第一篇：案例作業

一、引言

某汽車有限公司(以下簡稱某公司)是某汽車公司和法國某汽車公司合資興建的轎車生產企業，1993年成立，主要生產某系列轎車，生產規模為15萬輛。

某公司承擔的15萬輛轎車項目(以下簡稱某轎車項目)實施以來，建設進度比預想的慢得多。在項目建設過程中，又趕上國家改革原有財稅、金融、外貿、外匯管理等體系，利率、匯率、通貨膨脹率、原材料價格的不斷攀升，項目投資規模遠超出原先最保守的估計。

政府部門對某轎車項目是全力支持的，但由于投資管理體制的效率性和政策的滯后性，某公司在項目建設過程中，經常為資金短缺所困擾。在銀根緊縮、防范風險的金融政策指導下，銀行對資產負債率超過90％、財務風險巨大的某公司發展前景持懷疑態度。

某公司零部件國產化計劃實施進度也舉步維艱，技術消化吸收周期也比預想的要長。為中法兩國企業界最大的合資項目，雙方人員在市場開發、技術引進、項目建設內容進度安排、具體工藝生產規模規劃、零部件國產化、企業日常管理等方面存在許多觀念上的沖突。

隨著國家經濟體制轉軌、經濟結構進行調整、經濟增長速度降低，轎車市場需求增長速度放緩，許多人對國內轎車市場發展前景的估計也不再樂觀，悲觀的論調成為主流。

某公司正面臨著嚴峻的發展形勢。

1997年，某汽車公司副總經理張士端帶著某汽車集團公司許多人 的期望和一大串的疑問走馬上任某公司總經理。所有了解某公司的人都在拭目以待，張士端有能力解決某公司多年積累下來的經濟關系復雜的企業問題嗎?某公司還有希望嗎?

二、某公司背景

作為公司總經理，張士端仔細研究了某轎車項目建設到今天，為什么存在這么多的問題?

1984年，中國工業領域最早的中外合資項目——北京吉普汽車有限公司成立了。1985年，上海大眾汽車有限公司正式成立。1986年，天津汽車工業總公司開始從日本大發汽車公司引進整車生產技術。汽車工業新的發展戰略雛形已開始顯現出來。

在借鑒日本、韓國和巴西等國家汽車工業發展經驗的基礎上，政府制定了中國汽車工業“八五”期間發展戰略，指出今后轎車生產將主要依靠一汽、二汽和上海大眾汽車公司。鑒于汽車工業規模經濟特點非常顯著，有關部門提出一汽大眾項目和某項目建設按“一次規劃，分期建設”、“高起點、大批量、專業化”的原則集中投入，進行建設，迅速成為具有經濟規模、市場競爭力，產品技術基本達到國外先進水平的汽車企業。通過上海大眾項目的 “滾動發展”和一汽大眾項目、某項目的“一次規劃，分期建設”的兩種發展思路，力求探索出適合我國汽車工業快速發展的道路，縮短與世界汽車工業發展水平的差距。有關部門為此對項目提出了原則性建議：項目由中方控股，產品車型應為國外最新車型和生產技術，產品國產化目標應達到85％以上，產品應實現出口，并力求達到產量的1／3。

1988—1990年，某汽車公司在全世界開始尋求合作伙伴。當時日本汽車工業發展如日中天，在全世界每個角落都有日本制造的印記。那時，日本各大汽車公司正全力開拓美國市場，豐田、本田、日產、馬自達、三菱等汽車公司均無意進入市場空間狹小的中國市場。美國汽車公司一方面正全力應付來自日本各汽車公司的進攻，一方面缺乏中國政府希望的經濟型轎車車型，同時，美國三大汽車公司認為中國汽車市場潛力雖大，但市場進入時機尚不成熟。

而歐洲汽車公司對進入中國市場卻表示出濃厚的興趣。盡管一些公司認為市場準入條件過高，經過審慎考慮，紛紛打起退堂鼓，放棄了蘊含風險的投資機會。但中國市場似乎仍對德國大眾汽車公司充滿了誘惑。它們不僅決定在上海投資建廠，而且又戰略性地選擇在中國北方的長春，與中國國內最具競爭實力的企業——第一汽車集團公司成立合資企業。某汽車公司面對的選擇空間是有限的。經過考察、談判，某汽車公司最終將合作伙伴定位在整體經濟實力并不很強的某汽車公司，因為，只有它滿足了中方提出的項目建設原則和條件。

某汽車公司同意提供其將于1991年進入市場的ZX系列轎車，發動機排量1．36升；項目建設綱領為30萬輛、發動機40萬臺；一次規劃，分兩期實施，一期工程年產轎車15萬輛、發動機20萬臺；項目總投資為41億元，其中建設費用占90％；注冊資本為13．7億元，中外方出資比例為7：3。

某轎車項目在武漢、襄樊兩地進行基本建設。武漢基地由總裝車間、焊裝車間、沖壓車間、涂裝車間、維修車間和備品庫組成；襄樊基地由發動機車間、變速箱及車橋車間等組成。

1989年，某汽車公司和某汽車公司正式簽訂合資框架協議。經過艱苦地談判，雙方在合資合同、章程各項細節上達成一致意見，即將簽訂。由于受法國對華政策變化因素的影響，某轎車項目未能按預定時間啟動。

1991年以后，中法經貿關系逐漸解凍，雙方經貿界開始進行經濟往來。某汽車公司同意與某汽車公司繼續開展 某轎車項目的前期工作。雙方最終商定，1992年5月18日在武漢正式成立某汽車有限公司，并先期利用某汽車公司在襄樊的試裝廠組裝ZX系列轎車，中國品牌名為“某”。1992年9月，第一輛“某”轎車從某汽車公司襄樊試裝廠駛出。1993年3月，某轎車項目土建工程在武漢正式開工建設，但已晚于原先預想的3年左右時間。某轎車項目本應于1994年基本建成，而這只是項目實際建設的起點，錯過了市場發展的“最佳”時期(90年代中期，我國年進口汽車最高達到31萬輛，進口轎車超過18萬輛，接近當年國產轎車產量的80％)。由于匯率變化、利率、通貨膨脹率、工藝設計調整，按最新匯率計算，某轎車項目總投資已增加到100多億元。

在建設期間，某轎車產銷量不高。直到1996年11月，第10000輛某車才剛從武漢基地的總裝車間下線。1997年3月，某系列轎車累計銷售剛剛達到10000輛。而項目固定資產投資進度和產品國產化計劃也僅達到預想進度的3／5。某轎車項目如何完成并同時滿足政府的和市場的要求在許多人心目中仍是未知數。

張士端總經理在考慮穩妥的解決方案。

三、某公司基本情況

作為某公司總經理，張士端對某公司的總體經營情況應該說是非常了解的，但走馬上任之后，面對干頭萬緒的工作環節，他感到困難重重，壓力巨大。

某公司實際注冊資本為25．9億元。某汽車公司占股本比例70％，應出資18．13億元；某汽車公司占25％，應出資6．475億元；法國興業銀行占4％，應出資1．036億元；法國國民銀行占1％，應出資0．259億元。

(一)公司組織結構

某公司實行董事會領導下的總經理負責制，法方、中方各委任一名總經理，公司日常經營管理決策需經雙方總經理共同簽字后方能生效。董事會現有成員11人，其中：中方7人，全部為某汽車公司人員；法方4人，某公司2人，法國興業銀行1人，法國國民銀行1人。某公司下設9個管理部門和兩個工廠，實行總經理領導下的直線職能制，各分廠和管理部直接對總經理負責。

(二)公司人力資源狀況

張士端在某汽車公司工作多年，從技術員到副總經理，進入公司最高管理層。來某公司之前，張士端在某汽車公司主管市場開拓和產品銷售，對汽車市場變化非常了解，并對卡車市場風云變幻有著切膚之痛的認識。此時又兼任某公司總經理，他對某轎車項目的來龍去脈有著深入的了解。

某公司擁有職員4000多人，其中大部分人員具有大學教育背景(具有大學本科以上學歷的人員約占1／2)，擁有汽車行業工作經驗和相關知識，有較高的專業素質和領悟力，但市場意識、風險意識、經營觀念、管理模式、工作協作等方面比較薄弱，不能滿足合資企業更高要求，仍需在市場中磨合。某公司中方高級管理人員20人，法方派出管理人員和技術專家近50人，除公關部外，某公司每個部門都有法方人員被任命為部門經理或副經理。

(三)資金狀況

由于某轎車銷售量不大，項目又處在建設期當中，公司財務狀況較差（見某汽車有限公司1995—1996年資產負債表)，資產負債率過高，債務負擔沉重。按借款合同約定，某公司的還貸高峰在2000—2005年，平均每年需還本付息20億元左右，估計某公司產品銷量達到10萬輛，才能具備這種還貸能力，產品銷量如果改觀不大，企業將無法避免未來的債務危機。

某公司法郎長期貸款額度大，貸款期限長，匯率的大幅變動將對某公司的長期發展有很大的影響。特別是在2000 年，整個歐洲大陸將統一貨幣，由于歐洲各國經濟狀況不一，歐洲中央銀行的政策目標將難以協調統一，歐元未來走勢很難預料。如果法國法郎兌換人民幣的匯率基礎按1：1.5計算，某公司償還法郎長期貸款時，當法國法郎兌換人民幣匯率每上升1％，1998—2000年間，某公司將因此多支付人民幣1600萬元。

1997年，武漢基地32個子項全部開工建設，除涂裝車間外，沖壓車間、焊裝車間、總裝車間等子項土建工程全部完工，主要生產線基本貫通。其中：沖壓車間設備安裝完成了一半，但設備購置及部分工裝器具、模具費用等存在資金缺口；焊裝車間由于增加了三廂轎車、旅行車、客貨兩用車等新車型，增添部分焊裝設備、夾具及輔助工位器具等需投入資金近億元。涂裝車間剛完成2／3 的工作量，由于增加了新車型，對原涂裝生產線設計方案進行了調整，增加了部分設備；第二條底漆線開工建設較晚，土建工程尚未完工，加上需購置的設備和工裝，加上總裝車間的資金缺口，需投入資金4億元。

襄樊基地24個子項的土建工程1997年年底可以收尾，進入設備安裝、調試和試生產階段。發動機車間需補充 部分設備和輔助設備、工位器具，由于新增加了1．6升電噴發動機，生產線需增加部分檢測設備；變速箱及車橋車間建設起步較晚，1996年年初才動工。變速箱分車間設備年內完成到貨，變速箱生產線能夠按計劃竣工投產，尚有資金缺口3000多萬元。車橋分車間再投資1000多萬元才可完成。

上述工程投資加上質檢設備、各類物流設備及輔助設施、設備，某公司需再籌措資金近13億元。除股東出資4億元外，某公司另需籌措9億元資金。以某公司目前的財務狀況，哪個銀行愿意承擔風險繼續給予信貸支持呢?9億元在某轎車項目總投資中所占比重雖小，但它對某公司的產品轉型和企業市場戰略將起到關鍵的作用。

(四)技術與質量

某公司制定的零部件國產化最終目標為87％，國產化目標實施步驟為：1995年25％，1996年60％，1997年75％，1998年83％，1999年87％。實際國產化率比預計的樂觀，1993年國產化率為3．60％，1995年達到26％，1996年達到65％，1997年達到80％。某公司已有108家零部件配套企業，但不少零部件配套廠商由于完全是新建廠房和新購置設備，前期投入很大，成本費用較高。

1997年年初，某公司先對228種備件、54種選裝件分別降價20％和15％，隨后又對新購車用戶實行1年或10萬公里免費保養，第三季度再次對2371種備件降價20％。通過1997年全年努力，某公司建立了系統的成本核算體系，在資金運營效率方面前進了一大步。

但由于國內轎車市場對產品外形的認同度低，產品市場需求量增長緩慢。同時，該系列產品技術含量高，國產化難度較大，企業對技術的消化吸收周期較長，產品更新換代速度不可能很快。由于整車和零部件技術控制在外方手中，這也是某轎車實際國產化計劃前幾年進展緩慢的原因之一。但國內其他轎車生產廠家將引進國外合作伙伴的最新車型，某系列轎車原有的技術先進性的優勢面臨嚴峻挑戰。

某公司即將通過IS09000質量管理體系認證，企業產品質量在行業內居于領先地位。某轎車被國家列為首批新車出廠免檢車型。某公司借鑒某公司先進的質量管理經驗，制定了120多項質量管理標準和工作程序，建立了科學的產品質量保證體系，公司質量檢測設備均達到90年代世界先進水平。目前，某轎車首次故障里程達到24000公里，平均故障間隔里程達到8600公里，處于國內領先水平。某公司將進一步嚴格執行質量檢驗標準，加強對原材料、零部件、整車質量的檢測。

(五)市場

．

某公司將某轎車當前產品功能定位在家用和出租，區域定位在沿海省、市和內地經濟相對發達的中心城市，細分市場定位在家庭年收入在10萬元左右、教育背景良好、年齡在40歲以下的個人消費群體和大中城市的出租車市場。通過附表數據(見附表“近五年中國轎車產銷量對比表”)，我們可以看到某公司的競爭對手在此領域尚未做好準備。

在項目建設初期，某公司銷售渠道遲遲未能建立起來，原因當然是企業正處在建設高峰期，無暇他顧，而資金匱乏也是一個重要的因素。一汽大眾汽車有限公司和上海大眾汽車有限公司都是在企業市場導入期內背靠母公司，由母公司建立銷售網絡，為子公司構建市場“平臺”。同時，母公司地處省會城市，經營觀念、市場意識、公共關系、晶牌戰略等方面順應市場變化，而企業會利用來自母公司的“硬”支持和“軟”支持，逐步完善企業產品銷

售網絡，逐步打開市場。與之相比，某汽車公司地處偏僻之隅，各方面條件都很差，近年企業經營效益又大幅滑坡；作為中央直屬企業，某汽車公司很難享受到地方上的各種優惠政策。某公司缺乏來自母公司強有力的“硬”支持和“軟”支持，完全依靠自身力量構建銷售網絡、開拓市場，銷售網點建設、產品供應系統、展品等都需要資金鋪墊。

某公司在發展中逐步建立分區營銷服務網絡。某公司將全國劃分為8個銷售大區，主要集中在東部沿海經濟發達的地區；成立了4個區域性銷售公司，建立近200個銷售服務站，基本形成了一個遍布全國的銷售服務網絡。某公司將實施品牌戰略，開拓營銷渠道，與國內有實力的銷售商聯手，開發產品市場。同時，補充更多的受過高等教育的職員充實銷售隊伍，提高業務素質。未來，某公司將爭取成為某汽車公司全球市場戰略的亞洲支點，在產品、技術、零部件、營銷等方面得到某汽車公司的全力支持，并實現產品出口，擴大市場空間。在車型方面，某汽車公司愿意將其最新產品、技術同步投放在中國市場與歐洲市場，促進某公司產品升級，增加產品系列，增強產品競爭力。某公司作為某汽車公司亞洲市場代言人，一方面拓展了整車出口市場，另一方面將被授權采購、集成、包裝中國制造的零部件向某汽車公司出口，進入其全球采購系統，在出口外匯和增加企業盈利能力方面極為有利。某汽車公司將協助某公司開發適合中國市場要求的新車型，幫助某公司積累轎車車型開發經驗和傳授產品開發技術。某汽車公司將協助某公司在中國市場建立更加完善的營銷網絡，在消費環節融資方面給予先進的經驗和資金支持。在產品質量管理和生產流程控制方面，某汽車公司將會不斷派出大量的專家幫助某公司積累和掌握“大批量、多品種、零庫存、無缺陷”的管理經驗和監控手段。在設備購置、零部件進出口價格、人員支持費用等方面，某汽車公司將 會對某公司給予最大限度的優惠。

然而，某公司在市場開拓、人員管理、競爭意識等方面還存在較多問題，缺乏有效、成熟的營銷策略和體系，產品銷售量一直未有突破；激勵機制完善，職工生產銷售的積極性沒有得到充分發揮；勞動生產率有待加強；企業風險意識淡薄。

某公司對所有用戶購車均實行零公里運輸，對每一個用戶都建立用戶檔案，提供永久跟蹤服務。某公司在中心城市建立服務熱線，并利用當地汽車俱樂部進行服務支援。

(六)公共關系

公共關系非常重要，以前某公司對此重視程度似乎并不高。過去較長時期內，由于某公司與周邊環境未建立起良好的、具有親和力的公共關系，某公司在面臨內部經營困難的同時，難以得到外部強有力的支持。在處理與中央政府各部門、當地政府、母公司及其所屬企業、零部件廠商、國外合作伙伴、金融機構等關系中處于被動地位，這對于企業長期發展是不利的。

某公司是某汽車公司在武漢經濟開發區設立的控股公司。某汽車公司是中央直屬大型國有企業集團，在傳統經濟環境下享有很高的政治待遇和經濟地位，經濟影響力很強，因此，企業在發展規劃、資金籌措、人員安排等許多方面可以不直接面對中央各部門，與地方政府溝通較少。某公司自成立以來對此問題未予以積極關注。

四、我國汽車行業現狀

1993年，某汽車公司利潤總額超過10億元。1997年，某汽車公司盈虧平衡，主要原因是某汽車公司對市場的變化趨勢未能及時、準確把握。前車之鑒，張士端總經理對中國汽車市場現狀進行了深入研究。

80年代以來，我國汽車工業進入丁高速成長期。1996年，我國汽車產量是1979年的8倍，居世界第11位；汽車工業職工總數達到200萬人，擁有固定資產近1800億元，比1979年增加26倍。從1979年到1996年，全國累計生產汽車1100萬輛，其中轎車170萬輛；國產汽車國內市場占有率已達到93％以上；汽車工業累計實現利潤總額884億元，上繳各種稅金448億元。1996年，中國汽車行業107家生產企業中年產量超過1萬輛的有13家，這些企業汽車產量約占當年總產量的90％。

1996年汽車行業2423個主要生產企業完成工業總產值(1990年不變價)2333億元，同比增長15％；工業增加值576億元，同比增長6．6％；產品銷售收入2330億元，同比增長6．8％；利稅總額211億元，同比下降7％，其中利潤總額75億元，同比下降12％。

以個人購買為主的多元化市場結構已經開始形成。1990年，私人汽車保有量只占全社會保有量的14％，專家估計1997年該數字將達到40％以上，1998年預計將超過50％。

張士端總經理認為當前我國汽車市場的主要特征是：(1)汽車工業仍將持續發展

90年代以來，汽車工業發展經歷了由高速到低速兩個階段：1990—1993年，汽車產量年均增長24．5％，其中：轎車年均增長率達70。05％，客車年均增長率達49．98％。1994年以后，汽車市場發展速度放慢，1994—1996年，汽車產量平均每年增長5％，其中：卡車從前4年平均增長10．7％降低到2．4％，轎車和客車產量仍然保持20％和33％的較高增長速度。

(2)行業組織結構調整已見成效

1992年，國內汽車行業整車生產廠前20家企業生產集中度為69．5％。截止到1996年底，國內汽車行業整車生產廠前18家企業生產集中度接近90％。(根據1996年全球汽車行業生產情況分析，世界前20家汽車制造公司當年汽車產量達到4700萬輛以上，生產集中度為86％，美國前三家汽車公司生產集中度為3／4以上，日本8家汽車企業生產集中度為97％)。

(3)產品結構比例發生變化 1991年，我國轎車產量只有8．1萬輛；1992年上升到16．3萬輛；1996年接近40萬輛；1997年產量將達到48萬輛以上，年增長率保持在20％左右，而微型汽車增長速度超過25％以上。同期的中重型汽車市場卻逐步萎縮，輕型汽車市場停滯不前。

我國汽車產品結構正開始向國際汽車發展規律靠攏，從以載貨汽車為主發展為以乘用車為主。1993年乘用車只占汽車總產量的28％，1996年上升到53％。轎車產量1993年只占汽車總產量的18％，1996年上升到26％以上。隨著市場經濟的發展，私人購車比例越來越高，中國汽車市場轎車化趨勢將會更加明顯。

(4)汽車市場結構也發生明顯變化

自80年代初，國內私人購車數量持續高速增長，1985—1996年，私人汽車保有量平均每年增長23％，大大高于同期公務用車保有量年均增長速度(11．8％)。近5年來，我國私人汽車需求量平均每年增長28％，而非私人汽車需求量平均每年只增長6．8％。1996年私人汽車需求量已達到68萬輛，預計1998年私人汽車需求量將達到82萬輛。目前，我國私人汽車保有量達到450萬輛，占汽車總保有量的40％。私人轎車需求正逐步成為該市場的重要支撐力量。1992年，我國轎車市場95％以上由公務用車需求支撐，1997年，該比例下降到60％。

(5)汽車市場競爭將更加激烈

由于汽車廠商為擴大市場份額，不得不采取一切可能的手段與對手展開全面的競爭。

①價格競爭。幾乎所有車型均面臨價格競爭的考驗，但轎車的價格競爭最為激烈。1997年年初，上海大眾汽車公司率先將桑塔納轎車價格平均每輛降價2萬元，給國產轎車市場帶來巨大沖擊，其他轎車生產廠商為保住市場份額，被迫較大幅度降價，估計價格戰將持續幾年。

②產品競爭。2000年以來，大型客車、中型客車、輕型客車、微型客車、輕型貨車等不斷推出新產品，許多廠家都把開發新產品作為贏得競爭的重要手段，就連國內目前開發能力很弱的轎車也有多個新品種投放市場。一汽大眾汽車公司推出捷達王、奧迪系列新型轎車，上海大眾汽車公司也推出桑塔納時代超人，天津汽車工業公司將1．3升的夏利轎車投放市場，一汽紅旗轎車股份有限公司的改進型紅旗車和上海通用汽車公司3升高檔轎車吸引了不少消費者的注意力。

③銷售和售后服務的競爭。由于公務和企業商務用車需求日趨下降，今年以來各廠家大都將銷售目標定位在出租車、租賃、私人三個市場上。多種分期付款方式和各種靈活的獎勵銷售高潮迭起。此外，多家廠商還開辦了以舊換新的促銷業務。

④產品技術的競爭。費改稅政策的實施，將為技術型企業和產品創造競爭優勢，更加嚴格的城市環境保護法規的出臺，將給技術含量高、排放污染控制嚴的車型拓展市場空間，企業的競爭將歸結為技術的競爭。而某公司目前最具競爭力的地方就是產品技術水平和質量。

五、我國轎車市場展望

張士端總經理對中國轎車市場有著巨大的發展潛力這一論點充滿信心，某公司處在一個不斷增長的行業，企業的發展前景應是光明的。他認為，私人購車已成為推動中國汽車工業發展的主動力。

(一)家庭擁有車輛情況

轎車作為出行工具，90年代以來開始大量進入富裕家庭。根據國家統計局最新完成的中國城市家庭擁有汽車狀況調查報告顯示：1996年，我國城市居民私人汽車擁有量占當年汽車總保有量1100萬輛的6％一8％，即70—90萬輛之間。按照家庭購車意向抽樣調查，有購買轎車意向的比重為61．7％。城市居民家庭擁有汽車的排氣量在1．0升以下的比例最高，為36．45％；1．0—1．49升的占20．56％；1．5—1．99升的占20．56％。

在家庭已購車型中夏利轎車占23．5％，列第一位；桑塔納占14．0％，列第二位；某轎車占3．5％，列第九位。調查居民欲購汽車品牌，國產轎車的排名順序為：桑塔納第一，提及率占18．5％；夏利第二，占14．8％；捷達第三，占11．1％；奧迪第五，占9．4％；某第九，占3．7％。世界汽車工業的發展，主要是轎車工業的發展，私人家用轎車在其中起到了決定性作用。在汽車工業發達國家的汽車生產和保有量中，轎車保有量占到70％以上。在轎車產量和保有量中，80％以上為私人家用轎車。

(二)我國轎車供給展望

國家有關部門制定的“汽車工業‘九五’規劃綱要”提出，2000年，我國汽車工業將形成300萬輛整車生產能力，其中轎車將達到150萬輛；當年汽車市場需求量將可能達到250—270萬輛，其中轎車需求量在120—130萬輛。在此規劃指導下，天津汽車工業公司、某汽車有限公司、一汽大眾有限公司、長安鈴木汽車公司將在1996—2000年形成15萬輛轎車生產能力，上海大眾汽車有限公司將形成30萬輛轎車生產能力。在現有政策環境不變的條件下，未來較長一段時間內，國內轎車供給能力的增長速度將快于產品市場需求的增長速度。

(三)我國轎車需求展望

在1997年以前，我國轎車市場需求增長速度與居民收入水平的增長態勢非常接近(見中國各地區城鎮居民全部收入情況表)。按照這個速度計算，預計1997年全國轎車需求量為45萬輛，1998年55萬輛，1999年65萬輛，2000年大約在75—80萬輛。2000年，預計我國轎車生產能力利用率只能發揮60％左右。

轎車市場需求增長滯后的原因是預期的政府鼓勵汽車消費的政策尚未出臺。目前，我國汽車市場消費主體已由公費集團購買轉變為私人購買，盡管《汽車工業產業政策》規定：“國家鼓勵私人購買汽車”。但國家至今尚未出臺鼓勵個人購車的消費引導政策，而現有在公款購車為主條件下制定的各種各樣的用車限制和不合理稅費，嚴重地影響了私人購車積極性。其次，汽車市場環境尚不規范，限制了轎車需求進一步增長。

張士端總經理設想的目標是2000年某系列轎車市場占有率應達到10％。同行業許多人認為今后某公司能否生存下去尚屬疑問，現在卻在規劃2000年占有10％的市場份額豈不是天方夜譚?

(四)市場競爭態勢

張士端總經理在心中設定了一個中期目標，某系列轎車1997年應達到3萬輛，1998年達到6萬輛，1999年達到9萬輛，2000年市場占有率為10％。某公司國內轎車市場面臨的主要競爭對手有4家，它們是：

1．上海汽車工業總公司

上海汽車工業總公司下屬上海大眾和上海通用兩個轎車項目，2000年總生產能力達到40萬輛左右，上海大眾生產桑塔納轎車及其改進型，已具備了30萬輛轎車生產能力，占據國內轎車市場50％的市場份額，產品市場競爭力強，品牌知名度高，企業整體競爭優勢明顯。但產品技術水平較落后，企業已著手完成開發新產品——“帕薩特B5”，2000年推向市場。上海通用汽車公司遠期規劃生產能力為10萬輛，預計2000年可以形成6萬輛“世紀”轎車生產能力，產品技術水平達到90年代中后期水平。

2．一汽集團公司

一汽集團公司轎車產品包括捷達轎車、紅旗轎車和奧迪轎車，預計到2000年，一汽集團總的轎車生產能力將達到30萬輛。其中：一汽大眾捷達轎車生產能力達到15萬輛，奧迪轎車生產能力達到6萬輛，一汽紅旗轎車生產能力達到9萬輛水平。

一汽大眾1998年推出新型捷達轎車，并借此展開市場營銷攻勢，并通過提高奧迪200的產量，形成多品種產品優勢。當然，捷達轎車的后續車型也會適時推出。

3．天津汽車工業總公司

天津夏利轎車年生產能力達到15萬輛。天津汽車工業總公司將其核心資產重組成天津汽車股份有限公司，擬在日本資本市場發行股票。由于受到日本金融危機的影響，發行計劃被迫推遲，對該公司2000年長遠發展規劃的實施產生不利影響。預計2000年，天津汽車工業總公司將形成20萬輛以上的轎車生產能力。目前，天津汽車工業總公司已與豐田汽車公司進行技術合作，合資設立了發動機公司，并聯合開發了裝有1．3升發動機的新車型，已于1997年12月推向市場，提高于產品檔次和技術水平。

4．重慶鈴木汽車有限公司

重慶鈴木汽車有限公司目前具備年產奧拓轎車5萬輛的生產能力。1997年12月，經國家批準，重慶鈴木汽車有限公司年產奧拓轎車15萬輛項目開始啟動，項目分兩期建設，一期工程建設目標為：2000年，重慶鈴木汽車有限公司形成年產奧拓轎車10萬輛生產能力。目前，重慶鈴木汽車有限公司已著手開發新型奧拓轎車，通過引進新型發動機，全面提高奧拓轎車的技。術裝備水平，增強產品市場競爭力。

根據有關部門統計資料顯示，上述我國主要轎車生產企業的主要產品市場占有率情況如下表：

(五)國際競爭對手

德國大眾汽車公司在華合資企業一直是某公司最主要的競爭對手。德國大眾汽車公司長期保持著在中國汽車市場的領導者地位，隨著中國加入WTO的日期日益臨近，德國大眾汽車公司將中國市場逐步納入其全球戰略中。首先，它將與第一汽車集團公司全面合作，并可能出資購買第一汽車集團公司1／3左右的股權，這樣，德國大眾汽車公司在中國將擁有從重型、中型、輕型、微型汽車到高中檔轎車的全系列汽車，加上上海合作伙伴，其在中國汽車市場的霸主地位中期以內不會動搖。為面對中國汽車市場的國際化競爭，德國大眾汽車公司將在中國市場推出奧迪C5、BORA系列、帕薩特B5、POLO系列轎車，滿足日益增長的私車買主的需要。BORA系列轎車、POLO系列轎車主要針對1．3—1．6升中檔轎車市場，奧迪C5系列轎車將挑戰通用別克和本田雅閣。德國大眾汽車公司仍希望在上海再設立一家合資企業，生產發動機排量為1．3升的經濟型轎車。這樣，德國大眾汽車公司在中國市場形成一南一北的“鉗式”市場戰略規劃。

通用汽車公司也在有條不紊地實施推進中國市場的戰略。在北方，它將與金杯汽車公司合資生產PICK—UP輕型車和越野車；在東部，上海通用汽車公司生產線可生產同系列、不同排量的轎車和MPV。通用汽車公司與上海汽車工業公司共同投資16億美元，在上海浦東開發區建立發動機排量為3升的高檔轎車生產基地，并于1999年投放市場，目標市場是政府的高級官員和企業的高層管理人員；在南方，其參股49％的日本五十鈴汽車公司已在江西設立合資企業；在西南地區，其參股的日本鈴木汽車公司在重慶設立了長安鈴木汽車公司，生產奧拓系列微型轎車，并將引入日本鈴木公司1．3升SWIFT轎車作為現有奧拓系列轎車的換代車型，是未來某系列轎車的競爭對手；位于重慶的慶鈴汽車公司經營狀況良好。通過上述合資公司，通用汽車公司正在中國大陸海岸線區域構架通用汽車公司的中國市場“走廊”戰略。

豐田汽車公司將促進其零部件供應體系在中國建立29家合資企業，其中在天津周圍將建16家零部件合資企業。以天津為灘頭陣地，豐田汽車公司全面展開進軍中國的市場戰略，除加大對原有天津大發合作項目的扶持力度外，還將積極爭取成立另一家合資企業，生產其1999年推出的最新車型，預計發動機排量在1．3—1．6升。該系列車型市場價位最低可降到10萬元以內，加上豐田汽車公司聞名世界的精益生產方式，對某公司將構成最大的市場競爭威脅。而且，日本有地理優勢，兩國隔海相望，距離不遠，可以以相對低成本將日本本土生產的整車散件、零部件運送到中國大陸。

本田汽車公司為進入中國汽車市場，承接了原廣州標致汽車公司的債務，并與廣州汽車工業公司重新組建合資公司，并投入巨額資金對原有生產線進行改造，將其發動機排量為2．2升的北美款雅閣系列轎車投入合資企業，1999年正式推向中國市場。

北京汽車工業公司已著手與法國雷諾汽車公司合作生產1998款Megane系列轎車。韓國現代汽車公司正在尋找整車合作伙伴。福特汽車公司、三菱汽車公司、菲亞特汽車公司等也為在中國設立整車生產企業而積極尋找合作伙伴。

北京吉普汽車公司雖然銷售狀況一直不佳，但由于美國克萊斯勒汽車公司與戴姆勒一奔馳集團合并重組(簡稱D-C集團)，北京吉普汽車公司未來將可能由于D-C集團投入新的車型和資金而成為D-C市場戰略的“跳板”。

(六)轎車消費環境預期

張士端總經理以前曾多次參加各種研討會，也與各方專家探討過對汽車工業發展有利的消費政策，并積極向國家有關部門建議改善汽車消費環境，培育面向以私人為主的轎車市場。他堅信中國汽車消費環境在今后5年將會有根本的變化。

一般認為，汽車消費環境主要由兩大要素構成：一是硬環境，即汽車制造廠商提供的產品質量、價格和服務；一是軟環境，即國家給予的汽車消費和使用政策。

從硬環境上看，產品質量的提高將被放在重要位置。全球化生產的潮流把大量的技術和理念帶給了中國汽車工業，特別是更加嚴格的環保標準和燃油稅政策。汽車價格隨市場規模的擴大會逐步降低，但幅度不會太大，產品質量、服務、符合法規要求將成為競爭的重要手段，消費者對質量、價格、服務三個方面都會仔細權衡。硬件環境將會越來越好。

而改善軟環境的手段之一是改革稅收政策。首先，不合理的政策，特別是牌照費、附加費等方面的變化最引入注目。據說，有關部門正起草《公路法》。如果過路費、過橋費、養路費等轉換為燃油稅計提，則全國公路將形成通暢的交通網絡，出行費用將根據行車里程的多少而定。同時，取消各種不合理收費，將大幅度降低人們的購車費用，消費意愿將會被迅速激發出來。燃油稅實施細則出臺以后，過路、過橋費不會立即退出歷史舞臺。有關部門正在研究過路費等的管理辦法，爭取最大限度地保護消費者利益。其次，向汽車消費傾斜的政策有望出臺，這其中包括小排量汽車的稅收優惠政策、出租汽車管理的新規定，以及把按年限報廢改為綜合車報廢等多項政策。將來，法規和技術標準將是衡量汽車運營質量的檢測手段。

同時，刺激汽車市場需求需要金融機構的介入。在國外，刺激汽車市場需求的重要手段是汽車消費貸款。國際各大汽車公司都有自己的專業融資公司，這些公司介于汽車制造商與消費者中間，促進汽車買賣雙方的良好溝通。如今，正是中國汽車消費貸款步履艱難的時候，這些融資公司已在中國“入世”進程的鼓舞下著手開展汽車消費貸款業務了。

在中國開展汽車消費信貸業務，早已是外國各大汽車公司的目標。1993年，福特汽車信貸公司正式在福特汽車(中國)有限公司設立了北京代表處。1997年，德國大眾金融公司耗資百萬在北京開設了辦事處。通用汽車融資公司和豐田汽車公司也一直在和我國相關部門、銀行就汽車融資進行交流。而國內銀行在汽車消費信貸方面還未走出實質性的一步。

國外相當完善、發達的社會購車及用車環境和相應的配套政策，是輔助其汽車工業快速發展的重要條件。相比之下，我國的社會購車及用車環境和相應的配套政策滯后，道路、車場的制約作用非常明顯。由于我國中央和地方政府在財政上的兩級管理，為擴大稅源，各地方政府都把汽車工業作為支柱產業發展，并且從局部利益出發，實行地方保護主義，分割市場，使得國家“汽車工業產業政策”意圖難以充分落實，中國汽車工業最終錯過了一次發展民族汽車工業的歷史性機遇。

當然，“入世”以后，在汽車消費環節上的各種不合理的政策將被與國際接軌的鼓勵消費的政策所取代，這對保 護消費者利益、改善汽車消費環境是有利的。

六、“入世”對中國汽車工業的影響

張士端總經理經常思考的一個問題是“入世”以后，應如何界定中國汽車工業的發展方向和市場定位，某公司將如何適應市場競爭要求?

(一)中外氣車工業對比

國際汽車工業經歷100多年的發展，進入了相當成熟的階段。中國汽車工業目前尚處于幼稚階段，適當保護是必要的。但我們與世界汽車工業發展水平相差15—20年的距離不是保護就能縮小的。美國汽車工業從20世紀初的140多家汽車廠商發展到今天僅剩下了通用、福特、克萊斯勒三家汽車公司，全球汽車工業目前只剩下十幾個大的跨國集團，而名列前10名的世界著名汽車公司的汽車產量均超過200萬輛，排名第一的美國通用汽車公司則達到800萬輛以上。

中國現有120多家整車廠、700多家改裝廠。企業綜合經濟實力弱(見我國七大集團主要經濟指標表，并可對比部分世界著名汽車公司1998年經營情況表)要生存發展，只能走聯合重組的道路。但如果只依靠政府的力量而不是順應市場的力量進行產業整合，將會被證明是難以徹底成功的?！叭胧馈睂Ω淖冎袊嚬I產業結構和市場格局將產生巨大的沖擊力。政府經過多年努力沒有解決的問題，市場將會在較短的時間內做到。

“入世”后，有關政策將與國際慣例接軌，但我們也會合理運用“游戲規則”，在有限的保護期內，最大限度降低“入世”對我國汽車工業的沖擊。有關政策調整的重點從國產化轉向培育企業的自主技術開發能力；調整的手段轉向經濟手段、法律手段；調整的領域從項目、生產領域轉向技術、環保和汽車服務貿易等非生產領域。

(二)關稅變化

中國為成為世界貿易組織成員已努力了十多年。為加入該組織和符合國際慣例，中國政府進行了廣泛的經濟體制改革。外貿領域，我國進口商品關稅總的趨勢是不斷下降。1997年4月1日，我國又大幅度降低關稅。175個稅目的汽車產品，有105個稅目進行了降稅，調整面為60％，算術平均稅率從57．36％降到44，43％，下降了13個百分點。預計今后還將降低關稅稅率，而高居關稅榜首的汽車及零部件將首當其沖。

這幾年汽車產品關稅降低的速度是很快的，如轎車整車關稅稅率：1992年為180％一220％，1994年降到110％一150％，1996年降到100％一120％，1997年降到80％一100％。關稅不斷地下降意味著對國產汽車的保護力度逐 步在降低，而加入WTO以后，整車關稅稅率將降到25％的水平，對汽車工業而言，“關稅壁壘”的保護作用明顯弱化。預計中國加入WTO后，2005年的汽車進口量將增加1倍，國內汽車行業的產出水平將下降11％。

(三)市場準入條件變化

實際上，“入世”影響的核心在于市場準入方面，我國現行的汽車產業政策或規定在貿易、投資、技術、服務等領域限制國外企業的進入，這恰恰與WTO的基本原則相對立。

1．貨物貿易

世界貿易組織要求：國內稅和其他費用在汽車銷售、購買、運輸、分配或使用諸環節對所有產品一視同仁，取消進口數量限制，2005年取消配額，2006年前整車進口關稅平均降至25％，零部件進口關稅平均降至10％。而目前我國的政策是：對進口汽車有數量限制，進口車價主要由整車到岸價、消費稅(5％至8％)、增值稅(17％)、關稅(80％至100％)構成，國家征收10％的消費稅，15％的車輛購置費。整車進口平均關稅為55％，零部件進口平均關稅為35％。

2．投資與技術轉讓

世界貿易組織要求：不得規定國產化比例，進口與出口不得掛鉤，不得限制進口部件總成裝車，不得以外匯平衡為理由限制進口，不得規定出口數量等。而目前我國的政策是：產品必須國產化，并根據國產化率制定進口關稅的優惠政策；鼓勵出口政策；引進技術的審批必須考慮國產化要求，否則不予批準。

3．服務貿易

世界貿易組織要求：提供市場準入渠道，允許跨國資本自由流動；不得采用數量配額和壟斷專營方式限制國外供應商數量；不得進行服務貿易總額或資產總額的限制；不得實施股權比例與投資總額的限制；不得對法人形態進行限制；禁止向本國服務商提供補貼；必須實行國民待遇；必須給予最惠國待遇等。而目前我國的政策是：外資不得進入中國汽車服務領域，如進出口、融資、保險、租賃等；生產汽車、摩托車和發動機產品的中外合資、合作的外方股權比例不得高于50％；規定法人形態，在整車與發動機領域不得以獨資形態出現；外商不得獨資在我國建立客運和貨運運輸公司。

(四)對我國汽車產業的影響

“入世”對汽車工業產業發展有著廣泛的影響，尤其在價格、投資、產品、技術、零部件的國產化和銷售等領域。

1．關稅調整的影響

整車方面：目前我國進口轎車價格是由到岸價、消費稅、增值稅、關稅構成。綜合稅率按車輛檔次(排氣量)的不同，從122％至154％不等。另外，還包括商檢費用、運輸費用、金融費用以及選裝件價格、經銷商費用和諸如許可證轉購等其他費用。

“入世”過渡期后汽車整體關稅可能下降至25％，但不會所有車型稅率都為25％。轎車關稅有可能會比其他車型高。加上增值稅、消費稅、正常的銷售利潤等，轎車整車價格不會像一般人所想像的那樣大幅度下跌。況且，我國的關稅減讓是分階段實施的。但是，捷達、某、桑塔納、奧迪等中高檔轎車由于價格優勢消失，將會受到明顯的沖擊。

零部件方面：加入WTO以后，零部件進口平均關稅將由目前的35％降至10％。隨著轎車整車市場的競爭日趨加劇，降價是大趨勢，零部件價格下降幅度更大。國內零部件規模過小，配套零部件成本高、品種少、效益差，缺乏國際競爭力。主要原因是各汽車集團和地方政府在自身利益的驅使下建立起自身的零部件供應體系，各集團缺乏內在合理布局，零部件生產缺乏通用性，企業規模很難上去，市場競爭力不強，許多企業為國產化而國產化。

而取消或者減弱國產化將有利于我國的轎車整車制造商，使其在零部件采購方面具有重大的選擇權，可以更多的從技術和成本方面考慮零部件體系，在更大的空間優化配置資源。因此，我國轎車零部件企業“入世”后將比整車面臨更加嚴峻的考驗。

2．投資政策

加入WTO以后，在投資與投資政策領域的影響，表現為投資政策變動引起的中外合資企業爭奪控股權以及外國獨資企業與中資企業、合資企業的競爭。

在投資政策方面，目前我國《汽車工業產業政策》中對投資有嚴格的限制，整車與關鍵零部件的外方投資上限為50％，政府對整車與關鍵零部件有嚴格的審批程序。但加入WTO以后，上述條款將被取消。

股權比例和法人形態等方面限制的取消意味著外方將對汽車企業具備控制權。由于目前外方控制著技術產品的主導權，在股權比例限制取消后，外方將在市場、金融、技術、管理、品牌等方面具有絕對的控制權。這樣，我國汽車工業將可能成為跨國公司產品生產基地和消費市場。

當然，投資政策調整舶影響并非完全對我國汽車企業不利。外方將積極投入其最新開發的車型和技術，市場競爭將加劇，產品更新換代要求越高，技術創新機制才能形成。而消費者得到的利益也會越多。

3．產品和技術

加入WTO以后，產品淘汰與市場熱點轉移將大大加快，高新技術產品和環保產品將占據市場主導地位，產品市場競爭將不再是價格的競爭，而是非價格(如質量、技術、服務等)的競爭。

在產品方面，我國現有轎車產品水平較落后，保有量大的幾種車型在發動機工況、節能、安全、環保、電子技術應用等方面與現代轎車相比存在明顯的技術上的不足。

在技術方面，加入WTO以后，我國的汽車技術開發面臨著艱難的抉擇。汽車生產企業在基礎研究方面缺乏投入和人才培養。一汽集團公司和某汽車公司在國內汽車行業中屬于技術力量較強的，但自主開發轎車能力與國際水平差距仍很大。一汽集團公司多年來只開發了紅旗轎車，其他廠家尚無成熟的轎車產品進入市場。可以說，我國汽車行業的技術開發只在少數、局部領域有所實踐，沒有建立起完整的、現代化的轎車開發體系。從國際汽車公司的發展模式看，現有的整車廠下設立開發機構的模式已經過時。

4．營銷體系

加入WTO以后，我國將逐步開放銷售、售后服務、保險、融資和消費信貸等領域。汽車服務貿易的開放最直接的表現是汽車市場競爭格局將發生變化。一方面，汽車服務貿易的逐步開放意味著我國將允許國外汽車公司或汽車貿易公司在中國設立分公司。另一方面，關稅下降和配額不斷增加降低了國外汽車貿易的進入成本和進入條件。這樣，原來我國汽車市場以國內整車生產企業為主、國內汽車進出口公司為輔的主體格局將轉變為國內整車企業(包括合資企業)、國內汽車貿易企業和以純貿易方式進入我國的獨資汽車貿易公司并存的格局。外商貿易企業建立的銷售網絡，將以新的銷售方式直接威脅我國汽車行業已有的銷售網絡。雖然上海大眾、一汽大眾、天津夏利等已在全國建立了較為完善的營銷網絡和維修體系，短期內有明顯的競爭優勢。但隨著時間推移，這種優勢也會逐步消失。

(五)我國政府的對策

近期，我國政府可能會對汽車工業采取以下措施：

1．取消以限制為主的消費政策，改善私人購車外部環境

長期以來，我國政府部門實行以限制為主的轎車消費政策。據統計，各級政府部門規定的各種收費政策達200余種，占轎車實際零售價的20％一50％，由此導致車價高出國際市場價格一倍以上。當私人購車迅速增加，轎車進入家庭成為國民經濟增長的重要動力以后，現有的消費政策就成為障礙。高車價嚴重限制了消費和市場容量，生產廠家很難達到規模生產水平。必須打破這種僵局，首要措施是調整政策，改限制為主為鼓勵為主，促進購車成本顯著下降，刺激產銷量增加。與此同時，還要繼續積極穩妥地推進“公車”改革，除少數高級公務人員外，其他“公車”開支應當轉變為私人購車的需求。

2．推動產業兼并重組，促進規模經濟和專業化分工

加強國內主要汽車集團的合作、聯系，通過資產重組嘗試集團之間的零部件產業交換，以擴大規模來降低零部件成本。國際汽車業之間的兼并已成為國際汽車工業的發展潮流。但目前我國的汽車工業仍存在著地區割據的現象，未來將難以在激烈的市場競爭中同國際汽車企業相抗衡。因此，國內主要汽車企業之間的聯合顯得尤為重要。在零部件方面，集團之間零部件的產業交換是利用集團各自優勢、擴大零部件批量的有效辦法，在局部范圍內將競爭對手變成合作伙伴。

3．推動我國汽車工業積極參與全球汽車工業分工，尋求自身發展近年來，世界汽車工業兼并重組勢頭非常迅猛。可以預見，今后三年內，若干個最具實力的大跨國公司將占有全球大部分汽車市場份額。汽車工業生產、貿易的全球化是大勢所趨，作為今后最具市場潛力、經濟開放度越來越高的國家，中國將從積極參與全球分工的角度看待和處理與跨國公司的合作關系。

政府將積極推進、支持3—4家汽車集團與國外大型汽車集團全面合資，使世界著名汽車集團與國內大型制造商形成風險共擔、股權投資的機制。這樣，“入世”后，世界汽車集團將會想方設法支持合資企業發展，使國內外汽車產品的價格差價和技術水平大幅度縮小。

面對來自國內外的競爭壓力，張士端總經理覺得，要把某公司從困境中拯救出來，絕非一件易事。

1．請簡要評價某公司目前所面臨的內外部環境。2．某公司目前遇到的首要問題是什么? 3．運用SWOT和邁克爾·波特理論分析某公司目前的狀況。

第二篇：作業設計案例

首都師范大學附屬中學教育集團

案例名稱 《秦始皇的功與過》作業單

案例作者

適用學科 歷 史

適用年級 初 中 一 年 級

學校名稱 首都師范大學附屬中學（通州校區）

學校（蓋章）

第三篇：作業案例和要求

《營銷策劃》作業

用所學的營銷知識對本案例進行營銷策劃

一、要求

1.以組為單位，每組最多不能超過6人，選出組長，策劃組名。

2.內容不少以1500字，用A4紙打印，并做成PPT，提交電子版，確認演講人，到講臺講述。

3.第5周上課時交（最遲9月28日）。

二、營銷事件

“金六福”酒溫州市場廣告策劃

三、背景資料

2***年初，正值“金六?！笔袌黾眲U張，鋪貨、到貨，市場上升勢頭迅猛。在強大的廣告支持下，“金六?！钡搅颂嵘珖袌龅淖罴褧r機。與此同時，浙江溫州作為國家首批經濟對外開放省市，作為浙南經濟、文化、旅游和交通中心，作為快速成長的制造業中心地區，市場容量和綜合影響力在不斷擴張。因此，做好溫州市場會對周邊地區有著很強的輻射效應?！敖鹆！本谱龃笞龊脺刂菔袌鰟菰诒匦?。

然而，機遇總是與挑戰并存著。溫州這片土壤有著自己特色地方口味，地方文化獨特，市場上白酒種類繁多，各類白酒廣告鋪天蓋地??“金六福”要做好溫州市場實在不容易。

四、調查分析（結果）

1、溫州餐飲業，娛樂業極為興旺，又處于行業上升時期，對酒的需求量相對較大。

2、溫州城市在不斷擴充，外來人口不斷增加，消費兼容在不斷增強。

3、溫州人相對青睞啤酒、紅酒，對中高度白酒持有偏見，普遍認為飲白酒傷身。

4、溫州白酒類市場，種類繁多，競爭激烈。

5、消費者對“轟炸式”酒類廣告，持有懷疑和抵制情緒。

五、思維方式與可行性分析

1、要融合地方文化

2、要充分體現產品內涵

3、要貼近消費者

4、差異化廣告策略

六、策劃目標

擴大市場占有率，樹立良好持久的品牌形象

第四篇：管理學案例作業

案例：升任公司總裁后的思考

郭寧最近被一家生產機電產品的公司聘為總裁。在他準備去接任此職位的前一天晚上，他浮想聯翩，回憶起他在該公司工作30多年的情況。

他在大學時學的是工業管理，大學畢業獲得學位后就到該公司工作，最初擔任液壓裝配單位的助理監督。他當時感到真不知道如何工作，因為它對液壓裝配所知甚少。在管理上也沒有實際經驗，他感到幾乎每天都手忙腳亂?？墒撬浅ＵJ真好學，它一方面仔細參閱該單位所定的工作手冊，并努力學習有關的技術書刊；另一方面監督長也對他主動指點使他漸漸擺脫了困境，勝任了工作。經過半年多時間的努力，他已有能力獨擔液壓裝配的監督長工作?？墒?，當時公司沒有提升他為監督長，而是直接提升他為裝配部經理，負責包括液壓裝配在內的四個裝配單位的領導工作。在他當助理監督時，它主要關心的是每日的作業管理，技術性很強。而當他擔任裝配部經理時，他發現自己不能只關心當天的裝配工作狀況，還得作出此后數周乃至數月的規劃，還要完成許多報告和參加許多會議，而沒有多少時間去從事自己過去喜歡的技術工作。當上裝配部經理不久，他就發現原有的裝配工作手冊已基本過時，因為公司已安裝了許多新的設備，吸收了一些新的技術，這令他花了整整一年時間去修訂工作手冊，使之切合實際。在修訂手冊的過程中，他發現要讓裝配工作與整個公司的生產作業協調起來是需要有很多講究的。他還主動到幾個工廠去訪問，學到了許多新的工作方法，他也把這些吸收到修訂的工作手冊中去。由于該公司的生產工藝頻繁發生變化，工作手冊也經常修訂，郭寧對此都完成得很出色。他工作了幾年后，不但自己學會了做這些工作，而且還學會如何把這些工作交給助手去做，教他們如何做好。這樣，他可以騰出更多的時間用于規劃工作和幫助他的下屬工作得更好，以及花更多的時間去參加會議、批閱報告和完成自己向上級的工作匯報。

當他擔任裝配部經理6年之后，正好該公司負責規劃工作的副總裁辭職應聘于其它公司，郭寧便主動申請擔任此一任務。在同另外5名競爭者較量之后，郭寧被正式提升為規劃工作副總裁。他自信擁有擔任此一新職位的能力，但由于此高級職務工作的復雜性，仍使他在剛接任時碰到了不少麻煩。例如，他感到很難預測1年之后的產品需求情況?？墒且粋€新工廠的開工，乃至一個新產品的投入生產，一般都需要在數年前做準備，在新的崗位上他還要不斷處理市場營銷、財務、人事、生產等部門之間的協調，這些他過去都不熟悉。他在新崗位上越來越感到：越是職位上升越難于僅僅按標準的工作程序去進行工作。但是，他還是漸漸適應了，做出了成績，以后又被提升為負責生產工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩份最高的副總裁擔任的。到了現在，郭寧又被提升為總裁。他知道，一個人當上公司最高主管之時，他應該自信自己有處理可能出現的任何情況的才能，但他也明白自己尚未達到這樣的水平。因此他不禁想到自己明天就要上任了，今后數月的情況會是怎么樣？他不免為此而擔憂！

思考及討論

1、你認為郭寧當上公司總裁后，他的管理責任與過去相比有了哪些變化？應該如何去適應這些變化？

2、你認為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有這些技能嗎？加以分析。

3、如果你是郭寧，當上公司總裁后自己應該補上哪些欠缺才能使公司取得更好的績效？

因為郭寧職位上升到了最高層，所以工作性質由原來的專業性到現在的綜合性；由原來的技術性工作到現在的見識、判斷、戰略、用人；由原來的單一性到現在的廣泛性、復雜性（生產、技術、人才、市場……），所以應該學習新知識、適應新角色，鍛煉自己的綜合、謀劃、用人、組織、財務、資源分配等能力。

郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，見識、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、財務、市場分析、資源分配等能力是最重要的。他由于原來主要從事專業性、技術性管理，所以不具有這些技能。

所以郭寧當上公司總裁后自己應該補上戰略你、決策、財務、市場、營銷等知識和分析、見識、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、資源分配等能力才能使公司取得更好地績效。

第五篇：案例分析作業

案例分析作業

案情：

被告人張晉奉，男，45歲，漢族，成都電視設備廠駐重慶片區銷售人員。被告人在任職期間，于1997年和1998年兩年期間，先后3次收取重慶市北培區澄江鎮廣播站、天府鎮廣播站購買成都電視設備廠有線電視設備的貨款，共計六萬九千余元。張向購買單位打了收條，但并未將這些貨款交回工廠。并于1998年3月在未辦理任何手續的情況下離開該廠，到附近某公司工作，并在半年后派駐安徽做銷售業務。工廠將張以曠工除名。2000年，該廠清查貨款，派人到上述客戶單位催收貨款時，發現貨款早以被張拿走。張辯稱在重慶開展業務時請客和其他一些開銷已經將該款花光，離開工廠是為了到某公司掙更多的錢還款。

被告人張晉奉構成貪污罪VS被告人張晉奉不構成貪污罪，只是挪用公款行為。請你選擇控方或者辯方協一份辯護詞。

【案情介紹】

被告人李嘉廷，男，59歲，原系中共云南省委副書記、云南省人民政府省長，住云南省昆明市西昌路。2001年10月10日被逮捕。

1994年年初至2000年7月，被告人李嘉廷在擔任中共云南省委常委、省人民政府副省長、省委副書記、省人民政府省長期間，利用職務上的便利，單獨或伙同其子李勃（另案處理）先后30次收受他人賄賂共計人民幣1038萬元、港幣649萬元、美元9.1萬元、日元20萬元，折合人民幣共計1810.532375萬元。被告人李嘉廷受賄案由北京市人民檢察院第二分院于2003年3月6日向北京市第二中級人民法院提起公訴。

北京市第二中級人民法院審理認為，公訴機關指控李嘉廷犯受賄罪的事實清楚，證據確實、充分，指控罪名成立。李嘉廷受賄數額特別巨大，犯罪情節特別嚴重，論罪應當判處死刑。鑒于李嘉廷有揭發他人犯罪的立功表現，且認罪悔罪，贓款已全部追繳，于2003年5月9日作出一審判決，以受賄罪判處李嘉廷死刑，緩期二年執行，剝奪政治權利終身，并處沒收個人全部財產。

一審宣判后，李嘉廷不服，提出上訴。

北京市高級人民法院依法組成合議庭，經審理認為，一審判決認定事實清楚，證據確實充分，定罪準確，量刑適當，審判程序合法，于2003年6月20日依法裁定駁回李嘉廷上訴，維持原判。

請你按照上課時的步驟寫一案例分析。主要寫明罪名及其構成，以及與其他相關罪名的比較及其法律適用。