第一篇：建立供應(yīng)商管理體系,降低采購(gòu)成本

建立供應(yīng)商管理體系，降低采購(gòu)成本

供應(yīng)商認(rèn)證應(yīng)該從技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)、價(jià)格、商業(yè)等各個(gè)方面考核供應(yīng)商，因此，在認(rèn)證考核供應(yīng)商之前，企業(yè)各部門必須溝通。而建立完善的供應(yīng)商管理體系，需要制定明確的目標(biāo)、流程、詳細(xì)的供應(yīng)商認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，并在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就開始實(shí)施。此外，在供應(yīng)商管理體系中，定期的供應(yīng)商分析和器件分析，是進(jìn)行供應(yīng)商管理、商務(wù)談判的有效工具。只有建立系統(tǒng)的供應(yīng)商管理體系，通過各種分析，才能有效的實(shí)施降低采購(gòu)成本的具體方法：如供應(yīng)商早期介入(ESI)、元件替換、本地化/國(guó)產(chǎn)化、提高商業(yè)信譽(yù)、合同價(jià)格等。供應(yīng)商認(rèn)證： 如果研發(fā)、質(zhì)量、采購(gòu)等部門缺乏溝通，在選擇供應(yīng)商時(shí)會(huì)有不同見解，造成商務(wù)和技術(shù)評(píng)估相互獨(dú)立。通常情況下，供應(yīng)商認(rèn)證應(yīng)該由采購(gòu)（或?qū)ｉT的資源開發(fā)）部門負(fù)責(zé)，并由技術(shù)、質(zhì)量等部門共同完成。采購(gòu)人員重點(diǎn)評(píng)估供應(yīng)商的價(jià)格、供貨周期、生產(chǎn)能力和規(guī)模、產(chǎn)品種類、財(cái)務(wù)狀況；技術(shù)人員評(píng)估供應(yīng)商的技術(shù)支持能力、研究開發(fā)能力；質(zhì)量部門則注重供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、質(zhì)量體系等等。對(duì)供應(yīng)商的認(rèn)證不可能涉及到企業(yè)管理的每個(gè)方面，以下各點(diǎn)是在具體審核中容易控制的，也是非常重要的方面。

1、質(zhì)量體系審核 是否實(shí)施ISO9000體系。質(zhì)量保證：1）供應(yīng)商控制缺陷的方法。2）供應(yīng)商內(nèi)部審核體系是否有效運(yùn)行。3）供應(yīng)商是否實(shí)施了有效的質(zhì)量評(píng)估工具。4）產(chǎn)品可靠性控制。文件控制：文件控制的流程是否存在，控制如何。檢驗(yàn)方面：如何進(jìn)行缺陷識(shí)別、記錄、分析等；是否有預(yù)防措施、統(tǒng)計(jì)學(xué)過程控制；設(shè)備的校準(zhǔn)是否處于受控狀態(tài)。

2、技術(shù)審核 是否有足夠的開發(fā)能力；研究開發(fā)投入的比例；設(shè)備是否先進(jìn)；應(yīng)用軟件是否全面；生產(chǎn)中是否有統(tǒng)計(jì)過程控制(SPC)；對(duì)于關(guān)鍵環(huán)節(jié)來說，Cpk是否大于1.5等等。

3、客戶服務(wù)能力審核： 是否執(zhí)行ESI，與客戶一起制定技術(shù)開發(fā)藍(lán)圖；是否有ESI的記錄、經(jīng)驗(yàn)、流程以及規(guī)范的實(shí)施計(jì)劃；是否存在減少供貨周期的計(jì)劃流程、目標(biāo)；是否有記錄、分析及時(shí)交貨率的工具、改進(jìn)計(jì)劃及目標(biāo)。產(chǎn)品停產(chǎn)計(jì)劃(EOL)流程如何；是否提前一年通知客戶。是否有全球貨運(yùn)能力，有進(jìn)出口、報(bào)關(guān)能力。是否有本地技術(shù)支持，24小時(shí)服務(wù)。

4、商業(yè)能力審核： 最近季度的財(cái)政狀況，銷售業(yè)績(jī)。是否主動(dòng)分析并設(shè)立該公司在行業(yè)中的地位，及發(fā)展目標(biāo)。目前的生產(chǎn)負(fù)荷比例、生產(chǎn)能力。供應(yīng)商控制：是否有嚴(yán)格的供應(yīng)商評(píng)審、控制流程及實(shí)施記錄。是否有嚴(yán)格的環(huán)境控制程序，及實(shí)施記錄。

5、成本審核： 如何進(jìn)行供應(yīng)連管理；是否實(shí)施ERP系統(tǒng)。是否有成本控制的記錄、計(jì)劃存在。是否可以提供詳細(xì)的產(chǎn)品成本分析報(bào)告。電子化管理的程度。庫存周轉(zhuǎn)狀況。在設(shè)計(jì)階段開始供應(yīng)商管理 如果企業(yè)研究開發(fā)的產(chǎn)品要追求多樣化，有充足的研發(fā)投入，產(chǎn)品的利潤(rùn)高，則可以給研究人員較大的空間，嘗試最新的技術(shù)。如果產(chǎn)品追求的是規(guī)模與成本效應(yīng)，則研究開發(fā)人員應(yīng)該盡量減少專用器件的數(shù)量，并控制供應(yīng)商的數(shù)目。無論哪種情觶詈枚莢諮蟹⒔錐慰際凳┕┯ι坦芾懟＠紓徹就痹詒本⑸蝦！⑽靼采櫨醒芯克杓迫嗽痹諮≡衲Ｄ餛骷笨贍芑嵫≡馎D、美國(guó)國(guó)家半導(dǎo)體、安森美、飛利浦或東芝；在選擇存儲(chǔ)器時(shí)可能選擇英特爾、AMD、現(xiàn)代或三星；而且在批量生產(chǎn)時(shí)，考慮到成本因素，還可能用臺(tái)灣公司產(chǎn)品進(jìn)行替換。如果各地沒有統(tǒng)一的供應(yīng)鏈系統(tǒng)作為支持，供應(yīng)商數(shù)目和專用器件數(shù)目都會(huì)非常龐大，供應(yīng)商管理會(huì)因此混亂。不過，在嚴(yán)格控制供應(yīng)商數(shù)目的同時(shí)，也必須引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。通常市場(chǎng)人員提出產(chǎn)品功能和成本需求，研究人員和采購(gòu)工程師提出解決方案和成本估算，這樣使產(chǎn)品的成本從一開始就處于受控狀態(tài)。任何產(chǎn)品，最好有兩種以上的解決方案。例如CPU的選擇，摩托羅拉、NEC、東芝以及微芯公司P都可以在技術(shù)上滿足要求，在談判之前需要考慮的問題包括：初次報(bào)價(jià)的狀況，技術(shù)支持能力，可能影響研究開發(fā)的進(jìn)度和產(chǎn)品到市場(chǎng)的時(shí)間等等。因此，采購(gòu)人員如果不早期介入，一旦方案選定，會(huì)在商務(wù)談判中陷于被動(dòng)局面，特別是對(duì)于專用器件。供應(yīng)商評(píng)審和分析 對(duì)于已有的供應(yīng)商，無論是否經(jīng)歷過嚴(yán)格的認(rèn)證，定期的評(píng)審相當(dāng)重要。除以上因素外，供應(yīng)商評(píng)審更應(yīng)該注重以下幾點(diǎn)： 價(jià)格/商務(wù)分析：供應(yīng)商在現(xiàn)有供應(yīng)商中的價(jià)格評(píng)分，配額比例；過去一年來的采購(gòu)金額、比例、價(jià)格變化等。質(zhì)量分析：關(guān)于不合格品的記錄，糾正措施的實(shí)施等。服務(wù)分析：按時(shí)交貨記錄的次數(shù)，比例。技術(shù)支持：免費(fèi)樣品、技術(shù)培訓(xùn)的記錄等。器件分析 器件分析是供應(yīng)商策略管理的重要部分。對(duì)于每一類商品來說，只有了解世界范圍的技術(shù)、價(jià)格、供貨、制造發(fā)展趨勢(shì)，才能對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有效管理。例如2000年的IC市場(chǎng)，在價(jià)格下跌時(shí)是增加庫存還是減少庫存？不同的采購(gòu)員會(huì)做出不同的選擇。結(jié)合全球發(fā)展趨勢(shì)和公司實(shí)際情況，便可以在商務(wù)談判中掌握主動(dòng)，獲得最好的價(jià)格和供貨期。對(duì)不同器件的研究，為供應(yīng)商評(píng)估、商務(wù)談判、供應(yīng)鏈管理、庫存計(jì)劃等提供了有用的參考資料。在器件分析時(shí)，采購(gòu)人員應(yīng)分析不同部件在總體采購(gòu)額中的比例，通常百分之二十的器件占成本的百分之八十。針對(duì)重點(diǎn)器件，應(yīng)分析現(xiàn)有各供應(yīng)商在過去一年的發(fā)展?fàn)顩r、本公司的采購(gòu)額、未來一年的采購(gòu)計(jì)劃、供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃和價(jià)格趨勢(shì)等等。降低采購(gòu)總成本的幾種方法 1）從設(shè)計(jì)開始降低成本：從CPU選擇、存儲(chǔ)方式、電源管理方式等各方面，研究開發(fā)工程師可以和采購(gòu)人員多溝通，從而實(shí)現(xiàn)最佳的成本方案。2）元件的替換：元件替換如果控制不好，通常會(huì)走兩個(gè)極端：保持原始供應(yīng)商，完全沒有優(yōu)化；或者是頻繁更換供應(yīng)商，造成質(zhì)量不穩(wěn)定。最好是在研發(fā)階段開始進(jìn)行。對(duì)可以選擇多家供應(yīng)商的器件進(jìn)行評(píng)估之后，選擇至少兩家最好的供應(yīng)商進(jìn)行合格性測(cè)試。例如通用的存儲(chǔ)器件，如果同時(shí)可以用現(xiàn)代、華邦或ISSI的產(chǎn)品，則非常容易找到最好的價(jià)格或服務(wù)。反之，即使向同一供應(yīng)商的多家分銷商詢價(jià)、談判，也很難得到最優(yōu)惠價(jià)格。電子元件供應(yīng)商都非常重視和客戶研發(fā)人員的配合，通常有專門的技術(shù)支持工程師，其職責(zé)是在技術(shù)上實(shí)現(xiàn)用戶的要求；商務(wù)上的談判則由銷售工程師完成。3）國(guó)產(chǎn)化：國(guó)產(chǎn)化的方式有兩種，一是直接向國(guó)內(nèi)生產(chǎn)廠商購(gòu)買，一是向外國(guó)企業(yè)在中國(guó)的合資企業(yè)購(gòu)買。通常電阻、電容、晶體管、濾波器、PCB等都可以在國(guó)內(nèi)找到質(zhì)量很好的供應(yīng)商。國(guó)產(chǎn)化在技術(shù)上和元件替換方式面臨的問題類似，技術(shù)上風(fēng)險(xiǎn)更大，因此需要有更周密的計(jì)劃，分步驟實(shí)施。4）樹立商務(wù)信譽(yù)：通常人們很難將商務(wù)信譽(yù)和企業(yè)成本結(jié)合在一起，實(shí)際上信譽(yù)將在很大程度上影響企業(yè)的采購(gòu)行為和成本。商務(wù)信譽(yù)包括準(zhǔn)確的市場(chǎng)預(yù)測(cè)，付款能力等方面。良好的信譽(yù)可以獲得價(jià)格、供貨期、技術(shù)服務(wù)、以及付款方式等方面的優(yōu)惠，從而降低企業(yè)的整體采購(gòu)成本。大公司如IBM、摩托羅拉等，通常只需要簡(jiǎn)單的商務(wù)談判，就可以獲得6-8周供貨期、免費(fèi)庫存、T/T 45天付款等優(yōu)惠方式。反之，有些企業(yè)在談判時(shí)為了獲得優(yōu)惠價(jià)格，給出不切實(shí)際的市場(chǎng)預(yù)測(cè)，在長(zhǎng)期利益方面，給供需雙方都帶來害處。5）合同價(jià)格: 大公司的做法通常都采用合同價(jià)格，通過集體規(guī)模來獲取最優(yōu)惠價(jià)格，也減少了中間的代理環(huán)節(jié)。例如摩托羅拉、諾基亞、北電等國(guó)際大公司，其一年一度的價(jià)格談判和供應(yīng)商評(píng)審是工作的重點(diǎn)。在評(píng)審會(huì)上，供應(yīng)商們甚至?xí)詣?dòng)降價(jià)，以爭(zhēng)取更多的配額。如何才能獲得最好的合同價(jià)格，并保證供貨？除了企業(yè)整體規(guī)模之外，公司的采購(gòu)政策非常重要，否則會(huì)在供貨、服務(wù)、庫存方面出現(xiàn)問題。對(duì)于發(fā)展迅速的中國(guó)電子、通信制造業(yè)來說，不妨從最核心的器件做起，例如CPU、存儲(chǔ)器、LCD等。即使東芝這樣的大公司，年采購(gòu)額超過50萬美元，就可以作為直接客戶。因此在談判之前，制定出系統(tǒng)的供應(yīng)商管理體系、穩(wěn)定的市場(chǎng)預(yù)測(cè)是關(guān)鍵。

第二篇：淺談如何降低采購(gòu)成本

對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)而言，采購(gòu)工作無疑都是生產(chǎn)的第一步。同時(shí)，通用電氣公司(GE)前CEO杰克韋爾奇說：“采購(gòu)和銷售是公司唯一能?掙錢?的部門，其他任何部門發(fā)生的都是管理費(fèi)用!”。誠(chéng)然，采購(gòu)管理作為企業(yè)管理中的重要環(huán)節(jié)，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，成本比重高、資金投入大、管理環(huán)節(jié)多。采購(gòu)環(huán)節(jié)每降低1%。企業(yè)利潤(rùn)將增加5-10%。激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境迫使采購(gòu)必須在調(diào)整自身角色的同時(shí)超越現(xiàn)有的價(jià)值水平，必須在加強(qiáng)和規(guī)范采購(gòu)管理上下足功夫。

如今，企業(yè)采購(gòu)工作面臨的困難不少，新聞報(bào)道中也頻頻爆出企業(yè)采購(gòu)的黑幕事件等，讓采購(gòu)常常和“回扣”、“暗箱”等名詞聯(lián)系在了一起。據(jù)Bestway多年來為企業(yè)的培訓(xùn)與咨詢服務(wù)統(tǒng)計(jì)，國(guó)內(nèi)采購(gòu)人員在成本及質(zhì)量的雙重壓力下，工作中的主要困惑與問題集中在以下十個(gè)方面：總成本分析、談判策略和技巧、供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系、采購(gòu)人員的職業(yè)道德與規(guī)范、供應(yīng)商評(píng)估、質(zhì)量改進(jìn)與保證、采購(gòu)策略與規(guī)劃、價(jià)格成本分析、采購(gòu)流程優(yōu)化、協(xié)調(diào)與合作技巧。

企業(yè)采購(gòu)作為一家企業(yè)成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)效益產(chǎn)生直接的影響。如何高效地進(jìn)行采購(gòu)管理?其實(shí)關(guān)鍵在于兩個(gè)方面，質(zhì)量關(guān)和成本關(guān)。

用友公司作為有20年經(jīng)驗(yàn)的中國(guó)最大的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商，于近期推出的企業(yè)全面成本管理的架構(gòu)中，其中系統(tǒng)的第一部分就當(dāng)今企業(yè)的采購(gòu)問題進(jìn)行了形象生動(dòng)的剖析，并提出了具體的解決思路與方法工具。在質(zhì)量把握和成本控制上，用友長(zhǎng)期以來無疑是這兩方面的專家，這次其推出的全面成本管理軟件，也為近來企業(yè)面對(duì)高通脹的現(xiàn)實(shí)壓力上了一次保險(xiǎn)。下面，我們就來詳細(xì)分析用友借助ERP在采購(gòu)管理上的具體解決方案。

借助ERP砍采購(gòu)成本：

中國(guó)企業(yè)最佳經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)提供采購(gòu)業(yè)務(wù)的完整處理和多種成本控制手段，為企業(yè)不同層次管理者總結(jié)提煉以下砍掉采購(gòu)成本的方法，幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)高通脹時(shí)代的成本壓力。

1.采購(gòu)計(jì)劃：采購(gòu)成本最大的浪費(fèi)在于缺乏準(zhǔn)確的采購(gòu)計(jì)劃。因?yàn)橛?jì)劃不準(zhǔn)確導(dǎo)致原材料的大量積壓或者停工待料的現(xiàn)象比比皆是。系統(tǒng)能夠幫助企業(yè)制定合理的采購(gòu)計(jì)劃，以便在合適的時(shí)間、用合適的資金采購(gòu)合適的物料。根據(jù)采購(gòu)物料的特點(diǎn)和企業(yè)管理特點(diǎn)，系統(tǒng)提供以下幾種模式的采購(gòu)計(jì)劃。

2.供應(yīng)商管理：選擇合適的供應(yīng)商是采購(gòu)管理的重要工作，供應(yīng)商的好壞直接決定企業(yè)的采購(gòu)工作是否有效、采購(gòu)成本能否得到控制。系統(tǒng)可以幫助企業(yè)加強(qiáng)供應(yīng)商的準(zhǔn)入控制和供應(yīng)商資質(zhì)的審批，能夠建立完整的供應(yīng)商檔案和完備的價(jià)格數(shù)據(jù)庫，能夠根據(jù)供應(yīng)商歷史表現(xiàn)(價(jià)格、交期、質(zhì)量等)幫助企業(yè)綜合評(píng)估、選擇與淘汰供應(yīng)商。

3.采購(gòu)價(jià)格管理：每一個(gè)企業(yè)都會(huì)有嚴(yán)格的采購(gòu)價(jià)格規(guī)定，但是能否有效遵守是難點(diǎn)。系統(tǒng)能夠預(yù)配置企業(yè)采購(gòu)價(jià)格政策，并在此基礎(chǔ)上提供包括供應(yīng)商比價(jià)、采購(gòu)最高限價(jià)、采購(gòu)按質(zhì)論價(jià)在內(nèi)的多種價(jià)格控制手段，以幫助企業(yè)降低采購(gòu)成本;系統(tǒng)能夠記錄采購(gòu)人員詢價(jià)的全過程，使得每一次采購(gòu)都能夠有據(jù)可查。

實(shí)際上，這完全構(gòu)成了一套按需采購(gòu)的方法。采購(gòu)成本一般來說包括實(shí)際采購(gòu)原料成本、原料運(yùn)輸費(fèi)用成本、原料存貨存儲(chǔ)成本、原料采購(gòu)相關(guān)人工費(fèi)用。這些都是事后發(fā)生的結(jié)果，難以為企業(yè)找到改進(jìn)的鑰匙。企業(yè)要看成本更要從為什么要采購(gòu)、采購(gòu)多少、采購(gòu)時(shí)點(diǎn)、向誰采購(gòu)、如何采購(gòu)以及以多少價(jià)格來采購(gòu)。成本殺手一定要從這些問題上著手，尋找降低成本、提高供應(yīng)鏈效率的手段。這一切，如今，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者而言，在ERP的平臺(tái)上進(jìn)行規(guī)范和控制就可以完全達(dá)到采購(gòu)的良好管理效果了。

第三篇：采購(gòu)成本降低計(jì)劃

采購(gòu)成本降低計(jì)劃

根據(jù)公司10年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和COST-DOWN計(jì)劃，資材部門結(jié)合公司現(xiàn)況，在10年計(jì)劃下列成本降低計(jì)劃。作為第三利潤(rùn)源泉，還很有潛力可挖，除了在本把這個(gè)部門帶到更高層次的日常工作外，增加COST-DOWN專項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)： 一：采購(gòu)價(jià)格的降低

1.原料類：原料部分的價(jià)格可持續(xù)降低的空間比較有限，資材部在10年計(jì)劃搜集更多的供應(yīng)信息，能否有更適合的供應(yīng)條件（產(chǎn)品的可使用性、價(jià)格、付款條件）作為備用。目的是為避免現(xiàn)供應(yīng)商交期不能達(dá)成時(shí)，帶來的斷料而產(chǎn)生的間接的缺貨成本。2.五金件類：

方法一：不斷的尋找新的廠商和不斷報(bào)價(jià)，評(píng)估目前價(jià)格的合理性，比如剛開發(fā)的結(jié)構(gòu)件加工商其價(jià)格比現(xiàn)價(jià)格降7%左右。預(yù)計(jì)這方面的努力2-4%左右的幅度還是可行的。

方法二：尋找新的加工方法。目前很多五金件都沒有模具，都是廠商自想的加工方法，有時(shí)人工成本很高，如果有更好加工辦法能降低成本。這方面的努力，預(yù)計(jì)2-3%的幅度可降下來。

3.輔料包材：一些包裝材料用量大，價(jià)格需要確認(rèn)或替代。比如：氣泡紙、PE膜、紙箱、木材等。這里還是有空間的。

4.輔料（工具）：解決質(zhì)量與可使用性的問題話，預(yù)計(jì)可降低5%左右。

6.原料添加劑助劑類：如果不愿其煩的詢價(jià)與議價(jià)，某些還可降低5%左右。比如漢高的液體蠟，新找的供貨商680/桶，原780/桶。

二：配合使用部門，在不影響使用效果的基礎(chǔ)上降低或更換某些工具、包裝材料的使用標(biāo)準(zhǔn)。比如，原來的擦布，要求純棉9.8/公斤，現(xiàn)改半棉，7/公斤。現(xiàn)在用美工刀是不合經(jīng)濟(jì)性的。

三：供應(yīng)商和采購(gòu)員管理：

1.供應(yīng)商管理：目前公司的委外加工商經(jīng)營(yíng)規(guī)模小，管理體系不完善，他的原料采購(gòu)渠道未必最優(yōu)的，加工過程未必是合理的，這兩項(xiàng)因素導(dǎo)致高成本傳遞到公司，其管理體系不完善會(huì)導(dǎo)致質(zhì)量缺陷，增加我公司缺貨成本。所以，這個(gè)意義上的供方管理，就是參與供方的一些管理環(huán)節(jié)，給予其指導(dǎo)性意見，比如：要求增加內(nèi)部檢驗(yàn)環(huán)節(jié)，設(shè)立專職人員等。

2.采購(gòu)員管理：人最難管，也不可能滴水不漏，因此除了平常的價(jià)格監(jiān)督和供應(yīng)商更換監(jiān)督外，建立采購(gòu)員輪換制是最好的辦法，因?yàn)樵谌尾少?gòu)人員從心理角度講是不大情愿尋找比現(xiàn)有價(jià)格更低的，如果這樣做無疑是否定自己的工作和嫌疑，所以新采購(gòu)人員到任的首要表現(xiàn)就是尋更低的價(jià)格，以顯示自己的工作成績(jī)。

四：主動(dòng)參與開發(fā)

開發(fā)新產(chǎn)品在選擇材料和加工方法是決定采購(gòu)成本的關(guān)鍵，采購(gòu)的參與是最有可能從源頭上節(jié)約成本的。選擇通用型標(biāo)準(zhǔn)材料和零件，避免非標(biāo)品，擴(kuò)大采購(gòu)渠道，選擇競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)產(chǎn)品，價(jià)格比較公道和透明性。

五：控制庫存

針對(duì)大宗原物料，配合生產(chǎn)部生產(chǎn)計(jì)劃與周期制定周轉(zhuǎn)庫存標(biāo)準(zhǔn)，分批進(jìn)貨維持經(jīng)濟(jì)庫存水平，從而降低資金使用成本。

六：倉(cāng)庫根據(jù)生產(chǎn)部門制定的易耗品的消耗定額，如有超用和領(lǐng)料異常，立即報(bào)告給生產(chǎn)部門主管。

資材部

2010-1-5

第四篇：關(guān)于建立成本管理體系的目的

王小姐：你好！

昨天我把自上次雷總所布置“關(guān)于建立成本管理體系”事宜，打印給了你，請(qǐng)你閱后，煩轉(zhuǎn)給雷總，我認(rèn)為公司各項(xiàng)成本費(fèi)用的高低，主要受公司經(jīng)營(yíng)管理水平的制約，反過來說，公司各項(xiàng)成本費(fèi)用居高不下，又會(huì)影響公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理水平和生存發(fā)展，如果公司確定了降低成本的目標(biāo)，公司內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)部門都將受到該目標(biāo)的約束，這種約束會(huì)使技術(shù)部門努力尋求產(chǎn)品設(shè)計(jì)的成本最低方案和工藝標(biāo)準(zhǔn)，求得技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的最佳統(tǒng)一；使生產(chǎn)部門盡可能優(yōu)化生產(chǎn)的組織和方法，求得效率與費(fèi)用的最佳統(tǒng)一；使質(zhì)量部門根據(jù)成本、價(jià)格與質(zhì)量的相互關(guān)系來確定最合適的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，求得質(zhì)量與效益的最佳統(tǒng)一；使采購(gòu)部門在保證生產(chǎn)需要的前提下，盡可能地節(jié)約儲(chǔ)備資金，求得資金與生產(chǎn)的最佳統(tǒng)一。

實(shí)事預(yù)算管理，可以說是將儲(chǔ)備責(zé)任制落到實(shí)處行之有效的方法之一，可以把降低各項(xiàng)儲(chǔ)備任務(wù)或目標(biāo)的責(zé)任落實(shí)到各個(gè)部門、層次和執(zhí)行人，使這些部門既要有承擔(dān)降低成本目標(biāo)之“責(zé)”，執(zhí)行降低成本目標(biāo)之“權(quán)”，又有獲得完成降低成本目標(biāo)之“利”。

如您們認(rèn)為可以推行的話，敬請(qǐng)您們多給予關(guān)注和支持！！

致

禮

王定勇

2007年7月21日

第五篇：降低采購(gòu)成本提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

降低采購(gòu)成本提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

各位領(lǐng)導(dǎo)：

大家好！企業(yè)在面臨日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品生產(chǎn)周期逐漸地縮短，用戶的產(chǎn)品需求多樣化，以及產(chǎn)品技術(shù)層次不斷提升的壓低下，開源節(jié)流則成為企業(yè)因應(yīng)變局的有效方法之一。尤其在生產(chǎn)投入占平均銷售收入比重居高不下情況下，降低采購(gòu)成本，則是采購(gòu)人員提供企業(yè)附加值最直接的方式。2010經(jīng)緯股份全球供應(yīng)商大會(huì)主題是“技術(shù)創(chuàng)新、合作共贏”從單純的與供應(yīng)商談判壓價(jià)成本考轉(zhuǎn)變?yōu)閺漠a(chǎn)品成本源頭與供應(yīng)商聯(lián)手合作降成本。下面與大家分享一下我近期降成本工作一些經(jīng)驗(yàn)。

一、談?wù)勎覍?duì)制造成本的一些認(rèn)識(shí)

在制造型企業(yè)，大部分的產(chǎn)品的成本中，材料成本占了其中的60%以上，機(jī)這讓我們意識(shí)到降低材料成本的重要性。采購(gòu)是企業(yè)活動(dòng)中最主要的功能之一，從我們企業(yè)每月銷售收入與生產(chǎn)投入狀況可以看出，每月我們企業(yè)生產(chǎn)投入占產(chǎn)銷額的80%以上。可見我們的產(chǎn)品是高成本低附加值，企業(yè)進(jìn)入一個(gè)微利甚至是利潤(rùn)負(fù)增長(zhǎng)時(shí)期。扭轉(zhuǎn)此種局面一方面開發(fā)適銷對(duì)路的新品迅速占領(lǐng)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)盈利，另一方面不斷降低產(chǎn)品制造成本。再?gòu)牧硪粋€(gè)角度看看，市場(chǎng)價(jià)格現(xiàn)狀不受我們影響，我們的產(chǎn)品價(jià)格與成本的關(guān)系，產(chǎn)品定價(jià)一般是“成本+利潤(rùn)=售價(jià)”若反思維推算“售價(jià)-利潤(rùn)=成本”，如果想保證利潤(rùn)空間不被擠壓，那途徑無非是提高產(chǎn)品售價(jià)降低制造成本，當(dāng)然制造成本中大部分是采購(gòu)成本。通過降低制造成本帶來的收益是無任何附加成本的純利潤(rùn)。可見降成本對(duì)于企業(yè)來說是非常重要的工作。

降成本工作通過采購(gòu)人員與供應(yīng)商進(jìn)行有效談判能夠降低3%~5%的采購(gòu)成本，通過優(yōu)化整合引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能夠降低3%~10%的采購(gòu)成本同是應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴在產(chǎn)品早期開發(fā)介入能夠有效降低10%~50%的采購(gòu)成本。2010年降成本指標(biāo)400萬，感到壓力很大。發(fā)動(dòng)各職能人員開拓思路，多方面尋找降成本途徑，為企業(yè)降本增效貢獻(xiàn)力量。通過與供應(yīng)商談判、比價(jià)采購(gòu)、利用整體項(xiàng)目打包采 購(gòu)等方式上半年共計(jì)完成降成本1634951.78元。JWF1415電器開關(guān)箱價(jià)格由75000元/臺(tái)，降至69700元/臺(tái)，單臺(tái)節(jié)約5300元，上半年累計(jì)采購(gòu)JWF1415電器開關(guān)箱240臺(tái)，僅此項(xiàng)共計(jì)節(jié)約金額127.2萬元。利用整體項(xiàng)目對(duì)永嘉流遍集中潤(rùn)滑系統(tǒng)進(jìn)行捆綁打包采購(gòu)。利用出口整體項(xiàng)目對(duì)出國(guó)包裝箱一次性降幅8%，在軸承及齒形帶等方面也有降成本的表現(xiàn)。雖然距離上半年降成本指標(biāo)200萬有一定的差距，但是我各職能人員為爭(zhēng)取下半年完成整體400萬目標(biāo)積極想辦法，在下半年的新疆JWF1433項(xiàng)目中與經(jīng)緯新技術(shù)進(jìn)行艱苦談判，最終經(jīng)緯新技術(shù)對(duì)JWF1433電器開關(guān)箱降價(jià)，由51000元/臺(tái)，降至46700元/臺(tái)，單臺(tái)節(jié)約4300元。為下半年完成降成本目標(biāo)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

二、成本意識(shí)與效益模式

降成本工作無處不在，傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，要求從降低成本乃至致力求避免某些費(fèi)用的發(fā)生入手，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省。傳統(tǒng)成本管理的目的可簡(jiǎn)單的歸納為減少支出、降低成本。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，經(jīng)濟(jì)效益始終是企業(yè)管理追求的首要目標(biāo)，企業(yè)成本管理工作中也應(yīng)該樹立成本效益觀念，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的“節(jié)約，節(jié)省”觀念向現(xiàn)代效益觀念轉(zhuǎn)變。以一種新的認(rèn)識(shí)觀---成本效益觀念看待成本及其控制問題，從“投入”與“產(chǎn)出”的對(duì)比分析來看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以及可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價(jià)值，為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)“費(fèi)用換工資”的思路恰恰是成本效益觀念的體現(xiàn)，同時(shí)也對(duì)資源有效整合利用。對(duì)于閑置或者利用率不高的資源進(jìn)行分析，若能給企業(yè)帶來效益不如及時(shí)處置。年初取消上海辦事處大大節(jié)約了我部門的差旅費(fèi)，由于部門車輛使用率不高，將部門原有車輛上交辦公室，節(jié)省了部門車輛使用費(fèi)用的開銷。

三、采購(gòu)成本控制的有效方法

1、多家競(jìng)價(jià)策略，在保證質(zhì)量的前提下，通過競(jìng)價(jià)來降低采購(gòu)成本。此外，還要讓采購(gòu)人員及供應(yīng)商明白，我們企業(yè)買的不僅僅是產(chǎn)品還包括服務(wù)，對(duì)我企業(yè)的快速響應(yīng)，上半年利用印尼項(xiàng)目為契機(jī)，在電磁離合器采購(gòu)上采取兩家競(jìng)價(jià)，2 天津機(jī)床電器與南通五環(huán)競(jìng)價(jià)，兩家在大項(xiàng)目打包采購(gòu)供貨均有10%以上的讓利。

2、尋找物料替代品，是通過與結(jié)構(gòu)、材料相似的物料進(jìn)行類比，通過類比找出差異或改進(jìn)點(diǎn)，從而進(jìn)行降價(jià)的方法。類比降價(jià)法的一個(gè)關(guān)鍵之處就是類比件的選擇，類比件一定要有代表性，與原件可以類比，其價(jià)格應(yīng)經(jīng)過驗(yàn)證，確實(shí)具有競(jìng)爭(zhēng)力，否則類比下來的結(jié)果可能適得其反。例如：FA457、FA458粗紗機(jī)一些部件經(jīng)與開發(fā)部探討部分件號(hào)已有替代品，原FA458、FA457所用關(guān)鍵部件鐵炮皮帶是日本坂東提供，在與價(jià)格辦、產(chǎn)品開發(fā)部共同努力下，選用哈伯斯特工業(yè)皮帶替代，每條皮帶可以節(jié)約290元的采購(gòu)成本。目前在FA457試用。發(fā)現(xiàn)這些差異，我們就可以去嘗試，做一些改變是否可行，是不是有辦法可以做得更好，通過這些活動(dòng)，就可以實(shí)現(xiàn)部件成本的降低，同時(shí)，使自己的產(chǎn)品更具有競(jìng)爭(zhēng)力。

3、利用整體項(xiàng)目將采購(gòu)集中起來，從而形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，在購(gòu)買中通過折扣、讓利等方式實(shí)現(xiàn)降成本。大家一般都有這樣的經(jīng)驗(yàn)，在買東西的時(shí)候，隨著批量的加大，采購(gòu)價(jià)格會(huì)不斷降低。通過大批量的采購(gòu)，爭(zhēng)取到最優(yōu)惠的價(jià)格。上半年利用新疆項(xiàng)目及印尼項(xiàng)目通過對(duì)電機(jī)、軸承、電器件等進(jìn)行打包采購(gòu)，共計(jì)為企業(yè)節(jié)約采購(gòu)資金11萬元。

4、廢物改造利用，受國(guó)家“家電下鄉(xiāng)以舊換新”政策啟發(fā)，年底盤存廢舊電機(jī)若干，采購(gòu)人員與廠家聯(lián)系對(duì)庫中無法正常使用的廢舊9臺(tái)11KW和3臺(tái)8.6KW電機(jī)進(jìn)行整修，與新品一樣，費(fèi)用由廠家負(fù)擔(dān)，并經(jīng)檢驗(yàn)合格后辦理退庫手續(xù)，此兩項(xiàng)項(xiàng)為公司節(jié)約采購(gòu)資金近4萬元。

5、充分發(fā)揮物流配送優(yōu)勢(shì)。搬運(yùn)本身就是一種浪費(fèi)，理想的情況應(yīng)該是合格材料在需求日期直接送到需用單位。由于我公司材料庫設(shè)置在7樓，上下搬運(yùn)貨物存在一定難度，為此我要求職能人員按照生產(chǎn)進(jìn)度要求，對(duì)于當(dāng)月商品需求數(shù)量的材料大部分直接在庫管員引導(dǎo)下直接送使用單位，少量物資上樓入庫，減少貨物落地次數(shù)，節(jié)約人力。如電機(jī)、電控箱、結(jié)合箱價(jià)值量比較大的根據(jù)當(dāng)月臺(tái) 3 分配送到使用單位，此外對(duì)于一些塑料件橡膠件等批量較大到貨將車間生產(chǎn)所需部分直接送到車間，小批量進(jìn)庫房，節(jié)省搬運(yùn)成本。目前標(biāo)件配送正模擬運(yùn)行階段，在標(biāo)件采購(gòu)上探索標(biāo)件配送的模式。通過一段時(shí)間對(duì)標(biāo)件的整理，對(duì)標(biāo)件進(jìn)行分類，將標(biāo)間配送的理念給傳遞給庫管員與供應(yīng)商，讓其理解配送的意義及對(duì)企業(yè)的好處。同時(shí)消耗現(xiàn)有庫存，改善原有的模式，逐步完善物資配送要求。即探索新的物流配送體制，為企業(yè)進(jìn)一步節(jié)約倉(cāng)庫存儲(chǔ)面積以及節(jié)約人力成本。

四、建立合作共贏的供求關(guān)系

未來企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不再是單個(gè)企業(yè)的之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，因此，誰掌握了供應(yīng)鏈，誰就掌握了未來的市場(chǎng)，誰就更加具有競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)與供應(yīng)商之間不僅僅是單純的買賣關(guān)系，更多的情況是一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。如經(jīng)緯股份與世界知名企業(yè)舍弗勒集團(tuán)、費(fèi)斯托、西門子等就是一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。也正因?yàn)榇蠹业倪@種伙伴關(guān)系，大家可以在產(chǎn)品的開發(fā)上也走向主動(dòng)“協(xié)同”，比如，供應(yīng)商非常了解其客戶及其需求，會(huì)主動(dòng)的去開發(fā)新的產(chǎn)品去滿足甚至超出客戶的期望（包括更低的成本、更高的質(zhì)量、更強(qiáng)的功能等等），提高客戶產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也使自己的訂單更加多；走入整個(gè)供應(yīng)鏈的良性循環(huán)。在全球供應(yīng)商大會(huì)中有幾家供應(yīng)商代表做報(bào)告，每一家都圍繞著“技術(shù)創(chuàng)新、合作共贏”的主題開展演講，每一家在關(guān)于產(chǎn)品在紡機(jī)領(lǐng)域的新突破以及提高紡機(jī)產(chǎn)品的性能方面都有不同程度的介紹，這說“技術(shù)創(chuàng)新、合作共贏”是供求關(guān)系良性發(fā)展的法則。

我們企業(yè)經(jīng)歷低谷時(shí)期，我們很難想象，我們的大部分供應(yīng)商仍在支持著我們。如果企業(yè)和其供應(yīng)商只是一般的交易關(guān)系，當(dāng)企業(yè)有什么風(fēng)吹草動(dòng)，其供應(yīng)商第一個(gè)想到的就是如何更快更早地從企業(yè)要回其貨款。那樣會(huì)導(dǎo)致公司資金短缺，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)更加困難。但是如果企業(yè)與其供應(yīng)商本身就是整個(gè)生命共同體，供應(yīng)商想到的第一件事應(yīng)該就是如何幫助其客戶使其擺脫困境，相互理解，共度難關(guān)。正因如此，供應(yīng)商能夠及時(shí)快速響應(yīng)企業(yè)的需求。企業(yè)與供應(yīng)商之間相互信任，互幫互助融為一體。如企業(yè)在研發(fā)JWF0122時(shí)，關(guān)鍵部件JWF0122-0330排 4 雜帶采購(gòu)問題始終得不到有效的解決，最終與我們的合作伙伴在我們開發(fā)設(shè)計(jì)人員協(xié)助下完成排雜帶的開發(fā)，使其國(guó)產(chǎn)化，大大降低了產(chǎn)品成本。這正是體現(xiàn)了“技術(shù)創(chuàng)新、合作共贏”的理念。

降成本工作是一個(gè)系統(tǒng)工程，通過采購(gòu)談判降成本只是其中一部分，我們將與產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)開發(fā)部門通力合作，不斷對(duì)市場(chǎng)潛力進(jìn)行挖掘，將市場(chǎng)有效信息給他們，使其不斷優(yōu)化我們的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷降低產(chǎn)品的制造成本。另一方面希望各部門積極參與到降成本工作當(dāng)中，集思廣益將合理化建議應(yīng)用到實(shí)際工作當(dāng)中，將新思路、新材料應(yīng)用到現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)當(dāng)中，要使企業(yè)產(chǎn)品更加有競(jìng)爭(zhēng)力，要使整個(gè)企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)力，就需要大家的共同努力。謝謝大家！