第一篇：降低采購成本提高企業競爭力

降低采購成本提高企業核心競爭力

各位領導：

大家好！企業在面臨日益激烈的競爭，產品生產周期逐漸地縮短，用戶的產品需求多樣化，以及產品技術層次不斷提升的壓低下，開源節流則成為企業因應變局的有效方法之一。尤其在生產投入占平均銷售收入比重居高不下情況下，降低采購成本，則是采購人員提供企業附加值最直接的方式。2010經緯股份全球供應商大會主題是“技術創新、合作共贏”從單純的與供應商談判壓價成本考轉變為從產品成本源頭與供應商聯手合作降成本。下面與大家分享一下我近期降成本工作一些經驗。

一、談談我對制造成本的一些認識

在制造型企業，大部分的產品的成本中，材料成本占了其中的60%以上，機這讓我們意識到降低材料成本的重要性。采購是企業活動中最主要的功能之一，從我們企業每月銷售收入與生產投入狀況可以看出，每月我們企業生產投入占產銷額的80%以上。可見我們的產品是高成本低附加值，企業進入一個微利甚至是利潤負增長時期。扭轉此種局面一方面開發適銷對路的新品迅速占領市場實現盈利，另一方面不斷降低產品制造成本。再從另一個角度看看，市場價格現狀不受我們影響，我們的產品價格與成本的關系，產品定價一般是“成本+利潤=售價”若反思維推算“售價-利潤=成本”，如果想保證利潤空間不被擠壓，那途徑無非是提高產品售價降低制造成本，當然制造成本中大部分是采購成本。通過降低制造成本帶來的收益是無任何附加成本的純利潤。可見降成本對于企業來說是非常重要的工作。

降成本工作通過采購人員與供應商進行有效談判能夠降低3%~5%的采購成本，通過優化整合引入市場競爭能夠降低3%~10%的采購成本同是應發展戰略合作伙伴在產品早期開發介入能夠有效降低10%~50%的采購成本。2010年降成本指標400萬，感到壓力很大。發動各職能人員開拓思路，多方面尋找降成本途徑，為企業降本增效貢獻力量。通過與供應商談判、比價采購、利用整體項目打包采 購等方式上半年共計完成降成本1634951.78元。JWF1415電器開關箱價格由75000元/臺，降至69700元/臺，單臺節約5300元，上半年累計采購JWF1415電器開關箱240臺，僅此項共計節約金額127.2萬元。利用整體項目對永嘉流遍集中潤滑系統進行捆綁打包采購。利用出口整體項目對出國包裝箱一次性降幅8%，在軸承及齒形帶等方面也有降成本的表現。雖然距離上半年降成本指標200萬有一定的差距，但是我各職能人員為爭取下半年完成整體400萬目標積極想辦法，在下半年的新疆JWF1433項目中與經緯新技術進行艱苦談判，最終經緯新技術對JWF1433電器開關箱降價，由51000元/臺，降至46700元/臺，單臺節約4300元。為下半年完成降成本目標奠定了堅實的基礎。

二、成本意識與效益模式

降成本工作無處不在，傳統的成本管理是以企業是否節約為依據，要求從降低成本乃至致力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省。傳統成本管理的目的可簡單的歸納為減少支出、降低成本。在市場經濟環境下，經濟效益始終是企業管理追求的首要目標，企業成本管理工作中也應該樹立成本效益觀念，實現由傳統的“節約，節省”觀念向現代效益觀念轉變。以一種新的認識觀---成本效益觀念看待成本及其控制問題，從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以及可能少的成本付出，創造盡可能多的使用價值，為企業獲取更多的經濟效益。企業“費用換工資”的思路恰恰是成本效益觀念的體現，同時也對資源有效整合利用。對于閑置或者利用率不高的資源進行分析，若能給企業帶來效益不如及時處置。年初取消上海辦事處大大節約了我部門的差旅費，由于部門車輛使用率不高，將部門原有車輛上交辦公室，節省了部門車輛使用費用的開銷。

三、采購成本控制的有效方法

1、多家競價策略，在保證質量的前提下，通過競價來降低采購成本。此外，還要讓采購人員及供應商明白，我們企業買的不僅僅是產品還包括服務，對我企業的快速響應，上半年利用印尼項目為契機，在電磁離合器采購上采取兩家競價，2 天津機床電器與南通五環競價，兩家在大項目打包采購供貨均有10%以上的讓利。

2、尋找物料替代品，是通過與結構、材料相似的物料進行類比，通過類比找出差異或改進點，從而進行降價的方法。類比降價法的一個關鍵之處就是類比件的選擇，類比件一定要有代表性，與原件可以類比，其價格應經過驗證，確實具有競爭力，否則類比下來的結果可能適得其反。例如：FA457、FA458粗紗機一些部件經與開發部探討部分件號已有替代品，原FA458、FA457所用關鍵部件鐵炮皮帶是日本坂東提供，在與價格辦、產品開發部共同努力下，選用哈伯斯特工業皮帶替代，每條皮帶可以節約290元的采購成本。目前在FA457試用。發現這些差異，我們就可以去嘗試，做一些改變是否可行，是不是有辦法可以做得更好，通過這些活動，就可以實現部件成本的降低，同時，使自己的產品更具有競爭力。

3、利用整體項目將采購集中起來，從而形成規模優勢，在購買中通過折扣、讓利等方式實現降成本。大家一般都有這樣的經驗，在買東西的時候，隨著批量的加大，采購價格會不斷降低。通過大批量的采購，爭取到最優惠的價格。上半年利用新疆項目及印尼項目通過對電機、軸承、電器件等進行打包采購，共計為企業節約采購資金11萬元。

4、廢物改造利用，受國家“家電下鄉以舊換新”政策啟發，年底盤存廢舊電機若干，采購人員與廠家聯系對庫中無法正常使用的廢舊9臺11KW和3臺8.6KW電機進行整修，與新品一樣，費用由廠家負擔，并經檢驗合格后辦理退庫手續，此兩項項為公司節約采購資金近4萬元。

5、充分發揮物流配送優勢。搬運本身就是一種浪費，理想的情況應該是合格材料在需求日期直接送到需用單位。由于我公司材料庫設置在7樓，上下搬運貨物存在一定難度，為此我要求職能人員按照生產進度要求，對于當月商品需求數量的材料大部分直接在庫管員引導下直接送使用單位，少量物資上樓入庫，減少貨物落地次數，節約人力。如電機、電控箱、結合箱價值量比較大的根據當月臺 3 分配送到使用單位，此外對于一些塑料件橡膠件等批量較大到貨將車間生產所需部分直接送到車間，小批量進庫房，節省搬運成本。目前標件配送正模擬運行階段，在標件采購上探索標件配送的模式。通過一段時間對標件的整理，對標件進行分類，將標間配送的理念給傳遞給庫管員與供應商，讓其理解配送的意義及對企業的好處。同時消耗現有庫存，改善原有的模式，逐步完善物資配送要求。即探索新的物流配送體制，為企業進一步節約倉庫存儲面積以及節約人力成本。

四、建立合作共贏的供求關系

未來企業的競爭不再是單個企業的之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭，因此，誰掌握了供應鏈，誰就掌握了未來的市場，誰就更加具有競爭能力。企業與供應商之間不僅僅是單純的買賣關系，更多的情況是一種戰略伙伴關系。如經緯股份與世界知名企業舍弗勒集團、費斯托、西門子等就是一種戰略伙伴關系。也正因為大家的這種伙伴關系，大家可以在產品的開發上也走向主動“協同”，比如，供應商非常了解其客戶及其需求，會主動的去開發新的產品去滿足甚至超出客戶的期望（包括更低的成本、更高的質量、更強的功能等等），提高客戶產品的競爭力，同時也使自己的訂單更加多；走入整個供應鏈的良性循環。在全球供應商大會中有幾家供應商代表做報告，每一家都圍繞著“技術創新、合作共贏”的主題開展演講，每一家在關于產品在紡機領域的新突破以及提高紡機產品的性能方面都有不同程度的介紹，這說“技術創新、合作共贏”是供求關系良性發展的法則。

我們企業經歷低谷時期，我們很難想象，我們的大部分供應商仍在支持著我們。如果企業和其供應商只是一般的交易關系，當企業有什么風吹草動，其供應商第一個想到的就是如何更快更早地從企業要回其貨款。那樣會導致公司資金短缺，企業運轉更加困難。但是如果企業與其供應商本身就是整個生命共同體，供應商想到的第一件事應該就是如何幫助其客戶使其擺脫困境，相互理解，共度難關。正因如此，供應商能夠及時快速響應企業的需求。企業與供應商之間相互信任，互幫互助融為一體。如企業在研發JWF0122時，關鍵部件JWF0122-0330排 4 雜帶采購問題始終得不到有效的解決，最終與我們的合作伙伴在我們開發設計人員協助下完成排雜帶的開發，使其國產化，大大降低了產品成本。這正是體現了“技術創新、合作共贏”的理念。

降成本工作是一個系統工程，通過采購談判降成本只是其中一部分，我們將與產品開發技術開發部門通力合作，不斷對市場潛力進行挖掘，將市場有效信息給他們，使其不斷優化我們的產品結構，不斷降低產品的制造成本。另一方面希望各部門積極參與到降成本工作當中，集思廣益將合理化建議應用到實際工作當中，將新思路、新材料應用到現實生產當中，要使企業產品更加有競爭力，要使整個企業更具競爭力，就需要大家的共同努力。謝謝大家！

第二篇：淺談如何降低采購成本

對于任何一個企業而言，采購工作無疑都是生產的第一步。同時，通用電氣公司(GE)前CEO杰克韋爾奇說：“采購和銷售是公司唯一能?掙錢?的部門，其他任何部門發生的都是管理費用!”。誠然，采購管理作為企業管理中的重要環節，在企業運營中，成本比重高、資金投入大、管理環節多。采購環節每降低1%。企業利潤將增加5-10%。激烈競爭的環境迫使采購必須在調整自身角色的同時超越現有的價值水平，必須在加強和規范采購管理上下足功夫。

如今，企業采購工作面臨的困難不少，新聞報道中也頻頻爆出企業采購的黑幕事件等，讓采購常常和“回扣”、“暗箱”等名詞聯系在了一起。據Bestway多年來為企業的培訓與咨詢服務統計，國內采購人員在成本及質量的雙重壓力下，工作中的主要困惑與問題集中在以下十個方面：總成本分析、談判策略和技巧、供應商合作伙伴關系、采購人員的職業道德與規范、供應商評估、質量改進與保證、采購策略與規劃、價格成本分析、采購流程優化、協調與合作技巧。

企業采購作為一家企業成本控制的關鍵環節，對企業的生產效益產生直接的影響。如何高效地進行采購管理?其實關鍵在于兩個方面，質量關和成本關。

用友公司作為有20年經驗的中國最大的企業管理軟件供應商，于近期推出的企業全面成本管理的架構中，其中系統的第一部分就當今企業的采購問題進行了形象生動的剖析，并提出了具體的解決思路與方法工具。在質量把握和成本控制上，用友長期以來無疑是這兩方面的專家，這次其推出的全面成本管理軟件，也為近來企業面對高通脹的現實壓力上了一次保險。下面，我們就來詳細分析用友借助ERP在采購管理上的具體解決方案。

借助ERP砍采購成本：

中國企業最佳經營管理平臺提供采購業務的完整處理和多種成本控制手段，為企業不同層次管理者總結提煉以下砍掉采購成本的方法，幫助企業應對高通脹時代的成本壓力。

1.采購計劃：采購成本最大的浪費在于缺乏準確的采購計劃。因為計劃不準確導致原材料的大量積壓或者停工待料的現象比比皆是。系統能夠幫助企業制定合理的采購計劃，以便在合適的時間、用合適的資金采購合適的物料。根據采購物料的特點和企業管理特點，系統提供以下幾種模式的采購計劃。

2.供應商管理：選擇合適的供應商是采購管理的重要工作，供應商的好壞直接決定企業的采購工作是否有效、采購成本能否得到控制。系統可以幫助企業加強供應商的準入控制和供應商資質的審批，能夠建立完整的供應商檔案和完備的價格數據庫，能夠根據供應商歷史表現(價格、交期、質量等)幫助企業綜合評估、選擇與淘汰供應商。

3.采購價格管理：每一個企業都會有嚴格的采購價格規定，但是能否有效遵守是難點。系統能夠預配置企業采購價格政策，并在此基礎上提供包括供應商比價、采購最高限價、采購按質論價在內的多種價格控制手段，以幫助企業降低采購成本;系統能夠記錄采購人員詢價的全過程，使得每一次采購都能夠有據可查。

實際上，這完全構成了一套按需采購的方法。采購成本一般來說包括實際采購原料成本、原料運輸費用成本、原料存貨存儲成本、原料采購相關人工費用。這些都是事后發生的結果，難以為企業找到改進的鑰匙。企業要看成本更要從為什么要采購、采購多少、采購時點、向誰采購、如何采購以及以多少價格來采購。成本殺手一定要從這些問題上著手，尋找降低成本、提高供應鏈效率的手段。這一切，如今，對企業經營者而言，在ERP的平臺上進行規范和控制就可以完全達到采購的良好管理效果了。

第三篇：采購成本降低計劃

采購成本降低計劃

根據公司10年經營目標和COST-DOWN計劃，資材部門結合公司現況，在10年計劃下列成本降低計劃。作為第三利潤源泉，還很有潛力可挖，除了在本把這個部門帶到更高層次的日常工作外，增加COST-DOWN專項目標任務： 一：采購價格的降低

1.原料類：原料部分的價格可持續降低的空間比較有限，資材部在10年計劃搜集更多的供應信息，能否有更適合的供應條件（產品的可使用性、價格、付款條件）作為備用。目的是為避免現供應商交期不能達成時，帶來的斷料而產生的間接的缺貨成本。2.五金件類：

方法一：不斷的尋找新的廠商和不斷報價，評估目前價格的合理性，比如剛開發的結構件加工商其價格比現價格降7%左右。預計這方面的努力2-4%左右的幅度還是可行的。

方法二：尋找新的加工方法。目前很多五金件都沒有模具，都是廠商自想的加工方法，有時人工成本很高，如果有更好加工辦法能降低成本。這方面的努力，預計2-3%的幅度可降下來。

3.輔料包材：一些包裝材料用量大，價格需要確認或替代。比如：氣泡紙、PE膜、紙箱、木材等。這里還是有空間的。

4.輔料（工具）：解決質量與可使用性的問題話，預計可降低5%左右。

6.原料添加劑助劑類：如果不愿其煩的詢價與議價，某些還可降低5%左右。比如漢高的液體蠟，新找的供貨商680/桶，原780/桶。

二：配合使用部門，在不影響使用效果的基礎上降低或更換某些工具、包裝材料的使用標準。比如，原來的擦布，要求純棉9.8/公斤，現改半棉，7/公斤。現在用美工刀是不合經濟性的。

三：供應商和采購員管理：

1.供應商管理：目前公司的委外加工商經營規模小，管理體系不完善，他的原料采購渠道未必最優的，加工過程未必是合理的，這兩項因素導致高成本傳遞到公司，其管理體系不完善會導致質量缺陷，增加我公司缺貨成本。所以，這個意義上的供方管理，就是參與供方的一些管理環節，給予其指導性意見，比如：要求增加內部檢驗環節，設立專職人員等。

2.采購員管理：人最難管，也不可能滴水不漏，因此除了平常的價格監督和供應商更換監督外，建立采購員輪換制是最好的辦法，因為在任采購人員從心理角度講是不大情愿尋找比現有價格更低的，如果這樣做無疑是否定自己的工作和嫌疑，所以新采購人員到任的首要表現就是尋更低的價格，以顯示自己的工作成績。

四：主動參與開發

開發新產品在選擇材料和加工方法是決定采購成本的關鍵，采購的參與是最有可能從源頭上節約成本的。選擇通用型標準材料和零件，避免非標品，擴大采購渠道，選擇競爭性市場產品，價格比較公道和透明性。

五：控制庫存

針對大宗原物料，配合生產部生產計劃與周期制定周轉庫存標準，分批進貨維持經濟庫存水平，從而降低資金使用成本。

六：倉庫根據生產部門制定的易耗品的消耗定額，如有超用和領料異常，立即報告給生產部門主管。

資材部

2010-1-5

第四篇：建立供應商管理體系,降低采購成本

建立供應商管理體系，降低采購成本

供應商認證應該從技術、質量、服務、價格、商業等各個方面考核供應商，因此，在認證考核供應商之前，企業各部門必須溝通。而建立完善的供應商管理體系，需要制定明確的目標、流程、詳細的供應商認證標準，并在產品設計階段就開始實施。此外，在供應商管理體系中，定期的供應商分析和器件分析，是進行供應商管理、商務談判的有效工具。只有建立系統的供應商管理體系，通過各種分析，才能有效的實施降低采購成本的具體方法：如供應商早期介入(ESI)、元件替換、本地化/國產化、提高商業信譽、合同價格等。供應商認證： 如果研發、質量、采購等部門缺乏溝通，在選擇供應商時會有不同見解，造成商務和技術評估相互獨立。通常情況下，供應商認證應該由采購（或專門的資源開發）部門負責，并由技術、質量等部門共同完成。采購人員重點評估供應商的價格、供貨周期、生產能力和規模、產品種類、財務狀況；技術人員評估供應商的技術支持能力、研究開發能力；質量部門則注重供應商的產品質量、質量體系等等。對供應商的認證不可能涉及到企業管理的每個方面，以下各點是在具體審核中容易控制的，也是非常重要的方面。

1、質量體系審核 是否實施ISO9000體系。質量保證：1）供應商控制缺陷的方法。2）供應商內部審核體系是否有效運行。3）供應商是否實施了有效的質量評估工具。4）產品可靠性控制。文件控制：文件控制的流程是否存在，控制如何。檢驗方面：如何進行缺陷識別、記錄、分析等；是否有預防措施、統計學過程控制；設備的校準是否處于受控狀態。

2、技術審核 是否有足夠的開發能力；研究開發投入的比例；設備是否先進；應用軟件是否全面；生產中是否有統計過程控制(SPC)；對于關鍵環節來說，Cpk是否大于1.5等等。

3、客戶服務能力審核： 是否執行ESI，與客戶一起制定技術開發藍圖；是否有ESI的記錄、經驗、流程以及規范的實施計劃；是否存在減少供貨周期的計劃流程、目標；是否有記錄、分析及時交貨率的工具、改進計劃及目標。產品停產計劃(EOL)流程如何；是否提前一年通知客戶。是否有全球貨運能力，有進出口、報關能力。是否有本地技術支持，24小時服務。

4、商業能力審核： 最近季度的財政狀況，銷售業績。是否主動分析并設立該公司在行業中的地位，及發展目標。目前的生產負荷比例、生產能力。供應商控制：是否有嚴格的供應商評審、控制流程及實施記錄。是否有嚴格的環境控制程序，及實施記錄。

5、成本審核： 如何進行供應連管理；是否實施ERP系統。是否有成本控制的記錄、計劃存在。是否可以提供詳細的產品成本分析報告。電子化管理的程度。庫存周轉狀況。在設計階段開始供應商管理 如果企業研究開發的產品要追求多樣化，有充足的研發投入，產品的利潤高，則可以給研究人員較大的空間，嘗試最新的技術。如果產品追求的是規模與成本效應，則研究開發人員應該盡量減少專用器件的數量，并控制供應商的數目。無論哪種情觶詈枚莢諮蟹⒔錐慰際凳┕┯ι坦芾懟＠紓徹就痹詒本⑸蝦！⑽靼采櫨醒芯克杓迫嗽痹諮≡衲Ｄ餛骷笨贍芑嵫≡馎D、美國國家半導體、安森美、飛利浦或東芝；在選擇存儲器時可能選擇英特爾、AMD、現代或三星；而且在批量生產時，考慮到成本因素，還可能用臺灣公司產品進行替換。如果各地沒有統一的供應鏈系統作為支持，供應商數目和專用器件數目都會非常龐大，供應商管理會因此混亂。不過，在嚴格控制供應商數目的同時，也必須引入競爭機制。通常市場人員提出產品功能和成本需求，研究人員和采購工程師提出解決方案和成本估算，這樣使產品的成本從一開始就處于受控狀態。任何產品，最好有兩種以上的解決方案。例如CPU的選擇，摩托羅拉、NEC、東芝以及微芯公司P都可以在技術上滿足要求，在談判之前需要考慮的問題包括：初次報價的狀況，技術支持能力，可能影響研究開發的進度和產品到市場的時間等等。因此，采購人員如果不早期介入，一旦方案選定，會在商務談判中陷于被動局面，特別是對于專用器件。供應商評審和分析 對于已有的供應商，無論是否經歷過嚴格的認證，定期的評審相當重要。除以上因素外，供應商評審更應該注重以下幾點： 價格/商務分析：供應商在現有供應商中的價格評分，配額比例；過去一年來的采購金額、比例、價格變化等。質量分析：關于不合格品的記錄，糾正措施的實施等。服務分析：按時交貨記錄的次數，比例。技術支持：免費樣品、技術培訓的記錄等。器件分析 器件分析是供應商策略管理的重要部分。對于每一類商品來說，只有了解世界范圍的技術、價格、供貨、制造發展趨勢，才能對供應商進行有效管理。例如2000年的IC市場，在價格下跌時是增加庫存還是減少庫存？不同的采購員會做出不同的選擇。結合全球發展趨勢和公司實際情況，便可以在商務談判中掌握主動，獲得最好的價格和供貨期。對不同器件的研究，為供應商評估、商務談判、供應鏈管理、庫存計劃等提供了有用的參考資料。在器件分析時，采購人員應分析不同部件在總體采購額中的比例，通常百分之二十的器件占成本的百分之八十。針對重點器件，應分析現有各供應商在過去一年的發展狀況、本公司的采購額、未來一年的采購計劃、供應商的生產計劃和價格趨勢等等。降低采購總成本的幾種方法 1）從設計開始降低成本：從CPU選擇、存儲方式、電源管理方式等各方面，研究開發工程師可以和采購人員多溝通，從而實現最佳的成本方案。2）元件的替換：元件替換如果控制不好，通常會走兩個極端：保持原始供應商，完全沒有優化；或者是頻繁更換供應商，造成質量不穩定。最好是在研發階段開始進行。對可以選擇多家供應商的器件進行評估之后，選擇至少兩家最好的供應商進行合格性測試。例如通用的存儲器件，如果同時可以用現代、華邦或ISSI的產品，則非常容易找到最好的價格或服務。反之，即使向同一供應商的多家分銷商詢價、談判，也很難得到最優惠價格。電子元件供應商都非常重視和客戶研發人員的配合，通常有專門的技術支持工程師，其職責是在技術上實現用戶的要求；商務上的談判則由銷售工程師完成。3）國產化：國產化的方式有兩種，一是直接向國內生產廠商購買，一是向外國企業在中國的合資企業購買。通常電阻、電容、晶體管、濾波器、PCB等都可以在國內找到質量很好的供應商。國產化在技術上和元件替換方式面臨的問題類似，技術上風險更大，因此需要有更周密的計劃，分步驟實施。4）樹立商務信譽：通常人們很難將商務信譽和企業成本結合在一起，實際上信譽將在很大程度上影響企業的采購行為和成本。商務信譽包括準確的市場預測，付款能力等方面。良好的信譽可以獲得價格、供貨期、技術服務、以及付款方式等方面的優惠，從而降低企業的整體采購成本。大公司如IBM、摩托羅拉等，通常只需要簡單的商務談判，就可以獲得6-8周供貨期、免費庫存、T/T 45天付款等優惠方式。反之，有些企業在談判時為了獲得優惠價格，給出不切實際的市場預測，在長期利益方面，給供需雙方都帶來害處。5）合同價格: 大公司的做法通常都采用合同價格，通過集體規模來獲取最優惠價格，也減少了中間的代理環節。例如摩托羅拉、諾基亞、北電等國際大公司，其一年一度的價格談判和供應商評審是工作的重點。在評審會上，供應商們甚至會自動降價，以爭取更多的配額。如何才能獲得最好的合同價格，并保證供貨？除了企業整體規模之外，公司的采購政策非常重要，否則會在供貨、服務、庫存方面出現問題。對于發展迅速的中國電子、通信制造業來說，不妨從最核心的器件做起，例如CPU、存儲器、LCD等。即使東芝這樣的大公司，年采購額超過50萬美元，就可以作為直接客戶。因此在談判之前，制定出系統的供應商管理體系、穩定的市場預測是關鍵。

第五篇：如何提高企業競爭力

不論對于哪一個企業而言，它是否能適應未來市場競爭的需要，并在激烈的市場競爭中生存與發展，關鍵取決于企業的競爭力。提升企業競爭力成為當前擺在每位企業家面前的一個亟待解決的問題。

怎樣才能有效提升企業競爭力呢?

【戰略問題】

企業戰略的制定要從戰略方向、戰略目標、實現戰略的手段三大方面著手，有點有面，層層深入。首先是戰略方向，開元國際的戰略方向有兩個層次。第一個層次，要成為物業服務的一面旗幟，圍繞知識服務業去拓展，這是發展的大方向。第二個層次，將企業品牌由企業形象代言，強化企業文化，并將其成功的注入社區之中。我們所有開展的多元化都緊扣物業服務并將其向相關方向延伸，這樣才能把蛋糕做大。其次是戰略目標，企業的戰略目標要從企業實際出發，按照規劃時間依次制定。開元國際的目標則是分為長期、中期和近期三個層次。企業的最高戰略目標就是企業愿景目標，即做中國最好的物業管理民營企業，我們代表物業服務的未來，受到客戶、同行、員工的三方面尊重。中期目標是開拓本地和內地戰略目標市場。每個市場拓展3到5個點。近期目標是三年規劃中的目標，不盲目，不保守，需要企業上下同心同德踏踏實實去實現的目標。第三，實現戰略的方法。如果沒有這條，那么什么都是徒勞無功的。開元國際實現目標靠對內、對外兩大方式。對外的定位戰略追求“開天辟地”，“開天”是打造企業品牌，不斷借鑒世界著名服務企業的精華理念，提高品牌內涵，增強企業實力，開創物業服務新紀元;“辟地”就是二次激活物業管理市場，靠知本、文化和優質的服務贏得客戶的肯定。對內靠股權分散和團隊經營模式，涉及到企業的理念、制度、管理模式等。與合作單位實現多贏的目標，讓合在我們企業做大、做強的過程中得到良好的發展。

【人本問題】

企業最重要的資產是人，而不是設施設備和工具。管理者必須懂得如何激勵人和管理人，如何使其發揮最大效應。如員工檔案管理包括培訓檔案、保密檔案、戶口問題、職業發展規劃等個人的和公司的完整的人才庫。讓所有員工都在管理之中，先做基礎的人事管理，打好基礎后，就要考慮績效管理和薪酬組合，做到獎勤罰懶，獎優罰劣的人力資源管理。實現人力資源管理后開始著手最重要的也是最高端的是人本管理。通過系列的方式方法培養員工的使命感，就像戰略里面最高的是愿景一樣，人力資源最高的是人的使命感，讓員工有理想、有抱負、有追求，愿意為理想而奉獻。其次是人力資源二元論。正確看待員工，人不僅是成本，還是資本，人不僅參加一次分配，還要參加二次分配，當然這里指的人是指企業的高管人員、核心人員及有價值的人員。第三是職業生涯。公司給員工安排的職業生涯路徑是非常豐富的。通過日常的活動的開展和員工之間的感情建立作為啟發職業生涯的一個過程。第四是建立學習型組織。企業內部的培訓和有效性的評估以及培訓效果的輸出實現，關鍵在于企業能夠讓員工感覺到他們在企業內有學習的動力和壓力，并且能夠正確的培養和引導其學習的意識、學習的能力和方法。真正的學習無處不在。其實真正的培訓不是簡單地重復課程和講義，而是由管理處主任、合作伙伴以及員工一起肆無忌憚地探討彼此間真正的體會和心得，通過這種方式能夠讓新員工充分吸收經驗并能夠在經驗的基礎上實現創新的舉措，另一方面也落實了培訓制度和實現了企業文化的渲染。企業有人則行，無人則止。我們應該依靠良好的環境、適當的機會、完善的培訓體制和合理的薪酬標準來吸引人才、留住人才。

【企業文化】

企業家應該深刻意識到良性的企業文化對企業發展的推動作用和積極意義，有目的的去培養自己良好的企業文化。企業家應該深刻意識到良性的企業文化對企業發展的推動作用和積極意義。企業要想在當今市場經濟的大潮中乘風破浪，必須早動手，有目的的去培養自己良好的企業文化。開元國際提出了一套通過感悟得到的適合國人的東方文化，將東方文化作為企業文化的代表符號，并且將有計劃地將企業文化注入社區中，讓禮、義、仁、智、信、誠、雅等優秀的文化元素在社區內蕩漾。

借助企業文化推動企業更好發展的時候，首先要尋找到突破口。第一步是提煉，從個性中提煉出共性，讓后來者的個性屈從于共性。就是把根植于員工頭腦中那些有著鮮明時代烙印、符合行業、區域、歷史以及現代人特征的東西和美好的想法提煉出來。讓員工們認同個人和企業之間是合作關系，而不是利用關系。一定要明白蛋糕原理、利益機制。讓大家知道蛋糕做大了一定會有屬于我的一份，無論比例多少，前提是只有做大了自己那份的才會多，如果不認同，但是至少別反對，否則就走人。這點在核心價值觀的內涵已經標注的很明確。利益因素和認同因素是企業內部消除個性達成共識合%考試吧作的前提和基礎。有了基礎，我們還要善于進行溝通，這樣才能很好的合作。基于此讓企業的員工實現誠實信用、敬業愛家和愉快生活。企業文化的核心部分理念、精神總結提煉出來后，第二步就是分享、推廣和貫徹。首先是制度體系的保證。如《員工手冊》規范了員工的行為，確定了員工的基本責權利。如《開元國際》內部刊物是開元文化的有形載體和進行內部外部溝%考試吧通的橋梁，內容包括公司重大信息、活動通告、項目經驗交流、理論交流、業內動態、文化渲染等欄目，有效地促進了內外的信息交流與溝通。然后要通過組織及管理的創新為企業文化的實施提供活力。如總經理辦公會議和主任等。如首位負責制，保證每一名員工有疑問向上級或公司其他管理人員提出時，第一時間得到圓滿解決，避免了互相推諉和扯皮。首位公布制，保證公司公布最好的員工和最好的表現，以便起到樹立標桿的效果，同時避免挫傷其他員工的積極性，給落后的員工第二次機會。對外則是表現為首問責任制，即負責接待外部客戶的員工知道該客戶的問題全部得到解決為止。

此外，還要做到以下幾點：

一、構建優秀的團隊，提高執行力

提高競爭力，使企業找到更好的經營方式，強化自己在市場的競爭地位，或者創造出新的商機，同時也能提供成長所需的資金。目前市場的競爭歸結于人才的競爭，一個成功的企業具備五種力：

1、競爭力(市場競爭中獲利的能力)。

2、執行力(把事情做對的能力)。

3、成長力(持續獲利的能力)。

4、生命力(追求理想內在的力量)。

5、學習力(吸收知識和技能的能力)。而一個優秀的團隊是提高競爭力的核心，所以我們江蘇銀河一直采取內培外招，形成一個執行型、忠誠型、創新型、學習型的優秀團隊。

二、鑄造品牌，提高產品競爭力

市場經濟人民信任品牌，追逐品牌，在于品牌能給消費者完美的承諾，這種承諾包含的不但是完美的質量，更是超值的服務，有了品牌就能站穩市場，有了市場得天下，產品的競爭力和附加值就更能充分地顯現。

三、注重細節管理，提升獲利能力

細節決定成敗，已成為現代企業管理中極強的音符，當今的面粉行業已是微利的時代，但是我們從事的面粉事業既是好事、善事、民以食為天的大事，又是一分錢微利的系統工程。所以注重企業的細節管理，尤為重要。把自己所做的每一件最平凡的工作做好、做細、做實、做深、做透，培養和樹立一種追求卓越的精神，樹立求真務實的科學態度，精益求精和一絲不茍的工作作風及良好的生活習慣。實踐證明面粉行業成本的控制是增效的關鍵所在。

四、科學運籌，抓住商機，獲取經營效益

我個人認為面粉行業的獲利，其中70%來自于對市場商機的把握。如何把握，主要立足于四個字，即靜、準、狠、巧。靜就是縱觀全局，冷靜思考，判定形勢，把握走勢。準，審時度勢，細心分析，冷靜以待，搶抓機遇。狠：遇到商機，主動出擊。巧：靈活運用，巧得商機。

五、優化整合內外資源，實現價值鏈最大化

挖掘企業內部人、財、物、資源的潛力和優勢，利用內外部的一切有利要素，巧用政策，整合內外部資源，實現企業資源價值鏈最大化，提高企業的核心競爭力，增強企業整體獲利能力。

六、具備持久核心理念的企業文化，才能基業長青

企業文化的本質是創新，創新就能使企業不斷發展，規模不斷擴大，所以企業文化的發展尤為重要。借助企業文化形成一個科學有效的激勵機制和一個員工價值實現的平臺，讓員工的觀念、行為融于企業的遠景和目標，從而推動企業健康有序、快速發展。