gè)刻著“believe”字樣的銀色相框反映了Lily如何堅(jiān)持與癌癥抗?fàn)幍降祝骸跋嘈抛约耗芏冗^(guò)難關(guān)，打敗癌癥，”Lily說(shuō)，“即使你現(xiàn)在不堅(jiān)強(qiáng)，你也要讓自己馬上堅(jiān)強(qiáng)起來(lái)。”

中國(guó)患者赴美就醫(yī)溫馨提示：如何到麻省總醫(yī)院兒童醫(yī)院就醫(yī)？

隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)水平的提高，越來(lái)越多的人開(kāi)始選擇赴美就醫(yī)，尤其是癌癥患兒的父母，更是希望能夠找到最佳的治療方案。文中的麻省總醫(yī)院兒童醫(yī)院已經(jīng)與中國(guó)最大的出國(guó)看病服務(wù)機(jī)構(gòu)——盛諾一家簽署了正式病人轉(zhuǎn)診協(xié)議，想赴美就醫(yī)的患者可以通過(guò)盛諾一家的幫助，順利地轉(zhuǎn)診到美國(guó)的麻省總醫(yī)院兒童醫(yī)院接受進(jìn)一步的治療。盛諾一家為中國(guó)患者赴美就醫(yī)提供快捷的美國(guó)專(zhuān)家預(yù)約、住院預(yù)約、輔助簽證、醫(yī)學(xué)資料收集、醫(yī)學(xué)翻譯以及赴美陪同等到美國(guó)就醫(yī)所需的全程服務(wù)。

第三篇：管理之道

小勝靠智 大勝靠德

市場(chǎng)是瞬息萬(wàn)變的，沒(méi)有新思路，企業(yè)就沒(méi)有生存發(fā)展機(jī)會(huì)。中國(guó)是人口大國(guó)，是國(guó)際性的大市場(chǎng)，吸引著實(shí)力雄厚、管理先進(jìn)、經(jīng)營(yíng)獨(dú)到的外國(guó)企業(yè)快速挺進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)；而國(guó)內(nèi)新希望、匯源、魯花等眾多大集團(tuán)企業(yè)也紛紛擴(kuò)大步伐，或連鎖經(jīng)營(yíng)、或收購(gòu)聯(lián)盟等；在這新舊市場(chǎng)勢(shì)力相互拼擠，各自為戰(zhàn)的市場(chǎng)背景下，餐飲業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、IT業(yè)以及工業(yè)、化工原料等產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入白熱化階段。面對(duì)復(fù)雜多變的競(jìng)爭(zhēng)局面，中國(guó)中小企業(yè)如何在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，取決于企業(yè)管理能力和創(chuàng)新能力等方面的改善，使企業(yè)得以保證甚至提高較好的風(fēng)險(xiǎn)管理體系和積極推動(dòng)適應(yīng)環(huán)境變化和客戶(hù)需求變化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和盈利模式轉(zhuǎn)變的同時(shí)，須更注重將“以德立本”的經(jīng)營(yíng)理念深植于每一位員工服務(wù)價(jià)值理念。俗語(yǔ)云：厚德載物，此之德者——心系客戶(hù)，肩負(fù)社會(huì)責(zé)任，創(chuàng)建企業(yè)與客戶(hù)、社會(huì)多方共贏的局面。那么如何“以德立本”來(lái)開(kāi)創(chuàng)企業(yè)的百年基業(yè)呢？

一、對(duì)待客戶(hù)之德——對(duì)客戶(hù)負(fù)責(zé)

客戶(hù)是任何企業(yè)的立身之本，因此如何妥善處理與客戶(hù)的關(guān)系自然就成了企業(yè)永恒的課題。這一課題面對(duì)不同時(shí)段，不同的競(jìng)爭(zhēng)格局會(huì)出現(xiàn)不同的變數(shù)，但有一點(diǎn)是永恒不變的，即對(duì)顧客切實(shí)的負(fù)起應(yīng)有的責(zé)任。企業(yè)為顧客提供的不僅僅是一年甚至更短暫的服務(wù)，而是要確立長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)合作關(guān)系；要賺取的也不是顧客某一年的利潤(rùn)，而是讓顧客成為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的源源不斷的動(dòng)力；企業(yè)要的不是一瓢出發(fā)，想客戶(hù)之所想，急客戶(hù)之所急，在實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展的同時(shí)，盡自身最大的努力去滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，使客戶(hù)的利益同樣得到最大化。

二、管理者之德——關(guān)鍵在于處理好三個(gè)方面的關(guān)系

1、處理好企業(yè)短期效益和長(zhǎng)期利潤(rùn)創(chuàng)造的平衡。企業(yè)管理制度制訂得再完善也是有缺失的，就考核制度來(lái)看，由于績(jī)效考核機(jī)制與管理者的報(bào)酬和升遷機(jī)會(huì)掛鉤，因此管理者往往出于自身職業(yè)發(fā)展的需要，而打破了整個(gè)企業(yè)短期利益與長(zhǎng)期利益的平衡，這種平衡的打破有時(shí)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是致命的。古語(yǔ)云：“不謀長(zhǎng)遠(yuǎn)者不足以謀一時(shí)。”管理者趨于短期利益考慮，往往會(huì)使企業(yè)迷失市場(chǎng)未來(lái)的發(fā)展方向，從而使企業(yè)經(jīng)歷短期輝煌后并萬(wàn)劫不復(fù)。從企業(yè)短期利潤(rùn)和長(zhǎng)期利潤(rùn)創(chuàng)造的平衡角度來(lái)看，管理者必須認(rèn)清一點(diǎn)，短期的利潤(rùn)級(jí)數(shù)增長(zhǎng)對(duì)管理者績(jī)效考核必然帶來(lái)極大的正面效用，但這種小小勝利的背后卻隱藏著巨大的危機(jī)，除了使企業(yè)迷失市場(chǎng)方向所帶來(lái)巨大損失外，給管理者自身長(zhǎng)期的職業(yè)發(fā)展也同樣帶來(lái)巨大損失：如果企業(yè)損失在管理者仍在原職位時(shí)出現(xiàn)，管理者將失去原有的一切；如果已經(jīng)得到升遷，企業(yè)一旦走入衰退，管理者勢(shì)必另尋出路，但這種平衡短期利益與長(zhǎng)期利益的觀念沒(méi)有建立，勢(shì)必使自身走上頻繁跳槽的道路，從而過(guò)上奔波勞苦的生活，況且新的企業(yè)未必適合自身的需求，自身職業(yè)發(fā)展同樣會(huì)陷入迷失狀態(tài)。因此作為企業(yè)的管理者同樣需要平衡好企業(yè)短期效益和長(zhǎng)期利潤(rùn)創(chuàng)造的關(guān)系，使企業(yè)走上一條可持續(xù)發(fā)展的道路，從而為企業(yè)利益、為在企業(yè)工作的所有員工和管理者需要自身創(chuàng)造穩(wěn)定的發(fā)展道路。

管理者如何處理好企業(yè)短期效益和長(zhǎng)期利潤(rùn)創(chuàng)造的平衡關(guān)系呢？主要解決三個(gè)層面的問(wèn)題：首先考慮能否給企業(yè)帶來(lái)效益；接著考慮能給企業(yè)帶來(lái)的短期效益是什么；最后考慮對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期效益產(chǎn)生什么樣的影響。能充分解決好這三個(gè)問(wèn)題，基本能較好的平衡短期利益與長(zhǎng)期利益的關(guān)系。

2、管理者應(yīng)調(diào)節(jié)好局部利益和整體利益之間的關(guān)系。往往有部分管理者會(huì)局限于部門(mén)利益而偏棄其他部門(mén)的利益，導(dǎo)致部門(mén)間的沖突不斷，使得部門(mén)之間的配合越來(lái)越少，從而影響整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。這種情況出現(xiàn)有多種誘因：首先，是部門(mén)之間利益分配的差距：管理者處于自身所處部門(mén)員工利益最大化的角度出發(fā)，盡力使自身部門(mén)利益最大化，從而擠兌其他部門(mén)的利益。這一類(lèi)的管理者能夠考慮部門(mén)員工的利益，從這一角度看是一名合格的管理者。但其視野須進(jìn)一步拓寬，管理者必須看到，部門(mén)之間的沖突極大的影響了企業(yè)的運(yùn)行效率，給企業(yè)內(nèi)部造成了不和諧的局面，從而影響企業(yè)為客戶(hù)提供產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，最終導(dǎo)致企業(yè)效益的減少而影響企業(yè)員工的收入。因此管理者考慮自身部門(mén)員工利益最大化應(yīng)建立在企業(yè)全體員工利益最大化的基礎(chǔ)之上，加強(qiáng)部門(mén)合作，這樣的管理者才是出色的管理者。從企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)形式看，個(gè)人業(yè)務(wù)水平和公

司整體業(yè)務(wù)水平如果出現(xiàn)以上情況的概率相對(duì)較大，將嚴(yán)重阻礙企業(yè)的發(fā)展。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下失去變革先機(jī)，丟失大量的市場(chǎng)份額，因此這兩條主要戰(zhàn)線(xiàn)的部門(mén)之間必須加強(qiáng)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，成為企業(yè)事業(yè)騰飛的雙核引擎。

其次，是出于權(quán)力欲望的滿(mǎn)足，趁企業(yè)處于變革時(shí)期，以小智慧謀求部門(mén)間的權(quán)利關(guān)系得到利于自身權(quán)利集中的方向發(fā)展，而不是以利于企業(yè)整體發(fā)展的角度出發(fā)來(lái)重新建立部門(mén)之間權(quán)利分配的平衡，從而使自身權(quán)利欲望得到較好的滿(mǎn)足。管理者這種追求權(quán)利重新平衡的思想極大的阻礙了企業(yè)的發(fā)展，扭曲了企業(yè)開(kāi)展變革的實(shí)際意義，必須得到永久的拋棄。此類(lèi)矛盾主要出現(xiàn)在后臺(tái)服務(wù)部門(mén)和前臺(tái)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，目前在企業(yè)內(nèi)部流程的改造和風(fēng)險(xiǎn)制度的完善過(guò)程中，必然會(huì)出現(xiàn)類(lèi)似的管理者，這將嚴(yán)重減弱企業(yè)業(yè)務(wù)流程的精簡(jiǎn)優(yōu)化效果，應(yīng)引起足夠的重視。

“不謀全局者不足以謀一域。”作為企業(yè)的管理者，必須建立全局意識(shí)，才能減少部門(mén)沖突，加強(qiáng)部門(mén)聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

最后，是管理者對(duì)待下屬要不偏不倚：“物以類(lèi)聚，人以群分。”人性的弱點(diǎn)表明人往往喜歡與自己性格相近或者能接受自己的人相處。但作為管理者必須克服這一弱點(diǎn)，對(duì)待下屬要不偏不倚，不能憑自己喜好來(lái)用人。對(duì)于那種事事都順著自己，沒(méi)有任何反對(duì)意見(jiàn)的人更應(yīng)該注重引導(dǎo)和教育，因?yàn)樽尮芾碚吒杏X(jué)很舒服的員工會(huì)讓管理者的視野出現(xiàn)盲區(qū)，從而使管理者失去很多有用的信息，讓管理者對(duì)很多事務(wù)的見(jiàn)識(shí)產(chǎn)生不必要的偏差，同時(shí)還容易引起其他員工對(duì)該類(lèi)員工的排擠，從而影響員工內(nèi)部的團(tuán)結(jié)。而管理者覺(jué)得用起來(lái)不順手，往往和自身有不同觀點(diǎn)的員工管理者要加強(qiáng)注重的程度，該類(lèi)員工和管理者往往能夠形成互補(bǔ)，使管理者考慮問(wèn)題的角度更加全面，做事更加謹(jǐn)慎。同時(shí)更顯管理者善于納諫，從而使員工對(duì)管理者產(chǎn)生敬重，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)凝聚力更強(qiáng)。

三、普通員工之德——對(duì)企業(yè)的整體利益負(fù)責(zé)

首先，普通員工要對(duì)自身的工作職責(zé)負(fù)起責(zé)任，普通員工是各類(lèi)流程的操作者，如果普通員工對(duì)自身崗位的職責(zé)不能切實(shí)的負(fù)起責(zé)任，把自己應(yīng)該完成的工作內(nèi)容推諉給下一環(huán)節(jié)或者時(shí)間上加以拖延，那么再精簡(jiǎn)優(yōu)化的流程的效率也會(huì)非常的低下。普通員工同時(shí)也是各類(lèi)信息的直接收集者，如果普通員工對(duì)各類(lèi)上報(bào)的報(bào)表的數(shù)據(jù)草草應(yīng)付，那將對(duì)企業(yè)的管理和經(jīng)營(yíng)決策產(chǎn)生巨大的不良后果。普通員工更是直接與客戶(hù)的接觸者，其在接觸中的言行舉止將直接影響顧客對(duì)企業(yè)形象的定位。

因此，普通員之德就在于肩負(fù)起對(duì)企業(yè)、對(duì)自身崗位應(yīng)負(fù)的責(zé)任。只有企業(yè)每一位員工都克盡職守，肩負(fù)起自身的責(zé)任，才能更好的為客戶(hù)服務(wù)，才能用心服務(wù)處于流程下游的員工和顧客，才能使流程精簡(jiǎn)的效率得到更好的體現(xiàn)，才能使企業(yè)的成本得到更有效控制。然而員工要肩負(fù)起自身崗位的職責(zé)，每一位員工必須加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷地更新自身的知識(shí)素養(yǎng)和人文素養(yǎng)，才能有能力、有心胸、有恒心的為企業(yè)服務(wù)、為顧客服務(wù)。

“小勝靠智，大勝靠德。”企業(yè)管理者只有平衡好長(zhǎng)期利益與短期利益的關(guān)系，平衡好局部利益與整體利益的關(guān)系，做到對(duì)下屬不偏不倚，才能制定正確的決策，才能使部門(mén)之間的優(yōu)勢(shì)得到更有效地互補(bǔ)，才能帶出一支團(tuán)結(jié)負(fù)責(zé)的服務(wù)隊(duì)伍。只有一支團(tuán)結(jié)負(fù)責(zé)、用心做事的服務(wù)隊(duì)伍，才能為企業(yè)的客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，才能給企業(yè)和客戶(hù)帶來(lái)切實(shí)的效益；從而為企業(yè)的百年基業(yè)開(kāi)創(chuàng)新的局面。

2012年6月

第四篇：學(xué)校管理之道

學(xué)校管理之道

作者： 潮陽(yáng)區(qū)金灶華崗學(xué)校 王楚鑫

摘 要

學(xué)校管理，即是運(yùn)用科學(xué)方法，遵照國(guó)家教育方針、政策，合理組織人力，有效地使用各種資源，為實(shí)現(xiàn)教育目標(biāo)而進(jìn)行的指揮、組織、協(xié)調(diào)的活動(dòng)過(guò)程。隨著社會(huì)的迅速發(fā)展，學(xué)校工作日趨繁多，學(xué)校管理內(nèi)容越來(lái)越繁雜，作為學(xué)校管理者要做到：

一、要以身作則；

二、目的要明確，思路要清晰；

三、要處理好人際關(guān)系；

四、要建立一個(gè)合理的評(píng)價(jià)、激勵(lì)制度，調(diào)動(dòng)教師的積極性；

五、要重視德育建設(shè)，努力創(chuàng)建和諧校園。這樣才能促進(jìn)學(xué)校整體工作的全面發(fā)展。才能為學(xué)生和教師創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)、工作環(huán)境。關(guān)鍵詞： 學(xué)校 管理 道

學(xué)校管理，即是運(yùn)用科學(xué)方法，遵照國(guó)家教育方針、政策，合理組織人力，有效地使用各種資源，為實(shí)現(xiàn)教育目標(biāo)而進(jìn)行的指揮、組織、協(xié)調(diào)的活動(dòng)過(guò)程。隨著社會(huì)的迅速發(fā)展，學(xué)校工作日趨繁多，學(xué)校管理內(nèi)容越來(lái)越繁雜。作為學(xué)校管理者一定要認(rèn)真學(xué)習(xí)管理知識(shí)，與時(shí)俱進(jìn)，要做到胸有成竹，讓管理有藝術(shù)，有條不紊。

一、要以身作則。

潮汕有一句俗話(huà)：“大無(wú)好樣，細(xì)無(wú)好相”，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子是學(xué)校教育教學(xué)工作的帶頭人，是凝聚全體教職工的主心骨，其工作的主動(dòng)、積極與否直接影響著學(xué)校整體工作的成敗得失。因此，我認(rèn)為作為學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子的一員，一定要有一顆“誠(chéng)”心，要做到以身作則。

首先，要認(rèn)真學(xué)習(xí)政治理論和專(zhuān)業(yè)知識(shí)，不斷提高自己的政治、政策水平，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)水平和人格素養(yǎng)，努力成為體教師信賴(lài)的表率；要珍惜自己的角色地位，顧大局，識(shí)大體，熱愛(ài)集體，珍惜榮譽(yù)，牢固樹(shù)立校興我榮，校衰我辱的榮辱觀。要認(rèn)真履行自己的工作職責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行學(xué)校各項(xiàng)規(guī)章制度，敢于主動(dòng)、積極承擔(dān)超重的工作量并創(chuàng)造性地做好本部門(mén)工作。

其次，遇事要頭腦冷靜，看問(wèn)題要客觀實(shí)際，對(duì)同志要胸襟寬廣、光明磊落，不假公濟(jì)私，不以權(quán)謀私。還要及時(shí)反思自己的工作，勇于自我批評(píng)，及時(shí)總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)調(diào)整工作思路，少走彎路，不斷提高工作效率。

二、目的要明確，思路要清晰。

古人云：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。”意思是說(shuō)：無(wú)論做什么事情，都要有一個(gè)規(guī)劃或打算，盲目地去做，是不可能把事情做好的。這是非常有道理的。目的是“風(fēng)向標(biāo)”，而思路即計(jì)劃、方案，是達(dá)到目的的保證。我認(rèn)為：作為一個(gè)學(xué)校管理者，一定要有明確的管理目的、清晰的管理思路。只有這樣，工作起來(lái)才能有條不紊；才能少走彎路，取得更好的管理效果。

三、要處理好人際關(guān)系

人際關(guān)系是一個(gè)較為復(fù)雜的社會(huì)現(xiàn)象。在現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展中，它的重要地位顯得越來(lái)越突出。一個(gè)顯著的事實(shí)是：在現(xiàn)代社會(huì)生活中，一個(gè)人不可能脫離于他人而獨(dú)立存在，總是要與他人建立一定的人際關(guān)系。人際關(guān)系狀況已經(jīng)成為影響人們事業(yè)成功的主要因素。而學(xué)校是人的組合體，組成分子在內(nèi)部包含學(xué)校行政領(lǐng)導(dǎo)、教師、職工及學(xué)生，于外部還涵蓋學(xué)生家長(zhǎng)、教育主管部門(mén)、社會(huì)各界人士，所以學(xué)校人際關(guān)系頗為復(fù)雜。

（一）、要建設(shè)良好的學(xué)校組織結(jié)構(gòu)和機(jī)構(gòu)。

1、組織內(nèi)各職位定位明確，避免越權(quán)或推諉帶來(lái)的不良人際關(guān)系。

2、擴(kuò)大學(xué)校成員參與機(jī)會(huì)，使全體成員對(duì)學(xué)校團(tuán)體產(chǎn)生認(rèn)同感。

3、重視溝通，使學(xué)校團(tuán)體氣氛活潑、生動(dòng)、富有創(chuàng)造力與實(shí)踐性。

（二）、優(yōu)化與教師之間的關(guān)系，建立互動(dòng)機(jī)制。

學(xué)校里領(lǐng)導(dǎo)和教師之間的關(guān)系是領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)，管理與被管理的關(guān)系。作為學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)要優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)與教師之間的關(guān)系。要做到：

1、和教師是平等共事、互相尊重。

2、要尊重教師業(yè)務(wù)上的專(zhuān)長(zhǎng)，做到人盡其才，充分發(fā)揮骨干教師的業(yè)務(wù)才干，為他們創(chuàng)造表現(xiàn)自我、實(shí)現(xiàn)自我的機(jī)會(huì)，并且充分利用教師中的典型來(lái)影響大家，發(fā)揮優(yōu)秀教師的榜樣作用、示范作用。

3、發(fā)揚(yáng)民主作風(fēng)，始終做到心胸開(kāi)闊，豁達(dá)大度。善于傾聽(tīng)采納教師各種好的意見(jiàn)，集思廣益，科學(xué)決策，敢于承擔(dān)責(zé)任，勇于自我批評(píng)。

4、多了解教師，多做實(shí)事，增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)；多做教師的思想、政治工作，讓教師理解支持學(xué)校管理。

5、謙虛好學(xué)、修身慎獨(dú)、在各方面做表率。

四、要建立一個(gè)合理的評(píng)價(jià)、激勵(lì)制度，調(diào)動(dòng)教師的積極性。建立一個(gè)科學(xué)、公正、積極地評(píng)價(jià)制度是學(xué)校管理的一項(xiàng)重要工作，時(shí)開(kāi)展好教師評(píng)價(jià)工作的保證。建立一個(gè)合理激勵(lì)制度是最大限度地調(diào)動(dòng)教師的工作積極性、提高教師素質(zhì)的有力措施。

隨著時(shí)代的發(fā)展,社會(huì)的進(jìn)步,教師對(duì)民主的要求越來(lái)越高，越來(lái)越迫切。他們是不喜歡領(lǐng)導(dǎo)盛氣凌人的訓(xùn)斥和簡(jiǎn)單粗暴的管理,也不喜歡領(lǐng)導(dǎo)不負(fù)責(zé),讓教師我行我素、放任自流的管理。他們希望和歡迎領(lǐng)導(dǎo)能以民主的作風(fēng)為學(xué)校創(chuàng)設(shè)一種民主和諧寬松的環(huán)境,使大家心情舒暢,和睦共處,自我約束而又自我完善。對(duì)教師的管理,實(shí)行過(guò)分嚴(yán)厲的控制固然不行。但也不能沒(méi)有一定的控制措施,正確運(yùn)用控制手段也是確有成效地實(shí)行對(duì)教師管理的不可缺少的方法。因此學(xué)校管理工作應(yīng)該堅(jiān)持“以人為本”，建立各種合理的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,調(diào)動(dòng)教師的工作積極性。一是建立完善業(yè)績(jī)考核辦法，使工作量化、細(xì)化、目標(biāo)化；二是將考核內(nèi)容全面化、辦法科學(xué)化、過(guò)程公開(kāi)化,把考核結(jié)果作為評(píng)優(yōu)、評(píng)先的主要依據(jù)；三是建立合理的內(nèi)部分配機(jī)制，加大獎(jiǎng)懲力度，真正體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬，激勵(lì)有效勞動(dòng)。

這種用制度管理人、約束人、教育人，人本化的管理是以共識(shí)和情感為基礎(chǔ)的，對(duì)于主體意識(shí)突出的教師們將具有極大的感召力和影響力。約束能使人按要求去做，不放縱自己,不犯錯(cuò)誤或少犯錯(cuò)誤，我們?cè)诩s束的同時(shí)要從激勵(lì)著手，爭(zhēng)取人心，寓約束于激勵(lì)中，教師受到尊重、信任和理解時(shí)，才會(huì)自覺(jué)遵守規(guī)章制度。總之，學(xué)校管理工作要重視人本管理。這樣，對(duì)教師的管理才能獲得成功。也只有對(duì)教師的成功管理，才能發(fā)揮、調(diào)動(dòng)起教師的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，才能做到人盡其才，才盡其用。

五、要重視德育建設(shè)，努力創(chuàng)建和諧校園。

校園是教師和學(xué)生每天停留時(shí)間最多的地方。學(xué)生只有在好環(huán)境中才能更好地接受文化熏陶；老師也只有在好環(huán)境中才能更專(zhuān)心地“耕耘”。無(wú)論是學(xué)生還是老師，都希望在一個(gè)和諧的氛圍內(nèi)學(xué)習(xí)和教授知識(shí)。因此，創(chuàng)建和諧校園是提高教育教學(xué)質(zhì)量的保證，要努力把學(xué)校建設(shè)成為培養(yǎng)全面和諧發(fā)展的一代新人和社會(huì)主義精神文明建設(shè)的重要陣地，創(chuàng)建學(xué)生喜歡、家長(zhǎng)放心、社會(huì)滿(mǎn)意的和諧校園。

創(chuàng)建和諧校園要著力從創(chuàng)建安全校園、書(shū)香校園、文明校園三個(gè)方面開(kāi)展創(chuàng)建工作。

1、創(chuàng)建安全校園。

這是創(chuàng)建和諧校園的前提基礎(chǔ)，關(guān)系到學(xué)校發(fā)展的全局。在創(chuàng)建中，要牢固地樹(shù)立“以人為本、關(guān)愛(ài)生命、關(guān)心健康”的思想，不斷強(qiáng)化“生命安全第一、責(zé)任重于泰山”的意識(shí)。要做到保證師生和校園安全的各項(xiàng)規(guī)章制度和機(jī)構(gòu)基本完善，校園安全衛(wèi)生設(shè)施達(dá)到國(guó)家規(guī)定要求，師生的法制觀念、安全防范和衛(wèi)生保建意識(shí)進(jìn)一步增強(qiáng)。杜絕一切重大事故發(fā)生。

2、創(chuàng)建書(shū)香校園。

這是創(chuàng)建和諧校園的重要內(nèi)容。黨的十六大提出的構(gòu)建全民終身教育體系，是全面實(shí)現(xiàn)小康社會(huì)的基本要求，也是針對(duì)教育事業(yè)發(fā)展提出的更高目標(biāo)。學(xué)校要在構(gòu)建終身教育的體系中有所作為，發(fā)揮作用，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型書(shū)香校園。要廣泛開(kāi)展各種校園讀書(shū)活動(dòng)（條件差的可以讓學(xué)生自己創(chuàng)建圖書(shū)角）鼓勵(lì)師生多讀書(shū)，讀好書(shū)，營(yíng)造濃郁的讀書(shū)學(xué)習(xí)氛圍，讓學(xué)校處處為學(xué)習(xí)之所，人人做學(xué)習(xí)之人，不斷豐富辦學(xué)內(nèi)涵，提高教育教學(xué)質(zhì)量。

3、創(chuàng)建文明校園。

這是創(chuàng)建和諧校園的綜合目標(biāo)。“文明校園”是統(tǒng)攬學(xué)校精神文明建設(shè)工作的重要載體，是學(xué)校優(yōu)化育人環(huán)境、加強(qiáng)校園文化建設(shè)、培育良好校風(fēng)、教風(fēng)、學(xué)風(fēng)的有效“抓手”，也是學(xué)校整體辦學(xué)水平、綜合管理水平的重要體現(xiàn)。文明校園的建設(shè)就是要營(yíng)造安全、文明的育人環(huán)境，形成蓬勃向上、催人奮進(jìn)的精神文化氛圍，構(gòu)筑培養(yǎng)學(xué)生綜合素質(zhì)的神圣殿堂。要通過(guò)文明校園的創(chuàng)建，努力使校園秩序井然、環(huán)境優(yōu)美，讓校園不僅成為教書(shū)育人的良好場(chǎng)所，而且要成為精神文明建設(shè)一重要窗口，對(duì)全社會(huì)精神文明建設(shè)產(chǎn)生輻射和帶動(dòng)作用。

總之，學(xué)校管理是一項(xiàng)系統(tǒng)的、漫長(zhǎng)的、復(fù)雜的過(guò)程。單純從一方面管理是達(dá)不到管理的目的。作為學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)要不斷探索科學(xué)管理的新經(jīng)驗(yàn)，多管齊下，齊頭并進(jìn)；要以身作則帶領(lǐng)全體教職工并帶動(dòng)學(xué)生形成一個(gè)富有凝聚力和向心力的群體。這樣才能促進(jìn)學(xué)校整體工作的全面發(fā)展；才能為學(xué)生和教師創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)、工作環(huán)境。

第五篇：華為管理之道

中西合璧的任氏管理

任正非坦承“在管理上，我不是一個(gè)激進(jìn)主義者，而是一個(gè)改良主義者，主張不斷地進(jìn)步。我們要的是變革而不是革命，我們的變革是退一步進(jìn)兩步。”在“先僵化，后優(yōu)化，再固化”原則指導(dǎo)下，華為創(chuàng)造出了熔中國(guó)傳統(tǒng)文化智慧與西方先進(jìn)管理模式于一爐的“任氏管理法”。

專(zhuān)注戰(zhàn)略廓清前進(jìn)道路。華為向全世界公開(kāi)宣告“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。”開(kāi)始時(shí)，公司內(nèi)很多人對(duì)此大惑不解，因?yàn)檫M(jìn)入信息服務(wù)業(yè)對(duì)企業(yè)有形產(chǎn)品的銷(xiāo)售是一個(gè)極大的利好。但任正非的解釋是，我們把自己的目標(biāo)只定位為設(shè)備供應(yīng)商，就是要破釜沉舟，把危機(jī)和壓力意識(shí)傳遞給每一個(gè)員工。還有，一旦進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，自己運(yùn)營(yíng)的網(wǎng)絡(luò)使用自己的產(chǎn)品，壓力從何而來(lái)？那樣下去華為必死無(wú)疑。

不可移易的《華為基本法》。1998年3月，歷經(jīng)三年討論、修改，十易其稿后，總計(jì)六章103條的《華為基本法》出臺(tái)，《華為基本法》是迄今為止中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)中最完備、最規(guī)范的一部“企業(yè)基本法”，其內(nèi)容涵蓋企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品與技術(shù)政策、組織建立原則、人力資源管理與開(kāi)發(fā)等。正是通過(guò)制定《華為基本法》，任正非完成了對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的系統(tǒng)思考，也使華為從“機(jī)會(huì)主義”價(jià)值認(rèn)識(shí)中走出，建立了自己的核心價(jià)值體系，以及與之相匹配的核心能力，對(duì)華為十多年的高速成長(zhǎng)產(chǎn)生了極其重要的影響。

讓國(guó)外先進(jìn)管理模式在華為落地生根。華為率先引進(jìn)美國(guó)HAY公司的薪酬和績(jī)效管理方法，“我們引入美國(guó)HAY公司的薪酬和績(jī)效管的目的，就是因?yàn)槲覀兛吹窖赜眠^(guò)去的辦法，盡管眼前還活著，但是不能保證我們今后繼續(xù)活下去。現(xiàn)在我們需要脫下草鞋，換上一雙外國(guó)的鞋，但穿新鞋走老路照樣不行。換鞋以后，我們要走的是世界上領(lǐng)先企業(yè)走過(guò)的路。這些企業(yè)已經(jīng)活了很長(zhǎng)時(shí)間，它們走過(guò)的路被證明是一條企業(yè)生存之路，這就是我們引入HAY系統(tǒng)的唯一理由。”任正非還說(shuō)：“當(dāng)我們的人力資源管理系統(tǒng)規(guī)范了，公司成熟穩(wěn)定之后，我們就會(huì)打破HAY公司的體系，進(jìn)行創(chuàng)新，促使我們的人力資源管理體系裂變，促進(jìn)企業(yè)的再次增長(zhǎng)。”成功引進(jìn)后，再打破，再創(chuàng)新出自己的體系，這正是任正非讓華為換上“美國(guó)鞋”的真正目的。

創(chuàng)建屬于自己的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。電信行業(yè)是一個(gè)急劇變化的行業(yè)，相關(guān)企業(yè)每3個(gè)月就會(huì)有一次大的技術(shù)創(chuàng)新，建立一種既可保持相對(duì)穩(wěn)定，又可迅速調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)勢(shì)在必行。華為初創(chuàng)時(shí)期，由于員工數(shù)量不多，部門(mén)和生產(chǎn)線(xiàn)比較單一，產(chǎn)品的研發(fā)種類(lèi)也比較集中，組織結(jié)構(gòu)采用的是大小事務(wù)高度集中的直線(xiàn)式管理。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，直線(xiàn)式管理的弊端暴露無(wú)遺。為此，華為結(jié)合公司實(shí)際，創(chuàng)建了獨(dú)具特色的矩陣結(jié)構(gòu)組織管理體系，該體系由按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司組成，事業(yè)部和地區(qū)公司承擔(dān)集團(tuán)實(shí)際盈利的責(zé)任。實(shí)踐中，當(dāng)該結(jié)構(gòu)網(wǎng)收縮時(shí)，各部門(mén)就會(huì)疊加起來(lái)，意味著部門(mén)、崗位和人員要精簡(jiǎn)；當(dāng)該結(jié)構(gòu)網(wǎng)擴(kuò)張時(shí)，意味著部門(mén)、崗位和人員要增加。在這一過(guò)程中，流程始終保持著相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)。

大力整合公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式、理念與方法即IPD。通過(guò)與IBM在IPD整合過(guò)程中的合作，華為的研發(fā)流程發(fā)生很大變化，以前研發(fā)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人全部由技術(shù)人員擔(dān)任，現(xiàn)在則強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人一定要有市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。新的IPD成功導(dǎo)入后，任正非趁熱打鐵對(duì)ISC流程進(jìn)行改造，把原來(lái)的生產(chǎn)部、計(jì)劃部、采購(gòu)部、進(jìn)口部、認(rèn)證部、外協(xié)合作部、發(fā)貨部、倉(cāng)儲(chǔ)部等合并為“供應(yīng)鏈管理部”，有效地改變了以往流程模塊間相互分割的局限性，提高了供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率。

創(chuàng)建IFS（集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型）管理。新的財(cái)務(wù)管理流程體系取代原來(lái)的橫跨各業(yè)務(wù)部門(mén)的一體化銷(xiāo)售模式后，為華為的效益最大化提供了有力的保障。2008年8月，在中國(guó)電信一期CDMA網(wǎng)絡(luò)300億元設(shè)備招標(biāo)中，華為以7億元超低報(bào)價(jià)勝出。當(dāng)時(shí)，不少業(yè)內(nèi)人士擔(dān)心這種低價(jià)“圈地”行為不僅無(wú)錢(qián)可賺，還有可能導(dǎo)致華為的現(xiàn)金流危機(jī)。然而，財(cái)務(wù)決算出來(lái)后，2008年華為的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率比上年上升了3個(gè)百分點(diǎn)，銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)比成本增長(zhǎng)高出3.4個(gè)百分點(diǎn)，費(fèi)用率由上年的28.47%降至26.7%。

堅(jiān)持“客戶(hù)比天大”的營(yíng)銷(xiāo)之道。首先是與普遍客戶(hù)搞好關(guān)系。華為規(guī)定，在處理客戶(hù)關(guān)系時(shí)，必須一視同仁，不能輕視訂單量小的普遍客戶(hù)，不能只重復(fù)地接觸個(gè)別的高層領(lǐng)導(dǎo)。每一個(gè)客戶(hù)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理每周必須要與客戶(hù)保持不少于5次的溝通。其次，營(yíng)銷(xiāo)人員必須要以宗教般的虔誠(chéng)感動(dòng)客戶(hù)。具體要求為四個(gè)“基于”，即基于客戶(hù)需求導(dǎo)向的組織建設(shè)，產(chǎn)品投資決策、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策，構(gòu)筑客戶(hù)關(guān)注的質(zhì)量、成本、可服務(wù)性、可用性、可制造性和人力資源及干部管理。