第一篇：3正式 領導力建設

3．結合工作經驗，您認為校長領導力建設包括哪些方面? 校長的領導力，顧名思義就是校長在領導一所學校中所表現出來的能力，校長領導力主要包括學習力、決策力、組織力、教導力、執行力、感召力等幾個方面。我認為校長的領導力建設應該從以下幾個方面入手：

一、加強學習，靠自我成長建設領導力。

正人先正己，培養員工和下屬之前，領導者必須提升自身素養，必須遵循和堅持“由內而內”的修煉方式，真正從內心去反省和觀照。我作為一名幼兒園園長，必須要樹立起終身學習的觀念，不斷用先進的教育管理理論來武裝自己的頭腦，使自己的思想能夠與時俱進，使自己永遠能夠站在時代的前沿把握幼兒園管理的脈搏。同時，不斷的學習，能讓我完成從一名管理者向一名學者的轉變，這樣就能夠用文化的力量凝聚人心，用淵博的學識征服心靈。有針對性的學習，比學習本身更重要！有方向性的提升比提升更重要！2011年至今的一年多的時間里，我帶頭讀書，先后閱讀了李躍兒的《幼兒園那些事》《誰了解孩子成長的秘密——關鍵期關鍵幫助》，熊培云的榮登2011新浪中國好書榜十大好書之一《自由在高處》，美國愛德華·W、薩義德著的《知識分子論》，霍金的《果殼里的宇宙》，鮑比的《潛水鐘與蝴蝶》，素黑的《好好愛自己》《好好修養愛》，黃進的《游戲精神與幼兒教育》，《史蒂夫·喬布斯傳》，金蘭都的《因為痛，所以叫青春》，日本村上春樹的《挪威的森林》，李宗圣的《厚黑學》，《沒有任何借口》，《快樂王子集》，德富蘆花的《自然與人生》，美國梭羅的《瓦爾登湖》，美國霍爾姆斯羅爾斯比的《哲學走向荒野》等，通過學習自我管理，通過學習成長自己，通過讀書學習影響感染我園的教職工，不僅僅做一名工作者，更要成為一名學習者。

園長是一個幼兒園的“頭領”，政府和人民賦予我權利，我始終提醒自己，必須時刻注意自己的言行舉止，踏踏實實工作，勤勤懇懇做人，園規園紀應該第一個遵守，會議決議部署園長應該第一執行，教職工不管親疏園長必須一視同仁??只有這樣，靠著以身作則及自我成長、自我管理贏得民心，提高自己的領導力。

二、求變求新，靠組織決策建設領導力。

在幼兒園的管理過程中，如果墨守成規，如果再不徹底求變求新，可能潛在的危險隨時而至。創新是不竭的動力，只有創新，才能不斷地使自己的管理模式能夠推陳出新。

為進一步創新、深化幼兒園內部人事管理體制改革，建立和健全科學的考核制度，調動全體教職工的積極性，形成崗位能上能下，工資能升能降的良性循環，營造積極向上、民主和諧的管理氛圍和工作環境，我園召開了全體教職工崗位競聘工作會議，宣布了“全體起立，重新洗牌”的競崗聘任實施方案，通報了新學 1

期崗位工作考核實施辦法。由全體教職工選舉產生年級組長和各班班長，由班長選聘任課老師，由班長和老師共同選聘保育員老師。該改革方案得到了全體教職員工的支持和響應，經過一天的崗位競聘，各崗人員順利落實，增強了教職工的工作責任心和危機感，激發了全體同志的工作干勁和工作激情。

三、選賢任能，靠使眾人行建設領導力。

班子和諧，才能有號召力、凝聚力、戰斗力。我園通過多元激勵，著力打造出一支既有共同責任和目標，又有個人自由發展空間，既能默契合作，又能互補共榮的高效運作的干部隊伍，這也是實現我園又好又快發展的基礎和前提

我是如何塑造副園長和中層領導的領導力的呢？

第一步，每學年或每學期請副園長和中層領導自己制定合理的工作目標，制定實施計劃。強有力的領導不是統治別人和讓他們去做自己想讓他們去做的事；它是一種激發員工無窮的智慧并使他們成為自我領導者的過程。所以調動她們的工作主動性、積極性，提高她們的領導力是至關重要的，第二步，根據她們的個性及特長，幫助她們修正調整工作目標，修訂實施計劃。

第三步，建立主動匯報交流制度。我一直有一個信念就是要讓我的部下在工作過程中，受到鼓舞而變得生機勃勃、充滿創造性；激發她們的聰明才智，并能目標明確地指導自己的行動；讓她們成為有能力的自我領導者。我請副園長一個月至少匯報一次工作情況，請中層半個月至少匯報一次工作。在個別交談中輔導部下掌握工作技能，制定高效科學的工作流程。

第四步，定期檢查督導她們的工作進展，適時加以交流指導。

第五步，實施公平合理的績效評估，在全園工作會議上，請副園長和中層干部述職，全園打分評議。

第六步，指導部下總結反思自己的管理工作，撰寫工作報告。

我園班子成員勤想事、敢干事、干成事、能共事，形成了管理一條心、抓工作一盤棋、謀發展一股勁的良好氛圍。通過“使眾人行”提高領導力，行政組成員對幼教事業滿腔激情、對教職工滿腔熱情，大家在團結中工作，在工作中團結，大事講原則，小事講風格，互相配合，互相支持，真正做到了“心相印、情相融、力相合”。

四、解決問題，靠超常績效建設領導力。

校長領導力是在學校管理實踐中修煉、生成與提升的。“說一尺不如行一寸”，不行動，不努力，就不會提升領導力。重在行動，重在自覺地行動，重在科學理論指導下行動，是把理論運用于學校實際的行動，而不是盲目的行動。沒有科學的教育理論與管理理論指導，校長就會“盲人騎瞎馬”，行動失去方向。

評價一個領導好與不好，優秀與卓越，關鍵是看解決問題的能力，說得再好不如做得更好。“領導力“的分解就是領導+力，領導是藝術，力也是執行力、解決問題的能力。也就是說，做領導要有藝術的眼光與風格、有方法地去解決問題，而不是用藝術的方法去推卸責任與打太極，做推、拖、脫的高手。

解決問題的能力不是與生俱有的。必須經過不同的經歷與解決問題中鍛煉出來，加以總結與感悟，形成一套自己解決問題的思路與方法。我在工作中是怎么通過解決問題、挑戰現狀，來提高工作績效、提升領導力的呢？

第一是通過“問題單”發現問題。發現問題是一個領導的基本能力，我設計了幼兒園管理工作、教學工作、后勤工作、安全隱患等多種問題單，請教職員工發現問題，隨時填寫，送到報箱或發送電子信息。

第二是“諸葛亮智囊團”分析問題。分析問題是檢驗一個領導的思路與深度、全面、宏觀的整體協調能力，我園組建了不同層面的“諸葛亮智囊團”，有教學方面的、有后勤安全的、有教科研工作的、有宣傳工作的等等，組成人員根據個人興趣及特長和工作的分工，有名優特教師、有家長、有社會人士??共同分析問題，制定解決問題的方案，并立即組織實施。

第三是智慧解決“三點”問題。解決問題的能力也是一種態度，愿意去解決，還是不愿意去解決，是把它當作樂趣還是把它當作負擔。思維不同產生的結果一定不同。因為什么樣的思維決定了有什么樣的行動，什么樣的行動就決定產生什么樣的結果。

一是轉變解決問題的態度，把解決管理當中的問題當做一種樂趣，積極地做、主動地去做；

二是轉變解決問題的思維方式。一個優秀的管理者必定是一個智者。作為校長或者園長，就應該有“懶惰思維”：凡是教師能解決的問題，年級組長就不要做；年級組長能解決的問題，中層領導就不要做；中層領導能解決的問題，校長（園長）就不要做。一言以蔽之，抓大放小，適度放權。這樣既可以把管理操作的重心從學校領導核心下移到年級組，還可以達到對教師能力的最大量激活，對學校資源的最有效的整合，對人與物關系的理想協調，以求得學校管理的最佳運作狀態與效益。

三是轉變解決問題的內容。解決問題的能力決定一個領導是否具備決策力、判斷力、敢于承擔責任的能力，我們每天面對的問題很多，作為園長要著重解決哪些方面的問題呢？能不能事無巨細、眉毛胡子一把抓呢？我常對副園長和中層領導們說，你的工作過程中有哪些不能逾越的人和事？你的工作遇到哪些自己不能解決的困難和問題？一個工作單位總有些類似“大象的屁股推不動”“老虎的屁股摸不著”的人，我就重點解決這些重點、難點、焦點“三點”問題人和事。3

常常是明知山有虎偏向虎山行，為了一個棘手的事情、為了解決某個同志的思想疙瘩常常召開專題會議，集中大家的智慧，通力解決。有時為了一個問題，一天兩天、一個月兩個月，甚至是一年兩年，堅持不懈、矢志不渝。在解決重點、難點、焦點問題中贏得人心、創造超常績效，讓自己的管理人生加力、得力、給力。

第二篇：大學生領導力建設案例

我的領導力案例

1121 鐘瑜婷

我是我所在高中的推理社社長，在我擔任社長期間，通過堅持不懈的努力、運籌帷幄，帶領原本已經將要面臨解散的推理社最終取得廣大師生的認可，獲得學校的優秀明星社團。在這其中，充分的表現出了我的領導能力，組織能力，果斷的決策能力。

我剛當選社長的時候，正是推理社成立之初，第一次面臨換屆選舉。由于上一屆管理者內部的矛盾，始終沒有選舉出眾望所歸的管理團隊，導致了推理社的大小所有事情都落到了我一個人身上，而且由于組織混亂，沒有有成效的活動，推理社面臨被學校強制解散的危險，但面對種種困難，我展現了作為一名領導者的魄力，審時度勢，果斷決定先進性社團招新，補充新鮮血液，讓一批有激情有活力的新成員加入，然后再從中選取培養后備干部組建新的管理團隊。這些決定在具體的時間操作中卻遇到了重重阻力。

首先，既然決定放棄之前的管理團隊就要面對招新的工作沒有具體操作的人；其次，招收的新人由于沒有工作經驗，不可能馬上展開工作。

面對困難，我重新分析了眼前的形式，主動找到一批老成員，在循循善誘的勸說下，眾多老成員決定幫助推理社展開招新工作，然后培訓新的成員，在新成員掌握工作要領下，再進行交接工作，退出推理社。在招新工作開展的前期，我有效地組織了宣傳工作，加大了宣傳力度，開展了多種了宣傳方式，發傳單，海報等，使新生充分了解到推理社的性質，提高了推理社在新生中的影響力。通過以上的工作，推理社順利的完成了招新工作，并取得了突出成績，一躍成為人數最多，影響力最大的社團。并在新加入的會員中涌現出一批有能力，有責任心的骨干，組成了新的管理團隊，使社團蓬勃發展了起來！

招新工作后，推理社又遇到了新的困難。社團的活動少之又少，很難在學校范圍內舉行。然而，這個問題擺在我面前，并沒有使我退縮。我排除萬難通過一系列的宣傳成功舉辦了全校性的校園尋寶活動，邊解謎邊尋寶的創意使得活動吸引了很多同學。在活動中，我做足榜樣，并充分調動所有會員的積極性，帶領推理社順利的執行了計劃。

在擔任推理社社長的后期，我順利的進行了推理社換屆選舉工作，制定了一系列規章制度，為社團將來的發展打下了堅實良好的基礎。

在這次活動中我充分認識到作為一個領導者我充分認識到，我的側重點是實現我們群體的共同目標，而不是簡單的維持現狀，所以我采取了積極的措施來重新使我們推理社振作。并且我十分注重通過自己的努力行動來調動組員的積極性。這一點符合轉化型領導理論，即作為領導者的我轉化為道德代言人激勵組員使得組員的積極性大大提升，產生了他們在組織中也起了舉足輕重作用的意識，從而提高工作效率。、總之推理社是我一個很成功的領導。

第三篇：課程領導力建設總結

課程領導力建設總結

課程建設是一個熱點問題,各地中小學校都根據自身的情況做了一些有益的嘗試,積累了豐富的經驗。我對校本課程開發的理論研究與實踐探索進行了認真學習,形成了自己對校本課程開發的認識,并進行了有益的實踐探索。在學習校本課程開發的理論與實踐經驗的過程中,發現不少教師認為校本課程開發是一項高不可攀的工作,校本課程開發就是編寫新教材,而且不少學校的校本課程開發實際上還是停留在活動課和選修課的層面上。

一，對校本課程開發理論與實踐的學習,校本課程開發,而且是更為重要、更為持久的校本課程開發。

這里,所謂的“校本化課程實施”是指:學校教師在實施國家課程綱要、課程計劃、課程標準的過程中,依據學生的學習需求、學校的性質和特點及可開發和利用的學習資源,對由學校外部專家提供的科目學習內容進行選擇、補充、修正、改編、整合等一系列課程再開發的課程改進活動。

按照這個校本課程開發的含義,就不難解決實際教學中教師們遇到的一些問題,校本課程開發不是一項高不可攀的工作,工作在一線的教師才是校本課程開發的主體。

二、初中英語校本課程的具體開發與實施

根據對校本課程開發的理解、學校的環境與條件、學生的水平與素質,筆者進行了英語課程校本化實施的探索。

(一)整體規劃初中英語課程實施方案

我首先設計了調查問卷,以了解和掌握學生的學情。根據對調查結果的分析和對英語教材的研究,擬定了三年內要完成的教學任務,并進行系統的課程整合。課程內容主要以人教版的教材內容為主,并補充其他教材。補充的教材主要是根據對學生具體學情的調查,了解學生英語學習的弱項與不足,針對弱項或不足選擇的教材內容。

(二)開展英語綜合實踐活動課

為了充分挖掘學校在綜合實踐活動課方面的優勢,利用綜合活動課程主體性、實踐性、探究性、活動性等特點,激發學生學習英語的興趣,并開闊學生的視野,嘗試整合英語教學與綜合實踐活動而設計了豐富多彩的英語綜合實踐活動。如以2008年舉辦奧運會為背景,以英語街頭標識為學習的現實場景,以糾正一些錯誤標識為主要內容,開展了“甄別街頭英文標識”的活動。

(三)根據語音規則進行詞匯整合

還根據元音字母在開音節和閉音節的讀音規則,對教材一至三冊的單詞進行了重新歸類與整合,自編成了校本教案《初中英語單詞巧讀速記讀本》,供學生學習。這一《單詞巧讀速記讀本》主要是對三冊書中的單詞進行歸類,以提高學生的認讀單詞和拼讀單詞的能力,減少單詞記憶時間,加深學生對單詞的理解。

三、初中英語校本課程開發的案例

為了更好地闡釋筆者對初中英語課程所做的校本化實施,為了同行能夠更好地理解校本課程開發以及校本化課程實施,以一案例作詳細說明。

第四篇：中國企業領導力與建設框架

中國企業領導力與建設框架

國慶假期與一位在香港致力于領導力開發的專家見面會談，這位在歐美等國際市場都非常活躍的領導力開發專家正好與我研究服務的對象相同??面向組織團隊即Team Leadership，而不是面向個人。因此談得比較深入。從美國談到歐洲、港臺等企業領導力開發實踐，包括成敗經驗，非常佩服這位專家對個案研究的深入和精細，也深深學習了國際背景下培養出來的管理專家關注個案而不關注理論的思維和工作素養。

話峰一轉，談到了中國大陸如何開發領導力。會后總結，領導力是組織成員、治理模式、決策制度和戰略管理成熟度為基礎的，然后才是個人因素。

組織環境決定了領導力模式，在中國大陸企業開發領導力不能采用一種通用的模式。為什么，中國公司并不是一種類型的組織環境，而是三種組織環境。

第一種類是民營企業組織形態。該類企業的領導力，組織成員缺乏社會凝集力，甚至好不夸張地說，民營企業的成員‘狼性’非常強，善于爭奪自我利益，缺乏良好的職業倫理約束，這決定了該類企業的領導力要求掌控能力非常強；治理上基本以人治為主，缺乏外部利益關系群體的支撐，或者說只有人關注在你處得到多少，很少有人關注奉獻多少給你，所謂治理就是利益關系處理和分配。決策制度也比較簡單，老板與員工關系基本上就是命令與執行的關系，甚至連決策與管理關系都不是。戰略管理幾乎沒有，所謂戰略也就是老板的關于重大問題的系統命令，其他還談不上。這類組織領導力和領導行為，具備較強的組織成員影響力、利益治理模式的控制力、決策流程管控力和決策制度的動態設計能力、戰略管理架構能力。

第二種類是國有企業組織形態。絕大部分上市公司也屬于這種情況。該類企業的領導力，組織成員擁有很強的社會凝集力，為公家奉獻光榮為私人風險可恥具有50 年的文化基礎，但是成員主動性不強，享受集體成果為主，這決定了該類企業的領導力要求牽引能力強；治理上基本以公共治理為主，領導人是階段性，外部利益關系群體的支撐著企業權利分配，比如國家相關部門等等，關注集體信息來源湖州人才網www.tmdps.cn，更多資訊請上湖州人才網。

利益人多，關注個人利益少，所謂治理就是利益相關者的平衡，簡單說只要為員工爭取些利益，員工就可以非常積極主動。決策制度也比較負責，人人都是主人，人人都需要發言和表態，上下級關系不是命令與執行的關系-老板全部想好安排好員工簡單執行就可以了，而是決策與管理關系為主-調查與研究等環節都有下級完成上級只需要決策就可以了。戰略管理是利益相關者和內部意見的整合。這類組織領導力和領導行為，具備較強的組織成員調動積極性能力、權力治理的平衡力、決策環節的審慎力和決策制度協調能力、戰略管理架構的突破能力。

第三種類是外資企業組織形態。我們以世界五百強為主，這些企業都形成共同行為規則，而其他類型一企一策。該類企業的領導力，組織成員具有社會榮譽感，為個人成長負責，因為職務成長就是收入和社會地位成長，他們專業和職業非常強，但是成員創新和創業意識不強，享受個人工作成果為主，企業興衰與個人無關系，這決定了該類企業的領導力要求協調人際關系能力強，業務開拓能力不強；治理權基本沒有，領導人是市場性。決策制度與責任清晰，上下級關系不是命令與執行的關系，不是決策與管理關系為主，而是支持和完成關系-上級支持下級完成工作下級執行公司交辦的任務。戰略管理，主要是本地區市場實際與總部戰略的矛盾協調，尤其是對最高決策層面的影響力。這類組織領導力和領導行為，具備員工職業生涯開發能力、責任治理的協調力、決策環節的分解力和決策制度遵守及倫理執行、戰略管理架構矛盾的說服能力。

中國管理復雜吧，任何一種模式都是有缺陷的。因此華景咨詢開發一種咨詢產品??CEO，C文化決定領導力的風格和價值觀約束，構成企業上限，領導力不可能超越這種天花板；E經濟決定領導的基礎責任，構成企業下限；O是企業領導決策層面將下屬意見、建議、行為、過程、結果和問題統一起來，確保大家共同行動，獲得組織集體績效，使用CEO模型來分析逐步找到解決問題的有效辦法。

一、問題。

1、文化角度。這家公司是一家處于創業后期成長階段的民營企業，給汽車提供燃油添加劑，需求空間很大，這家公司非常關注理念的統一和價值觀念的共振。

*企業文化討論與構建越來越脫離企業基本構成組件即CBM，導致企業空洞化。所謂CBM，構成企業基本事件組合的東西，簡單地說就是，關于客戶怎么找到、定單怎么得到、價格怎么提高、交付服務怎么給、產品怎么生產、物料怎么采購、物料怎么存儲、員工怎么找到、員工如何使用、指令怎么下達、工作怎么考評等35 個事件。但是該企業關于團隊、未來愿景、核心價值觀、人際關系等討論非常豐富，但是這寫基本事件的理念、辦法、價值原則、問題技巧沒有討論，導致企業思想泛濫成災，人人都拿著一套理論去說服老板聽自己，美其名曰忠誠和為老板負責。

*缺乏CBM支持的共同思考和行動體系的原則混亂，導致缺乏可持續進步系統。經營企業，往往是以點帶面的，抓住一兩個小問題進行集體分析和診斷，與歷史形成好的因素整合，形成集體的意見規劃，逐步植入日常工作體系，使企業團隊氣氛越來越好；但是企業老板應該持續評估，保持對問題敏感，推動不斷變革。可惜這家公司，小問題的集體性的診斷、整合、規劃、植入、評估、變革缺乏，企業尚未具有能力解決的大問題卻討論很多也深入很多，導致高管團隊開始出現務虛現象。*忽略企業六大體系五大基因的文化建設目標，導致企業成長速度開始下降。所謂六大體系，指導方向的目標體系已深度達成一致、判斷是非的價值準則缺乏透徹剛性、指導思考的理念體系脫離日常業務和工作、規范錯誤的制度體系尚未從基本錯誤出發來建立而是從標桿體系出發套、約束經理們的管理行為體系基本以自我管理為主如例行工作匯報都成為障礙、約束員工們的工作行為規范體系也因管理行為體系被沖淡了。所謂五大基因，服務導向比較弱，高管團隊對客戶對市場認識深度和自覺性不足，服務下屬弱希望下級聽自己的、服務上級弱希望上級符合自己工作期望，導致配合問題因服務導向弱，使一幫35-45歲處于職業彌漫周期的骨干力量的自我意識膨脹；團隊導向表面好其實弱，因為大家從口舌和集體活動較好，情感關系較好，共同思考和共同行動沒有經過大風大浪考驗；市場驅動比較弱，中高層人員喜歡管人理制度，不喜歡管客戶理需求，使基層人員工作缺乏真正有效的指導，反而使高層忽略甚至否定了基層人員存在價值，對競爭對手調研不深刻，放大競爭對手存在的難度，縮小競爭對手業績等等；創新導向，思想創新和管理創新較多，但是中小企業創新更多是銷售、服務、生產、技術和財務創新，使創新成為推銷新思想的過程；企業家精神正在減弱，盡管企業老板

干勁沖天，可惜他的支持團隊卻按職業經理人要求來要求他，高管下班比創業員工跑得快，生活質量追求比應屆畢業生好講究等等。

2、經濟E角度。這家公司缺乏財務經濟約束這跟緊身衣，導致相當部分中高層為假把戲。*企業三類活動沒有分工，讓招聘人員負責對未來的高風險投資I事項，理由是有新思想，但這是典型學校思維，違背了誰責任大誰風險大誰負責未來的游戲規則，遲早要吃虧的；讓沒有經歷創業，對業務不了解的空降兵負責管理M事務，理由是有管理經驗，違背了基于業務抓管理基于企業忠誠度控制風險的規則；讓一起創業的人員繼續支撐現有經營B工作，使創業者沒有看到未來前途，違背了新人抓業務不斷使業務處于激活狀態的游戲規則。

*企業生存底限由企業家一個負責，沒有分解為集體的責任。所謂經濟值EVA沒有那么難，用多少費用產出了多少收入，包括對個人對公司的。當然，基于經濟增殖能力的評估、指標、管理、激勵尚未談上。有激勵，也是從人力資源層面，而不是企業生存底限保證層面來設計，導致激勵方案非常復雜，限制員工創業精神的發揮和創業動力開發。

3、運營O角度。這家公司缺乏面向一線業務的運營管理制度，企業目標達成程度和風險依賴自我表現欲望非常強的一幫人的行為技能習慣。

*定位/審視/規劃評估環節。對一線業務數據和事實不重視，老板講解創業和業務細節中高層認為他不善于溝通，太細了影響中高層們的發揮空間。經常用大文章做小題目，比如規劃，這個企業規劃就是一頁紙，把重大事件列出來，但是也容易做成報告級；比如審視，就是與目標和財務的偏差怎么處理就可以了等等。

*投資與流程優化環節。這家公司非常注重管理，有很多流程的，也非常愿意為未來投資。但是當發現問題以后，不愿意先找流程和資源投入的優化，反而喜歡從人角度找問題，放大了團隊配合的問題。

*目標與戰略評估環節。這個階段目標是一種期望性和成本性的，只要有目標就可以了，但是內部精確度追求偏高，導致目標導向無法樹立起來，使中高層壓力不大，基層承擔目標導致中高層成為特權階層。所謂戰略評估，老板只要對中高層工作有反對意見，就被理解為干涉。

*計劃/預算與措施環節。上級定目標，下級做個人行動計劃的規則沒有，誰定目標誰拿計劃誰出資源，錯了就是誰提出目標的人有問題，執行者因缺乏資源約束、措施約束和目標約束而導致個人規則導向強業績導向弱。

*糾正執行與質詢環節。該工作基本沒有展開，停留在里程碑匯報還是節點匯報這些無聊的爭論中。

* KPI考核與激勵。中高層缺乏約束和考驗，使這環節無法運行起來。

*審視等環節。基于實際結果的評估少，使審視脫離業務而天馬行空。

*領導力=智慧和技能之積。這個企業在上升階段，中高層關于業務智慧和組織智慧修煉很重要，但是該團隊過分重視公共知識修煉和學習，企業個性隱性知識沒有人愿意聽，盡管企業老板很辛苦給每個人講，這說明三點，一是沒有壓力，二是心不再，三是做試驗而不是做貢獻。技能層面，這是中國中小企業普遍問題??基于任務的操作技能、基于制度的自我控制技能、基于團隊的自我調整技能、基于流程的橫向協作技能、基于職責的自我驅動技能、基于目標的主動經營技能、基于價值觀的主動發展技能??實際上中要層連第一級都沒有親身經歷就嘗試高級的基于價值觀層面的行為技巧。

第五篇：領導力

《領導力》2017年11月考試考前練習題

一、簡答題

1．淺談三種常用溝通形式的改進策略。2．簡述領導與管理的基本區別。3．試述領導者定位的實質。

附：參考答案

1.淺談三種常用溝通形式的改進策略。解答: 溝通的形式多種多樣，我們選取其中的三種常用溝通形式，提出了相應的改進策略。1．會議溝通

對于中國的領導者來講，會議室使用頻率最高的溝通形式，同時也是消耗時間最多的活動。對會議溝通加以改進可以采取以下策略：減少對會議的習慣性依賴，淡化會議的政治身份色殘，提高會議的組織效率等等。

2．書面溝通 在正式組織中，書面溝通也是常用的溝通形式。書面溝通存在的問題包括文件內容相互沖突，公文內容過于龐雜等等。改進的策略包括：各部門的文件應由政策法規部門嚴格審查，給公文加封面以使其簡單明了等等。

3．小道消息

小道消息雖然是經非正式溝通渠道傳播的，但其存在不可避免，作用也同樣不可忽視。對于領導者而言，要想管制小道消息是十分困難的，也是不可能的，關鍵在于有效地引導和利用。改進的策略包括：對與不利的小道消息，領導者要積極應對，通過正式溝通渠道發布真實消息；小道消息同樣是領導者試探民意的良好工具。

2.簡述領導與管理的基本區別。解答: 管理和領導有許多相似之處，如兩者都需對所要做的事情做出決定，建立一個能夠完成任務的人際關系網，并盡力保證任務能得以完成。但是，領導和管理存在著差異：

1．領導和管理都是完整的行為體系，而不是屬于對方的一部分。那些認為管理是領導行為執行過程中的一個部分的人，他們忽略了一個事實，即領導行為本身有自己的執行過程，即組織群眾奔向一個行動發展方向，并激勵群眾實現目標。

同樣，那些認為領導是管理的執行過程中激勵部分的人，忽略了領導過程中確定經營方向的特性。

2．管理關注短期、微觀，而領導則關注長期、宏觀。

領導者應當關注組織的長期發展，擁有宏觀視野，大局意識，著力解決整體性問題。根本上來講是解決組織的可持續發展問題。

而管理者是長期戰略的現實執行，關注階段性的、短期的議題，與領導者相比，管理者更為注重微觀層面的問題。

3．領導帶來變革，管理維護秩序。

管理過分，領導不足所帶來的結果為：組織強調短期框架，關注細枝末節，注重消除風險，拘于理性。較少注重長期、整體、冒險的戰略，不看重人的價值觀念層面的東西。

管理強的組織重視專業化，能夠做到人盡其職、遵循規則，但忽略綜合性、聯盟性和全身心的投入。強調抑制、管理和預算，忽略擴展、授權和激勵。

3.試述領導者定位的實質。解答: 對領導者來說，定位首先要思考的就是自己在組織中的位置。這個位置不單指自己的職位，還指領導在大家心目中所處的位置。

領導者的定位過程，實際上就是發展路徑的選擇過程。領導者需要對自己的條件進行全面的分析，從而形成理性的選擇。

領導者的定位，不僅是在自我分析基礎上的自我發展涉及，更為重要的是在對外部環境結構的分析基礎上所形成的發展設計。機會總有，但競爭相伴。

二、論述題

1．論述非正式組織的正負作用。

2．請展開分析領導力開發計劃的不同類型。3．請從多個角度對領導影響力進行理解。

4．以現實生活中某一魅力領導者為例，簡單描述一下魅力型領導的特質。5．試述領導影響力的幾種來源。6．結合實踐，試述激勵的九大藝術。

附：參考答案

1．論述非正式組織的正負作用。解答: 非正式組織被認為是正式組織的副產品，即在正式組織作用不夠充分的時候，非正式組織就應運而生。

1．非正式組織的積極作用（1）與正式組織相融合協調（2）減輕管理的負擔（3）填補管理能力的鴻溝（4）鼓勵管理實踐的改進

（5）有利于理解和應對環境危機 2．非正式組織的消極作用（1）抗拒變革。非正式群體在傳承文化和價值觀的同時，就容易過分保護自己的文化，進而抗拒變革。

（2）角色沖突。非正式組織的需求有可能與正式組織的目標相去甚遠。非正式組織所渴望的東西不一定就是正式組織所需要的。

（3）謠言。小道消息既傳播事實，也傳播謠言。它可能降低士氣、惡化態度，導致行為異常甚至暴力。

（4）一致性。社會控制提倡和鼓勵非正式成員之間的一致性，因此，這會使成員不愿意積極工作，不愿意追求高績效。

2.請展開分析領導力開發計劃的不同類型。解答: 1．深度反饋培訓

深度反饋計劃結合并平衡了三個領導力開發的關鍵要素：評價、挑戰和支持。評估和反饋幾乎是持續的，讓參與者們獲得關于他們自己和他們如何與他人互動的豐富數據。

深度反饋培訓幫助領導者提高的方法是讓他們更清楚地看待他們的行為模式、這種行為的原因以及這些行為與態度對他們工作效力的影響。

2．基于技能的培訓

五種不同的方法經常被用在基于技能的領導力培訓中：演講、案例研究、角色扮演、行為角色模型和模擬。基于技能的培訓強調的是領導者學習如何運用知識。

3．概念知識學習

對領導力開發采用的標準學習模式就是幫助學生從概念上理解領導。概念通常由經驗上的行動來補充，例如角色扮演和案例。

4．個人成長計劃

個人成長計劃的一種默認假設，領導力就是內在需求。它要求領導者忘記現實中的困難，學習如何成為所要成為的領導者。

5．社會化培訓

這種計劃強調領導者要變得適應并接受組織的愿景和價值。目前很多其他類型的培訓計劃也包含社會化的部分，特別是在開始階段。

6．行動學習計劃

行動學習計劃是領導力開發的一種直接的練習方法。領導者和潛在領導者在他們通常的影響范圍之外的群體里共同工作來解決組織問題。領導力的開發很多時候與問題解決和創造力有關。

3.請從多個角度對領導影響力進行理解。解答: 1．領導影響力可以從多個角度進行理解。一種常見的方式是從影響來源上認識，根據影響來源可分為強制性影響力和非強制性影響力：強制性影響力是職位權力的影響力，是由領導者的職務、權力等社會因素所決定的，其作用方式以行政命令為主，表現為被領導者對領導者的被動服從。非權力性影響力又稱個人影響力，是由領導者本身的特質所決定的。這種影響力沒有組織或法律賦予的硬性權力作保證，它更多的依靠個人因素發揮作用。

2．就發生作用的機制層面而言，則可以分為給予權力的影響力和基于影響行為的影響力：基于權力的影響力是領導者通過職位或者個人權力而發揮影響作用的影響力；基于影響行為的影響力則是領導者通過運用一些影響行為和影響技巧來實施影響的能力。

3．從領導者影響力決定因素的角度,主觀上領導者首先要有進行領導的愿望,愿意在廣大的范圍內影響別人,希望贏得更多的追隨者；要在行動上熱情宣傳自己的主張, 盡力說服他人；在個人自信心的基礎上追求權力和成就, 而且樂于主動提高領導能力和領導藝術。在客觀上有三方面的因素制約著領導影響力：行業背景或從業經驗、個人價值觀與溝通能力。

4．從社會交換的角度,社會交換的動力是期望從別人那里得到回報, 因而社會交換是影響力的來源。交換中付出多的一方具有較大的影響力。社會交換不同于經濟交換, 兩者最基本和最關鍵的區別是：社會交換帶來未作具體規定的義務, 而經濟交換必須由雙方嚴格確定有待交換的準確數量。社會交換與經濟交換的性質區別, 決定了只有社會交換才會真正引起個人的責任、感激和信任感, 而喚起他人的責任感、感激情緒和信任感, 是領導影響力的重 2 要內容。

4.以現實生活中某一魅力領導者為例，簡單描述一下魅力型領導的特質。解答:（注意結合實際，答案重點選擇某一魅力領導者的具體行為方式，以下是魅力型領導特質的理論分析部分）

1．有對未來的美好設想（愿景）魅力型的領導者是未來取向的，他能夠感知到事物的現行運行方式與可能的或應該的運行方式之間的差距，能夠認識到現存秩序的缺陷，并能夠提出如何克服這些缺陷的令人興奮的設想。

2．高度自信

魅力型的領導者對自己的能力、正確性以及自己信仰在道德上的正義性高度自信。3．精力充沛、充滿熱情、自我激勵

魅力型領導精神飽滿、精力充沛，對實現目標充滿激情。而且他們能夠用各種方式充分和生動地表達自己的情感和熱情。他們不需要別人的鼓勵，而是自我激勵。

4．善于言辭

魅力型的領導者善于表達自己的思想，擅長運用各種言辭和非言辭的表達技巧。他們有卓越的溝通能力，與下屬交流時思想內容豐富，旁征博引，能夠對追隨者產生強烈的感染力。

5．愿意冒個人風險

魅力型的領導者通常都是冒險型的，敢于冒險會增加他們的魅力。他們將關心追隨者的需要轉化為以一種大公無私的方式投身于受到追隨者共同支持的事業之中，他的示范行為在追隨者看來充滿著個人風險，需要付出極大的代價和精力。領導者為實現共同理想準備承擔的個人風險或所帶來的個人損失越大，他們在值得完全依賴的意義上就越有魅力。

6．對環境的敏感性

魅力型的領導者具有對現實的洞察力，他們實事求是地評估組織內的各種環境資源和條件限制，并基于對環境資源的現實評估來制定變革策略和非常規行動。領導者不是一旦形成某種目標就馬上付諸行動，而是先進行基礎準備工作，或者等待一個合適的時間、地點以及可利用的資源。當環境對他們比較有利時，他們才會實施其變革方案。

5.試述領導影響力的幾種來源。解答: 1．個性與魅力。個性因素作為領導者評估的核心部分, 能夠合理有效地預測領導者事業的成功。領導者的個性關系到其影響過程的成功, 主要涉及認知力、人際技能、計劃組織能力、精力、激勵、情緒穩定和承受壓力等方面。魅力型領導與其他領導者有不同的行為方式, 魅力型領導者可以產生根本的社會變革, 他們及其追隨者的業績有超越其他同行的趨向；魅力型領導者與其追隨者獨一無二的關系致使魅力型領導者可以成為社會變革的強有力的力量。

2．知識。組織中領導影響力的一個重要來源是其所掌握的與任務相關的知識和技能。知識作為領導影響力的權力來源是隨時間變化而變化的，領導者需要時時更新自己的專業知識，首先保證自己不被知識的更新所淘汰。

3．能力。領導者自身能力的高低, 關系到能否正確及時地處理各類問題, 帶領下屬達到預先設定的目標。

4．領導風格。領導風格有著很多種不同的分類, 不同的領導風格也會產生不同特點的領導影響力。例如，專制型的領導者與民主參與型領導者的影響力就會有相當大的差異。

5．威望。領導者自身的威望往往也是其個人影響力的一個重要來源，而威望則是領導者的地位和聲望所延伸的產物。威望可能獲得于領導者擔任領導職務之后，也可能在之前獲得，甚至有可能因為擁有個人的威望權力而成為領導者。

6．經歷與成就。人們在大多數情況下認為，領導者的經歷愈豐富，其能力愈強，人們也更加信服，那么這種領導者的影響力無疑增加了。在大多數情況下，經歷豐富的領導者有較大的成就，這種成就反過來支撐源自領導者經歷影響力的充分發揮。

7．背景。當然，并非所有領導者的背景都能夠成為領導影響力的來源，在現實生活中，接近權力層的背景更加有效。領導者對決策權力層產生影響進而控制資源。

8．權力。領導者的權力與影響行為也直接關乎領導者影響力發揮的有效性。在一些特殊的情境之中，領導者需要特殊類型的權力，而只有擁有這些相關權力的領導才能發揮其影響力。

6.結合實踐，試述激勵的九大藝術。解答: 在管理實踐中，優秀的領導者都在不斷地探索激勵下屬的有效方法，形成了一系列值得稱道的激勵藝術。

物質刺激人。物質激勵是指運用物質的手段使受激勵者得到物質上的滿足，從而點到其積極性。

愿景凝聚人。愿景是組織使命和戰略的體現，是多方愿望和利益的體現，并不是科幻小說。愿景塑造是領導者激勵的首項藝術。

目標激勵人。富有挑戰性的目標影響員工的工作積極性。在目標激勵藝術應用過程中，領導者應該注意：目標設定必須符合SMART原則；超過兩個目標等于沒有目標；目標設定中的參與程度與實現目標的義務感成正比。

工作成就人。找到工作的組織價值與社會價值，是維持員工對工作熱情的關鍵，是工作成就人的核心之所在。

反饋促進人。領導者對下屬的反饋蘊藏在日常的管理活動中，主要包括兩種：認可和批評。下屬做對了，領導者要給以認可，使下屬的行為繼續保持下去；下屬的行為出現偏差，領導者要給予批評，使下屬的行為及時得到糾正。

榜樣帶動人。榜樣要有時代特征，應有好的結局。身邊榜樣的行為激勵作用更大。領導者自身就是榜樣。

榮譽鞭策人。物質的激勵作用是有限的，必須用榮譽的作用來彌補。在目前階段，物質手段和榮譽手段的結合應用是較佳的平衡選擇。

許諾吸引人。領導者在做出許諾的時候一定要注意兩個問題：許諾不可超出自己的可控范圍，許諾必須兌現。另一個層面是讓下屬自己許諾。

危機警醒人。危機意識是優秀領導者所必備的素養。領導者應該保持清醒的頭腦，通過危機來警醒組織成員，激勵大家繼續前進。

人情感動人。感情是領導者手中的重要資源，通過對員工的感情投入來激勵員工是領導者的一項重要激勵藝術。在中國這個十分注重人情的社會力，感情有著不同于西方的特殊作用。