第一篇：2014：管理案例作業

作業：要求總字數在2000字以上。（用長江大學的材料紙）

一、案例分析

“捐款門”震及企業形象

2008年 5月27日下午兩點，商務部研究院二樓那間可容納百人的會議室里，座無虛席。諾基亞、寶潔、雀巢、西門子、IBM、現代汽車、百勝??這些知名跨國企業的政府與公共事務總監、公關總監甚至副總裁同時出現在會場。

在主管官員一個簡短的開場白之后，一些外企代表開始激動地上臺發言，他們憤怒地向商務部的領導訴說自己企業的苦衷和委屈，所有發言都對最近廣泛流傳的“國際鐵公雞排行榜”表示嚴重不滿。

在汶川大地震發生后，許多外資企業的品牌形象也發生了“大地震”。一些沒有及時捐款的外企遭到網絡輿論的強烈抨擊。同樣處境的，還有至今未被部分民眾原諒的王石和萬科。當然，更多的國產品牌在這場碰撞中獲得了公眾的空前追捧。

“鐵公雞榜”：在華外企備受指責

地震一周后，一個“國際鐵公雞排行榜”的短信廣為流傳，將對跨國企業的攻擊推上頂峰。

“在中國發大財而又不捐款的國際鐵公雞排行榜：可口可樂、肯德基、麥當勞、諾基亞、LV、大金、寶潔、摩托羅拉。如果你有良心，共同抵制，相互轉發！”這是廣為流傳的鐵公雞排行榜的其中一個版本。5月19日，許多中國人都收到了這條短信。“鐵公雞排行榜”的版本幾經更替，最初的版本現已無從查找。

這個帖子的信息并不準確。5月12日地震當晚，百勝餐飲集團(肯德基母公司)已決定捐款300萬元。5月14日，麥當勞宣布捐款100萬元。

事實尚不清楚，憤怒已然集結。“鐵公雞”身后，還陸續出現了寶潔、戴爾、IBM等跨國公司的身影。

“鐵公雞榜”突然像發生核裂變般爆傳于各大論壇、聊天室、MSN及QQ。“鐵公雞榜”還通過手機短信海量傳播，從商務部部長陳德銘到正在麥當勞就餐的中學生，手機里收到了同一條信息。

跨國公司頓時陷入千夫所指的境地。

但是，真正令跨國公司們始料未及的是，這場斗“雞”大會迅速地從網絡和短信上的口誅筆伐轉向了消費者的身體力行上。

5月20日上午10點左右，四川南充市五星商業步行街上的一家麥當勞餐廳的門口，被貼上了超大打印版的“國際超級鐵公雞”。

寶潔的經營也受到影響，一些超市和商場不敢從寶潔進貨。5月25日，可口可樂華南區接到了福建一位經銷商要求終止合作的通知。

諾基亞5月17日從300萬元追加到1000萬元；寶潔在5月19日追加了1000萬元用于“希望工程賑災教育基金”；可口可樂從500萬元追加到1700萬元；肯德基所屬的百勝餐飲集團19日也從300萬元追加至1580萬元，28日又增加了520萬元員工捐款。

不在榜單上的BP中國5月20日從140萬元追加到1050萬元，戴爾5月22日從210萬元追加到800萬元??

隨著一些網民指出“鐵公雞”們并非一毛不拔，再加上跨國公司的陸續追加捐款，網民開始對追加表示“欣慰”。

萬科危機：追加1億元災后重建

這場前所未有的企業形象危機，同樣降臨在了一個秉承西方公司治理理念的中國企業家身上。

這個人就是王石，他用二十年鍛造出了中國房地產業第一品牌萬科，并屢獲企業公民獎；他的公司治理方式成為無數企業的楷模。

然而這半個月來，他的形象和萬科的形象如同汶川地震中的房屋一樣倒塌過半，這與兩 1

個數字有關——“200萬”和“10”。

因為在地震當天萬科捐出的200萬元被網民認為太少，與萬科企業實力不相匹配。5月15日，王石在博客中回應：“萬科捐出的200萬元是合適的。這不僅是董事會授權的最大單項捐款數額，即使授權大過這個金額，我仍認為200萬元是個適當的數額。”

2006年股東大會對萬科每年的企業公民建設費用的授權額度為1000萬元。在地震之前，2008年的這筆錢已經使用了近800萬元。只剩下200萬元。

接下來的話成為網友炮轟的焦點：“中國是個災害頻發的國家，賑災慈善活動是個常態，企業的捐贈活動應該可持續，而不成為負擔。萬科對集團內部慈善的募捐活動中，有條提示：每次募捐，普通員工的捐款以10元為限。其意就是不要讓慈善成為負擔。”

王石就此得到了兩個新名字“王十”、“王十塊”。甚至有網友調侃地說：“做人不能太王石”。“不讓賑災成為企業負擔”的說法，更令網民覺得空前國難之下，此種言論過于冷血。5月21日，王石通過媒體向網民道歉：“這段時間，我也為我這句話感到相當不安！主要基于三方面原因，一是引起了全國網民的分心，傷害了網民的感情；二是造成了萬科員工的心理壓力；三是對萬科的公司形象造成了一定的影響。在這里對廣大網友表示歉意！”5月21日萬科同時發布公告稱，董事會批準公司在未來3-5年內支出1億元參與四川地震災區的臨時安置、災后恢復與重建工作，并以綿竹市遵道鎮為重點；該項工作為純公益性質，不涉及任何商業性的開發。

部分網民并沒有原諒王石和萬科。一些網民認為，王石選擇遵道鎮是因為那里得天獨厚的旅游資源，重建只是為商業目的而遮人耳目。“這只是堵塞眾人口水的一種公關技巧、一種轉移人們視線的營銷手段而已，和那些真正向災區捐獻億元資金或者物資的行為不可同日而語。”

商業倫理：普通人難以理解

5月24日，萬科不得不再次發布關于地震后捐款情況的說明：公司參與四川地震災區的臨時安置、災后恢復與重建工作，為完全無償的純公益性質。

6月5日，萬科將為追捐億元召開臨時股東大會。“萬科正經歷著前所未有的危機。”萬科集團副總裁肖莉在給記者的短信中這樣寫道。

一些國產品牌在這場東西觀念的碰撞中獲得了公眾空前的追捧。

捐款1億元的涼茶飲料王老吉受到追捧。5月18日的央視賑災晚會，王老吉的母公司香港加多寶集團捐款1億元。網上馬上出現了所謂“封殺王老吉”的帖子：“王老吉，你夠狠！捐一個億，膽敢是王石的500倍！為了整治這個囂張的企業，買光超市的王老吉！上一罐買一罐！”網絡輿論的影響力同樣延伸到了現實生活當中。王老吉也適時地出現在了很多原來并沒有覆蓋到的銷售渠道上。

網民們開始自發地為王老吉策劃廣告詞，流傳最廣的一句就是，“要捐就捐一個億，要喝就喝王老吉”。同時，網上開始討論可樂等碳酸飲料的危害，以凸顯出王老吉作為一種涼茶飲料有益于身體健康的特點。

而一旦有人認為王老吉只是一種成功的營銷手段而已，馬上就會被人罵作“槍手”。“就算它是成功的營銷，我也要力挺，至少它給災區人民捐了1億元。這樣的企業，越多越好。”一位把日常飲料從可樂改成王老吉的白領這樣告訴記者。

不過，為王石和萬科辯護的也大有人在。有評論說，對于上市公司的管理層來說，做公益、捐善款當然是善，但尊重公司的管理章程，在既定的游戲規則范圍內行使權力，同樣是“善”，甚至是一種更大的善。

5月22日，商務部部長陳德銘在國新辦新聞發布會答記者問時表示：“網上傳的公司都有很大的捐贈，一般都在千萬元以上”。“捐助是以自愿為前提的，我們必須尊重每一個自然人和法人的權利。”

記者采訪的數十家跨國公司，無一例外表示，捐款需要與總部的溝通，而且第一筆只能根據當時的災情確定，后續的才能就嚴重程度繼續申請。

其實，即便跨國企業總部考慮全球股東的利益而不愿意捐款，這也符合西方商業倫理的觀念。美國經濟學家弗里德曼說過，企業的主要社會責任，那就是為股東負責，遵守法律，賺取利潤。

只是，在大災難來臨之后，普通的中國人難以理解或者難以認同這些價值觀。

作業題：

1、“捐款門”事件說明了什么問題？

2、結合案例分析說明企業應如何承擔社會責任。

二、論述題

聯系企業成功案例論述企業戰略管理的重要作用。

第二篇：管理案例作業觀后感

《公司的力量》不是一部介紹各大公司發展歷史的紀錄片，不是一部介紹公司內部結構、體制、管理方法的紀錄片。在觀看了紀錄片《公司的力量

（七）》后，我不得不感慨日本在二戰后期使本土經濟得到飛躍的速度是如此之快。在日本公司的崛起，使日本的經濟曾躍居世界重要地位，也動搖了日本在之前所崇尚的“官尊民卑和重士輕商”的思想。

《公司的力量

（七）》在世界現代化進程的背景下，梳理近代以來日本國內的“公司”的起源、發展、演變、創新的歷史脈絡，探討其與經濟制度、思想文化、科技創造、社會生活乃至精神生活等諸多層面相互之間的推動和影響。而又以松下、夏普、豐田等多家公司的經營方式和理念的提出和比較總結，使我們看到了日本促使公司在一個世紀內蓬勃發展的主要因素。其根本宗旨在于：以公司為載體來觀察市場經濟，思索國家發展進步的路徑。

解說詞里提到“人們發現，公司歸根到底是人的組織，在制度和理性之外要想調動人、激勵人、凝聚人，唯有文化，那是公司管理的更高境界，也是效益和利益的新來源，只有那些善于汲取先進文化并創造出自己獨特新文化的公司，才可能成為時代的佼佼者。”而在這點上，我們可以看到，只有不斷的學習別人的成功經驗，但是也要避免拿來主義，所謂的我們要堅持“實事求是”原則，將理論聯系實際。而在紀錄片里提到的極力主張引入新文化的福澤諭吉，就并非一個簡單的拿來主義者，“福澤最重要的思想是盡管西洋的東西得到了很好的介紹和接納，但是在應用的時候，如果不把日本人的精神和需求、日本社會的歷史傳統、社會風氣以及社會自身的特點作為根本，只是把西洋的東西借來使用是不行的。”日本在吸收了美國公司成功的經驗和管理模式以后，使之適應了本國的發展，以來強身。

思想對于一個民族的進步是站在一個不可逾越的高度的，在紀錄片當中，我們不難發現這樣的一個細節，在一位前來觀察的英國記者在報告中寫道：“日本人非常懶惰，這么懶惰的國家，經濟是不會發展的！”這讓日本人很氣憤，因為他們一直認為自己很勤勞。而正是這個外國的記者的評論，我們補課否認的是在某個層面上對日本民族思想上所帶來的刺激。而當日本的經濟學家們去美國學習后所得到的經驗在日本公司得到應用，這種現代化的生產方式，改變了日本人的時間觀念，所以日本人在工作上更是注重效率并且十分忌諱遲到的。只所以說日本的公司在二戰后期得到了飛躍的發展，是吸取了百家的精髓的，他們是個好學的民族，日本人不僅僅在美國公司中學習到成功的經驗用來結日本公司的實際，福澤諭吉還借用了《勸學》“天不生人上之人，也不生人下之人”。用來教會日本人的第一件事就是人人都是平等的。只有這樣，才能激發人們對工作的熱情，對一個國家的責任感更得以增強，如解說詞中所說的“一個國家在多大程度上，解放了每一個國民，決定了它在人類進步歷程中的位置和高度，而這一點，將深深地鐫刻進本國公司的文化中，成為其最核心的競爭優勢！”使得日本在公司的發展歷程中，我們可以看到，日本人不會說自己是單個的個人，當你問到時，他們會很榮幸的告訴你，我是“松下人”、“東芝人”、“豐田人”等，無可厚非的是，日本人受到武士道的傳統思想影響，將其武士道精神融入到了現代公司之中，使得日本人都有一種為國家而努力的使命感。將個人的工作結合到公司之中，再上升為集體主義精神，為國家的努力，這種責任感往往會使得民眾的內心更加的強大，從而激發了日本人在公司的建設中的潛力。

在紀錄片當中，我們可以看到日本公司的崛起，是發展在“明治維新”這樣一個時代的社會背景之下的，而“明治維新”所提出的政策和思想引導在日本公司的發展上也起到了舉足輕重的作用。自明治維新以來，主導開放改革的日本精英階層就意識到：思想解放是國家進步的根本。明治維新也在一定的程度上確保了人的權利的平等和自由。猶如解說詞中提到“美國學者傅高義認為，在日本對應當為集體利益攜手合作的認同，仍然保留在所有的公司之中。這個社會所有的組織與個人都擁有國家的目的而造成共同努力的渴望。”所以在日本的公司里，我們可以看到的是，公司不是股東的，也不是經營者的，而是公司職員的，整個公司就

像是職員的家，給職員有一種歸屬感，這是日本企業文化最大的特點。

著眼于世界的發展，不僅僅只看到自己公司的利益，所謂的在公司的建設上，還需要有獨到的眼光，就是企業的人都要知道社會所需而去滿足社會的需求，從而促進生產力的發展，不僅僅只著眼于當前的利益。讓松下幸之助受益匪淺的“三方得利”之說，意思是說，做買賣要讓買方得利、賣方得利、還要社會得利，掙錢不是重要的，重要的是能持續地掙錢。也可以給我看到這也是一種可持續發展的的延伸，只有不斷的發展，適應社會，才能得到更持久的獲利。而松下幸之助在后來公司的發展，也吸收了美國五天制的作息制度，讓那個員工們更好的得到了勞逸結合，日本公司首先關注人，他們認為管理要以人為本，而不是以數量為本，或者以利潤為本，他們激發員工的創造力、創新力，他們傾聽顧客的聲音，不斷考量自己的價值，是否有利于股東、有利于社會、有利于創造更加美好的世界。

日本企業的文化，就是在政治制度的引導下，在思想學家的思想指引下，以人為本打造企業自身的模式。就像明治維新時期一樣，這位優秀的學習者總是善用自己所長，創造性地運用所學。豐田汽車的生產線上，有一根特別的拉繩，被稱為“安東繩”。任何一名員工只要發現異常，就可以拉動繩索，停止生產，以防止次品注入下一道工序。而這也看出了日本人做事更嚴謹，更注重細節。

吸收別人優秀的精髓，結合到自身的發展中去，公司更需要以人為本，以創新的精神為引導，把握經濟的發展和趨向，打造自身的企業文化。無論身處何種文化環境，惟有更好地調動起自身文化中激發個潛能的優勢，更好地解讀人與組織的關系，才有可能贏得競爭！美國是公司發展茁壯成長的地方。但是，在世界的東方----日本，卻向這位老大哥的霸主地位發起了挑戰，我們如今看到的松下、索尼、佳能、尼康、豐田等一些享譽世界的大公司。日本公司最大的一個特點就是我們現在將的“以人為本”，公司將員工的地位提高到了一個更高的地位。它與美國公司的以個人為中心的模式截然不同，這也極大地提升了員工的積極性。公司不是個人的公司，而是集體的公司，讓每一位員工感受到當家做主的滋味。由于各種原因，日本的終身雇傭制也是從那時開始，一直沿用至今。

公司的不斷發展，隨著全球化進程的不斷加速，公司在這個過程中的作用也越來越明顯。其中，技術的創新為公司的發展提供了很大的保障，在世界許多的大公司，他們都將創新提到一個新的高度。在如今的時代，公司已經不能光靠模仿被人來做大做強。真正的創新，就是向外輸出別人無法貢獻的東西。

公司的成長史，猶如一部好萊塢大片。需要我們去好好欣賞，在回望歷史的過程中，也不要忘記歷史的一些慘痛記憶，讓我們從歷史從吸取教訓，更好地向前邁進，迎接公司更美好的明天，迎接中國公司在歷史大舞臺上的精彩表演。在《創新先鋒》這一集，讓我們看到了日本在二戰之后的崛起之路，以及美國對日本崛起的恐慌。而到了20世紀90年代之后，美國再次依靠創新、軟件、互聯網、晶體管等核心技術成為全球經濟的主導者。看了該集，讓我們認識到了創新對國家經濟發展的重要性，同時也讓我們看到了創新誕生的先決條件是自由，創新的主體是公司，創新的保證不是技術而是管理。美國之所以可以擁有如此多的核心技術，源自于美國政府建立的大學、企業、研究機構的產學研模式，而中國也在推行這種模式。

但是我們的大學和研究機構卻并未有美國如此高的技術轉化率，這也讓我們不得不深思，每年國家向大學和研究機構投入的巨資，是否都得到了回報，為何無法得到有效回報的原因還是因為公司組織機構不健全，這些都是我們應該努力的方向。或許杜邦公司從知名大學聘請

教授做科研，最終研發出可用于多種商品的尼龍材料，應該成為中國產學研模式的榜樣 我看完《大國崛起-日本》以后，有一種深思感，我覺得日本人的那種頑強的精神、對于做事認真的態度以及樂觀的心態感染了我，一個大國崛起，不僅僅是各項經濟指數等指標的上升，更重要的是一種國民的氛圍，這種過敏氛圍就是一種勤奮、向上的氛圍，日本人對于做事的態度的人真是毋庸置疑的，這也是成為了其在二戰之后經濟快速起飛的原因之一。這種嚴謹、一絲不茍，可能有些死板，有些不會走捷徑，但是，這造就了日本電子工業的輝煌以及在科學界的成就。日本的企業等級森嚴，這就很便于管理，在其管理精密、嚴謹的背后，則是日本人的做事的一貫的態度---一絲不茍。日本人做每一樣產品，都會對其質量、精密度、技術參數指標等等做嚴格的要求，這樣，才能使日本的產品暢銷全世界，這也是日本崛起的重要因素之一。眾所周知，日本是海洋性文化，對于船舶制造等專長，日本人把握的非常之好，這也是日本的核心競爭力，日本人對于船舶制造的重視是全世界空前的，這也造就了日本人在船舶制造業的霸主地位，這是日本人能夠在國際上取得一些地位的重要原因，但是，在船舶制造當中，日本人的性格就體現出來了----嚴謹、一絲不茍、力求完美。可以說，透過日本的船舶制造業，可以觀察出整個日本社會的端倪。但是，日本還有一個更為驚人的奇跡-----就是在其經濟、科技等保持高速發展的時候，環保工作做得十分之到位，日本的森林覆蓋率在亞洲名列前茅，高于中國，這是中國做得不足的地方，從這也可以看得出來日本人對自己生活的環境的高要求，也正是日本人追求完美的性格的綜合體現。

第三篇：人力資源管理管理案例(作業).

《人力資源開發與管理》案例

第一章 緒論（4學時）

【主要內容】

理論教學內容（4學時）

一、人力資源的內涵與特性 1.人力資源的內涵

2.人口資源、人力資源、勞動力資源和人才資源的關系 3.人力資源的特性

二、人力資源開發與管理的內涵

1.人力資源開發的定義 2.人力資源開發的目標與層次 3.人力資源管理的內涵

三、人力資源管理的幾種觀點 1.系統觀 2.權變觀 3.工具觀 4.成本效益觀

四、人力資源管理的發展 1.古典管理學派 2.行為科學學派 3.現代管理學派 4.傳統人事管理階段 5.人力資源管理階段 6.戰略性人力資源管理階段 【目的要求】：

通過本章的學習，了解人力資源管理與開發的背景和人力資源管理的理論基礎和發展歷程，了解人力資源管理的發展歷程；理解人力資源管理與開發的基本內涵、企業戰略與人力資源的戰略關系以及人力資源的管理觀點；掌握人力資源管理的基本概念和特性。

【重點與難點】

1.人力資源管理的基本概念和特性 2.人力資源管理與開發的基本內涵 3.企業戰略與人力資源的戰略關系 4.人力資源的管理觀點 【作業與思考】

1.什么是人力資源？人力資源具有哪些特性？

2.什么是人力資源開發和人力資源管理？兩者之間有何區別和聯系？ 3.根據人力資源的特點，談談為什么人力資源能夠被無止境地開發。4.企業戰略與人力資源管理的關系？ 案例討論1：王經理的為難事

王謹是20世紀80年代中期畢業于國內知名大學管理學院的大學生，在某上市公司、管理部工作，于90年代后期到銷售部任經理，他提倡“柔性化管理”和對員工進行“感情投資”。他認為作為一名管理者，對企業的管理權力，切忌濫用，尤其是懲罰權。雖然必要的紀律是不可取消的，但是為了達到教育的目的。他認為必須信任員工，相信他們的自覺性，這才是管理行為的出發點。

他到銷售部任經理后，有兩位員工打電話來請病假，假期滿了，上班后才補交了醫院病休證明。正當王經理因沒有時間去關心一下優秀部屬的病情（其中一位是銷售部家電柜柜長，銷售業績突出）而感到后悔時，他收到人力資源部的報告，有人想人力資源部揭發該部門請假的兩名職工時會同其他朋友出去旅游，還附有照片（照片上有日期）。人力資源部請示說，這是欺騙組織的行為，應該給予礦工處理，并給予警告處分。

王經理聽了之后沒有馬上表態，他說：“待我好好想想再做決定”。

請幫助王經理做些分析，并提出處理意見。

案例討論2：人事處長的困惑

A公司是一家20世紀60年代年產120萬噸鋼材，擁有3萬名員工的國有大型企業。在市場經濟的沖擊下A公司也進行了公司化制度改革，初步建立了現代企業制度，公司生產、經營業績顯著提高，員工收入明顯增加。但隨著中國加入WTO的臨近，公司面臨著降低成本的巨大壓力，公司高層通過分析論證認為：產品成本太高的主要原因在于公司閑雜人員太多，人未盡其事。因此，公司給人事處下達了2001年的工作任務：在引進高層次人才的同時將企業員工總人數降至2.5萬人。面對5000人的減員計劃，公司人事處制定了一系列的考核政策，采取下崗分流、內退、工齡買斷、提前退休等措施。

經過第一季度的政策實施，在季度工作總結中發現公司減員成績顯著，僅鋼鐵生產部就減少員工300人，加上其他部門，第一季度總共減員1500人，人事處上下對這一成績感到振奮，認為達到5000人的減員目標指日可待。但是在季度生產工作總結會上，人事處長卻受到了各生產部門經理的責難。會上公司總經理認為第一季度鋼材產量和質量都不如從前，要求各部門經理找出原因。

生產部經理說，第一季度從我部門離職的員工有300人，其中有150人是剛畢業的大學生以及有5～10年以上工作經驗的工程師，剛畢業的大學生都是主動要求下崗離去，而有工作經驗的工程師大多是通過買斷工齡或提前退休離去。年輕大學生申請離職時都反映；從大學里出來，本來以為可以有一個很好的環境發揮自己所學，沒想到自己辛苦工作拿的工資與成天閑聊的技校生沒多大區別，真沒勁。離職的工程師說，都為企業工作了十幾年了，小孩都快上小學了，一家人還擠在一間屋子里。高素質的技術人員都走光了，產品質量能上得去嗎？該走的沒有走，不該走的全走了。我手里現在還有幾個大學生的辭職報告，你說我批還是不批？

技術部經理也反映說自己部門里大學生流失嚴重，高級技術人員抱怨得不到再學習的機會，對前途沒有信心，成天對工作不投入，技術革新緩慢，更談不上開發適應市場需求的新產品，要求人事部對此負責。

市場部經理抱怨：市場部業務員無論業績多好工資也得不到提升，仍然拿固定工資，資金微薄，市場部業務員工作沒有積極性。

對此，公司經理要求人事部經理作出局面解釋，并制定有效的措施。討論：請幫助人事部經理做些分析，并提出具體處理意見。

案例討論3： M公司的人力資源管理

M公司是一家中等規模的私有企業，約有員工2000余人。該公司主要從事電信行業的生產與銷售，連續多年出現了高利潤、高增長的發展趨勢，未來發展潛力較好。在當今激烈的市場競爭中，公司提出以人為動力的“人本原則”，構筑了“溝通、合作、奮斗”的企業文化。

M公司人事部有40多名員工，相對于全公司而言，大體是1名人事員工對應50名普通員工。人事部有多名職能主管，分管薪酬設計、人員招聘和培訓開發以及績效考核工作。鮑爾今年29歲，獲得MBA學位后，進入M公司工作，擔任人事部經理。在此之前，他曾在一家安裝公司做過3年的人力資源管理工作；現在，他準備到新公司好好干一番事業。

鮑爾到任之后不久便發現了問題。比如，除人事部以外，公司各部門的工作很少有“規劃”，每個員工的工作都沒有明確的分工，一份工作可以由甲干，也可以由乙干，全憑個人的技能和興趣完成。有不少個人能力強于本人職務要求的雇員為此感到不快。當問及公司為何如此時，回答是：“一開始就是這樣的”。

人事部僅有一半員工具備人力資源及相關專業的學歷，僅有1/4的員工具備人力資源管理經驗。除此之外，很多員工都是由普通員工轉任或提升上來的。前任主管高林之所以晉升，并非由于他的工作經驗有多么豐富，業績有多么出色，僅僅是因為他拿到了企業管理的碩士學位。人事部的4名主管，1位原先是圖書館管理員，1位是辦公室秘書，另外兩名主管雖然有人事工作經驗，但卻都沒有專業學歷。至于4名主管手下的員工，更是五花八門。

公司內部其他職能部門的員工，擁有公認的學歷與相關的工作經驗后，就獲得了一種“資歷”，這些擁有“資歷”的員工可以對新員工進行業務上的指導和幫助。在人事部一般無人具備這種“資歷”，所以很少能對新員工進行幫助和指導，大家都是各干各的，彼此很少溝通，而且，人事部的決策很難對公司的大政方針產生影響。

比如，鮑爾的前任（高林）在擔任人事部經理的時候，3年內員工工資漲幅不大。鑒于員工不滿情緒日益高漲，高林向公司總裁提出調整雇員工資標準的方案，并建議公司適當修改一下薪資制度。總裁雖然表示可以考慮，但至今沒有動靜。

鮑爾認為，公司的實際情況與先前所想象的大不一樣。但仔細想想，自己又不能對此提出太多的異議。公司的每項制度與管理方式都有自己的傳統，鮑爾還不敢說這種傳統有多么不好，況且，目前公司運轉情況還是不錯的。

正當他猶豫不決時，他無意中聽到財務部部長在訓斥一名雇員：“你最近怎么搞的？連連出錯！你知道嗎？像你這樣，即使送你去人事部，恐怕人家也不要你！”

鮑爾聽后，心里很不是滋味。他該怎樣強化人事部的職能呢？換言之，M公司如何進行人力資源管理呢？

請你分析M公司存在的問題并針對M公司情況設計出一份解決方案。

第四篇：管理案例分析作業答案

從董事長角度來看，他提的五年發展目標也是在分析了公司的基本狀況后提出來的。由于董事長對公司的生存目標另有想法，所以他提出的那些目標會存在一定的偏頗，很難說是合理或不合理。

目標設立中要注意：（1）目標要略高于組織當前的生產經營能力，并保證經過一定努力能夠實現；（2）目標要保證質與量的有機結合，盡可能量化組織目標，確保目標考核的準確性；（3）目標期限要適中；（4）目標數量要適中。

2、約翰董事長的目標制定體現了何種決策和領導方式？其利弊如何？

體現了個人決策、專制獨斷的領導方式。速度快，更能體現個人價值，且責任清楚。但由于個人擁有的知識、經驗和信息，以及能夠提出的可行方案往往有限，因此，個人決策比群體決策的精確性要差。

3、假如你是托馬斯，如果董事長張聽取了你的意見后同意重新制定目標，并責成你提出更合理的公司發展目標，你將怎樣做？

答： 首先要理順目標體系，使目標的結構科學化與合理化；其次要調整目標的內容，使目標與公司的資源相匹配；再次要確定關鍵目標，避免目標之間的相互矛盾。

作業三

一、樂百氏的組織結構

1、樂百氏的早期組織結構為什么是有效的，而后來卻不適應了？

樂百氏創立于1989年，當時企業規模小，采用直線職能制這種架構模式，可使樂百氏在創業初期得到快速穩定的發展。但隨著樂百氏的壯大，原來的組織結構已經顯得有些力不從心，領導方式也發生了變化，所以不適應了。

2、結合本案例，談談樂百氏組織結構變化的歷程。

從1989年創業到2001年8月，一直采用直線職能制，按產、供、銷分成幾大部門，再由全國各分公司負責銷售；從2001年8月到2002年3月，實施了產品事業部制，雖然實施的時間不長，但為實施區域事業部制奠定了基礎；從2002年3月至今，采用的是區域事業部制，將樂百氏在中國的市場劃分為五大區域：西南、中南、華東、北方和華北，每個事業部都成了一個“小樂百氏”，從生產到銷售都建立起一套自己的獨立體系。

3、組織結構與人的心理與行為有關系嗎？為什么？

有關系。

因為結構是影響人們心理的主要因素之一，而心理狀態又是影響人們工作狀態的重要因素。結構影響人們心理的主要原因在于： 結構確定了人與人之間的關系，而這種關系的確定直接決定了人們在工作中對與他人關系的處理心理與處理方式。結構也決定了人在組織系統的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對于自我的定位，包括責任的定位、利益的定位以及工作權限和方法的定位。

4、結合本案例討論各種組織結構的適用性及特點？是否存在一種完美無缺的組織結構？

（1）直線職能制組織結構

特點：以直線為基礎，在各級行政主管之下設置相應的職能部門，從事專業管理，并作為該級行政主管的參謀，實現主管統一指揮與職能部門參謀、指導相結合。在直線職能制組織結構下，下級機構既受上級部門的管理，又受同級職能管理部門的業務指導和監督。

適用性：對于產品單

一、銷量大、決策信息較少的企業非常有效。

（2）事業部制組織結構

特點：事業部制組織結構是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個組織按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品設計、原料采購、成本核算、產品制造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留從事決策、預算控制和監督大權，并通過利潤等指標對事業部進行控制。

適用性：當總部的無形資產有巨大的吸引力且總部管理能力很強，同時分公司又有獨立的市場和獨立的利益時適宜選擇事業部制組織結構。

5、你從組織機構改革的實踐中得到了什么啟示？

組織變革一般分為適應性變革、創新性變革和激進性變革三種。適應性變革與漸進的變革，較容易為員工所接受。激進性變革是大規模的高壓力的變革，變革的代價很大，一旦成功，對組織的前途具有決定性的影響。創新性變革界于適應性變革和激進性變革之間，變革的范圍和程度也較大，可能會對組織產生比較大的沖擊。

二、星巴克：“人和”成就企業

1、你認為星巴克取得成功的最關鍵因素是什么？為什么？

星巴克取得成功的最關鍵因素在于充分調動了人的潛質。

人相對來說是一種變數比較多的個體，同一種激勵方法對于不同的人或是相同的激勵方法在不同的時間、不同的地點對于同一個，其結果都是不同的。美國哈佛大學心理學家威廉在對員工的研究中發現，按時計酬的員工其能力僅能發揮20%～30%；而受到激勵的員工，由于思想和情緒處于高度激發狀態，其能力可以發揮到80%～90%。星巴克正是掌握了這一點，在設置其激勵機制的過程中，完全根據員工的實際需要而設置相應的激勵方法，這有助于激發和調動員工的積極性。

2、星巴克對合伙人的激勵是從幾方面進行的？你認為其中最為有效的方式是什么？為什么？

星巴克對合伙人的激勵是從以下幾個方面進行的：（1）企業文化的渲染（2）咖啡豆股票計劃（3）優厚的工資和福利（4）創建學習型組織（5）暢通的溝通渠道（6）與員工的伙伴關系（7）員工的參與制管理方法，等等。

我認為其中最有效的方式是優厚的工資和福利。因為星巴克的工資不是一成不變的，而是隨著同行業的工資水平每年都會固定做一次調整，另外星巴克盡可能地照顧到員工的家庭，對員工家里的長輩、小孩在不同狀態下都有不同的補貼辦法，并讓員工根據自己家庭的實際需要而自由選擇福利方法，這些做法盡管成本不是很高，但會讓那些享受福利的員工感到公司的關懷并對此心存感激。

3、常用的激勵手段和方法有哪些？結合星巴克的案例談談如何提高激勵的有效性？

常用的激勵手段和方法有四種，分別是物質激勵、精神激勵、員工參與管理和工作豐富化。

為使激勵取得效果，在激勵過程中必需遵守一些原則。激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應。當人產生需要而未得到滿足時，會產生一種緊張不安的心理狀態，在遇到能夠滿足需要的目標時，這種緊張不安的心理就會轉化為動機，并在動機的驅動下向目標努力。目標達到后，需要得到滿足，緊張不安的心理狀態就會消除。隨后，又會產生新的需要，引起新的動機和行為。星巴克在設置本公司激勵機制環節中，嚴格按照員工的真正需要而設置相應的激勵手段和激勵方法，雖然其成本不高，但卻取得了良好的效果，并使其員工對公司心存感激。

作業四

一、諾基亞的工作團隊

1、請分析諾基亞工作團隊的構建有什么特點？

第一，關心下屬的成長。公司關心的是市場競爭力和業績，而員工關心的是個人事業的發展和對工作的滿意度。經理人應當充當協調員的角色，將員工個人的發展和公司的發展有機結合起來。如果只是對下屬硬性壓指標，是不會有好效果的。

第二，用人不疑，疑人不用。一旦授權下屬負責某一個項目，定下大方向后，就放手讓他們去做，不要求下屬事無巨細地匯報，而讓他們自己思考判斷，發現了問題由大家共同來

解決，如果做出成績是大家的。

第三，鼓勵嘗試創新。給下屬成長空間，讓他們敢于去嘗試，并允許犯錯誤。否則，下屬畏首畏尾，什么都請示領導，自己的主動性、創造性就沒了。

2、結合諾基亞工作團隊的案例，分析如何構建高績效的工作團隊？

第一，高績效的團隊成員要具備“三心”和相關技能；第二，構建團隊的信任；第三，維持團隊人員的相對穩定；第四，構建和諧的高績效團隊必須以人為本；第五，團隊成員之間要有良好的溝通；第六，團隊要有一個領導核心；第七，建立有效的團隊激勵機制。

3、諾基亞采取了哪些種類的溝通方式？其對工作團隊起到了什么樣的作用？

正式溝通和非正式溝通。

作用：（1）提高管理者決策能力；（2）解決沖突，協調團隊行動；（3）有效溝通可以提高團隊效率，促進團隊的變革、創新。

4、員工俱樂部屬于哪種群體？它對于工作團隊會起到什么作用？

屬于非正式組織。

作用：（1）一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解決；（2）利用非正式組織的情感交流渠道，維持企業人員的穩定與團結；（3）尊重非正式組織的存在，使職工有表達思想的機會，工作中減少厭煩感，加強協作關系。

二、華為的狼文化

1、華為“狼文化”的內涵是什么？

狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個企業要想擴張，也必須具備狼的這三個特性。作為最重要的團隊精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創新，獲益，團結。用狼性文化來說，學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮斗精神。

2、華為是如何將“做實”的企業文化做實的？

華為的企業文化還有一個特點就是：做實。企業文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。“狼性”與做實的企業文化是華為之所以為華為的根本。華為是一個巨大的集體，目前員工2.2萬余人，其中市場人員占33%，而且素質非常之高，85%以上都是名牌大學的本科以上畢業生。這么大的一個企業，急需依賴一個強大的精神支柱來把這樣的一個巨大而高素質的團隊團結起來，而且使企業充滿活力，那就是狼性文化。華為的“狼性”不是天生的。從培養“狼性”到維護“狼性”，從“講到”企業文化到“做實”企業文化，華為營銷人員用自身的發展經歷證實了“狼性”與“做實”的難得。華為告訴我們，要成功打造營銷鐵軍就得要讓營銷團隊充滿“狼性”，而且，也告訴中國的本土企業“狼性”的培養是可能的，但是這個過程是非常艱巨的。成功沒有捷徑，從招聘人才，到培訓人才，再到使用人才，最后激勵人才每一個環節都需要企業付出心血。

3、簡述企業文化對企業發展的重要性。

企業文化對企業的生存和發展起著重要的作用，首先，企業價值觀為企業的生存和發展確定了精神支柱；其次，企業價值觀決定了企業的基本特性；再次，企業價值觀能提高企業凝聚力，激勵企業員工釋放潛能．

第五篇：薪酬管理作業1(案例)

某房地產公司的薪酬問題

某房地產集團屬下一家物業經營管理公司，成立初期，該公司非常注重管理的規范化和充分調動員工積極性，制定了一套較科學完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發展，短短的兩年多時間，公司的業務增長了１１０％。隨著公司業務的增加和規模的擴大，員工也增加了很多，人數達到了２２０多人。

但公司的薪酬管理制度沒有隨公司業務發展和人才市場的變化而適時調整，還是沿用以前的。公司領導原以為發展已有了一定的規模，經營業績理應超過以前，但事實上，整個公司的經營業績不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現了部分技術、管理骨干離職，其他人員也出現不穩定的預兆。其中：公司工程部經理在得知自己的收入與后勤部經理的收入相差很少時，感到不公平，他認為工程部經理這一崗位相對后勤部經理，工作難度大、責任重，應該在薪酬上體現出這種差別，所以，工作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。因為員工的流失、員工工作缺乏積極性，致使該公司的經營一度出現困難。

在這種情況下，該公司的領導意識到問題的嚴重性，經過對公司內部管理的深入了解和診斷，發現問題出在公司的薪酬系統上，而且關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力；公司的薪酬結構也不盡合理，對內缺乏公平，從而導致技術骨干和部分中層管理人員流失。針對這一具體問題，該公司就薪酬水平進行了市場調查和分析，并對公司原有薪酬制度進行調整，制定了新的與企業戰略和組織架構相匹配的薪資方案，激發了員工的積極性和創造性，公司發展又開始恢復良好的勢頭。

問題：就薪酬方面，談談該案例中能夠給予我們哪些啟示？