第一篇：《品牌管理》案例分析作業(yè)

案例分析（注意要點(diǎn)、分析簡(jiǎn)要）

一、（新浪財(cái)經(jīng)）每經(jīng)記者 趙春燕 發(fā)自北京

繼運(yùn)動(dòng)品牌、戶外服飾品牌之后，來(lái)自國(guó)際環(huán)保機(jī)構(gòu)綠色和平國(guó)際(以下簡(jiǎn)稱綠色和平)最新的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，全球20家時(shí)尚品牌的服裝在生產(chǎn)過(guò)程中使用了有毒有害物質(zhì)。此20家品牌中既包含Armani(阿瑪尼)、Victoria’sSecret(維多利亞的秘密)、CalvinKlein等國(guó)際大牌，也包含內(nèi)地的Vancl(凡客誠(chéng)品[微博])等品牌。所檢測(cè)出的有毒物質(zhì)涉及壬基酚聚氧乙烯醚、鄰苯二甲酸酯以及偶氮染料釋放出的致癌芳香胺。

該項(xiàng)調(diào)查表明，有毒有害物質(zhì)可以在生命周期的任何一個(gè)階段被釋放，并最終進(jìn)入江河湖海，“隨著‘快時(shí)尚’的興起，大量的服裝被生產(chǎn)和銷售，對(duì)于環(huán)境的影響又被放大了，尤其是源于有毒有害物質(zhì)的污染?！?/p>

綠色和平在該項(xiàng)《全球時(shí)尚品牌有毒有害物質(zhì)殘留調(diào)查》中呼吁，大品牌服裝公司應(yīng)該做出可信的 “去毒”承諾，承諾的內(nèi)容包括在2020年1月1日前，在其全球的供應(yīng)鏈及所有產(chǎn)品上，淘汰所有的有毒有害物質(zhì)。

假如你是Armani(阿瑪尼)的董事長(zhǎng)，那么，在遇到上述突發(fā)事件時(shí)： 1.你如何面對(duì)公眾危機(jī)（如何恢復(fù)公眾的信心）？ 答：第一及時(shí)道歉承認(rèn)錯(cuò)誤。

第二成立專項(xiàng)調(diào)查小組，找到有害物質(zhì)的來(lái)源。第三設(shè)計(jì)方案，優(yōu)化生產(chǎn)，防止類似情況發(fā)生。第四及時(shí)將上述情況通報(bào)給大眾。

2.你將如何調(diào)整貴公司的營(yíng)銷策略（包括產(chǎn)品、價(jià)格、分銷和促銷策略）？ 答：第一步是將檢查出的含有毒物質(zhì)的產(chǎn)品立即召回，防止在市場(chǎng)上流通；

第二步快速設(shè)計(jì)、生產(chǎn)出不含有毒物質(zhì)的產(chǎn)品，做好前期的推廣和廣告； 第三步做一個(gè)關(guān)于健康方面的活動(dòng)或行動(dòng)，倡導(dǎo)健康穿衣，發(fā)放本公司的產(chǎn)品，以此打開(kāi)銷路。

3.請(qǐng)列舉至少一家中國(guó)企業(yè)的實(shí)例加以詳細(xì)論述。答：《企業(yè)危機(jī)公關(guān)成功案例--大白兔成功突圍甲醛門》

大白兔奶糖在突然遭遇“甲醛門”事件后，冠生園公司積極應(yīng)對(duì)，在4天時(shí)間內(nèi)便成功“突圍”，從此次危機(jī)事件的處理給了我們四點(diǎn)啟示：應(yīng)對(duì)危機(jī)公關(guān)必須主動(dòng)、及時(shí)、統(tǒng)一、權(quán)威。

1.主動(dòng)：3日內(nèi)完成溝通、檢測(cè)、媒體公關(guān) 雷厲風(fēng)行本身就是積極的信號(hào)，等到危機(jī)事件出現(xiàn)以后，不要拖，不要滿不在乎，應(yīng)該積極響應(yīng)，這是非常重要的。該公司及時(shí)與相關(guān)聯(lián)方進(jìn)行溝通，了解彼此的信息，給了社會(huì)大眾積極信號(hào)。

2.及時(shí)：權(quán)威機(jī)關(guān)及時(shí)發(fā)聲，快速消除疑慮

獲知大白兔奶糖被禁售的消息后，上海市質(zhì)監(jiān)部門和國(guó)家質(zhì)檢總局及時(shí)派員在第一時(shí)間介入，出具了權(quán)威檢測(cè)報(bào)告。

3.統(tǒng)一：媒體報(bào)道客觀公正，化危機(jī)為商機(jī)

“甲醛門”事件，盡管海外媒體炒得熱火朝天，但國(guó)內(nèi)傳媒在對(duì)待這一民族品牌上，汲取了以往“見(jiàn)風(fēng)就是雨”的教訓(xùn)，在報(bào)道時(shí)不是盲目跟風(fēng)、夸大其辭，而是遵循新聞?dòng)螒騽t，冷靜而又客觀地在第一時(shí)間傳遞最新的來(lái)自權(quán)威管理部門和權(quán)威檢測(cè)機(jī)構(gòu)的消息，其實(shí)也為“大白兔”這一國(guó)內(nèi)糖果第一品牌樹(shù)立了正面的形象。4.權(quán)威：側(cè)面突圍，“第三方”鑒定功不可沒(méi)

由第三方權(quán)威部門發(fā)布的、具有普遍公信力的數(shù)據(jù)以及對(duì)數(shù)據(jù)的客觀解釋性分析是應(yīng)對(duì)國(guó)際危機(jī)事件中非常重要的一步棋。7月18日，新加坡政府的檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)從冠生園新加坡經(jīng)銷商福南公司倉(cāng)庫(kù)中抽樣大白兔奶糖進(jìn)行檢驗(yàn)，檢測(cè)結(jié)果：大白兔奶糖不含甲醛，符合世界衛(wèi)生組織的安全標(biāo)準(zhǔn)；7月19日，國(guó)際公認(rèn)的權(quán)威檢測(cè)機(jī)構(gòu)SGS(通標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)服務(wù)有限公司上海分公司)對(duì)大白兔奶糖檢測(cè)得出結(jié)果：未檢出甲醛(福爾馬林)；7月20日，文萊衛(wèi)生部發(fā)表聲明，宣布經(jīng)過(guò)該部檢測(cè)表明，中國(guó)產(chǎn)的“大白兔奶糖”不含甲醛，完全可以放心食用??這些“完全一致”的檢測(cè)結(jié)果，讓中國(guó)產(chǎn)的“大白兔奶糖”含甲醛這一不實(shí)說(shuō)法不攻自破。

這次“大白兔”突圍“甲醛門”的成功實(shí)踐告訴國(guó)內(nèi)企業(yè)，永遠(yuǎn)都要有憂患意識(shí)，在平時(shí)就要注意培養(yǎng)和學(xué)習(xí)危機(jī)處理的意識(shí)和方法，練好基本功。只有這樣，才能在關(guān)鍵時(shí)刻巧妙地化解危機(jī)。

4.（一）新浪網(wǎng)（早報(bào)記者 沈靚 鄔佳文 張少杰）

二、“酒鬼酒有毒”

昨日上午，21世紀(jì)網(wǎng)發(fā)布記者李耳的調(diào)查報(bào)道《致命危機(jī)：酒鬼酒塑化劑超標(biāo)260%》，文章的第一句話再次震驚了中國(guó)消費(fèi)者，也震驚了酒鬼酒公司和股市。

21世紀(jì)網(wǎng)是中國(guó)著名財(cái)經(jīng)網(wǎng)站之一，李耳在文中寫(xiě)道，“經(jīng)第三方檢測(cè)，酒鬼酒中的塑化劑含量竟然超標(biāo)高達(dá)260%”，“塑化劑對(duì)人體危害極大，會(huì)造成孩子性別錯(cuò)亂，嚴(yán)重的還會(huì)導(dǎo)致肝癌”。這一消息讓經(jīng)歷過(guò)三聚氰胺奶粉、臺(tái)灣塑化劑食品藥品陰影的消費(fèi)者再次緊張，在A股上市的酒鬼酒緊急臨時(shí)停牌。

影響更大的是，李耳在文中稱，“其他品牌的白酒，也存在塑化劑超標(biāo)的情況”。這一消息導(dǎo)致其他白酒上市公司紛紛跳水，帶動(dòng)滬指一度跌穿2000點(diǎn)，酒類指數(shù)昨日收盤時(shí)下跌4.58%，市值蒸發(fā)約327.79億元。

危機(jī)面前，酒鬼酒公司指責(zé)為21世紀(jì)網(wǎng)提供檢測(cè)的上海天祥質(zhì)量技術(shù)服務(wù)有限公司是商業(yè)機(jī)構(gòu)，其檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)、手段均不具權(quán)威性。真相到底如何？網(wǎng)友呼吁國(guó)家質(zhì)量檢測(cè)部門應(yīng)立即介入，消除公眾疑慮。

請(qǐng)根據(jù)你的經(jīng)歷、所見(jiàn)所聞以及對(duì)酒鬼酒的了解，簡(jiǎn)要論述： 1，酒鬼應(yīng)該如何從營(yíng)銷的角度更好的解決企業(yè)面臨的突發(fā)問(wèn)題？

答：第一酒鬼酒企業(yè)應(yīng)該積極回應(yīng)，做好自檢和讓具有公信力的第三方來(lái)進(jìn)行檢查。檢查結(jié)果及時(shí)公布；

第二繼續(xù)做好市場(chǎng)推廣和廣告； 第三堅(jiān)守好渠道及分銷商陣地。

2，白酒企業(yè)應(yīng)該如何平衡企業(yè)利益和社會(huì)影響？

答：白酒行業(yè)在我國(guó)如此發(fā)達(dá)，有其特殊的歷史和現(xiàn)實(shí)原因。作為一個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)，獲取利潤(rùn)是無(wú)可厚非的，但企業(yè)作為社會(huì)的組成部分，也有其社會(huì)責(zé)任。一味的追求利潤(rùn)而破壞了社會(huì)制度甚至是社會(huì)道德，這樣的企業(yè)不是社會(huì)所需要的，也最終會(huì)被社會(huì)所淘汰。所以作為白酒企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該獲得合理利潤(rùn)，并要積極的回報(bào)社會(huì)。3，一般而言，如何面對(duì)企業(yè)面臨的“危機(jī)事件”？ 答：一：快速反應(yīng)，查明原因

企業(yè)在危機(jī)發(fā)生時(shí)，應(yīng)該以最快的速度設(shè)立危機(jī)處理機(jī)構(gòu)，調(diào)集訓(xùn)練有素的專業(yè)人員，配備必要的危機(jī)處理設(shè)備或工具，以便迅速調(diào)查、分析危機(jī)產(chǎn)生的原因及其影響程度，進(jìn)而通過(guò)媒體把危機(jī)的真相公諸于眾，以確保危機(jī)消息來(lái)源的統(tǒng)一，消除公眾對(duì)危機(jī)的各種猜測(cè)和疑慮。因此，越早發(fā)現(xiàn)危機(jī)并迅速反應(yīng)控制事態(tài)，越有利于危機(jī)的妥善解決和降低各方利益損失。

二：真誠(chéng)坦率地面對(duì)媒體和公眾

通常情況下，任何危機(jī)的發(fā)生都會(huì)使公眾產(chǎn)生種種猜測(cè)和懷疑，媒介的作用也會(huì)擴(kuò)大事件的傳播。這時(shí)危機(jī)企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到只有誠(chéng)懇的態(tài)度才是挽救企業(yè)的有效途徑，因?yàn)椋蟊娒襟w和社會(huì)公眾最不能容忍的事情并非危機(jī)本身，而是企業(yè)千方百計(jì)隱瞞事實(shí)真相或故意說(shuō)謊。企業(yè)必須以真誠(chéng)負(fù)責(zé)的態(tài)度面對(duì)公眾與媒體，及時(shí)與公眾和媒體溝通，這樣大眾對(duì)事件的看法會(huì)友好得多，更愿意從樂(lè)觀的角度去看待事件和企業(yè)。

三：主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任

1、無(wú)論面對(duì)的是何種性質(zhì)、類型及起因的危機(jī)事件，企業(yè)都應(yīng)該主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，積極進(jìn)行處理。即使受害者對(duì)于危機(jī)的爆發(fā)負(fù)有一定的責(zé)任，也必須明確一點(diǎn)，那就是危急時(shí)刻決不是爭(zhēng)辯是非曲直的時(shí)候，不論責(zé)任應(yīng)該由誰(shuí)承擔(dān)，企業(yè)也不應(yīng)急于追究，否則容易加深矛盾，不利于問(wèn)題的解決。

2、企業(yè)要以一種勇于負(fù)責(zé)的姿態(tài)出現(xiàn)在公眾面前，毫不猶豫地把社會(huì)公眾利益放在首位。特別是出現(xiàn)造成人員傷亡或重大財(cái)產(chǎn)損失的事件的時(shí)候，企業(yè)更應(yīng)表現(xiàn)出以人為本的態(tài)度，組織專門的聯(lián)絡(luò)小組，及時(shí)而誠(chéng)懇的安慰其親友。有時(shí)還須由企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)人親自出面公開(kāi)道歉和進(jìn)行撫慰以示誠(chéng)意，并告知公眾企業(yè)正在采取的措施，表示企業(yè)有承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任和社會(huì)責(zé)任的決心。

四：言辭一致，統(tǒng)一對(duì)外

在危機(jī)之中，企業(yè)無(wú)論是對(duì)內(nèi)，還是對(duì)外，都必須統(tǒng)一宣傳口徑，保持前后言論的一致，言詞一致是建立可信度相當(dāng)重要的因素。危機(jī)處理者必須傳遞基調(diào)一致的信息給相關(guān)公眾，如果不能傳遞一致的信息內(nèi)容，會(huì)引發(fā)更多對(duì)企業(yè)不利的謠言和不必要的疑惑，而使岌岌可危的企業(yè)信譽(yù)和形象更加脆弱。

三、茅臺(tái)自建直營(yíng)店博弈經(jīng)銷商

2012年04月16日09:40 來(lái)源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道作者： 陶曉晨 閱讀(8038)一瓶53度飛天茅臺(tái)到底該賣多少錢? 4月初，茅臺(tái)廠家給出了一個(gè)答案：1519元。

這是貴州茅臺(tái)酒股份有限公司(下稱茅臺(tái)股份)給經(jīng)銷商的最新市場(chǎng)供應(yīng)指導(dǎo)價(jià)?！斑@次公司沒(méi)有發(fā)文，只是口頭通知?！?月12日，位于重慶渝中區(qū)一國(guó)有大型酒水批發(fā)商負(fù)責(zé)人說(shuō)。

繼2011年終端限價(jià)969元、1099元之后，茅臺(tái)股份再一次下發(fā)關(guān)于飛天茅臺(tái)的“限價(jià)令”。

但這次限價(jià)茅臺(tái)股份將通過(guò)全資建設(shè)的直營(yíng)店?！扒皟纱味紱](méi)有成功。茅臺(tái)股份擬通過(guò)自建終端，來(lái)干預(yù)茅臺(tái)酒的市場(chǎng)價(jià)格?！比f(wàn)杰千策品牌顧問(wèn)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人、貴州白酒專家萬(wàn)興貴說(shuō)。4月9日，茅臺(tái)股份董事會(huì)公告稱，公司一期計(jì)劃投入8.5億元，在全國(guó)3個(gè)省會(huì)城市和直轄市布局31個(gè)直營(yíng)店。位于重慶冉家壩的茅臺(tái)直營(yíng)店已完成選址，正待裝修。

“這一輪限價(jià)多大程度上能執(zhí)行到位，還不好說(shuō)?！比f(wàn)興貴坦言，這是茅臺(tái)直營(yíng)店和傳統(tǒng)經(jīng)銷商基于利益的一場(chǎng)渠道博弈。

限價(jià)令出臺(tái)，是否將引發(fā)茅臺(tái)酒出廠價(jià)再上漲?白酒專家鐵犁說(shuō)，茅臺(tái)酒計(jì)劃外價(jià)格已上調(diào)至819元。茅臺(tái)集團(tuán)企劃科負(fù)責(zé)人稱，提價(jià)屬于企業(yè)核心機(jī)密，一切以公告為準(zhǔn)。

請(qǐng)根據(jù)你的經(jīng)歷、所見(jiàn)所聞以及茅臺(tái)集團(tuán)的做法，論述： 1，茅臺(tái)為何要自建直營(yíng)店？

答：茅臺(tái)自建直營(yíng)店的目的是為了控制終端價(jià)格，達(dá)到控制經(jīng)銷商，獲得利潤(rùn)同時(shí)穩(wěn)定市場(chǎng)的目的。

2，茅臺(tái)應(yīng)該如何平衡直營(yíng)店與經(jīng)銷商的利益關(guān)系？

答：茅臺(tái)應(yīng)與各地的經(jīng)銷商共同發(fā)展直營(yíng)店，將各方利益捆綁在一起?？梢宰尨蟮拇砩坛钟幸欢ū壤墓煞?。同時(shí)對(duì)于零售商，要給予一定的優(yōu)惠政策。

3，試總結(jié)中國(guó)高端白酒市場(chǎng)的營(yíng)銷策略？有無(wú)普遍存在的問(wèn)題，應(yīng)該如何改進(jìn)？ 答：中國(guó)高端白酒市場(chǎng)的營(yíng)銷策略：

高端白酒產(chǎn)品策略：白酒主力目標(biāo)消費(fèi)群集中在25—44歲；收入越高的階層越是善于交際，注重人際關(guān)系的和諧，他們飲用白酒的消費(fèi)者比例就越大。此外，高端白酒送禮市場(chǎng)大于自飲市場(chǎng)，送禮市場(chǎng)主要集中在中高檔：消費(fèi)者購(gòu)買考慮的因素主要是品牌和價(jià)格等，其中品牌越來(lái)越受消費(fèi)者的關(guān)注。

高端白酒渠道策略：從市場(chǎng)的角度看，多元化的渠道競(jìng)爭(zhēng)，扁平化的發(fā)展趨勢(shì)，細(xì)分營(yíng)銷渠道。增強(qiáng)針對(duì)性，進(jìn)一步減少分銷層級(jí)。在調(diào)查中，有經(jīng)銷商分析說(shuō)。很多品牌白酒現(xiàn)有的大型經(jīng)銷商一般更多的是把精力在做分銷擴(kuò)銷量上，對(duì)終端運(yùn)作特別是深度分銷這樣的細(xì)節(jié)問(wèn)題沒(méi)有給予應(yīng)有的重視。因而，高端白酒操作終端要在渠道上下功夫。目前，很多經(jīng)銷商都較認(rèn)同茅臺(tái)提出的要一個(gè)城市由一家經(jīng)銷商來(lái)經(jīng)營(yíng)的渠道運(yùn)作模式。

存在的問(wèn)題及改進(jìn)辦法：

二、高端白酒市場(chǎng)存在的問(wèn)題分析

1、高端白酒市場(chǎng)營(yíng)銷模式同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重。

2、高端白酒市場(chǎng)消費(fèi)特征單一。

3、高端白酒市場(chǎng)渠道布局難以開(kāi)展。

三、高端白酒站穩(wěn)市場(chǎng)的營(yíng)銷攻略

1、要營(yíng)建一個(gè)高端品牌與消費(fèi)者的“距離感”

2、在企業(yè)定位方面，向品牌運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型。

3、在品牌定位方面，力求文化營(yíng)銷轉(zhuǎn)型。

4、品牌傳播方面，小眾營(yíng)銷是打造高端白酒消費(fèi)的有效途徑

第二篇：品牌管理作業(yè)——?jiǎng)啪贫ㄎ话咐治?/a>

品牌定位策略分析

關(guān)于勁酒

勁牌有限公司創(chuàng)立于1953年，歷經(jīng)五十余年穩(wěn)定發(fā)展，已成為一家專業(yè)化的健康食品企業(yè)。產(chǎn)品從單一的白酒發(fā)展到以保健酒為主，以健康白酒、保健飲品為輔的健康產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。擁有面積400畝的勁牌工業(yè)園和3個(gè)原酒制造基地，年生產(chǎn)保健酒的綜合能力達(dá)6萬(wàn)噸。自1988年以來(lái)，公司各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)年均遞增30%以上，一直保持了健康、穩(wěn)定、持續(xù)的發(fā)展速度。1998年改制為民營(yíng)企業(yè)，2009年銷售額達(dá)到29.37億元人民幣，上交稅金5.1億元人民幣。展望未來(lái)，到2012年，勁牌將發(fā)展為營(yíng)業(yè)額超過(guò)40億元、主營(yíng)產(chǎn)品“勁酒”成為中國(guó)保健酒第一品牌的國(guó)內(nèi)一流健康食品企業(yè)。到2020年，勁牌將確立保健酒業(yè)務(wù)在中國(guó)的領(lǐng)先地位，主營(yíng)品牌“勁酒”成為中國(guó)保健酒第一品牌；到2030年，勁牌將進(jìn)一步拓展保健品及現(xiàn)代化中藥業(yè)務(wù)，逐步走向?qū)I(yè)化健康企業(yè)之路，發(fā)展成為擁有保健酒業(yè)、保健食品及現(xiàn)代化中藥三大產(chǎn)業(yè)單元的國(guó)內(nèi)一流健康食品企業(yè)。

保健品不能像藥品那樣立竿見(jiàn)影的效果，質(zhì)量也不能馬上感知，其銷售力來(lái)自消費(fèi)者頭腦中的想象和心理預(yù)期，成功主要來(lái)源于正確的定位；一種是從功能利益上入手，體現(xiàn)療效、保健等；一種是從情感角度切入，腦白金打的就是‘禮品’概念。

保健酒企業(yè)的成功與保健品有相似之處，成功的企業(yè)也是來(lái)自于市場(chǎng)的準(zhǔn)確定位： 勁酒將其定位于酒而非保健品，渠道首先面向大眾中小餐飲渠道，淡化藥的概念，以溫馨的提示‘可不要貪杯’，先入為主地成為放量型產(chǎn)品。

相比于白酒的應(yīng)酬功能，保健酒自身的定義就決定了其主流是一款休閑酒。既然是保健，沒(méi)有誰(shuí)傻到要依靠天天的過(guò)量進(jìn)補(bǔ)來(lái)達(dá)到保健目的，如果那樣也就失去了保健的根本目的。我們回頭看看十年前的勁酒和椰島，那個(gè)時(shí)候的保健酒行業(yè)剛剛起步，借助市場(chǎng)的不規(guī)范和椰島壓倒性的廣告投放，以禮品和大瓶酒為主的椰島成了行業(yè)領(lǐng)袖，那個(gè)時(shí)候的保健酒操作一切向椰島看齊，椰島也成了行業(yè)的黃埔軍校，從椰島出來(lái)的人才成了各個(gè)立志進(jìn)軍保健酒企業(yè)的搶手貨。但市場(chǎng)的發(fā)展終歸要回到其本來(lái)面目，歷經(jīng)保健品市場(chǎng)的回落，向保健品操作看齊的椰島也逐步回歸平靜，符合保健酒自身定位的勁酒憑借125ml裝的小支酒成了行業(yè)新的霸主，而且其發(fā)展步伐比之前的椰島快了不止三、五倍，現(xiàn)在的保健酒行業(yè)如果沒(méi)有勁酒發(fā)話，行業(yè)的聲音很難被視為真理。

勁酒廣告語(yǔ)為：勁酒雖好，可不要貪杯哦。

關(guān)于保健酒行業(yè)

中國(guó)保健酒擁有非常廣闊的發(fā)展前景。

第一、中國(guó)保健酒的發(fā)展具備歷史悠久的中醫(yī)學(xué)和養(yǎng)生學(xué)理論支持；第二、中國(guó)具備資源豐富提供保健酒的原材料的條件；第三、國(guó)家政策支持保健酒的發(fā)展，即：高度酒向低度酒轉(zhuǎn)移，蒸餾酒向發(fā)酵酒轉(zhuǎn)移，糧食酒向果露酒（保健酒）轉(zhuǎn)移，普通酒向優(yōu)質(zhì)酒轉(zhuǎn)移；第四、中國(guó)擁有人口多消費(fèi)群體廣市場(chǎng)潛力大的優(yōu)勢(shì)。

以下從三個(gè)方面對(duì)保健酒市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)情況進(jìn)行分析：

土生土長(zhǎng)派

代表品牌：勁酒、張?jiān)Ｈ蘧啤⒁瑣u鹿龜酒、古嶺神、十全大補(bǔ)酒、無(wú)比古方酒等。

之所以將以上保健酒品牌歸入土生土長(zhǎng)派，主要是由于這些保健酒企業(yè)都屬于本土企業(yè)，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期自主成長(zhǎng)和壯大，并最終奠定了今天在保健酒行業(yè)的影響和地位。其中，張?jiān)Ｈ蘧婆c十全大補(bǔ)酒與其他企業(yè)又有不同，因?yàn)檫@兩個(gè)保健酒品牌身后分別站著兩個(gè)名氣更大的品牌：張?jiān)：凸谏鷪@。之所沒(méi)有將此兩者歸入名酒派或者老字號(hào)派，是由于兩者的成長(zhǎng)歷程和軌跡更接近于原生狀態(tài)，兩者分別在山東和浙江建立起了自己的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位，總體上受到背后張?jiān)：凸谏鷪@品牌的影響相對(duì)較小，嚴(yán)格意義上講，它們也都應(yīng)該是土生土長(zhǎng)的保健酒品牌。其他企業(yè)都具有典型性了，勁酒自湖北發(fā)跡，目前已完成了初級(jí)全國(guó)化；椰島誕生自海南，一路北上打拼出一片天地；古嶺神產(chǎn)自廣西，當(dāng)前廣東市場(chǎng)成為其真正意義上的主場(chǎng)；無(wú)比古方酒是廣東本土保健酒品牌，是當(dāng)?shù)乇＝【剖袌?chǎng)的重要力量。

派別優(yōu)勢(shì)：

一、這些保健酒企業(yè)均是以本土市場(chǎng)為根據(jù)地，一步步發(fā)展壯大起來(lái)的，因此這些保健酒企業(yè)在重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)的市場(chǎng)基礎(chǔ)比較穩(wěn)定和成熟，它們更具有群眾基礎(chǔ)，產(chǎn)品品質(zhì)已經(jīng)得到了區(qū)域市場(chǎng)消費(fèi)者的認(rèn)可，形成了良好的口碑傳播。

二、這些保健酒品牌一般都定位為大眾消費(fèi)，大眾型產(chǎn)品占主導(dǎo)，產(chǎn)品更容易上量，而且從大眾消費(fèi)入手更易于切入和啟動(dòng)新市場(chǎng)。派別劣勢(shì)：

一、由于是土生土長(zhǎng)，受到基酒生產(chǎn)、地產(chǎn)藥材等特有因素影響，這些保健酒品牌和產(chǎn)品多少都帶有區(qū)域傳統(tǒng)和民間文化的味道，而且這些產(chǎn)品特點(diǎn)也與本土居民的消費(fèi)習(xí)慣有直接關(guān)系，產(chǎn)品區(qū)域特色相對(duì)比較鮮明。但也正是這種區(qū)域特征比較明顯的產(chǎn)品特點(diǎn)，在一定程度上制約了這些傳統(tǒng)保健酒品牌走向全國(guó)市場(chǎng)。

二、這些保健酒產(chǎn)品在產(chǎn)品形象上一般都比較“守舊”。保健酒消費(fèi)來(lái)自民間，所以不可避免帶有民間文化的痕跡，產(chǎn)品形象相對(duì)落后，產(chǎn)品形態(tài)以大眾型小包裝產(chǎn)品為主，產(chǎn)品價(jià)格平民化。

三、開(kāi)拓全新消費(fèi)群體有瓶頸。這些大眾保健酒產(chǎn)品迎合了民間大眾滋補(bǔ)養(yǎng)生的消費(fèi)需求，但要想讓保健酒走進(jìn)現(xiàn)代消費(fèi)人群的生活，從當(dāng)期的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀來(lái)說(shuō)比較困難。

四、這些保健酒品牌名稱限制了產(chǎn)品的廣泛推廣。象“三鞭”、“大補(bǔ)”、“鹿龜”這些概念很容易讓人產(chǎn)生不良聯(lián)想甚至反感。

運(yùn)作模式：初期選擇和培育自己的區(qū)域根據(jù)地市場(chǎng)，比如勁酒在湖北、安徽、福建，椰島在湖南、江蘇和上海諸如此類，這些市場(chǎng)多為大眾養(yǎng)生觀念比較強(qiáng)的區(qū)域市場(chǎng)，并圍繞這些區(qū)域重點(diǎn)市場(chǎng)開(kāi)展市場(chǎng)精耕，進(jìn)而由片到面實(shí)現(xiàn)全國(guó)區(qū)域市場(chǎng)覆蓋。

名酒派

代表品牌：黃金酒、白金酒等

這類保健酒品牌其實(shí)非常多，尤其是依托五糧液保健酒公司所衍生出來(lái)了眾多保健酒品牌，象五糧液興旺發(fā)、藏秘康佑、千尋酒、雄酒等不勝枚舉。茅臺(tái)保健酒品牌具有代表性的有茅臺(tái)不老酒、古源酒、茅鄉(xiāng)酒、臺(tái)源窖酒等。五糧液的保健酒品牌雖然多如泉涌，但多數(shù)保健酒品牌在風(fēng)光登臺(tái)之后便慢慢歸于沉寂，少有品牌能夠真正把市場(chǎng)做起來(lái)。由來(lái)已久，這似乎成了五糧液保健酒子孫們的宿命。

派別優(yōu)勢(shì)：

一、這些保健酒品牌依傍五糧液、茅臺(tái)這些中國(guó)白酒產(chǎn)業(yè)大佬，擁有無(wú)可比擬的品牌號(hào)召力和傳播力。

二、以五糧液黃金酒為例，有專業(yè)的在中國(guó)保健品市場(chǎng)屢創(chuàng)奇跡的營(yíng)銷和推廣團(tuán)隊(duì)做后盾，黃金酒自然呼聲很高。

三、背靠大樹(shù)好乘涼，依托茅臺(tái)雄厚的產(chǎn)業(yè)和資金實(shí)力，茅臺(tái)白金酒攻城略地再無(wú)后顧之憂了。

派別劣勢(shì)：

一、在筆者看來(lái)，保健酒走禮品路線無(wú)疑是一條賺快錢的捷徑，但實(shí)際上保健酒禮品路線已經(jīng)越走越窄了。當(dāng)前保健禮品產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)細(xì)分已經(jīng)非常龐雜和發(fā)達(dá)，保健酒作為保健禮品市場(chǎng)的一個(gè)分支，其市場(chǎng)空間已經(jīng)被嚴(yán)重壓縮。

二、黃金酒、白金酒的這種營(yíng)銷模式?jīng)Q定了前期必須支付巨額的廣告費(fèi)用，而且這種高強(qiáng)度的投入力度需要保持一定的持續(xù)性，雖然五糧液、茅臺(tái)都是財(cái)大氣粗，但仍需合理把握和運(yùn)用這種運(yùn)作模式。

三、上文已經(jīng)提及，五糧液至今推出的保健酒品牌已數(shù)不勝數(shù)，但并未真正誕生過(guò)一個(gè)明星品牌，至于黃金酒是否仍會(huì)是同樣的結(jié)果現(xiàn)在不得而知，但企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真分析其中的原因。

運(yùn)作模式：這派保健酒品牌主要定位是禮品路線，運(yùn)作思路和風(fēng)格類似腦白金，黃金酒最具代表性。在品牌和產(chǎn)品推廣傳播上，一方面，嫁接五糧液名酒品牌為黃金酒品牌增添了高附加值，另一方面，高密度的廣告投放時(shí)刻在制造和引導(dǎo)市場(chǎng)需求，強(qiáng)化購(gòu)買暗示。同時(shí)在渠道推進(jìn)上，短時(shí)間內(nèi)迅速向渠道和終端鋪貨，使消費(fèi)者在廣聞其聲的同時(shí)也隨處可見(jiàn)其身。

老字號(hào)派 代表品牌：同仁堂系列保健酒、九芝堂國(guó)公酒等。

由于老字號(hào)藥店一般都具有生產(chǎn)保健酒的傳統(tǒng)和優(yōu)勢(shì)，因此老字號(hào)藥店旗下一般都有自主的保健酒品牌，但其多數(shù)保健酒產(chǎn)品主要通過(guò)藥品流通和終端渠道進(jìn)行消化，將保健酒品牌單獨(dú)拿出來(lái)運(yùn)作全國(guó)市場(chǎng)的比較少。同仁堂系列保健酒從去年開(kāi)始進(jìn)行全國(guó)招商，九芝堂國(guó)公酒在各地市場(chǎng)也形成了一定的影響力。兩者是老字號(hào)保健酒品牌的典型代表。

派別優(yōu)勢(shì)：

一、老字號(hào)本身就是優(yōu)質(zhì)的保健品牌背書(shū)，依托老字號(hào)的品牌公信力和市場(chǎng)影響力，老字號(hào)保健酒品牌拓市將更為輕松。

二、在渠道架構(gòu)上，老字號(hào)保健酒可以充分利用老字號(hào)的傳統(tǒng)藥品渠道進(jìn)行銷售，讓渠道價(jià)值最大化。

三、有老字號(hào)的“金字招牌”坐鎮(zhèn)，其保健酒產(chǎn)品無(wú)需刻意訴求產(chǎn)品功能性，從而避免由于產(chǎn)品功能性訴求把握不當(dāng)而向消費(fèi)者傳遞產(chǎn)品功能的不良心理暗示，而對(duì)品牌形象造成不必要的損傷?！巴侍谩北旧砭褪且粋€(gè)可靠公信的醫(yī)藥保健品牌，訴求“同仁堂”要遠(yuǎn)比訴求“鹿龜”、“三鞭”、“螞蟻”、“蛤蚧”之類的產(chǎn)品概念更人文，更人性化。

派別劣勢(shì)：這些老字號(hào)醫(yī)藥企業(yè)多數(shù)不是傳統(tǒng)酒水產(chǎn)銷企業(yè)，它們不具備運(yùn)作保健酒的傳統(tǒng)渠道和終端資源，雖然自身有醫(yī)藥流通渠道可以利用，但并不能實(shí)現(xiàn)完全嫁接，僅憑醫(yī)藥流通渠道來(lái)運(yùn)作市場(chǎng)顯然不夠。所以它們面臨的第一個(gè)問(wèn)題就是渠道搭建和再造。再者，這些老字號(hào)企業(yè)也不具備傳統(tǒng)酒水市場(chǎng)的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有運(yùn)作保健酒產(chǎn)品的專業(yè)團(tuán)隊(duì)和專業(yè)的營(yíng)銷思路，因此引進(jìn)專業(yè)人才或者專業(yè)團(tuán)隊(duì)和外腦是必要選擇。

【要求】基于對(duì)以上內(nèi)容的閱讀，分析（1）勁酒成功之處在哪里？（2）勁酒的消費(fèi)者定位？產(chǎn)品定位？同黃金酒和白金酒的區(qū)別是什么？（3）在如此多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以及新產(chǎn)品不斷出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，勁酒該如何保持其定位，以尋求長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展？

第三篇：工程項(xiàng)目管理案例分析作業(yè)

5.3.1 案例場(chǎng)景

某行業(yè)省公司(A 單位)信息應(yīng)用系統(tǒng)工程項(xiàng)目(A 項(xiàng)目)通過(guò)招標(biāo)方式選擇承建單位，希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI 以 1800 萬(wàn)元的標(biāo)底獲得 A 項(xiàng)目工程合同。A 項(xiàng)目包含 1000 萬(wàn)元設(shè)備采購(gòu)安裝和800 萬(wàn)元軟件開(kāi)發(fā)費(fèi)用。其中設(shè)備采購(gòu)安裝預(yù)計(jì)有 150 萬(wàn)元利潤(rùn)，CSAI 渴望通過(guò) A 項(xiàng)目的建設(shè)能夠獲得 600 萬(wàn)元純利潤(rùn)。

為了能夠最大限度地獲取利潤(rùn)空間，CSAI 在組建項(xiàng)目小組，制定工程費(fèi)用預(yù)算的時(shí)候，盡力壓縮工程費(fèi)用預(yù)算。CSAI 安排劉工擔(dān)任 A 項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，劉工在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行工作分解的基礎(chǔ)上，制訂了工程實(shí)施資源計(jì)劃，編制了項(xiàng)目實(shí)施預(yù)算經(jīng)費(fèi)。根據(jù)劉工的預(yù)算，項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)費(fèi)預(yù)算(人員工資、差旅費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、行政管理費(fèi)等)為 220 萬(wàn)元，其中人員工資占了很大比例，為 150 萬(wàn)元，CSAI領(lǐng)導(dǎo)在審核經(jīng)費(fèi)預(yù)算的時(shí)候，認(rèn)為人員工資所占份額太大，CSAI 要求劉工將人員工資預(yù)算減少為120 萬(wàn)元，．并列入對(duì)劉工的績(jī)效考核指標(biāo)。由于人員工資預(yù)算的減少，劉工面臨兩種選擇，要么將招聘軟件工程師的能力等級(jí)降低，要么減少項(xiàng)目組成員數(shù)量。李工在權(quán)衡利弊后認(rèn)為，項(xiàng)目組員工工資高，容易引起公司其他部門的忌妒，工作不好開(kāi)展，于是，劉工只能采取降低項(xiàng)目組成員工資的方法。為此李工所組建的項(xiàng)目小組有 8人沒(méi)有達(dá)到李工預(yù)期的技術(shù)資質(zhì)等級(jí)。

A 項(xiàng)目經(jīng)過(guò) 18 個(gè)月(延期 3 個(gè)月)的建設(shè)周期，項(xiàng)目建設(shè)完成并交付用戶使用。CSAI 也如愿以償?shù)孬@得了預(yù)期的利潤(rùn)，項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)費(fèi) 190 萬(wàn)元，預(yù)提項(xiàng)目維護(hù)經(jīng)費(fèi) 60 萬(wàn)元(兩年免費(fèi)維護(hù))，商務(wù)費(fèi)用 50 萬(wàn)元，超期 3 月賠償 A 單位 15 萬(wàn)元，CSAI 認(rèn)為實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn) 635 萬(wàn)元，已經(jīng)達(dá)到了計(jì)劃的目標(biāo)。

項(xiàng)目驗(yàn)收交付使用后，CSAI 為項(xiàng)目維護(hù)配備 2 位工程師，每位工程師工資加管理成本共計(jì) 10萬(wàn)元/人年，其他輔助設(shè)備購(gòu)置 10 萬(wàn)元/年。但是，A 項(xiàng)目的運(yùn)行維護(hù)并不像 CSAI 想像的那樣好，由于 A 項(xiàng)目定制軟件的質(zhì)量存在很多隱患、缺陷，如軟件代碼質(zhì)量差，導(dǎo)致系統(tǒng)運(yùn)行效率低；技術(shù)文件缺乏或文件與實(shí)際情況不相符，或技術(shù)文件縱向及橫向?qū)ο鄳?yīng)內(nèi)容的描述不一致；這些問(wèn)題使得 A 項(xiàng)目的維護(hù)工作難以高質(zhì)量地開(kāi)展，經(jīng)常給 A 單位的業(yè)務(wù)開(kāi)展帶來(lái)不良的影響。A 單位要求CSAI 必須得保證系統(tǒng)運(yùn)行，不能影響 A 單位業(yè)務(wù)的開(kāi)展，否則 CSAI 將被追究法律責(zé)任。這樣，CSAI 的兩位維護(hù)人員長(zhǎng)時(shí)間處于救火式工作方式，疲于奔命，仍然維護(hù)不好 A 系統(tǒng)，在 A 單位多次嚴(yán)厲追問(wèn)后，CSAI 不得不增加一位熟練的軟件工程師來(lái)配合 A 系統(tǒng)的運(yùn)行維護(hù)。這樣，CSAI 在兩年的系統(tǒng)維護(hù)中，因增加一位工程師而多支出了 25 萬(wàn)元維護(hù)費(fèi)用。

CSAI 在維護(hù) A 系統(tǒng)的過(guò)程中，曾有一次，由于自己?jiǎn)T工的失誤，當(dāng)然，A 應(yīng)用軟件系統(tǒng)中隱藏的缺陷也是導(dǎo)致問(wèn)題發(fā)生的原因之一，使得 A 系統(tǒng)的運(yùn)行癱瘓了。由于要應(yīng)急修復(fù) A 應(yīng)用系統(tǒng)，A 單位付出了約 10 萬(wàn)元應(yīng)急費(fèi)用，CSAI 也付出了 8 萬(wàn)元應(yīng)急費(fèi)用。而且，由于系統(tǒng)的癱瘓，使 A單位的業(yè)務(wù)停止了一整天，給 A 單位造成了嚴(yán)重?fù)p失和不良影響，A 單位按照合同約定，向 CSAI提出了 50 萬(wàn)元索賠要求。

A 單位認(rèn)為 CSAI 的軟件工程過(guò)程能力存在問(wèn)題，決定在新的工程項(xiàng)目的建設(shè)中，不再將 CSAI作為候選合作伙伴。

【問(wèn)題1】請(qǐng)以 200 字內(nèi)回答，CSAI 壓縮項(xiàng)目的工資支出是否合理？壓縮工資支出直接帶來(lái)什么問(wèn)題？

【問(wèn)題2】請(qǐng)以 200 字左右回答，CSAI 所承建的 A 項(xiàng)目由于質(zhì)量問(wèn)題將直接或間接引起哪些方面的項(xiàng)目成本損失？

【問(wèn)題3】請(qǐng)以 300 字內(nèi)回答，如果你是此項(xiàng)目經(jīng)理，你將怎樣進(jìn)行項(xiàng)目管理，以減少不良質(zhì)量所帶來(lái)的成本損失，你的決策又會(huì)遇到什么問(wèn)題？

第四篇：成本管理案例分析作業(yè)

淺析豐田公司成本管理案例

在本案例中，豐田公司在成本管理過(guò)程中，極為突出地顯示出 “成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”的企業(yè)成本管理思想精髓。豐田公司采用的是典型的低成本戰(zhàn)略，使其以高效的生產(chǎn)模式實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展并在世界汽車制造業(yè)占有主導(dǎo)地位。在豐田公司的成本管理過(guò)程中始終圍繞著目標(biāo)成本這一永恒的目標(biāo)，其成本控制的思路可以用“擰干毛巾上的最后一滴水”來(lái)高度概括；而事實(shí)上也表明，豐田公司靠著這種幾乎自虐的成本控制模式，極大影向了相應(yīng)的生產(chǎn)模式，使其生產(chǎn)模式以降低成本為唯一的決策依據(jù)，其有代表性的“總預(yù)算控制制度”使用每月數(shù)據(jù)監(jiān)控所有部門的預(yù)算，連最細(xì)微的開(kāi)支都嚴(yán)格控制；這些成本控制戰(zhàn)略的確為豐田公司的發(fā)展起到?jīng)Q定性作用，使得豐田公司的業(yè)績(jī)一度超過(guò)美國(guó)三大汽車公司利潤(rùn)總和的非凡業(yè)績(jī)表現(xiàn)。由此看出，豐田公司圍繞著目標(biāo)成本最小化在日常生產(chǎn)中持續(xù)實(shí)現(xiàn)了成本有效降低。

與此同時(shí)，我們?cè)诎咐锌吹搅藛?wèn)題的另外一面：豐田公司的成本管理控制戰(zhàn)略是完全有效而科學(xué)的嗎？一方面，豐田公司的確通過(guò)成本近乎極致的控制手段的確給帶來(lái)巨大利潤(rùn)，而企業(yè)的利潤(rùn)往往會(huì)成本企業(yè)價(jià)值的風(fēng)向標(biāo)；但是，另外一方面，豐田公司在質(zhì)量管理控制、企業(yè)文化整合級(jí)供應(yīng)商危機(jī)等方面不斷暴露出問(wèn)題，也反映出一味追求成本最低并不是有效而科學(xué)的管理模式。以豐田公司2009為例，不斷曝光出“剎車們”、“召回門”、“隱瞞門”、“爬坡門”。如此密集的問(wèn)題產(chǎn)生，涉及世界各個(gè)市場(chǎng)，其實(shí)對(duì)公司形象的塑造、產(chǎn)品品牌的提升、公司未來(lái)潛在競(jìng)爭(zhēng)力及盈利能力都產(chǎn)生致命的負(fù)面影響；從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略角度看，極致的、極端的成本控制手段其實(shí)與豐田公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)是不一致的。真正有效而科學(xué)的成本管理應(yīng)該是對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有利的，應(yīng)該是有助于公司實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的。在成本控制過(guò)程中，降低成本固然重要，但是，質(zhì)量、服務(wù)、品牌信譽(yù)等方面也是不容忽視的。

針對(duì)此，要提升成本管理的有效性和科學(xué)性，需要做到以下幾點(diǎn)：

1、正確理解“低成本”。與福特推崇“規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)”完全不同，豐田生產(chǎn)方式倡導(dǎo)的是：以“徹底杜絕浪費(fèi)的思想為基礎(chǔ)，追求制造汽車的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式”。由此，可以看到豐田生產(chǎn)方式核心理念的關(guān)鍵詞是“徹底杜絕浪費(fèi)”與“合理性生產(chǎn)”。

相比生產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)，豐田更看重從生產(chǎn)者到供應(yīng)商以及物流配送、零售商，大家都來(lái)合理地調(diào)整自己，按照下游對(duì)產(chǎn)品的需求時(shí)間、數(shù)量、結(jié)構(gòu)，以及其他的要求組織好均衡生產(chǎn)、供應(yīng)和流通。在豐田看來(lái)，單位成本低只是在生產(chǎn)領(lǐng)域，但對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈來(lái)說(shuō)，這之后所付出的成本可能要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于規(guī)模經(jīng)濟(jì)所節(jié)約的成本。

2、“低成本”只是結(jié)果而不是根本。降成本也可以用飲鴆止渴的方式實(shí)現(xiàn)，而浪費(fèi)才是衍生成本的真正源頭，因而只有抓住“杜絕浪費(fèi)”與“合理性生產(chǎn)”緊緊不放，才能真正健康合理地實(shí)現(xiàn)“低成本、高品質(zhì)”。

3、管理理念的效力，首先是基于與之相適應(yīng)的土壤，也就是催生它的文化。文化不同，對(duì)同一種理念表述的理解就會(huì)大為不同。這也正是我們古人所說(shuō)的“南橘北枳”。因此，借鑒任何一種管理理念，都首先應(yīng)該正確理解醞釀它的文化土壤，進(jìn)而才能真正準(zhǔn)確理解其含義，準(zhǔn)確把握其精髓，從而恰當(dāng)取舍，為我所用，而不是在一知半解的自以為是中東施效顰、誤入歧途。

我國(guó)企業(yè)應(yīng)從中吸取的教訓(xùn)：

1、正確處理產(chǎn)量與質(zhì)量的關(guān)系。豐田汽車、本田汽車在中國(guó)、在世界都是有非常好的產(chǎn)量，但是現(xiàn)在看來(lái)，產(chǎn)量上去以后要保質(zhì)量是比較難的，因?yàn)橐?guī)模大了，所以控制質(zhì)量、監(jiān)控質(zhì)量可能是關(guān)鍵。我們現(xiàn)在（汽車）生產(chǎn)和銷售去年也成為世界第一了，在這種情況下，一定要注意產(chǎn)量和質(zhì)量的關(guān)系，要保質(zhì)量為第一。

2、正確處理成本與質(zhì)量的關(guān)系。豐田和本田由于金融危機(jī)，他們想要壓低成本，質(zhì)量也就不關(guān)注了。所以在我們生產(chǎn)汽車的過(guò)程當(dāng)中，（控制）成本是一個(gè)公司的目標(biāo)，或者說(shuō)，成本就是利潤(rùn)，但是最終還是質(zhì)量。所以我想，成本、利潤(rùn)和質(zhì)量之間的關(guān)系一定要處理好，目標(biāo)還是要以質(zhì)量為主。

3、正確處理品牌與質(zhì)量的關(guān)系。如果去大街上看一下，本田、豐田等日系車是非常多的。在人們的心目中，他們就是品牌。但是有一個(gè)，品牌并不是質(zhì)量。質(zhì)量原來(lái)好，未來(lái)可能不好，所以我們?cè)趧?chuàng)品牌的同時(shí)，一定要保質(zhì)量。我們要?jiǎng)?chuàng)品牌，但是不要迷信于品牌。品牌最后還是要被質(zhì)量壓倒的。

4、危機(jī)公關(guān)能力必須具備及強(qiáng)化。危機(jī)公關(guān)是企業(yè)面對(duì)危機(jī)或潛在危機(jī)的處理能力，表現(xiàn)為對(duì)內(nèi)對(duì)外的態(tài)度和措施。在“召回門”事件中，豐田的問(wèn)題在于過(guò)分相信自身能力，危機(jī)公關(guān)遲緩，反應(yīng)偏差，力度不足，上下溝通出現(xiàn)障礙。工程部門在發(fā)生問(wèn)題后，不敢向上匯

報(bào)，導(dǎo)致問(wèn)題被忽略，日后無(wú)限擴(kuò)大，直至大爆發(fā)才是主要問(wèn)題，這 就說(shuō)明在溝通上存在問(wèn)題。

從豐田公司案例中表明：成本管理是一個(gè)系統(tǒng)的管理科學(xué)。企業(yè)的成本管理基礎(chǔ)需要逐步提升，企業(yè)選擇成本管理工具需要充分考慮自身經(jīng)營(yíng)環(huán)境特點(diǎn)和管理基礎(chǔ)，而并非所有的企業(yè)都適應(yīng)使用最新的成本管理工具；同時(shí)，成本管理目標(biāo)應(yīng)該是有戰(zhàn)略眼光的，應(yīng)該提高企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和未來(lái)盈利能力；單一追求成本降低的成本管理模式給企業(yè)帶來(lái)的并不是永遠(yuǎn)都是正面的影響。我國(guó)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，應(yīng)該吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，從而改善自身的管理思維和手段，有效進(jìn)行成本管理，使企業(yè)獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

第五篇：《營(yíng)銷管理》案例分析作業(yè)（模版）

營(yíng)銷管理案例分析--海底撈

《營(yíng)銷管理》案例分析作業(yè)

海底撈的情感營(yíng)銷分析

執(zhí)筆人： 學(xué)號(hào)：

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營(yíng)銷管理案例分析--海底撈

? 導(dǎo)讀

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)推動(dòng)“熟人社會(huì)”向“陌生人社會(huì)”過(guò)渡，信任危機(jī)讓人們的情感走向冷漠和封閉。人類的情感催生了情感營(yíng)銷，萬(wàn)寶路和可口可樂(lè)等優(yōu)秀企業(yè)做出了有益的嘗試。海底撈在國(guó)內(nèi)以真情服務(wù)聞名，海底撈情感營(yíng)銷的背后是企業(yè)的人性化管理，經(jīng)營(yíng)者對(duì)員工們情感支付換來(lái)了員工對(duì)顧客的感情支付，成就了網(wǎng)絡(luò)笑談中的“地球人已經(jīng)無(wú)法阻止海底撈”式的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

一、企業(yè)營(yíng)銷及管理模式

（一）企業(yè)簡(jiǎn)介

四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經(jīng)營(yíng)川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營(yíng)餐飲民營(yíng)企業(yè)。公司在張勇董事長(zhǎng)確立的服務(wù)差異化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，始終秉承“服務(wù)至上、顧客海底撈至上”的理念，以創(chuàng)新為核心，改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化的服務(wù)，提倡個(gè)性化的特色服務(wù)，將用心服務(wù)做為基本經(jīng)營(yíng)理念，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務(wù)；在管理上，倡導(dǎo)雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實(shí)施人性化和親情化的管理模式，提升員工價(jià)值。十六年來(lái)，公司已發(fā)展成為在北京、上海、天津、西安、鄭州、南京、沈陽(yáng)等全國(guó)多個(gè)城市擁有五十多家直營(yíng)店，四個(gè)大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個(gè)原料生產(chǎn)基地，2009年?duì)I業(yè)額近10億元，擁有員工一萬(wàn)多人。

（二）營(yíng)銷模式:情感營(yíng)銷

海底撈源自一線員工所見(jiàn)、所聞，并發(fā)自內(nèi)心的個(gè)性化隨機(jī)服務(wù)，才是真正能夠留住人心的、非標(biāo)準(zhǔn)化的“頂級(jí)服務(wù)”。你在這里你消費(fèi)的不是餐飲，而是對(duì)方熱忱的心！這個(gè)叫海底撈的火鍋企業(yè)，顛覆了人們對(duì)“服務(wù)”的既有認(rèn)識(shí)。這是一個(gè)理念先行，項(xiàng)目隨后的企業(yè)。最讓人驚訝的是，你在這里消費(fèi)時(shí)會(huì)前所未有地體會(huì)到，你消費(fèi)的不是餐飲，而是對(duì)方熱忱的心！感動(dòng)是必然的、正常的、感慨萬(wàn)千的，而達(dá)到這種效果，在其他餐飲企業(yè)是何其罕見(jiàn)！這個(gè)叫海底撈的火鍋企業(yè)，完全顛覆了人們對(duì)“服務(wù)”的既有認(rèn)識(shí)。

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營(yíng)銷管理案例分析--海底撈

2006年6月23日，“大象擠進(jìn)了螞蟻窩”，擁有肯德基、必勝客等品牌的著名餐飲集團(tuán)美國(guó)百勝餐飲上半“（中國(guó)）區(qū)域經(jīng)理大會(huì)”全體200余人，齊齊涌入海底撈北京牡丹園店。與其他客人不同，他們這頓飯的目的是“參觀和學(xué)習(xí)，提升管理水平”。

在隨后的一年多的時(shí)間里，北大光華管理學(xué)院兩位教授對(duì)海底撈進(jìn)行了深入研究，甚至派人“臥底”當(dāng)服務(wù)員，總結(jié)海底撈的管理經(jīng)驗(yàn)。教授們好奇的是，海底撈服務(wù)員對(duì)職業(yè)的認(rèn)同感，竟遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們所帶的MBA班學(xué)生。

重慶市火鍋協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)、小天鵝集團(tuán)總裁何永智也發(fā)出號(hào)召：我們要學(xué)習(xí)海底撈的創(chuàng)新措施，提升重慶火鍋產(chǎn)業(yè)的消費(fèi)附加值和重慶火鍋的整體檔次。

一時(shí)間，各行各業(yè)掀起了一股向海底撈“學(xué)管理”、“學(xué)營(yíng)銷”、“學(xué)服務(wù)”的熱潮?！昂５讚啤眱叭徊辉偈且粋€(gè)火鍋店的代名詞，轉(zhuǎn)而上升成為一種現(xiàn)象。

按照海底撈餐飲有限責(zé)任公司董事長(zhǎng)張勇的話說(shuō)，百勝的到訪“簡(jiǎn)直是大象向螞蟻的學(xué)習(xí)”。這個(gè)比喻不無(wú)道理。作為跨國(guó)餐飲巨頭，每個(gè)百勝區(qū)域經(jīng)理手中都有至少36家門店，而當(dāng)時(shí)海底撈全國(guó)的門店數(shù)加在一起，還不到20家。在張勇的理念中，海底撈雖然是一家火鍋店，它的核心業(yè)務(wù)卻不是餐飲，而是服務(wù)。在將員工的主觀能動(dòng)性發(fā)揮到極致的情況下，“海底撈特色”日益豐富。2004年7月，海底撈進(jìn)軍北京，開(kāi)始了一場(chǎng)對(duì)傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化服務(wù)的顛覆革命。

在海底撈，顧客能真正找到“上帝的感覺(jué)”，甚至?xí)X(jué)得“不好意思”。甚至有食客點(diǎn)評(píng)，“現(xiàn)在都是平等社會(huì)了，讓人很不習(xí)慣?！钡麄儾坏貌怀姓J(rèn)，海底撈的服務(wù)已經(jīng)征服了絕大多數(shù)的火鍋愛(ài)好者，顧客會(huì)樂(lè)此不疲地將在海底撈的就餐經(jīng)歷和心情發(fā)布在網(wǎng)上，越來(lái)越多的人被吸引到海底撈，一種類似于“病毒傳播”的效應(yīng)就此顯現(xiàn)。

如果是在飯點(diǎn)，幾乎每家海底撈都是一樣的情形：等位區(qū)里人聲鼎沸，等待的人數(shù)幾乎與就餐的相同。這就是傳說(shuō)中的海底撈等位場(chǎng)景。

等待，原本是一個(gè)痛苦的過(guò)程，海底撈卻把這變成了一種愉悅：手持號(hào)碼等待就餐的顧客一邊觀望屏幕上打出的座位信息，一邊接過(guò)免費(fèi)的水果、飲料、零食；如果是一大幫朋友在等待，服務(wù)員還會(huì)主動(dòng)送上撲克牌、跳棋之類的桌面游戲供大家打發(fā)時(shí)間；或者趁等位的時(shí)間到餐廳上網(wǎng)區(qū)瀏覽網(wǎng)頁(yè)；還可以來(lái)個(gè)免費(fèi)的美甲、擦皮鞋。

即使是提供的免費(fèi)服務(wù)，海底撈一樣不曾含糊。一名食客曾講述她的經(jīng)歷：在大

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營(yíng)銷管理案例分析--海底撈

家等待美甲的時(shí)候，一個(gè)女孩不停地更換指甲顏色，反復(fù)地折騰了大概5次。一旁的其他顧客都看不下去了，為其服務(wù)的阿姨依舊耐心十足。

待客人坐定點(diǎn)餐的時(shí)候，圍裙、熱毛巾已經(jīng)一一奉送到眼前了。服務(wù)員還會(huì)細(xì)心地為長(zhǎng)發(fā)的女士遞上皮筋和發(fā)夾，以免頭發(fā)垂落到食物里；戴眼鏡的客人則會(huì)得到擦鏡布，以免熱氣模糊鏡片；服務(wù)員看到你把手機(jī)放在臺(tái)面上，會(huì)不聲不響地拿來(lái)小塑料袋裝好，以防油膩??

每隔15分鐘，就會(huì)有服務(wù)員主動(dòng)更換你面前的熱毛巾；如果你帶了小孩子，服務(wù)員還會(huì)幫你喂孩子吃飯，陪他們?cè)趦和斓刈鲇螒?；抽煙的人，他們?huì)給你一個(gè)煙嘴，并告知煙焦油有害健康；為了消除口味，海底撈在衛(wèi)生間中準(zhǔn)備了牙膏、牙刷，甚至護(hù)膚品；過(guò)生日的客人，還會(huì)意外得到一些小禮物??如果你點(diǎn)的菜太多，服務(wù)員會(huì)善意地提醒你已經(jīng)夠吃；隨行的人數(shù)較少，他們還會(huì)建議你點(diǎn)半份。

餐后，服務(wù)員馬上送上口香糖，一路上所有服務(wù)員都會(huì)向你微笑道別。一個(gè)流傳甚廣的故事是，一位顧客結(jié)完賬，臨走時(shí)隨口問(wèn)了一句：“怎么沒(méi)有冰激凌？”5分鐘后，服務(wù)員拿著“可愛(ài)多”氣喘吁吁地跑回來(lái)：“讓你們久等了，這是剛從超市買來(lái)的?！?/p>

“只打了一個(gè)噴嚏，服務(wù)員就吩咐廚房做了碗姜湯送來(lái)，把我們給感動(dòng)壞了?！焙芏囝櫩投荚羞^(guò)類似的經(jīng)歷。孕婦會(huì)得到海底撈的服務(wù)員特意贈(zèng)送的泡菜，分量還不??；如果某位顧客特別喜歡店內(nèi)的免費(fèi)食物，服務(wù)員也會(huì)單獨(dú)打包一份讓其帶走??

這就是海底撈的粉絲們所享受的，“花便宜的錢買到星級(jí)服務(wù)”的全過(guò)程。毫無(wú)疑問(wèn)，這樣貼身又貼心的“超級(jí)服務(wù)”，經(jīng)常會(huì)讓人流連忘返，一次又一次不自覺(jué)地走向這家餐廳。

（三）管理模式：家庭化、人性化

在每一個(gè)海底撈的辦公室里，墻上都會(huì)貼著一張“金點(diǎn)子排行榜”，這就是海底撈思想火花的來(lái)源。每個(gè)月，由各大部長(zhǎng)、片區(qū)經(jīng)理組成的創(chuàng)新委員會(huì)，會(huì)對(duì)員工們提出的創(chuàng)意服務(wù)做出評(píng)判，一經(jīng)評(píng)上就會(huì)推廣到各個(gè)分店，員工可以獲得200～2000元不等的獎(jiǎng)勵(lì)。

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營(yíng)銷管理案例分析--海底撈

員工們的自覺(jué)與熱情，來(lái)自于張勇一個(gè)最樸素的思想：?jiǎn)T工才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，他們的重要性遠(yuǎn)超于利潤(rùn)，甚至超過(guò)了顧客！

在海底撈，每天兩班倒的員工，白班的一直會(huì)被安排白班，晚班的一直會(huì)上晚班。這樣員工不需要被迫改變作息時(shí)間來(lái)適應(yīng)。這樣細(xì)心的安排還包括：?jiǎn)T工宿舍離工作地點(diǎn)不會(huì)超過(guò)20分鐘，全部為正式住宅小區(qū)，且都會(huì)配備空調(diào)；有專人負(fù)責(zé)保潔、以及洗衣服；公寓甚至配備了上網(wǎng)電腦；如果員工是夫妻，則考慮給單獨(dú)房間??光是員工的住宿費(fèi)用，一個(gè)門店一年就要花掉50萬(wàn)元人民幣。

為了激勵(lì)這些大多來(lái)自農(nóng)村的員工的工作積極性，海底撈有一個(gè)傳統(tǒng)，是將員工的獎(jiǎng)金中的部分直接寄給他們的父母親人，雖然每月只有400～500元，但這讓員工的家人也分享到了這份榮耀。

海底撈有近6000名員工，流動(dòng)率一直保持在10%左右，而中國(guó)餐飲業(yè)的平均流動(dòng)率為28.6%。與此同時(shí)，海底撈4年只開(kāi)出了近40家店，這與其單店上千萬(wàn)的年?duì)I業(yè)額，每晚3～5臺(tái)的翻臺(tái)率是極不匹配的。

為了保證服務(wù)質(zhì)量的連續(xù)性和一致性，海底撈的每個(gè)店都必須保證30%左右的老員工“壓陣”。在這一點(diǎn)上，張勇非常清醒：“支撐海底撈發(fā)展的根本，從來(lái)不是錢，而是員工。在沒(méi)有培養(yǎng)足夠合格員工之前拿錢拼店數(shù)，是失去顧客進(jìn)而讓海底撈品牌消失的最快死法?！?/p>

二、討論的問(wèn)題及啟示

討論問(wèn)題：

1．情感營(yíng)銷為什么能成功? 2．在管理方面，如何使員工做到情感營(yíng)銷?

1.情感營(yíng)銷為什么能成功，其中最重要的是什么?（1）當(dāng)代社會(huì)的情感需要

人不是冰冷的機(jī)器，每個(gè)人都渴望得到愛(ài)和尊重，所以生活中需要情感交流，缺少感情滋潤(rùn)的心靈會(huì)逐漸干涸。情感是通過(guò)不斷支付和接受而建立起來(lái)的，因此恰當(dāng)?shù)刂Ц逗徒邮芨星?，才可以?shí)現(xiàn)自己的感情需要。

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營(yíng)銷管理案例分析--海底撈

以前的中國(guó)絕大多數(shù)時(shí)期屬于一種相對(duì)穩(wěn)定的鄉(xiāng)村社會(huì)，世代居住的村莊，血緣關(guān)系密切，鄉(xiāng)情觀念濃厚，是一個(gè)典型的“熟人社會(huì)”，比較容易產(chǎn)生信任和情感交流。而當(dāng)代中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮不可阻擋，人員流動(dòng)頻繁，絕大多數(shù)的社會(huì)交往行為發(fā)生于彼此互不相識(shí)、素昧平生的陌生人之間，即使是熟人之間，交往活動(dòng)的功利性越來(lái)越濃。從“熟人社會(huì)”轉(zhuǎn)向“陌生人社會(huì)”的過(guò)程中，加之生活節(jié)奏加快，工作壓力加大，就會(huì)不可避免地出現(xiàn)信任危機(jī)，如果貿(mào)然付出情感，就會(huì)輕易受到欺騙和傷害。出于適應(yīng)環(huán)境的自我保護(hù)，人們會(huì)減少以前那種淳樸而真摯的情感交流，逐漸變得冷漠和封閉。也許現(xiàn)代社會(huì)人們的物質(zhì)生活豐富了，但在精神方面卻日益感到孤獨(dú)和焦慮。（2）情感營(yíng)銷應(yīng)運(yùn)而生

好在是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，有需求就會(huì)有供給。情感營(yíng)銷針對(duì)消費(fèi)者的情感需要，通過(guò)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)各要素及營(yíng)銷過(guò)程注入情感，賦予其感性色彩，喚起和激發(fā)消費(fèi)者的情感需求，誘導(dǎo)消費(fèi)者心靈上的共鳴，寓情感于營(yíng)銷之中，讓有情的營(yíng)銷戰(zhàn)勝無(wú)情的競(jìng)爭(zhēng)。情感營(yíng)銷可以通過(guò)精心設(shè)計(jì)、用心制造、貼心服務(wù)或者巧妙傳播，為營(yíng)銷過(guò)程注入人情味，使消費(fèi)者在感情上引起共鳴。

亞伯拉罕·林肯有言在先：“你可欺騙所有人于一時(shí);或欺騙部分人于永遠(yuǎn);但你不可能永遠(yuǎn)欺騙所有的人”。情感營(yíng)銷應(yīng)該有真情實(shí)感，而不是企業(yè)一廂情愿的矯情或作秀。這就要求企業(yè)設(shè)身處地的為用戶著想，多渠道加強(qiáng)與顧客之間的溝通，以消費(fèi)者接受不接受、喜歡不喜歡、滿意不滿意作為產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)的準(zhǔn)繩，努力去理解他們，尊重他們，寬容他們。始終以顧客利益為中心，讓顧客在收集信息、評(píng)估選擇和購(gòu)買決定過(guò)程中得到專業(yè)性的建議，然后尊重顧客的意見(jiàn)和建議，以超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方式去滿足。在企業(yè)和顧客之間建立雙贏關(guān)系，只有付出了真情，才能收獲顧客的感情和忠誠(chéng)。

2.通過(guò)海底撈案例，如何使員工做到情感營(yíng)銷? 要讓顧客感受到某種情感，并被強(qiáng)烈打動(dòng)，企業(yè)家及其團(tuán)隊(duì)不可能無(wú)中生有，必須要真真切切地具備真誠(chéng)服務(wù)的熱情。海底撈管理層認(rèn)為：要想顧客滿意必須先讓員工滿意，讓員工首先感到幸福和自由，再通過(guò)員工讓顧客感到幸福。客人的需求五花八門，僅僅用流程和制度培訓(xùn)出來(lái)的服務(wù)員最多只能算及格。海底撈的每位員工是真心實(shí)意地為顧客服務(wù)，而這份真誠(chéng)，則是源于張勇將員工當(dāng)做家

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營(yíng)銷管理案例分析--海底撈

人般對(duì)待。海底撈董事長(zhǎng)張勇認(rèn)為：“人心都是肉長(zhǎng)的，你對(duì)人家好，人家也就對(duì)你好;只要想辦法讓員工把公司當(dāng)成家，員工就會(huì)把心放在顧客上。”

因此提升服務(wù)水準(zhǔn)的關(guān)鍵不是培訓(xùn)，而是創(chuàng)造讓員工愿意留下來(lái)的工作環(huán)境。在整個(gè)餐飲行業(yè)，海底撈的工資只能算中上，但隱性福利比較多。員工住的都是正式小區(qū)或公寓，而不是地下室，空調(diào)、洗浴、電視、電腦一應(yīng)俱全，可以免費(fèi)上網(wǎng)，步行20分鐘內(nèi)到工作地點(diǎn)。工作服是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌——李寧。不僅如此，還專門雇保潔員給員工打掃宿舍衛(wèi)生，員工的工作服、被罩等也全部外包給干洗店。公司在四川簡(jiǎn)陽(yáng)建了海底撈寄宿學(xué)校，為員工解決頭疼的子女教育問(wèn)題。還將資深員工的一部分獎(jiǎng)金，每月由公司直接寄給家鄉(xiāng)的父母。

要讓員工主動(dòng)服務(wù)，還必須信任他們、給他們放權(quán)。海底撈的普通服務(wù)員都有免單權(quán)，只要員工認(rèn)為有必要，都可以給客人免費(fèi)送一些菜，甚至免掉一餐的費(fèi)用，當(dāng)然這種信任，一旦發(fā)現(xiàn)被濫用，就不會(huì)再有第二次機(jī)會(huì)。

【后記】

1994年3月，首次在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的《讓“服務(wù)－利潤(rùn)鏈”高效運(yùn)轉(zhuǎn)》，后來(lái)成為管理史上的經(jīng)典著作之一。這篇文章首次提出，服務(wù)型企業(yè)的利潤(rùn)和制造業(yè)的模式不同，服務(wù)行業(yè)的利潤(rùn)主要取決于：由顧客持續(xù)不斷地滿意度而帶來(lái)的忠誠(chéng)度。例如，信用卡的顧客在頭幾年都是無(wú)利可圖的，只有成為忠誠(chéng)老顧客才能給發(fā)卡公司帶來(lái)利潤(rùn)。

海底撈的案例再一次向人們證明了這一點(diǎn)：我們以前所倡導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)化盡管規(guī)范而嚴(yán)謹(jǐn)，實(shí)際上卻是冰冷而缺乏人情味的。而發(fā)自一線員工內(nèi)心的個(gè)性化服務(wù)，才是能夠留住人心的“最頂尖的服務(wù)”。大道至簡(jiǎn)，這一條樸素卻極難真正貫徹的真理，正是海底撈的成功秘

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