第一篇：如何降低運營成本簡述

如何降低公司運營成本，提高經營競爭優勢

? 了解客戶需求，明確品質要求，營銷中心負責把客戶信息及時準確傳到公司。

? 供應鏈環節整體把控對公司運作起到至關重要的作用，包括物流鏈、技術鏈、資金鏈、生產鏈。

? 物流鏈：物料計劃、采購、運輸、儲存、收發、品質與生產計劃的宏觀把控；

? 技術鏈：結合客戶要求及生產需求有規劃的實施技術支持；根據市場趨勢開發能適合消費需求的產品，提高公司核心競爭力；

? 資金鏈：分析公司的收支情況，了解物料正常運轉消耗的資金流量與周期，準確預算人工成本、物料成本及其它開支與訂單收入，分析其合理性及剖析問題所在并及時糾正。確保公司資金鏈形成良性循環，防止斷裂。

? 生產鏈：生產其實就是產生結果的工作，所有的前期服務都是為了滿足生產、提高生產效率。生產部門一個單純的目標就是提高生產效率，降低成本；僅做好這一點就會有很多的工作要做；生產中心怎么會有那么多部門真是奇葩！? 要掌握在生產過程中會產生哪些浪費。以下為精益生產管理的一些內容，幾種現象的浪費是不該發生的。

? 等待的浪費：主要由作業不平衡、作業布置不當、停工待料、品質不良等原因造成；

? 搬運的浪費：空間安排不合理，造成人員走動工作頻繁，如物料、工具等的不合理放置，取放時間過長就是一種浪費；

? 不良品的浪費：由機器工作的不正?；蛘吖芾硎侄尾划斣斐?；

? 動作的浪費：生產過程中部分動作是可以利用一些輔助工具來減少的； ? 加工的浪費：為了達到作業的目的而不擇手段會造成嚴重的浪費； ? 庫存的浪費：庫存會造成不必要的搬運、增加管理成本、占用庫存空間等浪費。

? 制造過多(早)的浪費：過多或過早的生產提前消耗了費用和材料，同時也會造成等待、搬運、動作、庫存的浪費；

這些都是每個公司經營管理都要去研討與關注的。而不是一出問題就去扯費用，都在做一些無用功，不去檢討問題。

? 公司所有改革與管理修正都是為了降低運營成本，增加利潤。

第二篇：信息化提升競爭力 降低運營成本

信息化提升競爭力 降低運營成本

8月15日，“2007年中國電力企業信息化發展高層論壇”暨“電力信息化標桿企業系列評選”啟動會在青海省西寧舉行。此次論壇以“信息化成就競爭力與高績效”為主題，來自中國電力企業聯合會、國家電網公司、南方電網公司、各發電集團、各網省電力公司、供電企業、發電企業的代表，以及諾基亞、用友艾福斯、曙光、深信服等知名企業的領導與專家參加了本次會議，高峰互動、激蕩智慧，就電力企業信息化發展的熱點問題進行了研討。

為進一步推動電力企業信息化的交流與借鑒，鼓勵信息化成效突出、先進的企業與個人，促進電力信息化發展，在本屆論壇上啟動了“第二屆電力信息化標桿企業系列評選”工作，這標志著又一屆電力信息化標桿企業評選隆重拉開序幕。

本次會議的重要主題之一是以信息化提升電力企業競爭力。

一、電力企業競爭格局形成，八大措施提升企業競爭力

1、電力行業發展環境：機遇與挑戰并存

發電企業市場由五大發電集團、其它中央發電企業、地方發電企業、民營及外資發電企業組成。目前，電力行業在政治、經濟和產業發展環境方面，面臨著新的機遇和挑戰。隨著電力體制改革進一步深化，發電企業按照市場化模式運營。2006年以來，中國國民經濟總體上呈現出“增長快、運行穩、質量高”的發展格局，對電力的需求持續增長，為電力產業提供了發展空間。大用戶直供電為發電企業提供了新的市場渠道。節能降耗、減排、“上大壓小”、加快關停小火電等，使得不同規模的發電企業面臨著不同的影響。賽迪顧問認為：發電企業的競爭伴隨著電力市場的完善必將愈演愈烈，企業要獲得競爭的優勢，必須提高自己的競爭力。

2、兩方面因素影響電力企業競爭力

賽迪顧問研究認為：電力企業競爭力由現實競爭力和潛在競爭力構成?，F實競爭力包括生產成本控制能力、發電能力和營銷能力，主要受到生產成本控制過程、安全可靠發電、技術與設備的先進程度以及營銷過程等直接因素的影響。而企業所面臨的制度基礎，經營資源，技術狀況和組織能力等因素將間接影響企業制度、資源、技術和人力資源等，這些因素將形成電力企業的潛在競爭優勢。

3、八大競爭策略提高電力企業競爭力

賽迪顧問通過競爭力影響因素分析表明：電力企業提升競爭力有八條措施。（1）完善產業布局，優化資源配置：完善產業布局主要是對產業鏈進行延伸、擴展，使發電企業業務構成從單一的發電業務向其他業務擴展。實施產業布局擴展的方式包括后向一體化、前向一體化、橫向一體化和同心多元化，即向上下游和相關產業延伸，通過多元化產業布局促進產業間資源的優化配置、優勢互補。

（2）推進技術創新，增強技術能力：技術創新主要包括安全生產技術、節能降耗技術、環保技術、信息管理技術。通過技術改造、技術創新以增強發電企業的技術能力，以提高競爭能力。

（3）優化管控模式，提高經營效益：通過對發電企業運營管理進行改革，實施發電的專業化，對電廠運行、檢修、維護實施分離，進行專業化管理，對非核心業務實施外包，提高專業性，提高運營效率，從而提高企業效益。

（4）加強市場營銷，提高企業效益：銷售電力、熱力產品是電力企業收入、利潤的來源，在市場化條件下，優化上網競價策略、快速響應市場，開展大用戶直供，是電力企業提高效益的重要方面。

（5）提高運營效率，控制企業成本：通過優化業務流程、應用信息系統，控制工程造價、加強燃料過程管理、改革物資管理模式、推行設備狀態檢修、提高設備運行效率和降低維護成本，提高資金管理水平，將有利于降低電力企業運營成本。

（6）優化人力資源，培養人才隊伍：作為技術密集型企業，人力資源是電力企業發展的重要資源。通過建立人力資源總體目標、推動人才流動機制創新、建設企業專業人才隊伍，將促進企業人才隊伍的培養。

（7）完善企業制度，優化發展環境：通過體制機制創新，完善企業產權制度、經營制度、管理制度，為企業的長治久安奠定發展基礎。

（8）建設企業文化，樹立競爭意識：企業文化是企業發展的潛在驅動力，為提升電力企業競爭力，需通過企業文化建設樹立企業競爭意識。

二、信息化提升電力企業競爭力的途徑

在提升電力企業競爭力的措施中，需要借助信息技術手段。賽迪顧問認為，總體上，信息化對提升電力企業競爭力的影響主要表現在：提高企業生產運營效率、降低生產運營成本、促進業務和資源整合。

按照發電企業的業務和組織結構的特點分有三種類型：（1）五大發電集團：擁有三級業務和組織架構的集團型企業；（2）其他中央直屬發電公司和區域性發電公司：擁有兩級業務和組織架構的集團型企業，包括五大發電集團下屬的分子公司、部分中央直屬發電公司、地方發電公司；（3）發電企業，包括發電集團的基層電廠、地方及民營、外資的獨立發電公司。其中第一、二類均屬于集團型企業。

以下針對集團型企業和發電企業分析信息化提升競爭力的途徑。

1、發電企業：實施信息一體化、提高效率、降低生產運營成本

基層發電企業作為生產中心，需提高運營效率，降低生產運營成本。根據發電企業生產運營特點，為提升競爭力，在信息化建設中采取下列措施。

（1）以設備資產全生命周期管理為核心，降低生產成本 生產運行是發電企業生產的中心環節，生產管理的主要工作是設備的運行維護，設備安全、穩定、高效的運轉是發電生產的基礎，所以發電企業信息化的核心內容是設備管理。為降低發電生產的成本，應通過信息系統加強設備全生命周期的管理維護，降低設備故障、延長設備使用壽命，從而降低成本。如采用EAM系統實現資產生命周期管理，使設備的使用率最高，風險率最低，維修費用最低，提高資產的利用率，從而達到資產的投資回報最大化。

（2）實施管控一體化，提高對生產運行狀況、實時運行成本的掌控能力

在電力市場條件下，發電企業提高效益和競爭力的途徑是優化系統運行性能，降低成本，在上網報價方面能夠掌握發電生產運行的實時狀態、掌握實時運行成本。從而對信息化提出了相應的要求，要求實施發電企業管控一體化系統，對發電設備運行實時狀態數據進行采集、分析，并進行實時的成本分析，為決定上網報價提供參考。目前可采取的應用模式是建設SIS系統和實時數據庫，銜接過程控制層和管理信息層，實現管控一體化。

（3）實施生產運行與市場營銷信息的集成，以快速響應電力市場

在電力市場運行成熟的情況下，發電企業的市場營銷工作將是除生產管理之外的一項重要工作，電力產業的銷售是企業收入的來源。所以需要通過信息技術手段建立生產運行與市場營銷的信息整合與集成，實現發電企業內外部信息互通，提高對電力市場的響應速度。根據電力市場供需情況，安排好發電計劃，2、集團型企業：構建統一信息平臺，促進業務與資源整合

集團型發電企業總部主要行使戰略管理、計劃管理、集團管控的職能，對下屬各發電企業履行管理職能?；鶎影l電企業主要承擔發電生產，基層發電企業信息化建設參考上一節。

為提升集團的競爭力，集團層信息化建設以集團管控和業務、資源整合為主，優化集團的業務模式和內部資源配置。

（1）建設集團信息系統，提高集團公司對下屬企業的管控能力 集團企業管控模式有財務管控、戰略管控、經營管控，對下屬企業管控的力度依次增強。不同發電集團針對不同下屬企業采取不同的管控模式。

為提高發電集團的競爭力，需要加強集團管控的能力。針對上述第一種類型企業，集團總部主要對下屬二級單位采取財務管控型或戰略管控型模式，在這種管控模式下，需要借助信息平臺對下屬企業進行財務、計劃執行的監控，跟蹤下屬企業生產、經營狀況。針對上述第二種類型企業，集團管理主要對下屬企業采取戰略管控或經營管控，需要借助信息平臺對下屬企業的業務過程進行管理，對業務過程執行情況進行監督、控制。兩種情況下均需借助信息系統對下屬企業實施相應的管控措施，以實現集團整體的資源整合，提高整體的業務效率與效益，從而提高企業競爭力。

（2）建設統一信息平臺，促進業務整合，提高運作效率

在集團化發展模式下，發電集團普遍實行集團化運營、集約化管理，創新集團管理模式，如實施戰略性物資的集中采購，設立區域性燃料公司負責燃料采購供應，改革物流管理方式，實施電子商務等，以優化集團的業務模式，提高競爭力。對信息化應用來說，為支持這種業務整合模式，需構建集團化信息系統，建立統一信息平臺，通過業務流程和信息的一體化，建立企業集團內部縱橫貫通的信息管理體系，為集團整體調控、決策分析提供支撐。

（3）整合信息資源，促進企業資源的優化配置

發電集團實施產業鏈延伸和多元化，帶來了業務幅度和組織管理幅度的增大，從而帶來了管理的挑戰。為此集團層面需要實時掌握各產業鏈各環節的生產、經營狀況，一方面為產業內部的管理提供支持，另一方面為產業間的協調、綜合管理提供信息支持。通過構建集團化的信息平臺，將能夠有力的支持集團化、多業務的管理，為業務管理提供手段，促進不同產業間的資源整合和優化配置，從而提高集團的競爭力。

最后，為提升企業競爭力，發電企業應充分認識信息化建設的重要性和必要性，緊緊抓住信息化建設的機遇，深刻把握發電企業信息化建設的目標，全面規劃，有條理、有步驟、有重點的推進信息化的快速發展，同時建立信息化建設考核評估機制，保障信息化產生效益?！拘侣剚碓矗嘿惖暇W】

第三篇：如何降低煤礦材料成本

如何降低煤礦材料成本

自2012年以來，煤礦形勢就逐漸下滑，作為煤礦企業中的一員，深感到著急和難過?？稍谀壳暗膽B勢下，我們能做的只有控制成本提高經濟效益，才能度過難關。

煤礦材料成本主要由木材、支護材料、火工用品、大型材料、配件專用工具、勞保用品、建工材料、油脂、其他材料等構成。材料成本是原煤成本的主要變動成本，約占原煤成本支出的35%，在原煤成本中占有很大的比重。材料成本有較大挖掘潛力，從材料成本發生的過程探尋降低材料成本的對策。

1、從材料采購過程中降低采購成本

材料采購是材料成本發生的第一個環節，從物資供應部門做到“比質比價，貨比三家”，材料有計劃地采購，既要保證供應，又要加速資金周轉，從降低材料采購成本入手，降低材料費用。

（1）加強材料采購計劃的審批管理，合理確定采購量，合理選擇不同的采購方式，做到不超儲又要保證生產。針對煤礦企業的材料需求特點，可以由過去的詢價采購方式改為采取采購的運作模式，合理選擇采用招標、定點采購等方式保證材料的供應質量和效率，對煤礦機型淘汰較快的采煤機、綜掘機配件實行代儲代銷方式來保證供給和降低配件儲備量。

（2）加強對供應商管理，建立供應商信息庫，定期邀請供應商對大宗材料采購實行招標。

（3）完善材料采購內部控制制度，加強對材料采購的監管力度。尤其是要完善材料采購計劃的審批，不得超計劃采購，做到采驗分離，建立完善由企業管理、審計等多部門共同參與的材料采購內部控制制度，防止材料采購環節中出現的舞弊和損害企業經濟利益行為，真正從建立健全內部控制制度入手，形成較為完整的材料采購監管機制，把采購價格降下來。

2、從技術經濟中探尋降低材料成本

煤礦技術經濟合理化既包括投入的一面，又包括產出的一面，技術經濟合理化與降低材料成本有著不可分割的關系，從技術經濟合理化中尋求降低材料成本是經營管理發展的方向。

（1）加強技術進步，力求技術經濟管理，做好開采前的地質勘探工作。精確的地質資料是降低成本提高資源回收率的關鍵，是避免決策失誤，減少無效進尺降低材料投入的前提；把先進合理可行的采煤工藝和技術運用到降低材料中去，并且要因地制宜地提高機械化程度，根據不同的地質條件合理選擇掘進、巷修的支護形式，對采區巷道布置方案應進行經濟技術方案分析，盡量降低萬噸掘進率，減少掘進材料投入對成本影響，提高資源回收率。

（2）加強掘進管理，保持采掘比例正常的量與度，包括煤炭生產采掘是否正常接續，煤炭產量與掘進的比例是否正常。掘進、巷修需要使用大量的支護材料，對材料成本影響較大，大約占材料成本的50%以上，而采掘比例的協調也是減少材料投入的有效方法。

（3）培養工程技術管理人員對技術經濟合理化的價值觀念。

為了有效地控制成本，成本管理必須從純經濟型轉到技術經濟結合型的軌道上來。工程技術人員和材料、配件管理人員應從控制消耗、降低成本、加大技術方案的技術經濟分析和成本效益分析，在生產技術的各環節中去探尋研究降低材料消耗。

3、從安全生產過程控制材料消耗成本

加強生產現場管理，以人為本，在生產中降低材料成本。在井下，材料管理貫穿于生產過程的每一個班隊長和每一個職工的成本意識，而他們才是生產經營的主力軍。由此必須增強職工的成本意識，調動職工參與材料管理和控制的積極性，實行材料的的合理投入使用，對職工在生產過程中的挖潛降耗先進經驗要予以總結推廣，以此來降低材料消耗成本。

我礦目前施行項目部的做法，也是降低成本提高產量的體現，就是把所有的材料費用承包給各個項目部，用通俗的話講象是把每個項目部當成一個家庭一樣，這樣的話每個項目部都要算計著來，杜絕了浪費的情況。

在現代社會，企業之間的競爭十分激烈，企業要得到生存和發展，必須改進思路，降低成本提高經濟效益。因此降低產品成本對企業具有重要的意義。

第四篇：煤礦材料成本降低

煤礦成本降低的有效途徑

煤礦材料成本主要由木材、支護材料、火工用品、大型材料、配件、專用工具、勞保用品、建工材料、油脂、其他材料等構成。材料成本是原煤成本中的主要變動成本，約占原煤成本支出的35 %，在原煤成本中占有很大的比重。材料成本有較大挖掘潛力，該文從材料成本發生的過程探尋降低材料成本的對策。

一、從材料采購過程降低采購成本

材料采購是材料成本發生的第一個環節，物資供應部門盡量做到“比質比價、貨比三家”，材料有計劃地采購，既要保證供應，又要加速資金周轉，從降低材料采購成本入手，降低材料費用。

1.加強材料采購計劃的審批管理，合理確定采購量，合理選擇不同的采購方式，做到不超儲又要保證生產。針對煤礦企業的材料需求特點，可以由過去單一的詢價采購方式改為采取集中采購的運作模式，合理選擇采用招標、商務談判、定點采購等方式保證材料的供應質量和效率；對煤礦機型淘汰較快的采煤機、綜掘機配件實行代儲代銷方式來保證供給和降低配件儲備量。

2.加強對供應商管理，建立供應商信息庫，定期邀請供應商(包括中間商)對大宗材料采購實行招標。由于煤礦家底薄，付現能力較弱，在材料采購付款方式上大部份以賒銷采購為主，大部份材料采購依賴中間商代為墊資來完成，而中間商要承擔延期付款的利息，往往要加價20%以上來銷售給煤礦，為此，力爭在滿足延期付款的前提下，通過招標把材料采購成本降下來。

3.完善煤礦材料采購內部控制制度，加強對煤礦材料采購的監管力度。尤其是要完善材料采購計劃的審批，不得超計劃采購，做到采驗分離，建立完善由企業管理、審計等多部門共同參與的材料采購內部控制制度，防止材料采購環節中出現的舞弊和損害企業經濟利益行為，真正從建立健全內部控制制度入手，形成較為完整的材料采購監管機制，把采購價格降下來。

二、從技術經濟中探尋降低材料成本

煤礦技術經濟合理化既包括投入的一面，又包括產出的一面，尤其對煤礦而言，技術經濟合理化與降低材料成本有著不可分割的關系，從技術經濟合理化中尋求降低材料成本是煤礦經營管理發展的方向。

1.加強技術進步，力求技術經濟合理，做好開采前的地質勘測工作。精確的地質資料是降低成本提高資源回收率的關鍵，是避免決策失誤，減少無效進尺降低材料投入的前提；把先進合理可行的采煤工藝和技術運用到降低材料成本中去，并且要因地制宜地提高機械化程度，根據不同的地質條件合理選擇掘進、巷修的支護形式，對采區巷道布置方案應進行經濟技術方案分析，盡量降低萬噸掘進率，減少掘進材料投入對成本影響，提高資源回收率。

2.加強掘進管理，保持采掘比例正常的量與度，包括煤炭生產采掘是否正常接續，煤炭產量與掘進的比例是否正常。掘進，巷修需使用大量的支護材料，對材料成本影響較大，大約占材料成本的50%以上，而采掘比例的協調也是減少材料投入的有效方法，如果掘井準備巷道在回采前完成時間較早勢必加大巷修工程量，加大巷修材料投入，如果掘進準備巷道太晚則影響采掘接續，出現采煤工作面斷檔導致煤礦無煤可采。因此，保證采掘的適當比例關系，是煤礦穩產、高產、降低材料成本的途徑之一。

3.培養工程技術管理人員技術經濟合理化的價值觀念。煤礦工程技術人員和管理人員在進行決策時從技術經濟上考慮挖潛降低材料費不夠，有時決策失誤造成大量的無效材料投入浪費，成為加大煤礦材料成本的一個重要原因。為了有效地控制成本，成本管理必須從純經濟型轉到技術經濟結合型的軌道上來。煤礦工程技術人員應從控制消耗、降低成本、加強技術方案的技術經濟分析和成本效益分析，在生產技術的各環節中去探尋研究降低材料消耗。

三、從安全生產過程控制材料消耗成本

1.正確擺正安全投入與經濟效益的關系，促進材料成本管理。煤礦受到水、火、瓦斯、冒頂等自然條件的威脅，且當前的安全形勢較為嚴峻，必須投入大量的材料來保證安全生產。同時為了預防事故的發生，保證生產的正常進行，礦井的持續健康發展，還必須加大煤礦安全投入和擴大礦井持續經營能力的改造，如“一通三防”、打鉆，排水、防塵、防突，擴大礦井通風能力等導致安全材料投入增加。但安全是生產的首要條件，有關部門應深入分析安全投入與成本的關系，尤其要確保安全投入到位，建立健全安全投入保障機制，避免發生重大惡性事故，因為重大事故不但危害性大，而且直接或間接地影響成本。因此，要保證安全措施和安全工程的材料投入到位，消滅不安全隱患，保證安全生產。樹立從上到下正確擺正安全投入與經濟效益的關系，擺正安全投入與“節支降耗”的關系。在安全投入上要毫不吝惜，不打折扣，但是在浪費上一點也不能放過。事故分析證明，煤礦的一些安全事故是與安全投入不到位有直接聯系的。

2.加強生產現場管理，以人為本，在生產中降低材料成本。煤炭生產牽涉井上井下、工作地點分散，且大部分在井下，材料管理貫穿于生產過程的每一個班隊長和每一個職工的成本意識，而他們才是生產經營的主力軍，他們既是煤炭產品的生產者也是材料的消耗者，因此，必須增強職工的成本意識，調動職工參與材料管理和控制的積極性，實現材料的合理投入使用，對職工在生產過程中的挖潛降耗先進經驗要予以總結推廣，以此來降低材料消耗成本。

3.通過實物控制和考核管理相結合的雙向控制，促進回收復用、修舊利廢工作，降低材料成本。做為煤礦來說，一套科學嚴密的材料管理控制制度應包括實物控制和考核管理制度。實物控制的關鍵點在于材料審批控制、周轉性材料的調轉使用、回收復用。為有效控制實物發放，實行材料領用審批控制，大型材料及周轉復用材料支領數量必須經管理部門調查核實后確定配給數量。根據煤礦材料在井下生產使用的特點，可將材料劃分為一次性消耗的直接材料和回收復用的周轉性材料，對于一次性消耗掉的直接材料(如油脂、火工品、建工材料、小型配件等)主要是加強管理，減少丟失和浪費；對于可回收復用的周轉性材料(如電纜、托盤、軌道、棚子、風水管等)，主要是加強回收復用，這樣既滿足了生產使用，又可減少投入新的材料，實踐證明材料實物的跟蹤管理是材料事前控制的關鍵環節。考核管理制度就是要制定切合煤礦實際的科學合理的考核辦法，包括材料消耗定額、考核分析，召開材料經營分析會、回收復用獎勵制度、修舊利廢考核制度等，通過制度來改變材料管理觀念，實現材料成本管理目標的層層傳遞。

總之，煤礦生產的特點決定了其進行材料成本控制和管理是成本管理的重要課題，是提高經濟效益的一個中心環節，在企業管理中占有十分重要的地位，是增強煤礦企業市場競爭力的必然要求。

第五篇：降低人力資源成本

淺談如何降低人力資源成本

“果樹開花要剪枝。一種是光長葉不開花的生長枝；另一種是開花結果的花果枝。果樹到開花時要剪掉一些生長枝,這樣結出的果既大又多”，這是一位果農的話。剪掉多余的生長枝就是為果樹生長降耗增效，這番話蘊含著樸素的降低成本增加效益的思想。

其實經營企業又何嘗不是這樣的呢?我們欣蘭德公司發展到現在,可謂是枝繁葉茂,果實累累的果園了。我們每位員工就是這個果園的園丁,要為他的生長發展出謀劃策,修枝施肥。我們公司在日常經營生產中常常受到員工頻繁流動的困擾，這往往給生產經營帶來了不良影響，也增加了公司的經營成本，特別是人力資源成本，那么如何解決這個問題呢？

第一，通過履行部門職責及崗位職責，控制職能性費用。

雖然我們公司沒有專職的人力資源部，但人力資源管理職能是客觀存在的。所以，作為人力資源管理工作要從招人、育人、用人、留人四個方面去開展工作。招人就是為有人員需求的部門招聘適合的人才；育人就是將員工組織起來學習新知識、新理念，拓展業務新技能；用人就是通過建立績效考核、提供激勵機制來促進各部門員工充分發揮主觀能動性積極地開展工作，以提升績效和工作效率；留人就是通過人力資源導向性管理和企業文化建設來提高員工的忠誠度。這四項工作有的是人力資源部門直接執行的；有的則是由人力資源部門協助執行的。無論哪種情況，我認為作為主管人力資源的職能部門對成本收益的貢獻，就在于通過人力資源運系統優化來優化崗位職能；通過招聘高素質的人才來優化人員編制，進而不斷提升在人力資源管理方面的投入產出比。

第二，通過人力資源作業成本控制，將職能性費用降到最低水平。

人力資源部門僅僅盡職盡責去完成本職工作是不夠的，還必須有把人力資源管理的各項成本費用如招聘費用、安置費用、培訓費用、服務費用以及因離職可能產生的損失費用、訴訟費等降到最低的意識。比如招一名制釘工來，我們要在生活上安置他，還要提供各種培訓，購買各種保險，提供后勤服務，而他一旦離職就會給公司生產造成不良影響。那么針對這些情況人力資源職能部門從招人、育人、用人、留人四方面應做哪些工作來化解風險呢？我認為：

1、通過在公司人力資源總規劃的指導下，對公司的整個運營過程進行工作分析。以我們公司為例，就是通過以從拉絲到包裝、發柜生產全過程為經線，以管理職能為緯線，對公司的工作進行職能界定，然后提出準確的崗位描述以及具體的崗位職數，將人力資源

1管理作業納入規范化，流程化軌道。確保招聘前心中有數；招聘時有的放矢；招聘后定崗

定責，進而改變招人時的無序與隨意，從而降低人才供需不協調而帶來的人力資源管理費

用。

2、在企業內部，要建立知識文本化、技能經驗文本化的制度。由于好的經驗和技能

是員工在公司提供的平臺上產生的，所以，這些經驗、技能理所當然屬于公司的財富，不

能因員工的流動而流失，因此，一方面就要求定期組織崗位技能比賽、勞動競賽、標兵評

選等活動使好的工作經驗、操作技能脫穎而出，另一方面，規范公司制度、業務規程的建

設為這些好的工作經驗、操作技能的產生、留存提供載體和保障，確保人走技留；并通過

培訓等形式最大限度地傳授給其他員工，使這些看不見的經驗、技能及時地轉化為企業經

濟效益；同時要將這項工作制度化、流程化，使之成為企業文化的一個組成部分。

3、要為企業的員工特別是優秀員工、年輕員工提供職業生涯的發展規劃，為他們提

供相應的平臺，幫助他們最大限度地發揮自己的才華。我們公司年輕職工占一定的比例，他們有志向、有抱負，公司要為他們提供良好的學習及發展規劃；提供一個良好的學習工

作生活氛圍，使他們的“現在”得到增值，自覺地將自己的發展與公司的發展緊密地連在一起，為公司全力奉獻自己的才華。如果沒有人員的發展規劃及培訓，不但無法指望員工的“未來”，還隨時會有失去他們的“現在”（人才流失）的危險。

《晏子春秋·晏子使楚》中有段名言“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳，葉徒相似，其實味不同。所以然者何？水土異也?！笨梢姯h境影響對橘子生長的影響太重要了。那么人

才的培養又何嘗不是這樣呢？企業的發展靠人才，人才的成長靠培養。所以，要樹立優秀的企業文化理念，建立人才培養、激勵考核機制，為優秀人才成長營造良好的土壤環境，在公司形成人人爭先進，先進更先進的企業文化氛圍。

4、通過建立人力資源的過程導向與結果導向并重的考核，來實現降低用人成本。過

程導向與結果導向相結合的全面績效管理的特征是：目標分解，責任到人；過程受控，細

節督導；雙向溝通，強化團隊；獎懲分明，即時體現；攻心為上，專注改善。我們公司目

前正在執行的干部績效考核辦法就是過程導向特性化與結果導向數量化的績效管理范例。

通過此項工作開展使員工對工作目標和計劃有了全力以赴去完成的緊迫感，績效優劣與薪

水掛鉤的切身感，取得成績受到嘉獎、尊重和升職的成就感。從而使公司和員工個人利益

趨向一致，互惠雙贏。

5、采取各種有效措施切實穩定企業員工隊伍，特別是保持骨干員工隊伍的相對穩定。

對企業來講，員工隊伍的穩定是相對的，流動是絕對的。而頻繁的員工流失，不僅會帶走

技術，還會影響其他員工的士氣及整個組織的工作氛圍。所以公司職能部門要采取積極有

效措施努力將員工流動率控制在一定的幅度。在留人方面，我認為企業的薪酬在本地區或

同行業中具有較強競爭力，這只是吸引人才的主要條件之一。而要真正留住人才還是應以

以情留人、以事留人、以發展留人等為主流的正面引導手段為主。比如在獎勵優秀員工方

面，除了大家熟悉的發榮譽證書、發實物（現金）獎外，還可以為優秀員工建立“成功業

績檔案”。以提升員工對創造業績的成就感、對再創佳績的使命感和對企業的歸屬感。此外，管理干部要注重員工的情緒管理，要與員工多多進行情感交流；要經常俯下身子傾聽員工的心聲，化解他們的不良的情緒；為他們排憂解難，進而減少員工的流失率。

第三、公司人事部門要樹立為客戶服務的意識，把員工當成客戶通過提高服務質量，達到降低用人成本，提高績效的目的。

在公司經營生產鏈上員工是生產者，是經濟效益的創造者；而在公司職能管理方面被管

理員工又是管理職能部門的客戶，而且在很多場合是互為客戶。所以，我們在行使管理職

責的同時，還要以服務客戶的理念去為他們提供服務。這樣一方面，增加了員工間的凝聚

力、部門間的協調力，以及員工對部門管理職能的感知和理解；另一方面，也使各職能部

門的管理理念得到升華而贏得更多的支持和服從。

第四、人事主管部門要努力從傳統意義上的職能部門，轉變為公司內部管理的戰略合作伙伴部門。

也就是說人事部門在企業戰略管理體系構建中要發揮主導作用，通過自身努力充分發

揮組織的影響力和團隊凝聚力，將各部門、各環節的工作有機的結合為一個整體，使全體

員工積極主動地投入到工作中去，為創造更好的業績而拼搏。

上述工作前三步是從戰術上對人力資源成本的優化；第四步雖然是人力資源管理工作的愿景，但是這一步將人力資源管理成本優化工作上升到企業戰略管理的高度，使公司人

力資源管理工作成為企業戰略發展構架的重要組成部分，最終真正實現降低人力資源成本的目的。俗話說不怕做不到，就怕想不到。只要我們目標明確，公司上下齊心協力去實現

它，我們欣蘭德公司必將蒸蒸日上，碩果滿園。