第一篇：淺談如何降低采購成本

對于任何一個企業而言，采購工作無疑都是生產的第一步。同時，通用電氣公司(GE)前CEO杰克韋爾奇說：“采購和銷售是公司唯一能?掙錢?的部門，其他任何部門發生的都是管理費用!”。誠然，采購管理作為企業管理中的重要環節，在企業運營中，成本比重高、資金投入大、管理環節多。采購環節每降低1%。企業利潤將增加5-10%。激烈競爭的環境迫使采購必須在調整自身角色的同時超越現有的價值水平，必須在加強和規范采購管理上下足功夫。

如今，企業采購工作面臨的困難不少，新聞報道中也頻頻爆出企業采購的黑幕事件等，讓采購常常和“回扣”、“暗箱”等名詞聯系在了一起。據Bestway多年來為企業的培訓與咨詢服務統計，國內采購人員在成本及質量的雙重壓力下，工作中的主要困惑與問題集中在以下十個方面：總成本分析、談判策略和技巧、供應商合作伙伴關系、采購人員的職業道德與規范、供應商評估、質量改進與保證、采購策略與規劃、價格成本分析、采購流程優化、協調與合作技巧。

企業采購作為一家企業成本控制的關鍵環節，對企業的生產效益產生直接的影響。如何高效地進行采購管理?其實關鍵在于兩個方面，質量關和成本關。

用友公司作為有20年經驗的中國最大的企業管理軟件供應商，于近期推出的企業全面成本管理的架構中，其中系統的第一部分就當今企業的采購問題進行了形象生動的剖析，并提出了具體的解決思路與方法工具。在質量把握和成本控制上，用友長期以來無疑是這兩方面的專家，這次其推出的全面成本管理軟件，也為近來企業面對高通脹的現實壓力上了一次保險。下面，我們就來詳細分析用友借助ERP在采購管理上的具體解決方案。

借助ERP砍采購成本：

中國企業最佳經營管理平臺提供采購業務的完整處理和多種成本控制手段，為企業不同層次管理者總結提煉以下砍掉采購成本的方法，幫助企業應對高通脹時代的成本壓力。

1.采購計劃：采購成本最大的浪費在于缺乏準確的采購計劃。因為計劃不準確導致原材料的大量積壓或者停工待料的現象比比皆是。系統能夠幫助企業制定合理的采購計劃，以便在合適的時間、用合適的資金采購合適的物料。根據采購物料的特點和企業管理特點，系統提供以下幾種模式的采購計劃。

2.供應商管理：選擇合適的供應商是采購管理的重要工作，供應商的好壞直接決定企業的采購工作是否有效、采購成本能否得到控制。系統可以幫助企業加強供應商的準入控制和供應商資質的審批，能夠建立完整的供應商檔案和完備的價格數據庫，能夠根據供應商歷史表現(價格、交期、質量等)幫助企業綜合評估、選擇與淘汰供應商。

3.采購價格管理：每一個企業都會有嚴格的采購價格規定，但是能否有效遵守是難點。系統能夠預配置企業采購價格政策，并在此基礎上提供包括供應商比價、采購最高限價、采購按質論價在內的多種價格控制手段，以幫助企業降低采購成本;系統能夠記錄采購人員詢價的全過程，使得每一次采購都能夠有據可查。

實際上，這完全構成了一套按需采購的方法。采購成本一般來說包括實際采購原料成本、原料運輸費用成本、原料存貨存儲成本、原料采購相關人工費用。這些都是事后發生的結果，難以為企業找到改進的鑰匙。企業要看成本更要從為什么要采購、采購多少、采購時點、向誰采購、如何采購以及以多少價格來采購。成本殺手一定要從這些問題上著手，尋找降低成本、提高供應鏈效率的手段。這一切，如今，對企業經營者而言，在ERP的平臺上進行規范和控制就可以完全達到采購的良好管理效果了。

第二篇：采購成本降低計劃

采購成本降低計劃

根據公司10年經營目標和COST-DOWN計劃，資材部門結合公司現況，在10年計劃下列成本降低計劃。作為第三利潤源泉，還很有潛力可挖，除了在本把這個部門帶到更高層次的日常工作外，增加COST-DOWN專項目標任務： 一：采購價格的降低

1.原料類：原料部分的價格可持續降低的空間比較有限，資材部在10年計劃搜集更多的供應信息，能否有更適合的供應條件（產品的可使用性、價格、付款條件）作為備用。目的是為避免現供應商交期不能達成時，帶來的斷料而產生的間接的缺貨成本。2.五金件類：

方法一：不斷的尋找新的廠商和不斷報價，評估目前價格的合理性，比如剛開發的結構件加工商其價格比現價格降7%左右。預計這方面的努力2-4%左右的幅度還是可行的。

方法二：尋找新的加工方法。目前很多五金件都沒有模具，都是廠商自想的加工方法，有時人工成本很高，如果有更好加工辦法能降低成本。這方面的努力，預計2-3%的幅度可降下來。

3.輔料包材：一些包裝材料用量大，價格需要確認或替代。比如：氣泡紙、PE膜、紙箱、木材等。這里還是有空間的。

4.輔料（工具）：解決質量與可使用性的問題話，預計可降低5%左右。

6.原料添加劑助劑類：如果不愿其煩的詢價與議價，某些還可降低5%左右。比如漢高的液體蠟，新找的供貨商680/桶，原780/桶。

二：配合使用部門，在不影響使用效果的基礎上降低或更換某些工具、包裝材料的使用標準。比如，原來的擦布，要求純棉9.8/公斤，現改半棉，7/公斤。現在用美工刀是不合經濟性的。

三：供應商和采購員管理：

1.供應商管理：目前公司的委外加工商經營規模小，管理體系不完善，他的原料采購渠道未必最優的，加工過程未必是合理的，這兩項因素導致高成本傳遞到公司，其管理體系不完善會導致質量缺陷，增加我公司缺貨成本。所以，這個意義上的供方管理，就是參與供方的一些管理環節，給予其指導性意見，比如：要求增加內部檢驗環節，設立專職人員等。

2.采購員管理：人最難管，也不可能滴水不漏，因此除了平常的價格監督和供應商更換監督外，建立采購員輪換制是最好的辦法，因為在任采購人員從心理角度講是不大情愿尋找比現有價格更低的，如果這樣做無疑是否定自己的工作和嫌疑，所以新采購人員到任的首要表現就是尋更低的價格，以顯示自己的工作成績。

四：主動參與開發

開發新產品在選擇材料和加工方法是決定采購成本的關鍵，采購的參與是最有可能從源頭上節約成本的。選擇通用型標準材料和零件，避免非標品，擴大采購渠道，選擇競爭性市場產品，價格比較公道和透明性。

五：控制庫存

針對大宗原物料，配合生產部生產計劃與周期制定周轉庫存標準，分批進貨維持經濟庫存水平，從而降低資金使用成本。

六：倉庫根據生產部門制定的易耗品的消耗定額，如有超用和領料異常，立即報告給生產部門主管。

資材部

2010-1-5

第三篇：建立供應商管理體系,降低采購成本

建立供應商管理體系，降低采購成本

供應商認證應該從技術、質量、服務、價格、商業等各個方面考核供應商，因此，在認證考核供應商之前，企業各部門必須溝通。而建立完善的供應商管理體系，需要制定明確的目標、流程、詳細的供應商認證標準，并在產品設計階段就開始實施。此外，在供應商管理體系中，定期的供應商分析和器件分析，是進行供應商管理、商務談判的有效工具。只有建立系統的供應商管理體系，通過各種分析，才能有效的實施降低采購成本的具體方法：如供應商早期介入(ESI)、元件替換、本地化/國產化、提高商業信譽、合同價格等。供應商認證： 如果研發、質量、采購等部門缺乏溝通，在選擇供應商時會有不同見解，造成商務和技術評估相互獨立。通常情況下，供應商認證應該由采購（或專門的資源開發）部門負責，并由技術、質量等部門共同完成。采購人員重點評估供應商的價格、供貨周期、生產能力和規模、產品種類、財務狀況；技術人員評估供應商的技術支持能力、研究開發能力；質量部門則注重供應商的產品質量、質量體系等等。對供應商的認證不可能涉及到企業管理的每個方面，以下各點是在具體審核中容易控制的，也是非常重要的方面。

1、質量體系審核 是否實施ISO9000體系。質量保證：1）供應商控制缺陷的方法。2）供應商內部審核體系是否有效運行。3）供應商是否實施了有效的質量評估工具。4）產品可靠性控制。文件控制：文件控制的流程是否存在，控制如何。檢驗方面：如何進行缺陷識別、記錄、分析等；是否有預防措施、統計學過程控制；設備的校準是否處于受控狀態。

2、技術審核 是否有足夠的開發能力；研究開發投入的比例；設備是否先進；應用軟件是否全面；生產中是否有統計過程控制(SPC)；對于關鍵環節來說，Cpk是否大于1.5等等。

3、客戶服務能力審核： 是否執行ESI，與客戶一起制定技術開發藍圖；是否有ESI的記錄、經驗、流程以及規范的實施計劃；是否存在減少供貨周期的計劃流程、目標；是否有記錄、分析及時交貨率的工具、改進計劃及目標。產品停產計劃(EOL)流程如何；是否提前一年通知客戶。是否有全球貨運能力，有進出口、報關能力。是否有本地技術支持，24小時服務。

4、商業能力審核： 最近季度的財政狀況，銷售業績。是否主動分析并設立該公司在行業中的地位，及發展目標。目前的生產負荷比例、生產能力。供應商控制：是否有嚴格的供應商評審、控制流程及實施記錄。是否有嚴格的環境控制程序，及實施記錄。

5、成本審核： 如何進行供應連管理；是否實施ERP系統。是否有成本控制的記錄、計劃存在。是否可以提供詳細的產品成本分析報告。電子化管理的程度。庫存周轉狀況。在設計階段開始供應商管理 如果企業研究開發的產品要追求多樣化，有充足的研發投入，產品的利潤高，則可以給研究人員較大的空間，嘗試最新的技術。如果產品追求的是規模與成本效應，則研究開發人員應該盡量減少專用器件的數量，并控制供應商的數目。無論哪種情觶詈枚莢諮蟹⒔錐慰際凳┕┯ι坦芾懟＠紓徹就痹詒本⑸蝦！⑽靼采櫨醒芯克杓迫嗽痹諮≡衲Ｄ餛骷笨贍芑嵫≡馎D、美國國家半導體、安森美、飛利浦或東芝；在選擇存儲器時可能選擇英特爾、AMD、現代或三星；而且在批量生產時，考慮到成本因素，還可能用臺灣公司產品進行替換。如果各地沒有統一的供應鏈系統作為支持，供應商數目和專用器件數目都會非常龐大，供應商管理會因此混亂。不過，在嚴格控制供應商數目的同時，也必須引入競爭機制。通常市場人員提出產品功能和成本需求，研究人員和采購工程師提出解決方案和成本估算，這樣使產品的成本從一開始就處于受控狀態。任何產品，最好有兩種以上的解決方案。例如CPU的選擇，摩托羅拉、NEC、東芝以及微芯公司P都可以在技術上滿足要求，在談判之前需要考慮的問題包括：初次報價的狀況，技術支持能力，可能影響研究開發的進度和產品到市場的時間等等。因此，采購人員如果不早期介入，一旦方案選定，會在商務談判中陷于被動局面，特別是對于專用器件。供應商評審和分析 對于已有的供應商，無論是否經歷過嚴格的認證，定期的評審相當重要。除以上因素外，供應商評審更應該注重以下幾點： 價格/商務分析：供應商在現有供應商中的價格評分，配額比例；過去一年來的采購金額、比例、價格變化等。質量分析：關于不合格品的記錄，糾正措施的實施等。服務分析：按時交貨記錄的次數，比例。技術支持：免費樣品、技術培訓的記錄等。器件分析 器件分析是供應商策略管理的重要部分。對于每一類商品來說，只有了解世界范圍的技術、價格、供貨、制造發展趨勢，才能對供應商進行有效管理。例如2000年的IC市場，在價格下跌時是增加庫存還是減少庫存？不同的采購員會做出不同的選擇。結合全球發展趨勢和公司實際情況，便可以在商務談判中掌握主動，獲得最好的價格和供貨期。對不同器件的研究，為供應商評估、商務談判、供應鏈管理、庫存計劃等提供了有用的參考資料。在器件分析時，采購人員應分析不同部件在總體采購額中的比例，通常百分之二十的器件占成本的百分之八十。針對重點器件，應分析現有各供應商在過去一年的發展狀況、本公司的采購額、未來一年的采購計劃、供應商的生產計劃和價格趨勢等等。降低采購總成本的幾種方法 1）從設計開始降低成本：從CPU選擇、存儲方式、電源管理方式等各方面，研究開發工程師可以和采購人員多溝通，從而實現最佳的成本方案。2）元件的替換：元件替換如果控制不好，通常會走兩個極端：保持原始供應商，完全沒有優化；或者是頻繁更換供應商，造成質量不穩定。最好是在研發階段開始進行。對可以選擇多家供應商的器件進行評估之后，選擇至少兩家最好的供應商進行合格性測試。例如通用的存儲器件，如果同時可以用現代、華邦或ISSI的產品，則非常容易找到最好的價格或服務。反之，即使向同一供應商的多家分銷商詢價、談判，也很難得到最優惠價格。電子元件供應商都非常重視和客戶研發人員的配合，通常有專門的技術支持工程師，其職責是在技術上實現用戶的要求；商務上的談判則由銷售工程師完成。3）國產化：國產化的方式有兩種，一是直接向國內生產廠商購買，一是向外國企業在中國的合資企業購買。通常電阻、電容、晶體管、濾波器、PCB等都可以在國內找到質量很好的供應商。國產化在技術上和元件替換方式面臨的問題類似，技術上風險更大，因此需要有更周密的計劃，分步驟實施。4）樹立商務信譽：通常人們很難將商務信譽和企業成本結合在一起，實際上信譽將在很大程度上影響企業的采購行為和成本。商務信譽包括準確的市場預測，付款能力等方面。良好的信譽可以獲得價格、供貨期、技術服務、以及付款方式等方面的優惠，從而降低企業的整體采購成本。大公司如IBM、摩托羅拉等，通常只需要簡單的商務談判，就可以獲得6-8周供貨期、免費庫存、T/T 45天付款等優惠方式。反之，有些企業在談判時為了獲得優惠價格，給出不切實際的市場預測，在長期利益方面，給供需雙方都帶來害處。5）合同價格: 大公司的做法通常都采用合同價格，通過集體規模來獲取最優惠價格，也減少了中間的代理環節。例如摩托羅拉、諾基亞、北電等國際大公司，其一年一度的價格談判和供應商評審是工作的重點。在評審會上，供應商們甚至會自動降價，以爭取更多的配額。如何才能獲得最好的合同價格，并保證供貨？除了企業整體規模之外，公司的采購政策非常重要，否則會在供貨、服務、庫存方面出現問題。對于發展迅速的中國電子、通信制造業來說，不妨從最核心的器件做起，例如CPU、存儲器、LCD等。即使東芝這樣的大公司，年采購額超過50萬美元，就可以作為直接客戶。因此在談判之前，制定出系統的供應商管理體系、穩定的市場預測是關鍵。

第四篇：降低采購成本提高企業競爭力

降低采購成本提高企業核心競爭力

各位領導：

大家好！企業在面臨日益激烈的競爭，產品生產周期逐漸地縮短，用戶的產品需求多樣化，以及產品技術層次不斷提升的壓低下，開源節流則成為企業因應變局的有效方法之一。尤其在生產投入占平均銷售收入比重居高不下情況下，降低采購成本，則是采購人員提供企業附加值最直接的方式。2010經緯股份全球供應商大會主題是“技術創新、合作共贏”從單純的與供應商談判壓價成本考轉變為從產品成本源頭與供應商聯手合作降成本。下面與大家分享一下我近期降成本工作一些經驗。

一、談談我對制造成本的一些認識

在制造型企業，大部分的產品的成本中，材料成本占了其中的60%以上，機這讓我們意識到降低材料成本的重要性。采購是企業活動中最主要的功能之一，從我們企業每月銷售收入與生產投入狀況可以看出，每月我們企業生產投入占產銷額的80%以上。可見我們的產品是高成本低附加值，企業進入一個微利甚至是利潤負增長時期。扭轉此種局面一方面開發適銷對路的新品迅速占領市場實現盈利，另一方面不斷降低產品制造成本。再從另一個角度看看，市場價格現狀不受我們影響，我們的產品價格與成本的關系，產品定價一般是“成本+利潤=售價”若反思維推算“售價-利潤=成本”，如果想保證利潤空間不被擠壓，那途徑無非是提高產品售價降低制造成本，當然制造成本中大部分是采購成本。通過降低制造成本帶來的收益是無任何附加成本的純利潤。可見降成本對于企業來說是非常重要的工作。

降成本工作通過采購人員與供應商進行有效談判能夠降低3%~5%的采購成本，通過優化整合引入市場競爭能夠降低3%~10%的采購成本同是應發展戰略合作伙伴在產品早期開發介入能夠有效降低10%~50%的采購成本。2010年降成本指標400萬，感到壓力很大。發動各職能人員開拓思路，多方面尋找降成本途徑，為企業降本增效貢獻力量。通過與供應商談判、比價采購、利用整體項目打包采 購等方式上半年共計完成降成本1634951.78元。JWF1415電器開關箱價格由75000元/臺，降至69700元/臺，單臺節約5300元，上半年累計采購JWF1415電器開關箱240臺，僅此項共計節約金額127.2萬元。利用整體項目對永嘉流遍集中潤滑系統進行捆綁打包采購。利用出口整體項目對出國包裝箱一次性降幅8%，在軸承及齒形帶等方面也有降成本的表現。雖然距離上半年降成本指標200萬有一定的差距，但是我各職能人員為爭取下半年完成整體400萬目標積極想辦法，在下半年的新疆JWF1433項目中與經緯新技術進行艱苦談判，最終經緯新技術對JWF1433電器開關箱降價，由51000元/臺，降至46700元/臺，單臺節約4300元。為下半年完成降成本目標奠定了堅實的基礎。

二、成本意識與效益模式

降成本工作無處不在，傳統的成本管理是以企業是否節約為依據，要求從降低成本乃至致力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省。傳統成本管理的目的可簡單的歸納為減少支出、降低成本。在市場經濟環境下，經濟效益始終是企業管理追求的首要目標，企業成本管理工作中也應該樹立成本效益觀念，實現由傳統的“節約，節省”觀念向現代效益觀念轉變。以一種新的認識觀---成本效益觀念看待成本及其控制問題，從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以及可能少的成本付出，創造盡可能多的使用價值，為企業獲取更多的經濟效益。企業“費用換工資”的思路恰恰是成本效益觀念的體現，同時也對資源有效整合利用。對于閑置或者利用率不高的資源進行分析，若能給企業帶來效益不如及時處置。年初取消上海辦事處大大節約了我部門的差旅費，由于部門車輛使用率不高，將部門原有車輛上交辦公室，節省了部門車輛使用費用的開銷。

三、采購成本控制的有效方法

1、多家競價策略，在保證質量的前提下，通過競價來降低采購成本。此外，還要讓采購人員及供應商明白，我們企業買的不僅僅是產品還包括服務，對我企業的快速響應，上半年利用印尼項目為契機，在電磁離合器采購上采取兩家競價，2 天津機床電器與南通五環競價，兩家在大項目打包采購供貨均有10%以上的讓利。

2、尋找物料替代品，是通過與結構、材料相似的物料進行類比，通過類比找出差異或改進點，從而進行降價的方法。類比降價法的一個關鍵之處就是類比件的選擇，類比件一定要有代表性，與原件可以類比，其價格應經過驗證，確實具有競爭力，否則類比下來的結果可能適得其反。例如：FA457、FA458粗紗機一些部件經與開發部探討部分件號已有替代品，原FA458、FA457所用關鍵部件鐵炮皮帶是日本坂東提供，在與價格辦、產品開發部共同努力下，選用哈伯斯特工業皮帶替代，每條皮帶可以節約290元的采購成本。目前在FA457試用。發現這些差異，我們就可以去嘗試，做一些改變是否可行，是不是有辦法可以做得更好，通過這些活動，就可以實現部件成本的降低，同時，使自己的產品更具有競爭力。

3、利用整體項目將采購集中起來，從而形成規模優勢，在購買中通過折扣、讓利等方式實現降成本。大家一般都有這樣的經驗，在買東西的時候，隨著批量的加大，采購價格會不斷降低。通過大批量的采購，爭取到最優惠的價格。上半年利用新疆項目及印尼項目通過對電機、軸承、電器件等進行打包采購，共計為企業節約采購資金11萬元。

4、廢物改造利用，受國家“家電下鄉以舊換新”政策啟發，年底盤存廢舊電機若干，采購人員與廠家聯系對庫中無法正常使用的廢舊9臺11KW和3臺8.6KW電機進行整修，與新品一樣，費用由廠家負擔，并經檢驗合格后辦理退庫手續，此兩項項為公司節約采購資金近4萬元。

5、充分發揮物流配送優勢。搬運本身就是一種浪費，理想的情況應該是合格材料在需求日期直接送到需用單位。由于我公司材料庫設置在7樓，上下搬運貨物存在一定難度，為此我要求職能人員按照生產進度要求，對于當月商品需求數量的材料大部分直接在庫管員引導下直接送使用單位，少量物資上樓入庫，減少貨物落地次數，節約人力。如電機、電控箱、結合箱價值量比較大的根據當月臺 3 分配送到使用單位，此外對于一些塑料件橡膠件等批量較大到貨將車間生產所需部分直接送到車間，小批量進庫房，節省搬運成本。目前標件配送正模擬運行階段，在標件采購上探索標件配送的模式。通過一段時間對標件的整理，對標件進行分類，將標間配送的理念給傳遞給庫管員與供應商，讓其理解配送的意義及對企業的好處。同時消耗現有庫存，改善原有的模式，逐步完善物資配送要求。即探索新的物流配送體制，為企業進一步節約倉庫存儲面積以及節約人力成本。

四、建立合作共贏的供求關系

未來企業的競爭不再是單個企業的之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭，因此，誰掌握了供應鏈，誰就掌握了未來的市場，誰就更加具有競爭能力。企業與供應商之間不僅僅是單純的買賣關系，更多的情況是一種戰略伙伴關系。如經緯股份與世界知名企業舍弗勒集團、費斯托、西門子等就是一種戰略伙伴關系。也正因為大家的這種伙伴關系，大家可以在產品的開發上也走向主動“協同”，比如，供應商非常了解其客戶及其需求，會主動的去開發新的產品去滿足甚至超出客戶的期望（包括更低的成本、更高的質量、更強的功能等等），提高客戶產品的競爭力，同時也使自己的訂單更加多；走入整個供應鏈的良性循環。在全球供應商大會中有幾家供應商代表做報告，每一家都圍繞著“技術創新、合作共贏”的主題開展演講，每一家在關于產品在紡機領域的新突破以及提高紡機產品的性能方面都有不同程度的介紹，這說“技術創新、合作共贏”是供求關系良性發展的法則。

我們企業經歷低谷時期，我們很難想象，我們的大部分供應商仍在支持著我們。如果企業和其供應商只是一般的交易關系，當企業有什么風吹草動，其供應商第一個想到的就是如何更快更早地從企業要回其貨款。那樣會導致公司資金短缺，企業運轉更加困難。但是如果企業與其供應商本身就是整個生命共同體，供應商想到的第一件事應該就是如何幫助其客戶使其擺脫困境，相互理解，共度難關。正因如此，供應商能夠及時快速響應企業的需求。企業與供應商之間相互信任，互幫互助融為一體。如企業在研發JWF0122時，關鍵部件JWF0122-0330排 4 雜帶采購問題始終得不到有效的解決，最終與我們的合作伙伴在我們開發設計人員協助下完成排雜帶的開發，使其國產化，大大降低了產品成本。這正是體現了“技術創新、合作共贏”的理念。

降成本工作是一個系統工程，通過采購談判降成本只是其中一部分，我們將與產品開發技術開發部門通力合作，不斷對市場潛力進行挖掘，將市場有效信息給他們，使其不斷優化我們的產品結構，不斷降低產品的制造成本。另一方面希望各部門積極參與到降成本工作當中，集思廣益將合理化建議應用到實際工作當中，將新思路、新材料應用到現實生產當中，要使企業產品更加有競爭力，要使整個企業更具競爭力，就需要大家的共同努力。謝謝大家！

第五篇：通過采購流程改進來降低采購成本

通過采購流程改進來降低采購成本

摘 要：文章通過對傳統采購流程弊端的分析，提出采購流程改進的目標，制定企業采購流程的略，優化采購運作模式，降低成本，提高績效，滿足顧客需求，最終提升企業的核心競爭力。關鍵詞：采購流程

近年來，受經濟全球化、技術迅猛發展以及顧客需求多變等因素影響，尤其是我國加入WTO后，企業將面臨更加殘酷的競爭，而中小制造業由一銷售、資本規模的限制在直接面對歐、美、日等國先進企業的挑戰面前，其競爭將更加殘酷。

1.對制造業而言，企業經營活動主要有進、出及轉換三個環節，分別以采購、銷售及研發、生產為代表。采購是企業為了進行正常生產、服務和運營，而向外界獲得原材料和服務的行為，是企業產品增值過程的起點。采購流程作為企業業務流程的始端和重要組成部分，并不僅僅是從市場上購回所需的物料，而是一種“外部制造的管理”，也就是要把組織的生產能力和制造能力擴展到供應商身上，充分利用企業自身不具備的外部資源。

2.在全球制造行業的產品成本構成中，企業花在采購原材料和零配件業務上的資金平均占到60%以上。由此推斷，隨著競爭壓力的不斷增加和專業化制造技術的不斷提高，制造型企業將會做更多的采購業務，而內部增值活動將更少，因此在企業采購流程中降低成本、提高利潤的潛力是非常大的。企業為了獲取現實的競爭優勢，實現市場響應能力、品質、成本與服務的集成優化，應向傳統的職能管理方式挑戰，促進企業采購流程再造，由傳統的強調職能管理向強調過程管理轉變，這已成為企業獲取核心競爭力的關鍵所在。

一、企業采購流程的基本八大步驟

1、發現問題：此階段由使用部門提出需求。只有具體的使用者知道他們的需求是什么，而不是決策者。這是工業品銷售的基層環節。

2、項目可行性研究：這個階段使用者已經將發現的問題向上層匯報，客戶內部在醞釀要不要采購計劃、考慮預算等問題。

3、項目立項：這一階段一般會組建有使用部門、技術部門、財務部門、決策部門等人員共同組成的項目采購小組。

4、確定采購的技術標準：在這一階段，是客戶關于采購標準制定階段。通常由客戶使用部門和技術部門分析需求，再把需求轉化成采購標準。

5、招標：采購標準制定好以后，客戶將以標書的形式發布出來，準備投標的廠家那到表述就可以制定方案了。此時，不管銷售人員如何推薦本產品的優點，客戶一般不會改動采購方案，除非發現了致命的缺陷。因為對他們來說，采購方案的改動是“牽一發而動全身”的，成本很高。

6、項目評標：客戶一般會與兩家以上的銷售廠家進行洽談，以便進行評估和比較，得到更好的商業條件。這個階段會確立首選供應商。

7、合同審核：這一階段客戶會通過商務談判，努力爭取一些附加價值。產品的技術標準和規格、數量以及付款方式等都是合同審核的內容。

8、簽訂協議：本階段是簽訂合同，交付產品，實施安裝。合同的簽訂并不意味著交易的結束。真正的銷售這個時候才真正開始。銷售人員要按合同認真履行承諾，準時交貨，按進度完成。

二、制造業傳統的采購存在的弊端。

制造型企業的采購是一項復雜的活動，它包括了從生產計劃到制定物料清單、提出采購申請、發送并確認采購訂單、驗收入庫、支付貨款的整個過程，除了專門的采購部站以外，還需要其他部門的介入與配合，這些部門不僅包括企業內部的技術部、生產制造部、品管部、財務部門、發貨部等，還包括企業外部的供應商。在這個過程中，不同階段的任務要有一自不同部門的人員來完成，這些人員包括采購員、技術員、生產需求人員、品管員、財務員、倉管員等，有了這些人員的積極配合才能保證采購流程的順利完成。雖然傳統采購過程在控制上是嚴密的，但由于分工過細，導致管理信息溝通上的困難。因此在制造業傳統的采購過程中，明顯存在著一些弊端。

1.傳統的采購過程缺乏有效的信息溝通。

在傳統采購過程的信息溝通中，采購部門作為一個單獨的職能部門，相以獨立地開展工作，與公司內其他部門人員較少進行直接溝通，通常采購部門只關心物料的制造及供應，以產品開發、成本降低及品質改善等缺少關心和參與，無人對采購流程動作系統作整體協調。采購員只是在生產和供應商之間起了一個中介人的作用，在兩者之間傳遞信息，一旦某個環節對信息的理解出現失誤，將使信息傳遞過程經歷反復的修改，極大的浪費所涉及人員的時間和精力。因此采購員與其他部門及供應商的溝通成本是很高的，正是這樣的反復和單向交流，造成了采購過程在設計階段的高成本。

2.物料采購周期過長。

傳統物料采購周期長，尤其是采購提前期長。由于物料采購是跨部門的過程，涉及到的人員較多，縣每一小都需要手工記錄和發送，任何一個階段的延遲，都會影響整個流程的效率，特別是流程中還包含了企業自身難以控制的供應商。這就使采購周期被人為地延長。在技術更新迅速，產品生命周期日益縮短，市場需求變幻莫測的時代，任何環節低效都將導致企業整體競爭力下降。如此長的采購周期如何保證企業競爭能力的正常發揮、保證新產品的及時面市及推廣？

3.存貨積壓和待料停產并存，響應顧客需求遲鈍。

由于采購周期過長、供應商供貨能力的局限以及生產計劃制度不能準確反映月度物料需求等現實因素，大多數傳統企業的物料庫存量很高。加之迅速變化的市場需求使企業自身的銷售和生產隨之波動，從而造成了生產計劃與生產實際之間的偏離，因而也帶來了物料采購計劃與實際需求之間的差異，這種差異極易造成存貨積壓和斷料待產的兩難狀態。在這種狀態下，企業的存貨周轉率很低，占用了大量資金，使期承受了較高的倉儲成本和資金成本，同時又降低了企業的生產效率，浪費了自身的生產能力。在時間觀念日益強烈的今天，交貨期的延遲，不僅會使企業響應顧客需求的能力減弱，影響企業在市場的信譽，而且最終會導致客戶的流失。

4.職能式管理，供需關系松散，質量控制的難度大，在傳統的職能式采購模式中，采購員的主要職責是保證訂單的完成和及時到貨。

由于與供應商缺乏協調，采購過程中存在很多扯皮及包怨現象，消耗了時間，同時也增加了供應商關系中的不確定性。另外，企業很難參與供應商的生產過程的質量監督控制，只能通過進貨檢驗這一事后把關的方法進行質量控制，增加了采購部門對采購物料進行質量控制的難度。

三、采購方式

就制造企業采購來說，降低成本的方法有很多，歸納起來主要有以下六種：

1.價值分析法與價值工程法。

即通常所說的VA與VE法，適用于新產品：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。

2.詢價、談判法。

談判是買賣雙方為了各自的目標，達成彼此認同的協議過程。談判并不只限于價格方面，也適用于某些需求，使用談判方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%～5%。

3.早期選擇具有伙伴關系的讓供應商參與產品的設計及開發。通過供應商早期參與的方式，使新產品開發小組依據供應商提出的性能規格要求，及早調整戰略，借助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。

4.杠桿采購。

避免各自采購，造成組織內不同單位，向同一供應商采購相同的零件，價格卻不同，但彼此并不知的情形，無故喪失節省采購成本的機會。應集中擴大采購量，從而增加議價空間的方式。

5.為便利采購而設計，自制與外購策略。

在產品的設計階段，利用外協廠的標準與技術，以及使用工業標準零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自制所需的技術支援，同時也降低生產成本。

6.價格與成本分析。

這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購都是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。

四、采購成本管理的目標。

企業在采購過程中所發生的成本包括采購成本、購貨成本、倉儲成本和待料成本。所以“以盡可能低的庫存滿足生產需要”作為物料采購目標，以于采購管理而言，是不夠全面的。

1.縮短采購周期。通過對采購流程中各環節手續的簡化、人員的適配、溝通的加強，以及對供應商的有效管理來縮短采購周期，從而以及時迅速的采購保證，滿足企業生產的實際需要，降低因存貨積壓和待料停產而造成的損失。

2.保證采購物料的品質。

采購物料的品質好壞與產成品的質量密切相關，只有符合技術標準的物料才能制造出合格的產品，任一零部件的低品質或缺失，都將會導致整個產成品成為廢品。為了不斷提升企業的市場形象，就必須以優良的品質贏得客戶的滿意。

3.持續保證采購流程的低成本運行。

市場競爭的加劇，使得產品的售價日趨透明，在產品售價基本持平的情況下，較低的成本就意味著利潤的增加，即使面對降價的競爭壓力，也可以有更大的降價余地。因此，企業應盡可能地“開源節流”，保證采購流程的持續低成本運行，為企業利潤的獲得打下良好的基礎。

4.增強市場的響應能力。

及時準確地把握顧客需求變化的信息，對于企業立足風云變幻的市場至關重要。企業通過迅速有效的信息傳遞系統，把顧客需求的變化傳遞給相關部門和供應商，以便及時準確地調整產品的結構和性能，讓顧客滿意。根據市場變化所作的調整，應及時反映到采購流程的運作上。從產品增值的起點，就作出針對性的調整。

五、降低采購成本的策略 為了保證采購流程再造目標體系的實現，企業必須制訂相應的策略，并加以實施。

1.與供應商建立戰略合作伙伴關系，實現從為庫存而采購到為顧客需求而采購的轉變。經過嚴格評審的供應商作為企業外部的戰略資源，可以有效地參與企業的內部流程動作，并在商務條款、采購提前期、寄售管理（或降低庫存）、應急措施、質量保證等方面與企業達成長期的協議，提高企業的柔性，使企業響應市場需求的能力大大提高，同時，供應商和采購人員的積極參與，也使新產品的研發過程進一步縮短。在這種合作模式下，采購流程是以顧客需求訂單為驅動進行的。實現顧客需求→制造訂單→供應商的準時化（Just In Time）的訂單驅動模式，使采購流程得以準時響應顧客的需求，并有效降低采購流程的運作成本，提高物流的速度和庫存周轉率。

2.從采購管理向外部資源管理轉變，這是將事后控制轉為事中控制的有效途徑。通過這一轉變，可以進一步提高采購的柔性和市場響應能力，增加與供應商的信息溝通和相互合作。實施外部管理也是制造型企業推行精細化生產、零庫存生產的前提，也是企業從內部集成走向外部集成的重要一步。可以通過建立長期互惠的合作關系，提供信息反饋和培訓支持、協調供應商計劃、請供應商參與產品設計等措施，實現有效的外部資源管理。

3.MRP、ERP和數據互換（EDI）等信息系統的應用，是改善企業采購流程和物料流程的關鍵。這可以將供應商、制造型企業自身、批發商、分銷商、第三方物流公司、甚至零售商和最終顧客聯系在一起，將關鍵數據在最短的時間里傳遞給相關人員，從而大大降低同步作業的工作量，遏制供貨提前期，降低物料庫存，節約傳遞成本，縮短交易時間，降低交易成本，提高服務水平。因此，信息系統的建立和有效的運用，可以為企業帶來效率和績效上的顯著改善。

4.建立基于電子商務的網上采購平臺。企業通過電子技術建立基于互聯網的報價工具、物料供給、便于供應商處理物料訂單的流程、圖形交換技術，可以使供應商分享技術設計信息、流程更改及停產通知的管理。其業務可以是簡單的開發票或下訂單，也可以是復雜的產品推介。通過網上采購平臺，改善企業采購流程的運作模式，降低運作成本，縮短訂單周期，更好地進行業務控制，提高企業運營效率，進而增加企業的利潤。這將極大地降低企業的經營成本，并能幫助企業與供應商建立更為密切的合作關系。

六、結語

制造型企業的采購流程已經不單純是個成本的問題，它是當今企業打造核心競爭力，取得競爭優勢的關鍵之一。要想在全球一體化的經濟環境中求存、制勝，制造型企業必須系統全面地考察自身的采購業務，并圍繞企業的整體戰略，因地制宜不斷再造自已的采購流程，以適應快速變化的市場環境，滿足顧客的需求。