第一篇：談項(xiàng)目采購(gòu)管理中成本降低的幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)

談項(xiàng)目采購(gòu)管理中成本降低的幾點(diǎn)

認(rèn)識(shí)

談項(xiàng)目采購(gòu)管理中成本降低的幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)2007-02-16 10::47

項(xiàng)目管理是當(dāng)今一個(gè)倍受關(guān)注的領(lǐng)域，項(xiàng)目采購(gòu)管理又是其中一個(gè)重要的內(nèi)容方向，本文所探討的就是在項(xiàng)目的采購(gòu)管理中，從項(xiàng)目資金的合理使用角度出發(fā)，降低采購(gòu)成本、減少現(xiàn)金流出、提高項(xiàng)目資金使用效率的幾條管理措施。

關(guān)鍵詞項(xiàng)目采購(gòu)管理，成本降低

項(xiàng)目管理是在有限的資源條件下，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所采取的一系列管理活動(dòng)。『』現(xiàn)代項(xiàng)目管理的知識(shí)體系被劃分為個(gè)知識(shí)領(lǐng)域，包括：項(xiàng)目綜合管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源

管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理以及項(xiàng)目采購(gòu)管理。本文所關(guān)注的是其中的項(xiàng)目采購(gòu)管理領(lǐng)域，并從項(xiàng)目資金的合理使用角度出發(fā)，探討在項(xiàng)目的采購(gòu)管理中應(yīng)該如何降低成本、減少現(xiàn)金流出，并提高項(xiàng)目資金的使用效率。

項(xiàng)目的執(zhí)行除了需要必備的人力資源之外，還必須具備相應(yīng)的設(shè)備、設(shè)施、原材料、零件、服務(wù)和其它物質(zhì)資源，離開(kāi)了這些物質(zhì)資源，再高明的項(xiàng)目經(jīng)理也不可能按要求完成項(xiàng)目的任務(wù)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，這些產(chǎn)品和服務(wù)是通過(guò)采購(gòu)活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。從執(zhí)行組織以外通過(guò)采購(gòu)取得項(xiàng)目所需要的產(chǎn)品或服務(wù)，就是所謂的項(xiàng)目的采購(gòu)管理。而這些資源的獲取又是需要花費(fèi)一定的項(xiàng)目資金的，如何合理而有效的使用這些項(xiàng)目資金？如何使一筆有限的資金發(fā)揮其最大的效用？是在項(xiàng)目的采購(gòu)管理中所應(yīng)該關(guān)注的問(wèn)題之一。

梅瑞狄斯在《項(xiàng)目管理——管理新視角》中提到：“在采購(gòu)設(shè)備、原材料和

分包服務(wù)的過(guò)程中，我們必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價(jià)格和最具競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商。”在現(xiàn)實(shí)的項(xiàng)目采購(gòu)操作中，要實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)“最”字的目標(biāo)是十分不容易的。但是，我們卻能夠通過(guò)對(duì)項(xiàng)目采購(gòu)管理中部分環(huán)節(jié)的控制，來(lái)有效的降低采購(gòu)成本，從而使項(xiàng)目資金達(dá)到最優(yōu)的配置，用有限的資金獲取盡可能多的資源，這是我們?cè)陧?xiàng)目采購(gòu)管理中所能夠?qū)崿F(xiàn)的成本目標(biāo)。以下，就將從成本控制的角度來(lái)逐一論述在項(xiàng)目采購(gòu)管理中降低采購(gòu)成本的一些措施。

⒈制定采購(gòu)預(yù)算與估計(jì)成本

制定預(yù)算的行為就是對(duì)組織內(nèi)部各種工作進(jìn)行稀缺資源的配置。預(yù)算不僅僅是計(jì)劃活動(dòng)的一個(gè)方面，同時(shí)也不僅僅是組織政策的一種延伸，它還是一種控制機(jī)制，起著一種比較標(biāo)準(zhǔn)的作用。

制定采購(gòu)預(yù)算是在具體實(shí)施項(xiàng)目采購(gòu)行為之前對(duì)項(xiàng)目采購(gòu)成本的一種估計(jì)和預(yù)測(cè)，是對(duì)整個(gè)項(xiàng)目資金的一種理

性的規(guī)劃。它不單對(duì)項(xiàng)目采購(gòu)資金進(jìn)行了合理的配置和分發(fā)，還同時(shí)建立了一個(gè)資金的使用標(biāo)準(zhǔn)，以便對(duì)采購(gòu)實(shí)施行為中的資金使用進(jìn)行隨時(shí)的檢測(cè)與控制，確保項(xiàng)目資金的使用在一定的合理范圍內(nèi)浮動(dòng)。有了采購(gòu)預(yù)算的約束，能提高項(xiàng)目資金的使用效率，優(yōu)化項(xiàng)目采購(gòu)管理中資源的調(diào)配，查找資金使用過(guò)程中的一些例外情況，有效的控制項(xiàng)目資金的流向和流量，從而達(dá)到控制項(xiàng)目采購(gòu)成本的目的。

⒉供應(yīng)商的選擇

供應(yīng)商是項(xiàng)目采購(gòu)管理中的一個(gè)重要組成部分，項(xiàng)目采購(gòu)時(shí)應(yīng)該本著“公平競(jìng)爭(zhēng)”的原則，給所有符合條件的承包商提供均等的機(jī)會(huì)，一方面體現(xiàn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的規(guī)則，另一方面也能對(duì)采購(gòu)成本有所控制，提高項(xiàng)目實(shí)施的質(zhì)量。因此，在供應(yīng)商的選擇方面就有如下兩方面的問(wèn)題值得關(guān)注。

第一，選擇供應(yīng)商的數(shù)量。

供應(yīng)商數(shù)量的選擇問(wèn)題，實(shí)際上也

就是供應(yīng)商份額的分擔(dān)問(wèn)題。從采購(gòu)方來(lái)說(shuō)，單一貨源增加了項(xiàng)目資源供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，也不利于對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行壓價(jià)，缺乏采購(gòu)成本控制的力度。而從供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢(shì)，可以給采購(gòu)方以商業(yè)折扣，減少貨款的支付和采購(gòu)附加費(fèi)用，有利于減少現(xiàn)金流出，降低采購(gòu)成本。因而，在進(jìn)行供應(yīng)商數(shù)量的選擇時(shí)既要避免單一貨源，尋求多家供應(yīng)，同時(shí)又要保證所選供應(yīng)商承擔(dān)的供應(yīng)份額充足，以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策，降低物資的價(jià)格和采購(gòu)成本。這樣既能保證采購(gòu)物資供應(yīng)的質(zhì)量，又能有力的控制采購(gòu)支出。一般來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商的數(shù)量以不超過(guò)家為宜。

第二，選擇供應(yīng)商的方式。

選擇供應(yīng)商的方式主要包括公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)采購(gòu)、有限競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)采購(gòu)、詢價(jià)采購(gòu)和直接簽訂合同采購(gòu)，四種不同的采購(gòu)方式按其特點(diǎn)來(lái)說(shuō)分為招標(biāo)采購(gòu)和非招標(biāo)采購(gòu)。我們認(rèn)為，在項(xiàng)目采購(gòu)中采取公開(kāi)招標(biāo)的方式可以利用供應(yīng)

商之間的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)壓低物資價(jià)格，幫助采購(gòu)方以最低價(jià)格取得符合要求的工程或貨物；并且多種招標(biāo)方式的合理組合使用，也將有助于提高采購(gòu)效率和質(zhì)量，從而有利于控制采購(gòu)成本。

⒊采購(gòu)環(huán)境的利用

項(xiàng)目的外部環(huán)境對(duì)采購(gòu)策略的制定、采購(gòu)計(jì)劃的實(shí)施會(huì)產(chǎn)生重要的影響，外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境是指能對(duì)項(xiàng)目組織怎樣及如何采購(gòu)產(chǎn)生影響的外部變化，包括市場(chǎng)季節(jié)性的變化、國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的變化、國(guó)家財(cái)政金融政策的調(diào)整、市場(chǎng)利率及匯率的波動(dòng)、通貨膨脹的存在及戰(zhàn)爭(zhēng)罷工等各種因素。而微觀環(huán)境則是指項(xiàng)目組織的內(nèi)部環(huán)境，包括項(xiàng)目組織在采購(gòu)中可能采取的組織政策、方式和程序，即實(shí)施采購(gòu)的過(guò)程和程序。在符合微觀環(huán)境原則的前提下，一個(gè)好的項(xiàng)目采購(gòu)策略應(yīng)當(dāng)充分利用外部市場(chǎng)環(huán)境為項(xiàng)目整體帶來(lái)利益。

充分利用采購(gòu)環(huán)境的一個(gè)重要內(nèi)

容就是熟悉市場(chǎng)情況、了解市場(chǎng)行情、掌握有關(guān)項(xiàng)目所需要的貨物及服務(wù)的多方面市場(chǎng)信息。比如，結(jié)合所采購(gòu)貨物或服務(wù)的種類(lèi)、性能參數(shù)、質(zhì)量、數(shù)量、價(jià)格的要求等，了解熟悉國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)的價(jià)格及供求信息，所購(gòu)物品的供求來(lái)源、外匯市場(chǎng)情況、國(guó)際貿(mào)易支付辦法、保險(xiǎn)合同等有關(guān)國(guó)內(nèi)、國(guó)際貿(mào)易知識(shí)和商務(wù)方面的情報(bào)和信息。這就要求項(xiàng)目組織建立有關(guān)的市場(chǎng)信息機(jī)制，以達(dá)到有效利用采購(gòu)環(huán)境的目的，良好的市場(chǎng)信息機(jī)制包括：

建立重要貨物供應(yīng)商信息的數(shù)據(jù)庫(kù)，以便在需要時(shí)候能隨時(shí)找到相應(yīng)的供應(yīng)商，以及這些供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)格性能及其他方面的可靠信息。

建立同一類(lèi)貨物的價(jià)格目錄，以便采購(gòu)者能進(jìn)行比較和選擇，充分利用競(jìng)爭(zhēng)的辦法來(lái)獲得價(jià)格上的利益。

對(duì)市場(chǎng)情況進(jìn)行分析和研究，作出市場(chǎng)變化的預(yù)測(cè)，使采購(gòu)者在制定采購(gòu)計(jì)劃、決定如何發(fā)包及采取何種采購(gòu)方

式時(shí)，能有可靠而有效的依據(jù)作為參考。

只有建立了良好的市場(chǎng)信息機(jī)制，才能在項(xiàng)目采購(gòu)中做到“知己知彼”，并對(duì)采購(gòu)環(huán)境有充分的了解和把握，這使得采購(gòu)者能處于供需雙方的有力地位，獲得價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)，不僅取得高質(zhì)量的貨物或服務(wù)，也能取得成本上的利益。否則，如果缺乏了對(duì)相關(guān)信息的熟悉，會(huì)造成采購(gòu)工作的延誤，采購(gòu)預(yù)算的超支，失去成本控制的優(yōu)勢(shì)。因此，在項(xiàng)目采購(gòu)管理中充分利用采購(gòu)環(huán)境，建立良好的市場(chǎng)信息機(jī)制，同樣是有效降低采購(gòu)成本的途徑之一。

⒋供應(yīng)商的管理

基于長(zhǎng)期的降低采購(gòu)成本的理念出發(fā)，我們認(rèn)為，在項(xiàng)目的采購(gòu)管理中應(yīng)該貫穿一個(gè)“供應(yīng)商管理”的思想，也即是把對(duì)供應(yīng)商的管理納入項(xiàng)目采購(gòu)管理的一個(gè)部分。這樣既可通過(guò)長(zhǎng)期的合作來(lái)獲得可靠的貨源供應(yīng)和質(zhì)量保證，又可在時(shí)間長(zhǎng)短和購(gòu)買(mǎi)批量上獲得采購(gòu)價(jià)格的優(yōu)勢(shì)，對(duì)降低項(xiàng)目采購(gòu)中的成本

有很大的好處。有以下兩點(diǎn)值得注意：

第一，與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

對(duì)于采購(gòu)方來(lái)說(shuō)，一旦確定了可以長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商，應(yīng)該與供應(yīng)商之間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方本著“利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的原則，建立一種雙贏的合作關(guān)系，使采購(gòu)方在長(zhǎng)期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢(shì)，也使供應(yīng)商擁有長(zhǎng)期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立，能給采購(gòu)方帶來(lái)長(zhǎng)期而有效的成本控制利益。

第二，供應(yīng)商行為的績(jī)效管理。

在與供應(yīng)商的合作過(guò)程中應(yīng)該對(duì)供應(yīng)商的行為進(jìn)行績(jī)效管理，以評(píng)價(jià)供應(yīng)商在合作過(guò)程中供貨行為的優(yōu)劣。比如：建立供應(yīng)商績(jī)效管理的信息系統(tǒng)，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)級(jí)，建立量化的供應(yīng)商行為績(jī)效指標(biāo)等等，并利用績(jī)效管理的結(jié)果衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作：增大或減少供應(yīng)份額、延長(zhǎng)或縮短合作時(shí)間等，對(duì)供應(yīng)商以激勵(lì)和獎(jiǎng)懲。這樣能促使供應(yīng)商持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)及時(shí)的供貨，從而有效的降低項(xiàng)目采購(gòu)總成本。

⒌全流程成本概念，控制總成本

在探討項(xiàng)目采購(gòu)管理中降低成本的問(wèn)題時(shí)，應(yīng)該確立采購(gòu)全流程成本的概念，我們所應(yīng)該關(guān)注的是整個(gè)項(xiàng)目采購(gòu)流程中的成本降低，是對(duì)總成本的控制，而不是單一的針對(duì)采購(gòu)貨物或服務(wù)的價(jià)格。獲得了低價(jià)的采購(gòu)物品固然是成本的降低，但獲得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、及時(shí)快速的供貨、可靠的貨源保證等也無(wú)疑是獲得了成本上的利益。同時(shí)，降低采購(gòu)成本不僅指降低采購(gòu)項(xiàng)目本身的成本，還要考慮相關(guān)方面的利益，成本就像在形管中的水銀，壓縮這邊的成本，那邊的成本就增加。單獨(dú)降低某項(xiàng)成本而不顧及其它方面的反應(yīng)，這種成本降低是不會(huì)體現(xiàn)在項(xiàng)目采購(gòu)管理的利潤(rùn)之中的。所以，需要建立這種全流程成本的概念，來(lái)達(dá)到對(duì)整個(gè)項(xiàng)目采購(gòu)管理總

成本的控制和降低。我們不應(yīng)該僅僅只看到最直接的成本降低，還應(yīng)該從項(xiàng)目采購(gòu)的全過(guò)程來(lái)衡量成本上的收效，從項(xiàng)目采購(gòu)的全過(guò)程來(lái)探求降低總成本的有效措施。只有這樣，我們才能在采購(gòu)過(guò)程中發(fā)掘無(wú)處不在的降低成本的機(jī)會(huì)。

第二篇：淺談如何降低采購(gòu)成本

對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)而言，采購(gòu)工作無(wú)疑都是生產(chǎn)的第一步。同時(shí)，通用電氣公司(GE)前CEO杰克韋爾奇說(shuō)：“采購(gòu)和銷(xiāo)售是公司唯一能?掙錢(qián)?的部門(mén)，其他任何部門(mén)發(fā)生的都是管理費(fèi)用!”。誠(chéng)然，采購(gòu)管理作為企業(yè)管理中的重要環(huán)節(jié)，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，成本比重高、資金投入大、管理環(huán)節(jié)多。采購(gòu)環(huán)節(jié)每降低1%。企業(yè)利潤(rùn)將增加5-10%。激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境迫使采購(gòu)必須在調(diào)整自身角色的同時(shí)超越現(xiàn)有的價(jià)值水平，必須在加強(qiáng)和規(guī)范采購(gòu)管理上下足功夫。

如今，企業(yè)采購(gòu)工作面臨的困難不少，新聞報(bào)道中也頻頻爆出企業(yè)采購(gòu)的黑幕事件等，讓采購(gòu)常常和“回扣”、“暗箱”等名詞聯(lián)系在了一起。據(jù)Bestway多年來(lái)為企業(yè)的培訓(xùn)與咨詢服務(wù)統(tǒng)計(jì)，國(guó)內(nèi)采購(gòu)人員在成本及質(zhì)量的雙重壓力下，工作中的主要困惑與問(wèn)題集中在以下十個(gè)方面：總成本分析、談判策略和技巧、供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系、采購(gòu)人員的職業(yè)道德與規(guī)范、供應(yīng)商評(píng)估、質(zhì)量改進(jìn)與保證、采購(gòu)策略與規(guī)劃、價(jià)格成本分析、采購(gòu)流程優(yōu)化、協(xié)調(diào)與合作技巧。

企業(yè)采購(gòu)作為一家企業(yè)成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)效益產(chǎn)生直接的影響。如何高效地進(jìn)行采購(gòu)管理?其實(shí)關(guān)鍵在于兩個(gè)方面，質(zhì)量關(guān)和成本關(guān)。

用友公司作為有20年經(jīng)驗(yàn)的中國(guó)最大的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商，于近期推出的企業(yè)全面成本管理的架構(gòu)中，其中系統(tǒng)的第一部分就當(dāng)今企業(yè)的采購(gòu)問(wèn)題進(jìn)行了形象生動(dòng)的剖析，并提出了具體的解決思路與方法工具。在質(zhì)量把握和成本控制上，用友長(zhǎng)期以來(lái)無(wú)疑是這兩方面的專家，這次其推出的全面成本管理軟件，也為近來(lái)企業(yè)面對(duì)高通脹的現(xiàn)實(shí)壓力上了一次保險(xiǎn)。下面，我們就來(lái)詳細(xì)分析用友借助ERP在采購(gòu)管理上的具體解決方案。

借助ERP砍采購(gòu)成本：

中國(guó)企業(yè)最佳經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)提供采購(gòu)業(yè)務(wù)的完整處理和多種成本控制手段，為企業(yè)不同層次管理者總結(jié)提煉以下砍掉采購(gòu)成本的方法，幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)高通脹時(shí)代的成本壓力。

1.采購(gòu)計(jì)劃：采購(gòu)成本最大的浪費(fèi)在于缺乏準(zhǔn)確的采購(gòu)計(jì)劃。因?yàn)橛?jì)劃不準(zhǔn)確導(dǎo)致原材料的大量積壓或者停工待料的現(xiàn)象比比皆是。系統(tǒng)能夠幫助企業(yè)制定合理的采購(gòu)計(jì)劃，以便在合適的時(shí)間、用合適的資金采購(gòu)合適的物料。根據(jù)采購(gòu)物料的特點(diǎn)和企業(yè)管理特點(diǎn)，系統(tǒng)提供以下幾種模式的采購(gòu)計(jì)劃。

2.供應(yīng)商管理：選擇合適的供應(yīng)商是采購(gòu)管理的重要工作，供應(yīng)商的好壞直接決定企業(yè)的采購(gòu)工作是否有效、采購(gòu)成本能否得到控制。系統(tǒng)可以幫助企業(yè)加強(qiáng)供應(yīng)商的準(zhǔn)入控制和供應(yīng)商資質(zhì)的審批，能夠建立完整的供應(yīng)商檔案和完備的價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)，能夠根據(jù)供應(yīng)商歷史表現(xiàn)(價(jià)格、交期、質(zhì)量等)幫助企業(yè)綜合評(píng)估、選擇與淘汰供應(yīng)商。

3.采購(gòu)價(jià)格管理：每一個(gè)企業(yè)都會(huì)有嚴(yán)格的采購(gòu)價(jià)格規(guī)定，但是能否有效遵守是難點(diǎn)。系統(tǒng)能夠預(yù)配置企業(yè)采購(gòu)價(jià)格政策，并在此基礎(chǔ)上提供包括供應(yīng)商比價(jià)、采購(gòu)最高限價(jià)、采購(gòu)按質(zhì)論價(jià)在內(nèi)的多種價(jià)格控制手段，以幫助企業(yè)降低采購(gòu)成本;系統(tǒng)能夠記錄采購(gòu)人員詢價(jià)的全過(guò)程，使得每一次采購(gòu)都能夠有據(jù)可查。

實(shí)際上，這完全構(gòu)成了一套按需采購(gòu)的方法。采購(gòu)成本一般來(lái)說(shuō)包括實(shí)際采購(gòu)原料成本、原料運(yùn)輸費(fèi)用成本、原料存貨存儲(chǔ)成本、原料采購(gòu)相關(guān)人工費(fèi)用。這些都是事后發(fā)生的結(jié)果，難以為企業(yè)找到改進(jìn)的鑰匙。企業(yè)要看成本更要從為什么要采購(gòu)、采購(gòu)多少、采購(gòu)時(shí)點(diǎn)、向誰(shuí)采購(gòu)、如何采購(gòu)以及以多少價(jià)格來(lái)采購(gòu)。成本殺手一定要從這些問(wèn)題上著手，尋找降低成本、提高供應(yīng)鏈效率的手段。這一切，如今，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者而言，在ERP的平臺(tái)上進(jìn)行規(guī)范和控制就可以完全達(dá)到采購(gòu)的良好管理效果了。

第三篇：采購(gòu)成本降低計(jì)劃

采購(gòu)成本降低計(jì)劃

根據(jù)公司10年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和COST-DOWN計(jì)劃，資材部門(mén)結(jié)合公司現(xiàn)況，在10年計(jì)劃下列成本降低計(jì)劃。作為第三利潤(rùn)源泉，還很有潛力可挖，除了在本把這個(gè)部門(mén)帶到更高層次的日常工作外，增加COST-DOWN專項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)： 一：采購(gòu)價(jià)格的降低

1.原料類(lèi)：原料部分的價(jià)格可持續(xù)降低的空間比較有限，資材部在10年計(jì)劃搜集更多的供應(yīng)信息，能否有更適合的供應(yīng)條件（產(chǎn)品的可使用性、價(jià)格、付款條件）作為備用。目的是為避免現(xiàn)供應(yīng)商交期不能達(dá)成時(shí)，帶來(lái)的斷料而產(chǎn)生的間接的缺貨成本。2.五金件類(lèi)：

方法一：不斷的尋找新的廠商和不斷報(bào)價(jià)，評(píng)估目前價(jià)格的合理性，比如剛開(kāi)發(fā)的結(jié)構(gòu)件加工商其價(jià)格比現(xiàn)價(jià)格降7%左右。預(yù)計(jì)這方面的努力2-4%左右的幅度還是可行的。

方法二：尋找新的加工方法。目前很多五金件都沒(méi)有模具，都是廠商自想的加工方法，有時(shí)人工成本很高，如果有更好加工辦法能降低成本。這方面的努力，預(yù)計(jì)2-3%的幅度可降下來(lái)。

3.輔料包材：一些包裝材料用量大，價(jià)格需要確認(rèn)或替代。比如：氣泡紙、PE膜、紙箱、木材等。這里還是有空間的。

4.輔料（工具）：解決質(zhì)量與可使用性的問(wèn)題話，預(yù)計(jì)可降低5%左右。

6.原料添加劑助劑類(lèi)：如果不愿其煩的詢價(jià)與議價(jià)，某些還可降低5%左右。比如漢高的液體蠟，新找的供貨商680/桶，原780/桶。

二：配合使用部門(mén)，在不影響使用效果的基礎(chǔ)上降低或更換某些工具、包裝材料的使用標(biāo)準(zhǔn)。比如，原來(lái)的擦布，要求純棉9.8/公斤，現(xiàn)改半棉，7/公斤。現(xiàn)在用美工刀是不合經(jīng)濟(jì)性的。

三：供應(yīng)商和采購(gòu)員管理：

1.供應(yīng)商管理：目前公司的委外加工商經(jīng)營(yíng)規(guī)模小，管理體系不完善，他的原料采購(gòu)渠道未必最優(yōu)的，加工過(guò)程未必是合理的，這兩項(xiàng)因素導(dǎo)致高成本傳遞到公司，其管理體系不完善會(huì)導(dǎo)致質(zhì)量缺陷，增加我公司缺貨成本。所以，這個(gè)意義上的供方管理，就是參與供方的一些管理環(huán)節(jié)，給予其指導(dǎo)性意見(jiàn)，比如：要求增加內(nèi)部檢驗(yàn)環(huán)節(jié)，設(shè)立專職人員等。

2.采購(gòu)員管理：人最難管，也不可能滴水不漏，因此除了平常的價(jià)格監(jiān)督和供應(yīng)商更換監(jiān)督外，建立采購(gòu)員輪換制是最好的辦法，因?yàn)樵谌尾少?gòu)人員從心理角度講是不大情愿尋找比現(xiàn)有價(jià)格更低的，如果這樣做無(wú)疑是否定自己的工作和嫌疑，所以新采購(gòu)人員到任的首要表現(xiàn)就是尋更低的價(jià)格，以顯示自己的工作成績(jī)。

四：主動(dòng)參與開(kāi)發(fā)

開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品在選擇材料和加工方法是決定采購(gòu)成本的關(guān)鍵，采購(gòu)的參與是最有可能從源頭上節(jié)約成本的。選擇通用型標(biāo)準(zhǔn)材料和零件，避免非標(biāo)品，擴(kuò)大采購(gòu)渠道，選擇競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)產(chǎn)品，價(jià)格比較公道和透明性。

五：控制庫(kù)存

針對(duì)大宗原物料，配合生產(chǎn)部生產(chǎn)計(jì)劃與周期制定周轉(zhuǎn)庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)，分批進(jìn)貨維持經(jīng)濟(jì)庫(kù)存水平，從而降低資金使用成本。

六：倉(cāng)庫(kù)根據(jù)生產(chǎn)部門(mén)制定的易耗品的消耗定額，如有超用和領(lǐng)料異常，立即報(bào)告給生產(chǎn)部門(mén)主管。

資材部

2010-1-5

第四篇：加強(qiáng)物資管理 降低材料成本

加強(qiáng)物資管理 降低材料成本

摘要:材料管理是企業(yè)成本管理的重要組成部分,關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展,由于企業(yè)管理中存在的疏漏,致使材料在使用過(guò)程中存在著超支冒領(lǐng)、亂扔亂放的現(xiàn)象,造成材料浪費(fèi)。對(duì)于這種無(wú)謂的消耗必須從規(guī)范材料計(jì)劃,強(qiáng)化科技指導(dǎo),完善管理制度,提高思想認(rèn)識(shí),把握供求關(guān)系入手,對(duì)材料支領(lǐng)使用進(jìn)行全過(guò)程、全方位的跟蹤管理,降低材料綜合成本,提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞:物資;管理;降低;成本

現(xiàn)代企業(yè)成本管理涉及到企業(yè)的方方面面,但其最根本內(nèi)涵仍擺脫不了人、財(cái)、物,只是隨著社會(huì)的不斷發(fā)展在逐步拓展深化而已。企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程必然是物質(zhì)資料和勞動(dòng)力消耗的過(guò)程,其中材料在產(chǎn)品成本中占有非常大的比重,與此相對(duì)應(yīng)的是材料管理成為企業(yè)成本管理中的重要組成部分。不同企業(yè)因其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不同,材料在其產(chǎn)品成本中所占的比例存在著較大差異,以煤炭企業(yè)為例,一個(gè)年產(chǎn)原煤500萬(wàn)噸企業(yè),原煤制造成本為177元/噸,材料費(fèi)為53元,占制造成本的30%。由于原材料價(jià)格的不斷上漲,材料費(fèi)在產(chǎn)品的綜合成本中占的比重還會(huì)不斷加大。因此降低材料消耗,降低綜合成本是企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素。

一、煤炭企業(yè)原材料管理現(xiàn)狀

原煤生產(chǎn)是煤炭企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品,與加工制造、鋼鐵冶煉等其他重工行業(yè)不同的是,煤炭企業(yè)的各種原材料投入都是為原煤生產(chǎn)服務(wù),而不是直接轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品,因此煤炭企業(yè)的原材料管理與其他行業(yè)存在著一定的差別,因地質(zhì)條件不斷發(fā)生變化的客觀原因,其計(jì)劃性、可控性、時(shí)效性更難以把握。由于管理上的弊端,在使用過(guò)程中的無(wú)謂消耗也是一個(gè)非常值得關(guān)注的問(wèn)題。必要的投入是制造產(chǎn)品不可或缺的,然而對(duì)那些無(wú)謂的積壓浪費(fèi)卻必須要加強(qiáng)管理,這是降低綜合成本的有效途徑之一。前段時(shí)間某煤炭企業(yè)對(duì)井下材料積壓占用、亂堆亂放、清理回收、進(jìn)行了一次檢查,其結(jié)果令人觸目驚心。各種各樣的材料、配件無(wú)所不有,散落在各個(gè)角落,這些材料統(tǒng)計(jì)起來(lái)估計(jì)折價(jià)在百萬(wàn)元。我們知道隨著煤炭的開(kāi)采、巷道的逐步延伸,已經(jīng)開(kāi)采的巷道將逐步廢棄或填埋,如果這些材料不能得以及時(shí)回收,必將永遠(yuǎn)靜靜的躺在地下,失去了在創(chuàng)價(jià)值的功效。為什么會(huì)產(chǎn)生如此令人心痛的現(xiàn)象,如何有針對(duì)性的加強(qiáng)這方面的管理是每一個(gè)管理者都應(yīng)思考的問(wèn)題。

二、造成材料無(wú)謂積壓浪費(fèi)的主要原因

1.材料計(jì)劃缺乏科學(xué)依據(jù),生產(chǎn)單位的計(jì)劃針對(duì)性較差。煤炭企業(yè)的材料采購(gòu)多以企業(yè)內(nèi)部使用單位的計(jì)劃為基礎(chǔ),使用單位每月提供材料計(jì)劃,物資供應(yīng)部門(mén)將使用單位的材料計(jì)劃匯總后統(tǒng)一購(gòu)入。這就從客觀上要求使用單位提供的材料計(jì)劃,必須切合生產(chǎn)的實(shí)際需求,既能滿足生產(chǎn)的正常需要又要防止材料的積壓,由于煤炭開(kāi)采都是在地下進(jìn)行,受客觀地質(zhì)條件的影響較大,客觀條件的變化會(huì)造成原材料投入發(fā)生較大的差異,從而造成材料計(jì)劃的偏差較大。這就要求使用單位必須準(zhǔn)確掌握地質(zhì)勘探部門(mén)的勘探結(jié)果,準(zhǔn)確掌握地質(zhì)構(gòu)造,隨時(shí)調(diào)整當(dāng)月的材料計(jì)劃,以科學(xué)為依據(jù)申報(bào)計(jì)劃,不能單憑經(jīng)驗(yàn)估算,造成材料準(zhǔn)備不夠影響生產(chǎn)而人為多做計(jì)劃,形成超支冒領(lǐng)造成積壓占用。

2.管理制度不健全,執(zhí)行不堅(jiān)決。任何企業(yè)對(duì)材料的管理都有一套較為完備的管理制度,然而經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn),大部分的材料管理制度均為企業(yè)管理層為規(guī)范下屬區(qū)隊(duì)材料投入而制定,而區(qū)隊(duì)內(nèi)部很少更深入制定對(duì)班組及個(gè)人的管理規(guī)定,形成區(qū)隊(duì)內(nèi)部員工在材料的支領(lǐng)、使用上的盲目性。致使超支的材料隨意丟棄不能及時(shí)回收,既影響工作場(chǎng)地的規(guī)范管理,又造成了材料的浪費(fèi)。在企業(yè)內(nèi)部管理中,即使現(xiàn)有的管理規(guī)定在實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中也不能完全到位,存在著較為嚴(yán)重的人為因素。往往是那些材料超支單位在月末結(jié)算時(shí),隨便找個(gè)原因,主管領(lǐng)導(dǎo)簽個(gè)字,超支的材料就變成了增加計(jì)劃費(fèi)用不了了之。管理過(guò)程的疏漏,也是造成了材料無(wú)謂浪費(fèi)的因素之一。

3.經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制不完善,制約不到位。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制直接關(guān)系到員工收入,要想杜絕材料的浪費(fèi)現(xiàn)象,除了必要的思想政治工作外,更要采取以經(jīng)濟(jì)手段來(lái)約束,充分發(fā)揮經(jīng)濟(jì)杠桿作用。然而現(xiàn)在煤炭企業(yè),尤其是國(guó)有煤炭企業(yè)的經(jīng)濟(jì)杠桿作用并未得到充分的利用,人為因素嚴(yán)重,員工的收入基本上在領(lǐng)導(dǎo)者的頭腦中形成了固有的水平,并未充分考慮在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中由于員工的努力而達(dá)到的良好的經(jīng)營(yíng)成果,材料費(fèi)用的節(jié)省沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái),給員工帶來(lái)應(yīng)得的利益,造成員工情緒波動(dòng),因情緒波動(dòng)引起的物資消耗增多,形成“精神成本”損失加大,對(duì)材料的使用不能成為員工的自覺(jué)行為,自我約束,亂扔亂放現(xiàn)象嚴(yán)重,造成材料的丟失浪費(fèi)。

4.管理者的思想認(rèn)識(shí)不夠,對(duì)員工沒(méi)有形成約束力。管理是企業(yè)進(jìn)步的原動(dòng)力,是降低成本、提高效益關(guān)鍵。一個(gè)理智的管理團(tuán)隊(duì)除了要學(xué)會(huì)審時(shí)度勢(shì)的制定本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)外,還必須在強(qiáng)化內(nèi)部管理上做文章,內(nèi)部管理關(guān)系到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否。在此過(guò)程中尤其要抓好對(duì)中層管技人員的思想教育。目前企業(yè)中的很多非正常的現(xiàn)象都是由于中層管技人員的思想認(rèn)識(shí)不到位,不能及時(shí)準(zhǔn)確的傳達(dá)企業(yè)的管理理念和要求。日常工作中重生產(chǎn)輕管理,對(duì)材料的超支冒領(lǐng)聽(tīng)之任之,對(duì)丟失浪費(fèi)、亂扔亂放現(xiàn)象視而不見(jiàn)。客觀上給員工造成輕視材料管理使用意識(shí)。對(duì)材料管理失去約束力。

5.原材料供應(yīng)不及時(shí),客觀上造成了生產(chǎn)單位超支存儲(chǔ)狀況。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)賬款回收困難資金緊張的局面,這種狀況極易造成原材料供應(yīng)不及時(shí)的現(xiàn)象,為此生產(chǎn)單位為滿足生產(chǎn)正常銜接,對(duì)自己在生產(chǎn)中常用的原材料常采用超支多儲(chǔ)的辦法,由于一方的超支會(huì)造成其他單位的短缺,相互之間的超支超儲(chǔ)愈演愈烈,形成惡性循環(huán),造成材料積壓浪費(fèi),由于庫(kù)存清點(diǎn)不及時(shí)很多材料被積壓,占用了資金,影響企業(yè)資金正常流動(dòng),造成浪費(fèi)。

三、解決材料無(wú)謂積壓浪費(fèi)的途徑

1.以科技為先導(dǎo),發(fā)揮科技指導(dǎo)作用,制定切合實(shí)際的材料計(jì)劃。在科技高度發(fā)達(dá)的今天,企業(yè)的生產(chǎn)都在先進(jìn)科學(xué)技術(shù)的指導(dǎo)下進(jìn)行,煤炭生產(chǎn)必須掌握紛繁復(fù)雜的地質(zhì)條件,結(jié)合實(shí)際安排材料計(jì)劃。要達(dá)到材料計(jì)劃科學(xué)合理的效果,首先要摒棄過(guò)去那種單獨(dú)由材料員或經(jīng)營(yíng)管理人員憑經(jīng)驗(yàn)或主觀意志做計(jì)劃的做法,必須在掌握生產(chǎn)動(dòng)態(tài)的技術(shù)人員的指導(dǎo)下,深入研究相關(guān)部門(mén)提供的地質(zhì)資料,根據(jù)生產(chǎn)變化嚴(yán)格把關(guān),進(jìn)一步加大管理技術(shù)在材料管控中的推廣及應(yīng)用力度,保證材料計(jì)劃既滿足生產(chǎn)需求,又避免積壓和浪費(fèi)。

2.建立健全管理制度并做到令行禁止。健全的管理制度是企業(yè)內(nèi)部管理的基礎(chǔ),而管理制度必須涵蓋到企業(yè)的各個(gè)層次,材料的管理制度不能虛浮在企業(yè)的中層,只對(duì)生產(chǎn)區(qū)隊(duì)管控,缺少對(duì)員工個(gè)人的約束。管理制度要做到縱向貫通、橫向聯(lián)接,以全面成本管理為中心,建立區(qū)隊(duì)、班組及對(duì)員工個(gè)人的全面材料管理制度。將全面成本管理理念深入每名員工,使員工自身樹(shù)立對(duì)材料管理使用的責(zé)任感。各項(xiàng)規(guī)章制度經(jīng)職工代表大會(huì)通過(guò)后,在執(zhí)行過(guò)程中必須做到令行禁止,杜絕人為因素。

3.完善經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制,利用好經(jīng)濟(jì)杠桿作用。將材料與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)聯(lián)系,與員工的收入掛鉤,充分把握好經(jīng)濟(jì)杠桿的調(diào)節(jié)作用。現(xiàn)在很多煤炭企業(yè)都在推行市場(chǎng)化精細(xì)管理,將材料納入產(chǎn)品單價(jià)中,材料支領(lǐng)通過(guò)買(mǎi)賣(mài)實(shí)現(xiàn),而核算的利潤(rùn)即為可動(dòng)用工資,把材料成本直接與單位的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤,同時(shí)將材料費(fèi)用層層分解到班組個(gè)人,使得每個(gè)人的經(jīng)濟(jì)利益全部與材料費(fèi)聯(lián)系在一起,有效避免了因材料的超支冒領(lǐng)造成的浪費(fèi)。不失為一個(gè)好的管理辦法。

4.強(qiáng)化管理者的成本意識(shí),提高員工責(zé)任感。材料成本管理的科學(xué)內(nèi)涵是全過(guò)程、全方位、全員管理。而不論是全過(guò)程還是全方位,其主體都是人,其關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者。只有單位領(lǐng)導(dǎo)的意識(shí)上去了,才能更好的對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)性的思想和責(zé)任教育。主要領(lǐng)導(dǎo)一定要把材料成本管理放在一個(gè)非常重要的位置上,讓大家都來(lái)關(guān)心材料成本管理,承擔(dān)材料管理責(zé)任,提高節(jié)支減耗降成本的自覺(jué)性、主動(dòng)性,富有成效的扎實(shí)工作。

5.加強(qiáng)材料供應(yīng)管理,消除生產(chǎn)單位的后顧之憂,合理配置材料資源。材料供應(yīng)部門(mén)首先要對(duì)材料計(jì)劃認(rèn)真審核,這就要求供應(yīng)單位的人員具有一定的專業(yè)素質(zhì),掌握生產(chǎn)動(dòng)態(tài),將長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)急需區(qū)別開(kāi)來(lái),消減超正常指標(biāo),剔除不切實(shí)際成分,同時(shí)還要清楚庫(kù)存量,在有限資金下,做到既滿足生產(chǎn),降低存儲(chǔ),盤(pán)活資金,在滿足生產(chǎn)急需的條件下,解除生產(chǎn)單位材料需求的后顧之憂,避免超支超儲(chǔ)的惡性循環(huán)。

物資材料的積壓、丟失、浪費(fèi)不僅影響到企業(yè)的綜合成本,也是對(duì)寶貴資源的浪費(fèi),同時(shí)還是對(duì)一個(gè)企業(yè)綜合管理水平的考量。一個(gè)現(xiàn)代化的企業(yè)必須從加強(qiáng)管理入手,完善各項(xiàng)管理制度,強(qiáng)化思想教育,從根本上杜絕無(wú)謂浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生,做到物盡其用,降低綜合成本,提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

第五篇：建立供應(yīng)商管理體系,降低采購(gòu)成本

建立供應(yīng)商管理體系，降低采購(gòu)成本

供應(yīng)商認(rèn)證應(yīng)該從技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)、價(jià)格、商業(yè)等各個(gè)方面考核供應(yīng)商，因此，在認(rèn)證考核供應(yīng)商之前，企業(yè)各部門(mén)必須溝通。而建立完善的供應(yīng)商管理體系，需要制定明確的目標(biāo)、流程、詳細(xì)的供應(yīng)商認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，并在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就開(kāi)始實(shí)施。此外，在供應(yīng)商管理體系中，定期的供應(yīng)商分析和器件分析，是進(jìn)行供應(yīng)商管理、商務(wù)談判的有效工具。只有建立系統(tǒng)的供應(yīng)商管理體系，通過(guò)各種分析，才能有效的實(shí)施降低采購(gòu)成本的具體方法：如供應(yīng)商早期介入(ESI)、元件替換、本地化/國(guó)產(chǎn)化、提高商業(yè)信譽(yù)、合同價(jià)格等。供應(yīng)商認(rèn)證： 如果研發(fā)、質(zhì)量、采購(gòu)等部門(mén)缺乏溝通，在選擇供應(yīng)商時(shí)會(huì)有不同見(jiàn)解，造成商務(wù)和技術(shù)評(píng)估相互獨(dú)立。通常情況下，供應(yīng)商認(rèn)證應(yīng)該由采購(gòu)（或?qū)ｉT(mén)的資源開(kāi)發(fā)）部門(mén)負(fù)責(zé)，并由技術(shù)、質(zhì)量等部門(mén)共同完成。采購(gòu)人員重點(diǎn)評(píng)估供應(yīng)商的價(jià)格、供貨周期、生產(chǎn)能力和規(guī)模、產(chǎn)品種類(lèi)、財(cái)務(wù)狀況；技術(shù)人員評(píng)估供應(yīng)商的技術(shù)支持能力、研究開(kāi)發(fā)能力；質(zhì)量部門(mén)則注重供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、質(zhì)量體系等等。對(duì)供應(yīng)商的認(rèn)證不可能涉及到企業(yè)管理的每個(gè)方面，以下各點(diǎn)是在具體審核中容易控制的，也是非常重要的方面。

1、質(zhì)量體系審核 是否實(shí)施ISO9000體系。質(zhì)量保證：1）供應(yīng)商控制缺陷的方法。2）供應(yīng)商內(nèi)部審核體系是否有效運(yùn)行。3）供應(yīng)商是否實(shí)施了有效的質(zhì)量評(píng)估工具。4）產(chǎn)品可靠性控制。文件控制：文件控制的流程是否存在，控制如何。檢驗(yàn)方面：如何進(jìn)行缺陷識(shí)別、記錄、分析等；是否有預(yù)防措施、統(tǒng)計(jì)學(xué)過(guò)程控制；設(shè)備的校準(zhǔn)是否處于受控狀態(tài)。

2、技術(shù)審核 是否有足夠的開(kāi)發(fā)能力；研究開(kāi)發(fā)投入的比例；設(shè)備是否先進(jìn)；應(yīng)用軟件是否全面；生產(chǎn)中是否有統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制(SPC)；對(duì)于關(guān)鍵環(huán)節(jié)來(lái)說(shuō)，Cpk是否大于1.5等等。

3、客戶服務(wù)能力審核： 是否執(zhí)行ESI，與客戶一起制定技術(shù)開(kāi)發(fā)藍(lán)圖；是否有ESI的記錄、經(jīng)驗(yàn)、流程以及規(guī)范的實(shí)施計(jì)劃；是否存在減少供貨周期的計(jì)劃流程、目標(biāo)；是否有記錄、分析及時(shí)交貨率的工具、改進(jìn)計(jì)劃及目標(biāo)。產(chǎn)品停產(chǎn)計(jì)劃(EOL)流程如何；是否提前一年通知客戶。是否有全球貨運(yùn)能力，有進(jìn)出口、報(bào)關(guān)能力。是否有本地技術(shù)支持，24小時(shí)服務(wù)。

4、商業(yè)能力審核： 最近季度的財(cái)政狀況，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。是否主動(dòng)分析并設(shè)立該公司在行業(yè)中的地位，及發(fā)展目標(biāo)。目前的生產(chǎn)負(fù)荷比例、生產(chǎn)能力。供應(yīng)商控制：是否有嚴(yán)格的供應(yīng)商評(píng)審、控制流程及實(shí)施記錄。是否有嚴(yán)格的環(huán)境控制程序，及實(shí)施記錄。

5、成本審核： 如何進(jìn)行供應(yīng)連管理；是否實(shí)施ERP系統(tǒng)。是否有成本控制的記錄、計(jì)劃存在。是否可以提供詳細(xì)的產(chǎn)品成本分析報(bào)告。電子化管理的程度。庫(kù)存周轉(zhuǎn)狀況。在設(shè)計(jì)階段開(kāi)始供應(yīng)商管理 如果企業(yè)研究開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品要追求多樣化，有充足的研發(fā)投入，產(chǎn)品的利潤(rùn)高，則可以給研究人員較大的空間，嘗試最新的技術(shù)。如果產(chǎn)品追求的是規(guī)模與成本效應(yīng)，則研究開(kāi)發(fā)人員應(yīng)該盡量減少專用器件的數(shù)量，并控制供應(yīng)商的數(shù)目。無(wú)論哪種情觶詈枚莢諮蟹⒔錐慰際凳┕┯ι坦芾懟＠紓徹就痹詒本⑸蝦！⑽靼采櫨醒芯克杓迫嗽痹諮≡衲Ｄ餛骷笨贍芑嵫≡馎D、美國(guó)國(guó)家半導(dǎo)體、安森美、飛利浦或東芝；在選擇存儲(chǔ)器時(shí)可能選擇英特爾、AMD、現(xiàn)代或三星；而且在批量生產(chǎn)時(shí)，考慮到成本因素，還可能用臺(tái)灣公司產(chǎn)品進(jìn)行替換。如果各地沒(méi)有統(tǒng)一的供應(yīng)鏈系統(tǒng)作為支持，供應(yīng)商數(shù)目和專用器件數(shù)目都會(huì)非常龐大，供應(yīng)商管理會(huì)因此混亂。不過(guò)，在嚴(yán)格控制供應(yīng)商數(shù)目的同時(shí)，也必須引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。通常市場(chǎng)人員提出產(chǎn)品功能和成本需求，研究人員和采購(gòu)工程師提出解決方案和成本估算，這樣使產(chǎn)品的成本從一開(kāi)始就處于受控狀態(tài)。任何產(chǎn)品，最好有兩種以上的解決方案。例如CPU的選擇，摩托羅拉、NEC、東芝以及微芯公司P都可以在技術(shù)上滿足要求，在談判之前需要考慮的問(wèn)題包括：初次報(bào)價(jià)的狀況，技術(shù)支持能力，可能影響研究開(kāi)發(fā)的進(jìn)度和產(chǎn)品到市場(chǎng)的時(shí)間等等。因此，采購(gòu)人員如果不早期介入，一旦方案選定，會(huì)在商務(wù)談判中陷于被動(dòng)局面，特別是對(duì)于專用器件。供應(yīng)商評(píng)審和分析 對(duì)于已有的供應(yīng)商，無(wú)論是否經(jīng)歷過(guò)嚴(yán)格的認(rèn)證，定期的評(píng)審相當(dāng)重要。除以上因素外，供應(yīng)商評(píng)審更應(yīng)該注重以下幾點(diǎn)： 價(jià)格/商務(wù)分析：供應(yīng)商在現(xiàn)有供應(yīng)商中的價(jià)格評(píng)分，配額比例；過(guò)去一年來(lái)的采購(gòu)金額、比例、價(jià)格變化等。質(zhì)量分析：關(guān)于不合格品的記錄，糾正措施的實(shí)施等。服務(wù)分析：按時(shí)交貨記錄的次數(shù)，比例。技術(shù)支持：免費(fèi)樣品、技術(shù)培訓(xùn)的記錄等。器件分析 器件分析是供應(yīng)商策略管理的重要部分。對(duì)于每一類(lèi)商品來(lái)說(shuō)，只有了解世界范圍的技術(shù)、價(jià)格、供貨、制造發(fā)展趨勢(shì)，才能對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有效管理。例如2000年的IC市場(chǎng)，在價(jià)格下跌時(shí)是增加庫(kù)存還是減少庫(kù)存？不同的采購(gòu)員會(huì)做出不同的選擇。結(jié)合全球發(fā)展趨勢(shì)和公司實(shí)際情況，便可以在商務(wù)談判中掌握主動(dòng)，獲得最好的價(jià)格和供貨期。對(duì)不同器件的研究，為供應(yīng)商評(píng)估、商務(wù)談判、供應(yīng)鏈管理、庫(kù)存計(jì)劃等提供了有用的參考資料。在器件分析時(shí)，采購(gòu)人員應(yīng)分析不同部件在總體采購(gòu)額中的比例，通常百分之二十的器件占成本的百分之八十。針對(duì)重點(diǎn)器件，應(yīng)分析現(xiàn)有各供應(yīng)商在過(guò)去一年的發(fā)展?fàn)顩r、本公司的采購(gòu)額、未來(lái)一年的采購(gòu)計(jì)劃、供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃和價(jià)格趨勢(shì)等等。降低采購(gòu)總成本的幾種方法 1）從設(shè)計(jì)開(kāi)始降低成本：從CPU選擇、存儲(chǔ)方式、電源管理方式等各方面，研究開(kāi)發(fā)工程師可以和采購(gòu)人員多溝通，從而實(shí)現(xiàn)最佳的成本方案。2）元件的替換：元件替換如果控制不好，通常會(huì)走兩個(gè)極端：保持原始供應(yīng)商，完全沒(méi)有優(yōu)化；或者是頻繁更換供應(yīng)商，造成質(zhì)量不穩(wěn)定。最好是在研發(fā)階段開(kāi)始進(jìn)行。對(duì)可以選擇多家供應(yīng)商的器件進(jìn)行評(píng)估之后，選擇至少兩家最好的供應(yīng)商進(jìn)行合格性測(cè)試。例如通用的存儲(chǔ)器件，如果同時(shí)可以用現(xiàn)代、華邦或ISSI的產(chǎn)品，則非常容易找到最好的價(jià)格或服務(wù)。反之，即使向同一供應(yīng)商的多家分銷(xiāo)商詢價(jià)、談判，也很難得到最優(yōu)惠價(jià)格。電子元件供應(yīng)商都非常重視和客戶研發(fā)人員的配合，通常有專門(mén)的技術(shù)支持工程師，其職責(zé)是在技術(shù)上實(shí)現(xiàn)用戶的要求；商務(wù)上的談判則由銷(xiāo)售工程師完成。3）國(guó)產(chǎn)化：國(guó)產(chǎn)化的方式有兩種，一是直接向國(guó)內(nèi)生產(chǎn)廠商購(gòu)買(mǎi)，一是向外國(guó)企業(yè)在中國(guó)的合資企業(yè)購(gòu)買(mǎi)。通常電阻、電容、晶體管、濾波器、PCB等都可以在國(guó)內(nèi)找到質(zhì)量很好的供應(yīng)商。國(guó)產(chǎn)化在技術(shù)上和元件替換方式面臨的問(wèn)題類(lèi)似，技術(shù)上風(fēng)險(xiǎn)更大，因此需要有更周密的計(jì)劃，分步驟實(shí)施。4）樹(shù)立商務(wù)信譽(yù)：通常人們很難將商務(wù)信譽(yù)和企業(yè)成本結(jié)合在一起，實(shí)際上信譽(yù)將在很大程度上影響企業(yè)的采購(gòu)行為和成本。商務(wù)信譽(yù)包括準(zhǔn)確的市場(chǎng)預(yù)測(cè)，付款能力等方面。良好的信譽(yù)可以獲得價(jià)格、供貨期、技術(shù)服務(wù)、以及付款方式等方面的優(yōu)惠，從而降低企業(yè)的整體采購(gòu)成本。大公司如IBM、摩托羅拉等，通常只需要簡(jiǎn)單的商務(wù)談判，就可以獲得6-8周供貨期、免費(fèi)庫(kù)存、T/T 45天付款等優(yōu)惠方式。反之，有些企業(yè)在談判時(shí)為了獲得優(yōu)惠價(jià)格，給出不切實(shí)際的市場(chǎng)預(yù)測(cè)，在長(zhǎng)期利益方面，給供需雙方都帶來(lái)害處。5）合同價(jià)格: 大公司的做法通常都采用合同價(jià)格，通過(guò)集體規(guī)模來(lái)獲取最優(yōu)惠價(jià)格，也減少了中間的代理環(huán)節(jié)。例如摩托羅拉、諾基亞、北電等國(guó)際大公司，其一年一度的價(jià)格談判和供應(yīng)商評(píng)審是工作的重點(diǎn)。在評(píng)審會(huì)上，供應(yīng)商們甚至?xí)詣?dòng)降價(jià)，以爭(zhēng)取更多的配額。如何才能獲得最好的合同價(jià)格，并保證供貨？除了企業(yè)整體規(guī)模之外，公司的采購(gòu)政策非常重要，否則會(huì)在供貨、服務(wù)、庫(kù)存方面出現(xiàn)問(wèn)題。對(duì)于發(fā)展迅速的中國(guó)電子、通信制造業(yè)來(lái)說(shuō)，不妨從最核心的器件做起，例如CPU、存儲(chǔ)器、LCD等。即使東芝這樣的大公司，年采購(gòu)額超過(guò)50萬(wàn)美元，就可以作為直接客戶。因此在談判之前，制定出系統(tǒng)的供應(yīng)商管理體系、穩(wěn)定的市場(chǎng)預(yù)測(cè)是關(guān)鍵。