第一篇：淺談班組長的綜合素質與現場管理的關系

淺談班組長的綜合素質與現場管理的關系

在兩年多的現場管理中，有很多收獲也有很多困惑。收獲了很多基礎管理的經驗與感受，同時班組長的綜合素質制約班組整體的發展也讓筆者感到困惑。可以說部分班組長的綜合素質差已經成為分廠現場管理的短板。在分廠的日常運行管理中，現場首先是管理的重點，現場的班組是完成各項生產任務的主體，是工作中風險最直接的承擔主體，班組也自然成了安全生產管理的主體，所以公司從建廠就一直很重視基層班組的建設工作。

公司從2011年開始開展“五型班組建設”，并將其納入年度工作的重點，使得班組建設工作有制度依據，有很強的可操作性和系統性，期間涌現出很多綜合素質很強的班組長代表，他們用自己的聰明才智和很強的綜合素質為公司的各項工作的落實執行起到了不可磨滅的作用。但在長期開展現場管理工作中筆者感受到班組長整體綜合素質對工作落實的差距確實很大。

在現場管理中衡量一個班組長最重要的指標筆者認為是責任心和執行力。班組長的責任心和執行力決定整個班組的執行力和工作效果。現場的設備維護保養，故障處理，日常巡檢和衛生清理都依賴與班組成員來完成。要想最大限度的調動大家的積極性，自然要通過考核來評出優劣，班組長在生產運行中承擔兵頭將尾的角色，理應將自己班內所有的班員設備日常維護保養情況、故障排除、日常巡檢、衛生清理情況、違章違紀、技能提升進行日常檢查和評比，為考核班員的工作績效提供依據。但部分班組長不能認識到這一點的重要性，日常的考核基本上是班員有沒有請假，班員違章違紀有沒有被公司和分廠通報，只要干一點活就進行加分，完全不能體現班組的日常管理作用，使班組高效的投入生產。甚至有部分班組長遇事推諉扯皮，把比較難處理的問題老是交給領導，不想承擔任何責任，每天上班不是盡心盡力，對領導交給的工作抱著差不多的心態去完成，工作標準不高，都是制約班組高效運行、班組發展緩慢的直接原因，也是制約分廠現場管理工作的最大短板。而在現場管理中遇到責任心和執行力較強的班組長，一般都能將分廠交辦的任務完成的很好，出現的問題也較少。

在長期的現場管理中，各班組相互之間的影響也很大。分廠的績效考核是圍繞各班組的產質量完成情況、班內員工承包設備維護保養，故障處理、日常巡檢、衛生清理、違章違紀、技能提升、節能降耗、科技創新、臨時任務完成情況等進行的。班組長之間本來應該形成一種不甘人后，提前將班內各項工作結合公司制度進行規劃，通過合理分工，訂立工作標準，督促班員全面完成任務，將任務保質保量完成好，在班組評比中拔得頭籌。但長期的生產運行中，部分班組長得過且過，對工作應付了事。班內考核沒有原則性，現場存在的問題看見也不去處理。長期下來各班長間就會形成一種不正之風。影響分廠整體的工作推進，遇事就得廠長或者技術員去盯去帶。部分班組長甚至在被盯帶的時候，受平時工作作風的影響，還是不能夠將工作落實好，這也是讓筆者困惑的事情。

要想提升班組的執行力，將分廠的現場管理工作上一個臺階，必須將班組長綜合素質提升放在首位。筆者認為能通過幫帶，考核來改善班組長綜合素質提升緩慢的問題。通過開展班組自查，要求班組長將現場的基礎管理問題消滅在班組層。使得分廠的技術人員騰出手來解決生產上的瓶頸問題，同時分廠的管理人員要對班組長的班組管理工作做深入的把關，監督，幫助班組長開展班組管理工作。不斷促進班組長提升執行力，提高班組長的責任心和工作標準。使得班組長的業務技能和工作能力不斷提升，進而高效的解決現場安全生產管理的問題，使大家都能高效的工作，為分廠的工作提高強有力的后盾。

制成分廠 許文彪 2014年5月14日

第二篇：班組長與現場管理培訓教材

第一課

班組長與現場管理培訓教材

一、班組現場與現場管理

1、現場

所有企業都必須從事生產、銷售、研發等增值活動。現場是這三種活動發生的場所，是企業生產活動增值的場所。在這里所講的現場是指直接制造產品的生產現場，也就是我們所說的車間，生產的第一線。

工廠的主要活動在現場完成的，以下的幾個方面可以體現其重要性：

1、現場能直接創造效益

2、現場是信息的源泉

3、現場是問題萌芽產生的場所

4、現場最能反映員工的思想動態

5、現場直接體現了工廠經營管理水平的高低

6、現場管理的好壞，直接與QCD的實現密切相關

2、現場管理

場管理是指為了有效地實現工廠的經營目標，對生產過程中的諸多要素，包4M1E，信息等，進行合理配置，和優化組合，通過生產過程的轉換，成為質量優良，交貨期可靠，成本低廉，產品適銷對路的產品。

現場管理是生產第一線的綜合管理，由車間主管和車間班組長完成。

一般而言，現場管理的事項有：產力，人員訓練，改進員工工作技能，質量，停機停產次數，安全，成本等。主要包括六個方面：

1、人員管理：提高人員的向心力，維持高昂的士氣

2、作業管理：擬定完善工作計劃，執行良好的工作方法

3、質量管理：控制好工作質量，達到零缺點要求

4、設備管理：正確操作設備，維持零故障生產

5、安全管理：維護人員、產品、設備的安全，做好必要措施

6、成本管理：節約物料，減少浪費，降低成本

3、班組現場管理

組織生產經營活動中的基層單位，是工廠最基本的生產管理組織，班組現場管理是指由班組長負責組織實施的現場管理。班組中的領導者就是班組長，他是班組生產管理的直接指揮者和組織者，肩負著提高產品質量，提高生產效率，降低成本，防止工傷和重大事故的使命，也承擔著勞務管理，生產管理，輔助上司的職責。具體來說，班組長是指在生產現場，直接管轄生產線作業員工，并對其生產結果負責的人。

班組長的工作是把將要生產的原材料投入到生產中以生產出成品這一過程的管理，通過對M1E等生產要素的直接指揮和監督，以達成工廠的各項管理目標。

要做好班組現場管理工作，不僅要求班組長具有一定的管理經驗，還要求對現場各工種的諸多環節了如指掌，熟悉各工種的基本作業區，并能夠把握生產線的各種管理要素，把現場管理工作處理得井然有序，有條不紊。包括：

1、完成生產計劃：有管是預定生產還是接單式生產，班組現場管理是完成每日的生產計劃的保障。在班組的日常生產過程中，會時常出現一些不良情況，班組長必須負責解決問題，完成任務。

2、產品質量的維持與提高：班組負有現場防止不良品發生、生產出符合規格的產品的責任。

3、遵守交貨期：能否遵守與顧客約定的產品交貨期，其主要依靠生產班組來落實，現場管理的程度對其產生直接的影響。

4、標準成本的維持與降低

班組長的生產現場地管理包括維持與降低標準成本 5 設備的正常運行與保奍，點檢

班組長現場管理包括正確使用現場設備，按期進行設備點檢，保養設備。6 5S的徹底性

只有保持一個清潔的生產現聲，才能使生產正常規進行。7 勞動事故防止

勞動事故多發生在現聲，班組現場管理有責任防止事故的發生有責任排除不安全因素，排除不安全的操作行為。

二、班組長現場管理的職責和權限

班組長是基層的管理人員，直接管理作業人員，是完成品質 成本 交貨期 等指標的最直接的責任者。一個企業的基層需要多個班組共同組成一個協作鏈條，不同的工和班組有著不同的分工，因此，不同的班組長其工作職責也不盡相同。但完成QCD是每一位班組長的共同職責，包括現場作業，工程質量，成本核算，材料管理，機器設備保養，確保安全操作等等。

◎、班組長的現場管理職責 A、生產 執行每月的生產計劃。

安排作業人員，使生產流暢。

訓練及協助作業員的工作。2 準備每日的生產活動

點檢機器設備，工具，零件和材料。

執行主管所交付的工作任務。

啟動機器并確認運作正常。3 跟催

調查異常的原因。向主管報告。采取暫行措施。設計永久對策。

向主管報告所采取的行動。依指示協助主管工作。4 作業完成后

準備同下一班的交接任務工作，如發現有任何異常，要通知下一班人員。

確認每一個開關均在關閉的狀態下。

準備班組長日報表。5 處理停線的事務。

調查外部停線事件。調查內部停線狀態。確認原因及采取對策。6 準備將新產品導入生產線。

協助主管工作

學習新產品生產要求并指導作業員。

B、成本

成本改進的計劃：

向主管提出品頭意見及提案改進的計劃。

與主管研討后，準備提出“成本降低計劃”的進度表。

從事本單位內各項改善活動的協調，并請求其他單位協助特定的改善事項（如新工具等）

監督及跟催“成本降低進度表”的進展情形。

2、降低人工成本：

提出構想并協助主管以實行人工成本的降低

監督每月工數降低的活動事項，并且跟催其進展情形

若未達到目標，則須研究其原因并采取行動

3、降低直接成本：

記錄材料耗用量

研究材料用量增加的真正原因及應采取的對策

注意材料、消耗性工具、耗材、油品等實際耗用量與計劃耗用量的差異 若超過原計劃耗用量，則要研究超用的原因及采取有效的對策

4、節約能源：

一量確定供氣或供水等有泄漏之處，應及時采取措施，阻止泄漏

視泄漏情況，再決定是由自己來處置還是尋求其它部門的協助 訓練并鼓勵作業員工在機器使用完后，隨手關閉電源等

5、日常改進事務：

改善的準備

監督工數改善的活動事項

依據問題的狀況，給予改善活動的指示 協助主管指導屬下人員改善工作

6、其它：

與屬下人員舉行會議，宣布成本降低的成果 把握每一個機會以強化作業員的成本意識

C、質量

1、維持和改進質量水平：

對組內成員說明質量現狀水平與目標的要求 監督及控制流程的質量輸入信息 分析原因并采取對策

2、每日貫徹：“質量是生產出來的”的信念： 檢查每天生產的第一個和最后一個產品 執行定期檢查以防止不合格品產生 監督作業員是否遵守作業標準

3、發現質量不合格時，能采取對策：

屬于內部造成的不合格品，要處理好，并向主管報告及提出建議對策改良措施 屬于外部造成的不合格品，向主管報告，并請求處理方法指示

4、其它：如集班內成員開會，告知有關質量的問題并加以討論，同時也要評估

評估組員質量認知的水準 D、安全

1、認真執行各項制度，對違反工藝操作規程及安全生產規程的行為加以制止或處罰，直到改善為止。

2、做好本班組的安全管理工作，杜絕重大人身、設備、火災、爆炸等事故，減少一般事故。

3、一量發生事故立即組織搶救，采取果斷可行方案，防止事故擴大，并向上級報告。

4、進行事故調查，召開事故分析討論會，吸取教訓。◎、班組長的現場管理權限

1、有權代表車間（班組）與相關部門聯系生產工作。

2、有權拒絕使用不合格的原材料，但經上級批示或相關文書文件時，按指示執行。

3、在設備發生故障時，有權支配本班組備用設備。

4、有權拒絕抽調本班組在班人員從事其它活動。

5、生產中出現異常時，有權建議停工處理，經上級批示后，按上級指示執行。

6、有權調動本班工作人員。

7、對違反相關規定的作業人員有權提出處理意見和上報上級。

8、對本班組人員有權在合理合規情況下批準假期。

9、有權召集本班組成員開會或組織活動。

10、有權向車間提出獎懲本班人員的建議。

11、有權制止無正當手續和身份的人員進入車間。

12、在車間內，有權制止亂動設備等相關的行為。

13、有權拒絕非直系上級的各種違反規定的要求和指令。

三、現場管理的目標與內容

1、目標——QCD

現場管理追求的最終目標就是利潤。在可持續發展的前提下，利潤最大化永遠都是企業的目標。而支撐這一目標最終實現的企業經營策略在現場反映為QCD三個方面，即為：質量、成本、交貨期。

每天發生在現場的管理活動，主要分為“維持”和“改善”兩種。前者是指遵照現行標準去工作，和維持現狀，后者則關聯到改進這此標準，現場管理人員便是從事其中的一種工作，而質量、成本和交貨期（QCD）即是成果。所以說現場管理人員的基本任務就是實現QCD。有關的的QCD內容后繼將會培訓。

2、資源——4M1E

影響這些策略成功與否的因素就是我們常說的現場4M1E管理，即為：人、機、物、法、環的管理。這五種資源的管理和利用就是班組長等現場管理人員每天在做的事情，工廠贏利還是虧損，也就體現在每個工廠在現場的這五個方面的管理理念和管理水平上的差異。

3、現場管理屋

怎樣才能科學地管理4M1E呢？有哪些具體的手段和管理工具，現場管理人員要如何循序漸進的推進呢？下面我們用一個圖來表示。

現場管理屋圖示 §標準化

無論是4M1E中的哪一個，其管理的基礎必定是標準化。

每當有問題或不正常的現象發生時，管理人員須先加以調查，確定原因后修正現行標準或實行新標準，以防止問題再度發生。標準化已成為現場管理與改善不可或缺的一部分，而且也可作為日常改善的基準。比如對“人”來說，崗位描述或叫工作分析是企業人力資源管理的前提。再比如對“機”來說，在大家熟悉的TPM（全面生產維護）活動中，初期清掃和加油、緊固基準的建立是自主保養當中相當重要的環節。有了標準化，企業的管理才能規范化，企業才能建立一套穩固的管理體系并應對各種變化（后續將講解標準化詳情）。

§5S 但是在沒有標準化之前，對各種資源的整理與整頓，以尋求一個穩定的狀態是非常有必要的，這就是我們總是說的5S了，在這里就不細講了，下節課將重點講5S。

§消除浪費

浪費包括等待（時間）的浪費，搬運，不良品，動作，加工，庫存，制造過多或過早等，通過上圖，我們可以看出，我們要想使其現場水平提高，為企業盈更大利潤服務，就必須遵從人地基到屋頂的循序漸進的引進并推行各種管理方法，扎扎實實地打好管理基礎。

四、現場管理的5個基本法則

與現場保持密切的接觸及了解，是效率化管理生產線的第一個步驟。在現場，當一個問題發生時，首先必須依照現場現物的原則，詳細觀察問題，其次，必須找出問題的原因。最后，在確定解決問題的方式有效果之后，必須將新的工作程序予以標準化。因此，現場管理的5個基本法則是：

1、當問題發生時，先去現場

現場是所有信息的來源。

管理人員必須能夠掌握現場中第一手的情況，并將它當作例行事務。問題發生后，管理人員應當立即到現場去，站在那里觀看事情的進展。在養成到現場的習慣之后，管理者能建立起應用慣例以解決特定問題的自信心。

對于班組長而言，他的所有工和都應該在現場。

2、檢查現物，（有關的物件）

現物指有形的實體東西睛，如一部有故障的機器，一個不合格品，一件被毀損的工具或一個被退回來的產品等。

出現問題或異常狀況時，管理人員應譔 到現場去檢查現物。在現場地詳細檢視現物，重復地問為什么，并且采用一般常識和低成本的方式去解決。有經驗的班組長應當能夠確認出問題的原因。而用不著使用那些高深復雜的科技。比如，假設生產出一個不合格的產品，將其握在手中，去接觸，感覺并仔細地調查，然后理去看看生產的方式和設備，便可確定出產生問題的原因。

改善是從問題認定開始的。一旦認識清楚了，事情就已經成功了一半。班組長的工作之一，是要經常注視作業的現場，而且依據現場和現物的原則來認定問題。

3、當場采取暫行處理措施。

認定問題，班組長可以當場采取措施。如工具被損壞。先去領用新的工具或使用替代工具，以保證作業的繼續。

但是，暫時的處置措施，僅是排除了問題的現像，并沒有找到工具被損壞的具正原因。這就是為何班組長必須去查核實物，持續問為什么，直到找出問題的真正大原因為止。

4、發掘問題的真正原因并將它排除。

事實上，班組長若能當場審查問題，則大約有90%的現場問題都是能立即被解決。

發掘現場原因的最有效方法之一，就是持續地問為什么，直到找到問題的原因為止，此過程有時稱為問5次為什么，因為問了5次為什么，一般就可發現問題的原因。

假設你看到一位工作正將鐵屑撒在機器之間的通道地面上。你問

a、為保你將鐵屑撒在地面上？ 答因為地面有點滑，不安全。b、為什么會滑？答：“因為機器在滴油”。c、為什么會有油漬？ 答：“因為機器在滴油”。

d、為企么機器會滴油？“ 答應國在油是從聯結器泄漏出來的”。e、為什么會泄漏？ 答“因為聯結器內的橡膠油封已經麿損了”。

如此例所示，經常地問為什么，就可以找出問題的原因并可及時采取措施不力。例如，用金屬油封來取代橡膠油封。

當然，視問題的復雜程度，質疑為企么的次數可能多于或少于5次。然而，人們往往看到一個表面現象就立即下結論，如上例就是地面上的油漬而把鐵屑撒在上面。以為就此解決了這件事情。這樣不僅不能消除問題的根源，還可能引發重在事故。

5、標準化處理，以防止問題再發生

現場管理人員的任務就是實現QCD，不過，每天在工廠里都會發生各式各樣的異常現象。有不合格品，機器故障，生產未達標及員工遲到等等。不論何時，問題發生了，班組長就必須去解決。為防止問題不再因同樣的理由而發生，新的作業程序就必須予以標準化，接著就要開始，標準化-執行 – 查核-處置，的循環。否則，班組長和員工就會忙于救火般的工作。因此，現場管理的第五項，也是最后一項的法則就是，標準化。

五、現場管理最有效的方法------PDCA管理循環

作為現代的現場基層管理者，班組長應該深入地了解科學的管理方法，所謂的管理方法就是要能依照一定的管理程序，使所管理的工作依照規定的方法順利進行，并能得到滿意的結果。

PDCA管理循環正是現場管理與改善中最為常用、也是最為有效的管理方法之一。

PDCA循環的概念的最早是由美國質量管理專家戴明提出來的，所以又稱之為“戴明環”。其中P(plan)計劃、D（do）執行、C（check）檢查、A（action）行動。PDCA循環的理論和方法不僅用于質量管理方面，也適用于企業經營管理的各個方面。它把管理工作分成若干循環過程，每個循環過程解決一兩個問題。通過循環不斷地提高工作質量，促使管理工作規范化和條理化，減少盲目性，提高科學化程度。

之所以將之稱為PDCA循環，是因為這四個過程不是運行一次就完結了，而是要周而復始地進行。一個循環完了，解決了一部分問題，可能還有其它問題尚未解決，或又出現了新的問題，再進行下一次循環，其基本模型如下圖所示：

1、計劃

管理活動的第一步即是制定計劃（Plan），現場管理也不例外，制定計劃有如下步驟： ① 首先明確實施該項活動的目的及是否必須實施 ② 把握現狀，提出問題 ③ 設定目標 ④ 明確推進管理的組織、日程、初步方法 ⑤ 設定管理項目 ⑥ 投資預算

2、執行

計劃擬訂后即進入按照計劃執行（Do）階段，該階段步驟如下： ① 對執行人員的教育培訓。現場管理中一線員工及班組長是其重點。② 按計劃中的組織將管理活動分擔，有時按項目分擔，有時按區域分擔。③ 全員參與改善提案。④ 改善提案提出后，經有上級領導干部認可后執行。

3、檢查

檢查（Check）或確認有如下步驟： ① 檢查是否按計劃日程實施 ② 確認是否能按計劃達成預定目標 ③ 分析前階段中的失敗事例并予以糾正 ④ 評價優秀事例并加以肯定推廣

4、行動

活動基本結束時，開始行動（Action），著手總結報告及反思。內容包括：將優秀成功經驗標準化以保持成果；總結失敗的教訓，未解決的問題斥提交給下一個PDCA循環中去解決。

六、如何有效開展現場管理

企業生產管理水平的高低，主要是看其現場管理是否為完成企業的總目標而設定了各項階段發生現場管 細化了的具體目標，是否很好地引導廣大員工有組織、有計劃地開展工作。

1、建立良好的工作環境

為現場的作業人員創造一個良好的作業環境是每一個現場管理者的重要工作，也是生產作業所不可或缺的前提條件。創建良好的工作環境，就是將生產的三大要素-----人員、原材料和設備協調到最佳狀態。

2、消除不利因素

現場管理的最基本活動是為了完成所轄現場的生產目標，設置各個時間段應完成的節點并推進作業的開展。這一過程實際上就是消除各種不利因素的過程。抓住妨礙正常生產活動進程的異常原因并采取相應對策，這是現場管理者的重要任務之一。

現場的活動如果按預定的計劃順利進行，產品的質量、成本和交貨期等方面都能按預定的計劃完成，這對于現場管理者來說當然是值得高興的事，但現實中這樣順心的好事是不常見的。因為現場是一個有生命的機體，經常會發生各種變化，現場管理者幾乎所有的時間都是在應付現場所發生的異常情況。比如員工曠工、設備突然發生故障、出現不良品等。可以說，處理現場異常情況的能力最能表現出現場管理者的水平。

異常就是出現同預定的生產發生變化的非正常現象，通常有以下幾種情況： ① 操作員工精神狀況差，比如身體不適，心情不好 ② 材料供應不上或不及時 ③ 作業環境無法滿足工藝要求 ④ 工藝方法發生改變

3、解決現場問題

在生產現場會發生各種各樣的問題，如生產設備出現故障，上下級之間的溝通出現障礙，新進員工欠缺培養，老員工的積極性不高等。

面對各式各樣的問題，作為現場管理者應知道哪些問題須立即解決，哪些可以暫緩。這需要管理者對問題進行全面的分析，再根據問題的國重緩急程度來進行安排。但是因各人對問題觀察的角度不同，所持的觀點不同，所以，在安排上也就存在著差異。

作為現場管理者，迅速解決眼前發生的異常情況是對其最起碼的要求，而對未來可能出現的一些問題進行預防，從而進一步地提高現場的管理水平而需要做出更多的努力。

4、建立合理的組織機構

即使現場的每個人都十分優秀，但如果不能將他們有機地組合起來，充分發揮集體的力量，僅憑個人的單兵作戰，是不利于完成任務的，也不可能很好地完成任務。對員工本人來說，如果覺得企業對他沒有吸引力，所做的工作枯燥無味，他就會沒有干勁甚至想“跳槽”。一個車間如果經常發生人員變動，那肯定不會是一個好的車間，車間的工作也無法做上去。

現場管理者應掌握每一位員工的特點，掌握他在現場組織中的工作情況和作用。現場管理的目標是為完成當前和將來的生產任務，這就要求現場管理者必須建立起合理有效的現場管理組織機構，發揮現場所有員工的智能和力量，向著共同的奮斗目標而努力，這就是現場管理者最主要的任務。

七、現場管理的項目

所謂管理項目指的是可以客觀地反映某項工作狀況的參數，如不合格品率、生產達標率等，管理項目是對工作進行客觀評價的基礎。

因為管理項目的設定和失衡圖能很好地反映一項工作前后的變化狀況，可以根據這個變化來判定工作質量是好轉還是滑坡，工作量是增大還是減少了，是否需要增加人物等。因此，根據企業的經營方針和目標，結合自己車間的具體情況建立一套管理項目，并進行日常記錄及管理是非常重要的。

只有明確各車間的管理項目，員工才能方向一致地為“項目”工作，而不是為某個人的指令來工作。有了管理項目，作為班組長評價班組成員的工作也有一個明確的尺度，可減少主觀的偏差。同時，要達成管理項目必須要全力以赴的努力工作。

通常管理項目可以如下圖所示，可以將每一天的工作正確、合理、高效的管理起來：

八、現場工作有效推進的方法

一個有效的工作推進方法包括：計劃、管理項目、目標和定期報告。

1、科學計劃

科學計劃即明確一定時期內的工作重要事項、目標、達成目標的時間及責任部門。

2、設定管理項目與管理目標

一項工作與管理項目、目標三者之間有什么聯系呢？

首先要在眾多的工作中斷定哪項工作是重點，是關鍵的。這項工作完成后，要進一步檢討圍繞著這項工作有哪些參數可以評價它，即它的管理項目是什么。然后通過調查、收集的數據資料，來分析目前的現狀，把握問題所在，最后根據本身的資源條件，內外環境的期望和要求確定合適的目標。

目標確定后，由此就可制定出實施計劃書，然后按計劃進度推進和開展工作。

3、運用正確的管理方法

正確的現場管理方法，可以使生產現場管理工作事半功倍，班組長應靈活地的加以運用。①作業標準化

所謂作業標準化，就是按目標管理能確保質量、成本和交貨期，而且安全地進行生產活動的規定。

②作業書面化

作業書面化是將作業標準以文件的形式表現出來，也就是作業指導書，其有正確指導員工從事作業的作用。③指導員工作業

編制了作業指導書后，還有一個如保讓每一個操作者遵照執行的問題。因為員工很容易自以為是，想當然地行事，因此一定要讓操作者按照作業指導書進行操作。作為班組長的重要任務，首先就是要指導操作者本人嚴格按標準進行作業。

為了讓員工能按作業指導書時行操作，有時要不厭其煩地加以指導。要讓全體操作者正確理解和掌握標準作業，班組長要經常地指導和觀察，更為重要的是堅持不懈地貫徹落實下去。這其中的關鍵之處在于要讓全體員工都能理解作業指導書。作業指導書要放置在經常能看見地地方或將其注明在提示板上。因為是現場作業全體員工對其必須深刻鄰會。作業指導書要是放在班組長上了鎖的抽屜中就沒有什么意義了。

④開展5S活動。

5S管理是最基本，最有效的理場管理方法。要解決現場問題，最簡單實用的方法就是開展5S活動。

4定期向上級主管報告

就班組而言，定期報告對前期實施結果及成果向上一級主管進行匯報。定期報告是推進現場工作的重要一環，能使上司了解工作的進展和班組員工的努力程度，以作進一步的安排，另外對班組長來說，定期報告無疑也是一種壓力，促使班組的管理狀況盡力向好的方向發展。定期報告包括班組月報，改善專題月報及期未工作報告等。

第三篇：提高班組長綜合素質,促進班組管理

提高班組長綜合素質，促進班組管理

班組是公司的基層管理組織，對于公司來講是管理金字塔的塔基。班組管理在改善生產現場，保證安全生產；落實“兩降低、兩提高”，增加經濟效益；提高員工素質等方面起著非常重要的作用。班組管理水平也直接反映了公司執行能力和管理水平。班組開展制度化、規范化、民主化、精細化管理，班組長的綜合素質就顯得尤為重要。現就目前班組管理方面存在的問題，提出幾點建議如下：

一、目前大部分班組長僅僅停留在通常的人員調配和生產排班上，沒有充分發揮出班組長的領導和示范作用；普遍缺乏符合要求的管理能力和過程控制能力，導致上級決策在最基層得不到有效的貫徹執行，影響到公司的持續、穩定、健康、快速發展。班組長是現場生產的直接組織者和執行者，班組長應承擔人員管理、安全生產、產品質量、制造成本、“6S”管理等職責；班組長應及時、準確的向上級反映工作中的實際情況，提出自己的建議，做好上級領導的參謀助手。

二、實施班組人性化管理，發揮管理的藝術。班組長應關心班組員工生活和工作，為員工辦實事，和員工融洽相處，增強凝聚力。管理過程中應注意工作方法，避免對員工采取發號施令多、感情投入少、溝通少的生硬管理手段，要重視員工在想什么，做什么，需要什么，充分調動員工的積極性，把管理制度的強制性實施，轉換為員工自覺遵守和自覺執行的行為。通過尊重人、理解人、信任人、幫助人、培養人，激發班組員工的主觀能動性，生產出優質的產品；尊重員工的主體意識，員工是班組的核心組成部分，必須充分肯定他們在班組中的主體作用，充分尊重員工的經驗和勞動，及時聽取和采納他們的意見及合理化建議，有效調動員工主觀能動性。

三、加強班組民主管理和班務公開，實現班組民主管理的標準化。班組長要對班組民主管理的內容、方式等從組織上落實，從制度上保

證。通過班前會、民主生活會等組織形式，鼓勵員工參與班組管理；不斷改進和完善與員工的溝通渠道和意見反饋渠道。定期召開民主生活會,認真聽取員工提出的一些合理化建議,發揮民主監督作用。在制定班組管理制度、獎懲分配辦法等方面，要結合實際情況，廣泛征求員工意見和建議，讓員工參與商定形成的制度，才能得到有效的執行。

四、正確使用激勵機制，充分調動員工積極性。在班組管理工作中，班組長是否能正確使用激勵機制，使員工的潛能得到有效發揮至關重要。班組長應實施目標量化考核，把安全指標、質量指標、成本指標、生產指標等考核內容量化到每個生產崗位、每個員工、每個班的生產活動上。堅持多勞多得，按勞分配原則，拉開班組骨干和一般崗位員工的收入差距。班組分配和獎懲考核關系到員工切身利益，是比較敏感的事情，所以班組長必須建立規范的班組生產記錄，作為考核依據，分配獎罰分明，做到處事公平、公正、公開，避免分配和獎罰的隨意性和偏向性。

五、抓好生產現場管理，提高班組“6S”管理水平。班組長要發揮在生產現場管理中的作用，班組長可以通過合理運用手中的權力，調動每個員工的工作積極性，通過班組“6S”管理活動，為員工創造一個安全衛生舒適的工作環境、融洽的人際氛圍；一個良好的工作環境能有效保證員工的思想穩定，提高員工的工作熱情，有利于班組凝聚力、戰斗力的形成，使班組充滿活力。抓好班組現場管理，有利于增強公司競爭力,改善公司管理水平，對及時消除“跑、冒、滴、漏”和“臟、亂、差” 等狀況有著重要的意義。

六、落實安全生產責任制，確保安全生產。堅持“安全第一，預防為主”的方針，班組長應把安全責任落實到生產過程的每一個崗位和每一個環節，做到“縱向到底，橫向到邊”。將安全管理工作分工落實到人，使每項工作都有專人定期或不定期進行檢查，針對出現的問題及時糾正和處理。堅持“四不放過”原則，對忽視安全、違章作

業、安全責任心不強、工作不到位、安全隱患整改不力的員工實行處罰，使安全生產處于受控狀態，保證員工不受傷害和班組的安全生產。

七、加強班組員工培訓，促進崗位成才。班組是公司培養人才的重要陣地，是員工實現人生價值的舞臺。班組長要具備一定的綜合素質，才能發揮以師帶徒的指導和培訓作用，由于班組員工所接受的教育程度各不相同，員工的素質也因此參差不齊，這就需要正確的指導和培訓。指導和培訓要有針對性，對不同的人要采取不同的方式，并要持之以恒，才能達到培訓效果。同時，積極鼓勵班組員工堅持在崗學習，不斷充實自己的知識，提高自身素質和業務技能，在班組形成“愛崗敬業，學先進，比技術，講團結”的良好氛圍。

綜上所述，班組管理工作具有面廣而復雜的特性，須做到制度化、規范化、民主化、精細化管理。隨著公司的發展和工作的需要，越來越多的年輕人走上班組長的崗位，但他們大部分都是來自于生產員工，有著豐富的生產經驗，但是缺乏系統的管理知識。經驗很重要，但是經驗畢竟不是管理，所以班組長必須經過系統的培訓來提高班組管理水平。班組長綜合素質的高低決定著班組管理水平的高低，對保證公司持續、穩定、健康、快速發展，將產生積極重大的影響。

潘忠偉

二〇一一年十一月二十日

第四篇：班組長的現場管理

班組長的現場管理

要做好班組長的現場管理，首先應該了解現場管理的概念及意義。所謂現場,就是企業以生產、品質、倉儲、設備等直接部門的工作為中心,為企業創造附加值,為客戶設計、生產、銷售產品和服務,以及與顧客交流的地方。以企業生產部門的制造現場為例,所謂現場管理就是班組長對作業人員在生產現場的作業行為的管理。現場管理包括排班、現場調控、走動支持、生產監控、規范檢查二出勤檢查、突發情況處理等內容，是班組長的一項十分重要的工作。現場管理的好壞，直接影響產品質量、生產成本、交貨期、設備維護、安全保障及員工士氣，直接決定著企業的生產效率、經營效益和管理水平。班組長是現場管理的直接負責人，具有舉足輕重的作用。

生產現場會發生各種各樣的問題，如生產設備出現故障，各種安全事件等等。現場班組長應有明確的解決方法，根據輕重緩急程度進行安排，要有迅速處理突發事件的能力，對一些問題防患于未然。

現場管理基本工作就是去現場，設備是否正常、工藝指標的變化等各種信息都來自于現場。通過現場管理，可使生產管理工作事半功倍。嚴格按標準化作業要求員工，明確每一個員工誰干什么干到什么程度。要有明確工作并針對重點崗位進行指導，讓員工明白操作中的重要步驟，關鍵點和理由。如有操作不正確要立即糾正，充分利用班后會對員工進行培訓，使員工在技能上有所提高，為設備正常運轉打基礎。

除此之外，班組長的現場管理職責還包括安全。班組長應該認真執行各項制度，對違反操作規程以及安全生產規程的行為加以制止或處罰，直到改善為止。做好本班組的安全管理工作，杜絕重大人身、設備、火災、爆炸等事故，減少一般事故。一旦發生事故，立即組織搶救，采取果斷可行方案，防止事故擴大，并向上級報告。事后進行事故調查，召開事故分析討論會，吸取教訓。

在可持續發展的前提下，利潤最大化永遠是企業的目標。所以現場管理追求的最終目標也就是利潤。班組長作為現場管理的直接負責人，具有舉足輕重的作用，一定要按照要求做好本職工作。

第五篇：班組長現場管理

制藥企業車間班組生產現場管理

車間班組是企業組織生產經營活動的基本單位，是企業最基層的生產管理組織。企業的所有生產活動都在班組中進行，所以班組工作直接關系著企業經營的成敗，只有班組充滿活力，企業才具有生機，才能在激烈的市場競爭中長久立于不敗之地。對企業車間班組能否有效管理將直接影響企業產品的生產進度和產品質量。在制藥企業中一個好的班組能為企業生產出合格的藥品，為人民大眾輸送健康的福音。車間班組的管理離不開生產現場的管理，細節決定成敗，制藥企業車間生產現場大到生產廠房設施設備，小到塵埃粒子必須全部都在有效的掌控之中，而這些工作的執行都是在車間班組有效的管理中進行著。如何搞好企業的車間班組生產現場管理？筆者在多年的生產管理實踐中曾遇到許多問題，隨著問題的解決也積累了一些經驗，現在此談談體會。

一、培養得力的班組長和建立強大的班組

1.班組長在生產管理中的地位。

班組長是班組的領導者，是班組在生產管理中的直接指揮者和組織者，也是企業最基層的負責人，屬于兵頭將尾。班組長既是生產合格藥物的組織領導者，也是直接的生產者，所以，在實際工作中，有一個得力并密切配合工作的班組長來協助組織開展工作是車間各項工作順利進行的關鍵。而作為管理者也必須幫助班組長確立其在班組中的地位。

2． 班組長的權力。

要使班組長成為得力助手，促其發揮最大的作用，必須賦予他應有的權力。根據藥品生產流程，制藥企業車間班組長應有5項管理權力：（1）計劃生產的安排權：當班組接到月或周生產計劃后，根據上級的指示，班組長應根據原輔料到位情況和車間人員、設備狀況等第一時間將計劃進行合理的安排并呈報上級領導；（2）員工管理的調配權：當班組接到生產計劃和生產指令后，為按時按量完成任務，班組長有權根據當前的生產進度情況將本班組的人員進行合理地調配；（3）藥品監督的檢測權：為生產出符合GMP要求及藥品質量標準的藥品，班組長有權對本班組員工的操作行為進行監督，對本班組生產的藥品有權進行抽檢或送檢；（4）現場工作的作業權：班組長是生產的直接組織者和勞動者，是班組的技術骨干，所以在關鍵的崗位上離不開班組長；（5）設備使用的維護權：班組長帶頭維護保養好設備使生產計劃順利進行是員工和企業可持續發展的保障。

3． 班組長生產管理中的職責和義務。

班組長是企業中人數相當龐大的一支隊伍，班組長綜合素質的高低決定著企業的政策能否順利地落實，因此培養得力的班組長還必須使其明確其在生產管理中的職責和義務。班組長的職責主要包括：

（1）勞務管理：人員調配、排班、勤務、嚴格考勤、員工的情緒管理、新進員工的技術培訓以及安全操作、生產現場的衛生、班組的建設等都屬于勞務管理。（2）生產管理職責：包括現場作業、人員管理、產品質量、制造成本、材料管理、機器保養等。（3）協助上級：班組長應及時、準確地向上級反映工作中的實際情況，提出自己的建議，做好上級領導的參謀助手。

4． 建立強大的班組。

班組強大不單單是指組員多，更重要的是每個組員的素質，培養每個組員都成為崗位上的精英、技術高手，作為班組的領導者，班組長必須從以下方面努力：

（1）強化人文關懷和“情感投資”。管理者要多關心員工，了解員工的生活、工作情況，幫他們及時解決生活、工作上的問題，就可以讓員工及時平衡心理，排除雜念，全身心投入到工作中去；作為管理者應多到員工一線去走走、看看，一句鼓勵的話，一句中肯的期許，就會給員工帶來莫大的安慰和動力，因此這種最人性化的“廉價”投資，會收到豐碩的回報，而且這種回報是不可估量的。

（2）了解班組對你的期望值。下級對上級的期望概括起來有：辦事公道、關心部下、目標明確、準確發布命令、及時指導、榮譽共享。

5.班組長應具備的條件。

培養得力的班組長應讓其明確作為合格班組長應具備的條件，以便在工作生活過程中不斷學習和提高自己。合格的班組長應具備以下條件：具備本崗位相關的技術知識，熟悉本崗位的職責與任務，具備本崗位發生異常情況的應變能力，具備培育本崗位員工的技能，具備處理好本班組人際關系的能力，對工作敢于擔當、不推諉，注重細節，因為細節決定成敗。

二、如何做好制藥企業車間班組的現場管理

車間現場管理是制藥企業車間班組管理的重要組成部分，它是運用科學的管理方法，對人、機、料、法、環、安全等生產現場的各種要素進行有效的組織、協調和控制，使之達到規范、高效，并能由始至終保持的效果。那么，如何對每一要素進行有效的管理控制與疏導呢？

1.人的管理。

人是現場管理的最重要要素。人是現場管理制度的制定者，也是制度的執行者。無論是管理者還是被管理者都應加強自身職業素養，經常參加培訓，不斷學習和總結，從而勝任所在崗位的工作。而作為管理者，除了知人善用、關心員工、了解員工的生活、工作情況等“情感投資”外，還應該做到保持崗位人員的相對穩定性，進行人員的儲備。人員穩定對班組或團隊的建立、產品的質量都非常重要，人員的流失對產品質量影響較大，如新員工在正式上崗前，需要進行必不可少的崗位技能培訓，從接觸、掌握到熟練操作這個過程中，班組或團隊、人與機器設備就須重新建立和磨合，而人與機器設備磨合的這段時間，就是產品質量可能產生波動的時候；因此當人員調動或離職時，及時的補充儲備人才是有效應對上述問題的有效方法。因此任何崗位，特別是關鍵崗位，進行人才儲備就顯的非常重要。

2.機（設備）的管理。

設備是制藥企業硬件管理的重要組成部分，企業設備的管理通常有效的方法是實行“誰使用，誰養護”的原則。主要生產設備實行定人定機操作使用維護保養，多班制作業或幾個人操作的設備，由班長負責。認真貫徹“預防保養為主、維護與修理并重”的理念，通過日常維護保養，使設備保持整齊、清潔、潤滑、安全、有效的狀態。在使用前不管是專職維修人員還是操作工，都應該熟悉設備的工作原理、結構組成等，在現場管理中，除了按設備的SOP操作，定時及時有效的維護保養是設備管理的關鍵外，還應通過以下幾個方面加強對設備的現場管理。

（1）在設備運行過程中，操作員應學會通過設備運行的聲音、設備顯示的參數來確認設備是否處于正常狀態；一旦出現異常應及時停機排查隱患，避免設備帶病工作。維護和使用的設備應該小心呵護，及時添加潤滑油、及時更換易損件將會使設備始終處于最佳狀態，克服那種“小毛病不是病，大毛病才是病的”思維模式。

（2）每一臺設備都有其設計的技術運行參數，讓設備在設計能力范圍內運行是有效延長設備使用壽命的最直接的方法。因此，無論生產多么緊張，我們都應避免讓機器、設備超負荷運轉。

（3）規范維修人員隊伍，提升維修技能。專職維修人員應對設備的工作原理，結構組成等方面都有所了解，雖然不要求達到爐火純青的程度，但規范的拆解、維修和調試至關重要。雖然規范的操作是設備正常使用的保證，但一批懂技術的維修人員對一些突發性的設備故障能夠及時有效的解決是設備正常運轉的有力保障。

（4）新員工在使用設備前，必須對所在崗位的設備進行日常使用維護保養知識的培訓，學習有關設備的結構、性能、使用、維護、安全技術等方面業務知識，在有關技術人員和車間師傅指導下學習實際操作技能，經考試合格方可獨立操作。

3． 料（物料）的管理。

物料管理是GMP的重要組成部分，對藥品生產來說物料既包括原料、輔料和包裝材料，也包括生產用工藝用水、工藝助劑等。在藥品生產過程中，物料存在最大的風險就是使用過程中的混淆、污染和交叉污染等，因此如何避免類似問題的發生是工作的關鍵。每一個進入生產車間的物料或生產過程中的中間產品在中間站必須按品種、批號碼放整齊，不同品種、不同批號之間要按規定距離碼放，并及時懸掛有明顯的標明其品名、批號、規格、數量（或質量）、本批容器數量及加工狀態、工序名稱、領料日期或生產日期等信息內容的標簽。對有可能互相影響質量，有混藥可能的中間產品（如藥物粉末、液體藥物及易揮發性的藥物）不能同室存放。如必須同室存放時，要采取有效的隔離措施，杜絕混藥。物料出、入中間站必須與中間站管理員辦理出入庫手續，車間QA確認，并填寫出、入庫臺帳，做到帳、卡、物相符。這種“溯源”的管理模式可有效避免混淆、污染和交叉污染事故的發生。

4． 法（法規制度）的管理。

法規制度的管理包括生產工藝規程、生產崗位操作程序、生產管理制度等文件，法規制度的設立應堅持規范性、科學性、適用性，而在文件的使用管理中對于每一個既定的文件，應堅持以下原則：

（1）任何一個操作都要遵照文本規定的要求，每一個步驟都必須有生產指令作出詳細具體要求，任何的投機取巧或“三步改兩步”的操作都是禁止的；對于既定的操作，無論是多么簡單的操作，每一次都堅持做。

（2）查找每一個異常點。對于生產操作中出現的任何異常數據，都要求認真處理、及時查找出現此情況的真正原因并作出書面報告，杜絕那種似是而非的結果或原因。比如產品物料平衡，是GMP認證必須具備的管理制度，產品物料平衡管理制度執行好壞直接影響產品質量。

(3)定期對生產工藝規程、生產崗位操作程序、生產管理制度等文件的有效性進行審核、評估，通過審核確定文件的有效性和適用性。

5.環（環境）的管理

在制藥企業，“環”一般是指生產工藝的控制點，如工藝衛生、溫濕度、壓差、噪聲、微生物和塵粒的檢測等，如何確保這些工藝控制點符合要求都是我們對環境的管理目標。而人作為環境的一個重要因素往往被人們所忽略，特別是無菌區，人員的健康狀況、身體活動的程度、工作習慣等情況對環境的影響就非常明顯。

6． 安全管理

車間是企業安全管理的前沿陣地，抓好車間生產現場安全管理是企業安全管理的重點。要想提高企業整體安全水平，必須加強車間生產現場安全管理，由于車間生產現場管理是在動態中進行的，隨機性很大，因此車間作業環境的安全管理是企業安全工作的關鍵，而有毒有害作業環境的安全管理更是安全工作的重中之重。企業要對安全隱患一查到底，確保安全生產。

為確保每一因素都按要求去實施執行，制藥企業應建立完善的“三級自檢制度”，第一級是由公司主要部門負責人為首的自檢小組，該小組按照GMP的要求每年兩次定期對藥品的生產管理和質量控制的所有部門和環節進行全面的檢查，以評估公司執行GMP的情況；第二級是由質量部、生產部和GMP辦公室組成的檢查小組，每月對藥品生產管理和質量控制的關鍵環節進行檢查；第三級是由生產各車間組成的檢查組，檢查組成員由每一車間對GMP的理解和執行具有豐富經驗的管理員組成，每月成立兩個檢查小組，兩個檢查組分別檢查對方車間執行GMP的情況，通過這種方式起到相互指導、相互借鑒、學習的目的。

對于制藥企業來講，規范就是標準化的演繹，程序化的運作，而現場管理就是規范的實踐和執行，更是人性化的體現。通過這些具有實效性的做法，可以促進我們的生產現場更加流暢，產品質量更有保障。