第一篇：關于建立一套企業內會計系統的思考

關于建立一套企業內會計系統的思考

GBC

會計應該說不是一個外來的洋玩意兒，可是為什么我國的會計理論總是顯得那 么陳舊（當然，這可能是我的片面之見吧！）。從企業基層會計人員來看，大多數 的會計人員雖然也意識到會計的工作不應僅僅是局限于日常的算帳，報帳，編制報 表之中，可在他們的實際工作中卻實實在在的是整日的忙于此中，并且樂此不彼。這是為什么呢？我常常問自已，然而卻是百思而不得其解。

說到這里，我們又不得不去談一個老生常談的事了。由于目前行業重視的是發 展，發展在我看來它是指企業整體實力的狀大，可是當前基層單位對于發展的理解 已變成一種單一的指導思想，那就是指全行業的大搞通信能力建設。上級部門在考 核下級業績時也主要不是以其盈利水平來看的，在考核中電信主要還是以放號數來 考核，而郵政也主要是以郵儲余額的增長數這些單一性的指標為主的。這直接導致 基層單位在生產經營中去單一的追求放號和增余額。由于會計人員是處于企業中的 一員，他們的行為必然要受到企業環境的掣肘。在這種情況下我們要求會計人員有 所作為那是不現實的，責備會計人員沒當好參謀作用也是不合理的。要想改變這一 狀況我們又不得不談到目前的改革走勢問題。按十五大報告所示，我們可以知道在 今后相當長的一段時期內國家的重點將是對國有企業進行改制的工作上。在我看來 改制的中心并不是一味的放權，而是管理體制的變化，也就是在企業內建立一套科 學的管理體制，從根本上說這是一種思想觀念的變化。這就象當年的“實踐是檢驗 真理的維一標準”一樣解放了人們長期禁錮的頭腦，并使人們蹦發出了巨大的活力，在短短二十年間創造出了巨大的財富。在這里我的意思是說一項制度的推行離不開 作為上層建筑即思想關念的轉變。目前就行業現狀來看，雖然國家提倡企業四自（自主經營，自負盈虧，自我發展，自我約束）已有多年，但基層單位無論是在設備 購建，還是在人員的增減方面都受制于上級單位，在這方面依然沒有多大的自主權。從會計角度來看基層單位甚至連一級責任中心都算不上，因為它們對自己單位的成 本無法控制，成本的發生，及其數額大小基層單位無法作出一個預算。在這里我們 只能把下級單位看著是一個企業的內部核算部門。

由于以上所說的原因，我們不得不重新來審視自己的會計系統。目前基層單位 的會計系統可以說完全是為了國家財政，稅務部門監督，管理方便而設計的。從19 93年財政部頒布兩則算起，我國的企業會計改革也已進行了5年以上。由于兩則的 內容過于原則化了，從會計人員自身來說，因其長期適應于按固有模式做帳，其還 無法適應。因而財政部在公布了兩則之后，隨之便頒布了行業會計制度，這無疑于 又給會計人員上了一個緊箍咒，等于是把放給企業的權力又收了回去。由于有了現 成的會計制度，會計人員也就賴得去為本企業設計一個合理的，適合的會計制度。我們試看企業現在的會計報告體系，它包括了三張表，資產負責表，損益表，及原 來的財務狀況變動表，現在的現金流量表。三張表的數據受兩則及行業制度的限制，只能反映一些公允的財務數據，它可以向外部的監督，管理者反映企業一段時間內 的資產經營情況，而其對企業的日常生產經營管理卻起不到多大的作用。企業直接 領導者從報表數據中幾乎得不到什么有助于日常生產管理的信息，長此以往企業領 導就會遺忘掉會計的信息反饋職能和管理的職能，只是把會計人員看作是一個簿記 員，會計人員也會因為其數據的對內作用不大而自甘為一個簿記員。從這里也可以 看出由于我們長期都是把國家利益放在第一位，對個體利益，包括企業利益是處于 一種漠視的態度，甚至是有不顧企業利益的思維模式。如此導致我們的會計系統也 是以對外部反映為主，對內的會計核算體系沒有多少企業去認真的創建和執行。而 前段時間，報刊，電視所宣傳的邯鋼因在廠內建立起了一套行之有效的成本核算體 系，使用倒推成本法，短期內就在全行業中效益名列前矛，就連國家領導人都垂親 于它，在大小會議上多次提出要各行業學習它的經驗。邯鋼經驗從本身上也說明了 企業應該重視建立一套對內的會計核算體系。

作為一個標準的會計核算系統，它至少應由三大部分組成，包括預算系統，日 常的控制系統和考核系統。下面將分別作一一介紹。

預算系統。在我們看來預算系統應由信息收集，信息分析和決策組成。信息的 收集來源主要有三個部門，業務，統計和會計自身，也就是說內部信息多。而現在 企業是處于市場經濟的環境中，對信息量的需求更多的是外部的而非內部的。由于 信息的充分性對于預算工作的成功與否有著決定性的關系，正鑒于此目前企業凡乎 都感到預算數據和實際情況差距太大，有時甚至于相互抵觸，這和信息量不夠有很 大的關系。因而建立一種獨立的專司收集市場信息的中介機構就顯得特別急切。信 息收集充分之后便是對其進行整理分析。企業目前對信息的分析帶有很大程度的感 性認識在里面，而非理性。企業注重感性分析也是因為信息的不充分，許多重要的 數據只能憑經驗而定，同時也和計劃經濟遺留下的長官決策有很大關系。由于企業 現處的環境已和原來大不相同，市場經濟是法制經濟，說簡單一點市場經濟其實就 是一種數字經濟，企業內外環境都受到相關法律的制約，企業活動只能在各種規范 中運行，這時如果還是一味崇尚感性，忽略理性就很可能把企業帶入不利局面。可 目前我們對理性的分析方法還掌握不多，在基層單位更是如此。我們用單一的理性 分析方法得出的數據在實際運行中往往會和企業現狀大相徑庭，這又會給那些習慣 于感性分析的人們以口實，反而增加了他們用經驗管理企業的理由。其實理性分析 的方法有很多，他們各自針對不同的情況而創，對企業分析我們贊成用多種方法合 用，而否定用單一的方法去解決復雜的決策問題。對用單一方法去解決復雜的企業 決策問題，這就象讓小學生用等式去解決多變量的方程式一樣是沒有不出錯的。分 析結論得出后便是決策，決策就是選優，選取最有利于企業的一種分析結果。只要 有了充分的信息量，有了合理的分析結果，決策問題也就迎刃而解了。

日常控制系統。要對日常的生產經營作出控制，就需要企業管理者掌握大量的 相關信息，并對信息作出正確的反映。因而日常控制系統就需包括記錄系統和反饋 系統。在這里由于是討論會計問題，所以記錄系統僅指有關于對財務數據方面的記 錄問題。而目前會計在建帳方面考慮得最多的是怎樣收集有關對外報告所需數據，表現在帳目上就是該細化的不細化，該分類核算的不分類。郵電企業從大的來看由 專業組成，具體而言還是由一個個實體即班組，支局，所組成。目前會計人員可能 能夠說出某個專業是盈利的，某個專業是虧損的，但盈利指標或者是虧損指標卻很 難分解到作為實際取得盈利或虧損的實體即班組，支局，所上去。由于問題沒有分 解到出處，直接導致無論是作為管理者的企業領導，還是企業職工都對企業現狀處 于一種漠視的態度，這其實就是一種吃大鍋飯現象。我們改革的目標之一就是打破 大鍋飯，實行責任制，在企業內來說就是把一個個實體作為一級責任中心來考核。這就需要會計在建帳時考慮這一因素，分類核算，細化帳戶。過去會計人員受核算 工具的限制，可能提出這種核算方法太過于繁瑣，但現在計算機已廣泛應用于會計 領域，各種會計核算軟件層出不窮，會計人員借助于此完全可以應付得了那些繁瑣 的工作。日常的數據記錄下來了，不是完全為了編制對外報表的，它需要會計人員 把此數據和預算數相比較。可目前的狀況卻是財務部門把預算編制好，并經企業領 導認可以后，預算便放在了一邊，沒有誰再會去討論它了。可一個好的控制系統卻 離不預算和實際的比較，這一過程在我看來也就是信息的反饋過程。通過信息的反 饋，管理者可以發現許多企業運行中存在的問題，指導企業按預定方向經營，不如 此那么前面所說的一切都是空中樓閣罷了。

考核系統。考核系統包括一套合理的考核標準和獎懲辦法。在這里考核標準的 建立很重要，他直接影響到作為企業內成員的行為模式。合理的考核標準在我看來 應該是這樣的，即能激勵個體去主動創造效益，又能使其行為不和企業總體效益發 生沖突，否則就是一個失敗的標準體系。本文開頭曾提到過考核標準的問題，正因 為我們當前的標準過多的放在發展企業規模上，對企業盈利能力的要求卻放在其次，所以才會有企業間存在重復建設的現狀。對此四川通信報曾作過專題討論。那么我 們怎么去指導企業建起自己的考核標準呢？我想首先應以效益指標為主，能力建設 指標為其次。效益指標它其實能夠涵蓋能力建設指標，試想如果企業預算收入需要 增加，那么就需要電信收入增加諾干，郵政收入又增加諾干。電信收入的增加離不 開話費的增加，單個用戶的話費量是固定的，所以話費增加就需要企業以擴大放號 量來取得，如此最終結果也就是能力今年應該增加多少的問題了。建立一套以效益 為主的標準體系就可以在很大程度上杜絕企業為單純追求能力建設而出現的盲目性 問題。考核的標準體系建立了，然而它產生作用的大小卻是由獎懲辦法的實施效果 決定的。獎懲不到位，該獎不獎，該罰不罰是大多數企業的通病。這一問題的解決 已超出了會計方法的能力范圍了，它需要各方面的宣傳，解放職工思想。在這里我 們僅就會計所能為的獎懲方法的設計作一說明。獎懲方法的設置可有三種不同的組 合，一是獎優罰劣，二是獎優不罰劣，三是罰劣不獎優。還有一種是不獎優也不罰 劣，它是一種吃大鍋飯的作法，早已為人們所棄了。獎優罰劣，是種行之有效的方 法，它鼓勵先進，使個體朝更有利于組織的方向發展，鞭策后進，使之朝標準靠攏。獎優不罰劣，它雖然也鼓勵優者，但它其實更是漠視了后進個體對組織整體利益的 侵害，對組織的發展是不利的。罰劣不獎優，它雖然對后進者有所懲罰，但由于不 獎優，它其實就是漠視了優者對組織所用出的貢獻，對組織的發展也是不利的。因 而在這里我們所推薦的是一種獎優罰劣相結合的考核辦法。

以上所說不過是我個人的見解，他的正誤與否也不得而知，但我相信他會對企 業的經營管理起一定的作用。

作業成本法中的成本動因分析

時間：2003-2-26 13:09:44 來源：AMT 作者：鄧為民 閱讀595次

摘要：作業成本法是產生于20世紀80年代末期的一種先進成本管理方法，由哈佛商學院的Kaplan教授和賓夕法尼亞大學的Cooper教授提出。

作業成本法中的成本動因分析

by AMT 鄧為民

作業成本法是產生于20世紀80年代末期的一種先進成本管理方法，由哈佛商學院的Kaplan教授和賓夕法尼亞大學的Cooper教授提出。這種方法把企業經營過程劃分成一系列作業（各種活動），通過對于作業成本的計量間接計算出產品的成本。作業成本法認為：產品消耗作業，作業消耗資源；生產導致作業發生，作業導致成本發生，作業是成本管理的重點。作業成本法在西方國家已經獲得大規模的應用，在我國作業成本法的應用剛剛起步，已經出現了一系列的成功的試點案例。

作業成本法的理論基礎是成本動因理論，這種理論提出：成本的分配應著眼于成本的來源，把成本的分配與促使成本產生的原因聯系起來，按成本產生的原因進行成本控制、匯集和分配，并在此基礎上進行管理分析和決策。傳統成本法以單一的工時為分配基礎，割裂了成本與其產生原因之間的關系，導致了成本分析和控制的失效。作業成本法以成本動因為基礎，使得成本分配的準確性和成本可追溯性大大提高，是成本管理理論從工業化大生產以來最根本的變革。但是成本動因的內涵本身也隨著作業成本的應用深入而不斷發生變化，本文專門就作業成本法的成本動因概念的最新進展進行介紹，對成本動因提供一個比較全面的認識。

成本動因概念

圖1是作業成本概念模型。在該模型中，作業成本法是一個二階段分配過程。分別是資源向作業分配和作業向成本對象分配，與此對應，成本動因也被分為兩類，資源動因和作業動因，分別用于資源成本面向作業分配和作業成本面向成本對象分配。

隨著作業成本應用的深入，資源動因和作業動因的劃分已不能滿足實際實施的需要。CAM-I(國際高級制造商協會)第三版ABC/ABM(作業成本法/作業管理)標準術語對成本動因進行了重新定義。該定義包含四個有關動因的概念：分別是成本動因、資源動因、作業動因、成本對象動因：

成本動因：導致對于資源消耗變化、影響質量和周期時間的任何事件和情形。一個作業可能具有多個動因。成本動因并不需要數量化，但是它對于作業動因和資源動因的選擇有重要影響。簡言之，成本動因就是導致生產中成本發生變化的因素，只要能導致成本發生變化，就是成本動因。資源動因：表示作業、成本對象或者其他資源對于資源需求的強度和頻率的最恰當的單一數量度量標準，它用來把資源的成本分配到作業、成本對象或者其他資源。

作業動因：表示成本對象或者其他作業對于作業需求的強度和頻率的最恰當的單一數量度量標準，它用來把作業成本分配到成本對象或者其他作業。

成本對象動因：表示其他成本對象對于成本對象需求的強度和頻率的最恰當的單一數量度量標準，它用來把成本對象成本分配到其他成本對象。

成本動因是從本質上定義，它是一個抽象的概念，本身不具備任何可操作性。資源動因、作業動因和成本對象動因是從實務和操作角度定義動因。根據新的成本動因的定義，作業成本法中可能存在的分配關系如圖2所示。

圖2 可能的分配關系

成本動因概念改進的意義在于：在原來的三種分配對象（資源、作業、成本對象）之間，成本分配方式大大增加。新的分配方式出現，使得作業成本法可以通過構建相對復雜的分配體系來反映企業真實的成本流動過程，尤其作業面向作業的分配，可以反映企業內各個經營過程的成本流動（經營過程由一系列前后關聯的活動組成），使成本核算過程與經營過程一致，有利于提高作業成本信息的管理相關性，發揮作業成本法的決策支持功能。

選擇成本動因考慮的因素

成本動因是分配的標準，對于成本信息的準確性和相關性有重要影響，是進行成本分析的基礎，通過成本動因建立成本分析的因果關系，因此成本動因的確定是作業成本實施的重要內容。在選擇成本動因時，需要考慮以下因素：

1． 相關程度：在分配過程中假設分配源的成本與成本動因的數量線形相關。在實際中，存在多個成本動因，成本動因數量與分配源總成本線性相關最好的成本動因是最恰當的成本動因，這樣能保證成本信息的準確性。

2． 實行成本：一次分配需要針對每個分配目標采集成本動因數據，無法采集數據則無法分配。確定成本動因時，必須考慮成本動因數據采集成本，保證相關的數據的易獲取。如果數據采集成本太大，則可能使得作業成本法無法實施。

3． 行為導向：不同的成本動因有不同的分配結果，不同的成本分配結果以及基于分配結果的管理決策（如獎金）會對組織和員工的行為產生導向作用。因此必須仔細分析成本動因的行為導向作用。企業可以利用成本動因的行為導向功能，把員工的行為導向有利于降低成本的方向。成本動因分類

Kaplan提出了三種不同性質的成本動因：執行性成本動因、時間性成本動因、實際的成本動因。執行性成本動因通常以執行的次數作為成本動因；時間性成本動因使用時間來計量成本的消耗，傳統成本中的人工工時就是典型的時間動因；實際的成本動因按對分配源的實際消耗情況來進行分配，這種成本動因是無誤差的成本動因。依次序，三種成本動因的分配準確度逐漸提高，而實行成本逐漸加大。

成本動因有單一成本動因和復合成本動因之分：單一成本動因就是指根據一個成本動因分配，復合成本動因把多個成本動因按一定規則綜合考慮以確定新的分配標準。在傳統成本法中，已經存在著單一成本動因和復合成本動因的實例：按人工工時分配，則人工工時是單一成本動因；如果按設備工時分配，需要在人工工時基礎上乘以各設備的設備工時系數，此時的分配標準實際是復合成本動因，它綜合考慮了工時和設備兩種因素。

成本動因還可以分為數量型成本動因和比重型動因：數量型成本動因根據各個分配目標的成本動因數量進行分配，比重型成本動因不采集各分配目標的動因數量，直接設定各分配目標在分配中所占的比重來分配成本。其好處是：在生產穩定時或者某些具體情況下，各分配目標在總成本中所占比例固定很少變化，簡化了分配而且有利于成本分析，也減少了作業成本的實行成本。比重型動因的一個特殊方式是按分配目標的數量平均分配，對于支持作業成本或者分配源總成本較小的分配可以采取這種更加簡化的分配方法，以降低實施成本。

成本動因共享

如果兩個或者多個分配過程具有相同的成本動因和分配目標，使用成本動因數量共享可以減少動因采集數量。圖3解釋了采用成本動因數量共享和不共享的對比，成本動因共享的情況下，只需要采集兩個動因數據，在成本動因不共享的情況下，則需要采集四個成本動因數據。共享成本動因可以減少數據采集，增加實施成功率，減少實施成本。在實際許可情況下，作業成本核算體系設計應該盡量采用成本動因共享。

圖3 成本動因共享與不共享的分配對比

載于網路金頁

第二篇：企業內訓機制建立方案

企業內訓機制建立方案

企業內訓是企業培訓的一種形式，內訓機制是針對企業內部建立的培訓管理體系，具有很強的針對性和實效性。能幫助企業解決企業培訓的相關問題，能使企業內訓規范化具體化，是當時代企業都應該建立的企業內部機制！

內訓初步方案如下：

一、培訓小組----對象：管理人員

培訓小組是企業進行內訓的常設機構，是培訓工作的計劃、組織、執行與評估的工作小組。小組包括公司①培訓管理員、②部門培訓**管理員、③授權培訓講師、④公司領導等。設置這一機構就是為了很好的開展培訓工作，發揮全體人員的智慧，調動大家的積極性，使培訓深入到每個部門，每個崗位，得到全體人員的重視。培訓絕對不是某一個人的工作，接受培訓、提供培訓是每個管理人員的工作職責。

公司培訓管理員（培訓主管）：依據公司規模確定人數，可以暫定一名。培訓管理員是培訓工作小組唯一的專職常設人員，他有以下工作職責：

1。擬訂公司全年培訓計劃和月度培訓計劃（含培訓費用預算方案）。

2。組織執行各種公司層面的培訓活動（含培訓費用預算方案）。

3。組織并擬訂公司講授講師授權計劃和方案。

4。建立培訓管理制度，制定培訓積分表。

5。收集、開發并建立公司培訓教案庫，定期進行修改和整理。

6。每半年進行一次培訓需求調查和培訓效果評估。

7。召集培訓小組成員進行授課技巧培訓、教案整理工作。

8。幫助并監督部門培訓工作的執行情況，每季度對部門培訓工作進行總結評估。

9。配合公司領導以及實際需求執行其他培訓工作。

10。聯絡外部培訓機構、引入外部培訓講師以及執行外派培訓。（外訓）

11。其他領導安排的相關工作。

部門培訓**管理員：每個部門由部門負責人指定一名員工擔任。具體工作職責如下：

1。擬訂部門月度培訓計劃。

2。組織執行部門培訓工作。

3。收集、開發部門相關培訓教材。

4。每季度進行部門培訓需求調查與培訓效果評估。

5。貫徹執行培訓小組管理員下達的其他工作。

講師授權

講師是公司進行有效培訓的必要條件。外部的講師只能為我們帶來新的思維，但需要我們的融合，必定外部講師不是特別熟悉公司自身的情況。內部講師是最了解公司的情況的，內部講師可以將自己的工作心得很好的與實際問題結合起來，這也是內部人員總結工作、提升的自己的一次機會。任何一個企業里面都有很多優秀的人員，我們需要把他們開發出來，發揮他更大的潛能。當然，獲得授權的講師既是一種榮譽也是一種責任。

1。選擇人員。優秀的員工，每個部門經理和主管都是我們培訓小組的選擇對象。因為他們除了有豐富的工作經驗以外，培訓應該是他們展開工作的手段，更是一種必須的工作職

責。

2。分配課題。一個企業有很多的工種，有的相對專業但彼此有是相同的，所以課程除了部門以外完全可以讓全體人員分享。比如市調就可以讓采購或者銷售主管去編寫課程，而銷售技巧就可以由銷售顧問去完成，有的員工在客戶服務上比較優秀就讓他來給大家分享客戶服務的經驗，而中高層管理人員就可以編寫管理藝術、授權藝術、團隊建設方面的課程。這樣強行的將課程分配下去，讓即將準備授權的講師準備教材，通過試講即可。

3。授權講師管理。部門負責人以上人員以及專、**培訓管理員必須獲得一門課程的授權，課題可以由自己決定也可以由培訓小組指定。所有授權講師全面的授課時間不低于10小時。當然也包括總經理、副總經理等高層管理人員，他們也必須完成全年10小時的授課時間。

4。課程授權獎勵。授權只是某項課程的授權，通過授權的講師公司應該給予獎勵，而按規定必須獲得授權但沒有得到授權的人員應該給予懲罰。同時鼓勵大家多獲得授權，歡迎大家隨時準備課程去獲取授權。

5。每位授權講師在獲得授權的第二年必須重新編寫新課題獲得更多的授權。

培訓積分制

培訓積分制度是保障培訓工作能夠順利進行的制度，培訓積分的建立要求全員必須積極參與培訓活動，獲得積分，為自己的成長、提升提供有力的佐證。

1。規定課程的得分系數。將要舉行的課程依據重要程度規定相應的得分系數，每個全過程參加的人員都可以獲得積分。

2。規定得分要求。即正式員工全年必須獲得**的積分，達不到要求的扣除部分年底獎金等。要提升職務，必須在前12個月獲得**的積分，否則不能提升。

3。規定聽課時間。每年每人必須聽**時間的課，否則培訓管理人員工作不合格。

培訓與考核

接受培訓和提供培訓是我們提高工作能力的重要手段，但同時也是每個人員的工作職責，所以培訓工作必須與考核掛鉤。

1。專、**培訓管理人員的考核。A。培訓日常工作執行情況；B。培訓執行時間；C。講師授權情況；D。培訓積分；E。培訓計劃與總結；F。培訓效果評估與需求調查；G。對部門培訓的幫助與監控；H。培訓課程的開發；I。培訓課程資料的收集與整理等。

2。考核的方面。部門主管以上人員：A。獲得幾門授課；B。上課時間；C。聽課時間；D。培訓重視程度E。培訓積分等。普通員工：A。培訓出勤率；B。聽課時間；C。培訓積分等。

3。部門經理考核。A。部門內部獲得授權的講師數和課程數；B。上課時間；C。培訓工作的執行與重視程度；D。培訓積分等。

培訓的延伸

為了達到培訓的綜合效果，拓寬培訓的方式，公司可以采取多種多樣的培訓課程。如雙向交流、開放行動、外派培訓、外聘培訓、崗位輪換等。

雙向交流：為了更多的了解其他部門其他公司的運作情況，提升團隊的凝聚力，可以將部分員工階段性的安排到其他相關部門以及其他客戶公司進行雙向交流，學習和熟悉其他部門的操作，使之提高自己的能力，增強團隊凝聚力，提升部門工作的協作程度。交流人員交流完畢以后必須進行雙向交流報告，與大家分享自己的工作體會等。

開放行動：不定期的組織部分人員進行同行學習與考察工作。例如有計劃的安排人員考察成都部分樓盤等，結束以后進行開放行動討論會。

外派培訓：外部機構經常會舉行很多相關的培訓課程，企業可以依據自己的需要參加，參加者結束后進行總結舉行外派培訓報告會。（外訓）

外聘培訓：適當的引入企業外部講師進行培訓，引入外部大腦，開拓企業人員的思維，使企業的工作跟進社會的先進管理模式。

崗位輪換：為了協同作戰的需要，將擬轉崗的人員進行崗位輪換。如將采購部的轉入工程部工作，使之更多的了解工程部的工作，將采購與工程工作很好的結合起來。這將增強不同部門之間的同理心，提高協作精神。

凡此種種，培訓的方式和方法可以進行更多的延伸。

培訓注意點

培訓已經成為一個企業管理、發展的需求，所以人們開始重視培訓，但重視培訓不一定就能夠做好培訓，培訓有自己的運行特點。培訓不是萬能，但沒有培訓萬萬不能。這得看你的培訓究竟有沒有效。

依據培訓的特性，我們要引入培訓就必須知道以下幾點：

1。培訓是企業的推助劑。他需要企業最高領導的支持與重視。培訓不能直接產生效益，所以往往被很多人所忽視，但是企業最高領導必須重視，要讓全體人員知道領導人對培訓的態度，否則培訓永遠只能在大家工作的邊緣。

2。培訓并非萬能。培訓不是萬能的，有很多問題光依靠培訓是沒辦法完成的。比如企業資金問題、企業架構問題、行業問題、領導者風格問題等等，這是企業內訓所沒辦法完成的事情，他只能依據企業的外部培訓機構以及企業自身的改革來完成。但是，培訓又可以為企業各個方面服務，比如銷售、采購、人力資源開發、團隊建設、職業化、人員素質等等，記住，這里的培訓是幫助作用而不是決定作用。

3。培訓的綜合性。企業要培訓肯定是一個綜合的工作，企業需要方方面面的提高，團隊的、技能的、素質的、職業化的等等，所以培訓工作就應該圍繞這些方面進行，既不能單一的依靠某個思想的灌入就會成功，當然也不能進行大而全而空的沒有實際效用的培訓。比如市調專題，我們去向大家引入這種工作思維，引入這種工作方法是必須的，然后再去跟進、去監控。如果太把市調細化那將失去培訓的意義，使大家陷入市調的模式中而忽略那其他的工作，何況很多市調的虛的東西對大家沒有任何幫助。

4。培訓的互動性。培訓絕對不是培訓小組的事情，是全公司每個人的事情。大家都必須深刻認識培訓于自己、于工作的重要性。部門經理、主管等應該積極的獲取講師授權。講師在不停的講，但聽的人只當耳邊風，那培訓永遠就停留在課堂里。

5。培訓效果的隱藏性。很多領導就希望培訓能夠給大家帶來立竿見影的效果，希望員工聽課以后就可以迅速的運用到工作中，迅速解決問題。這只是理想中的培訓。培訓是一種潛移默化的東西，需要反復的、常年積月得給大家灌輸，需要大家反復的去執行，他可能無法立刻見效，但他可能幾十年有效。正如杰克韋爾奇說：培訓的成本是有限的，但效益是無

限的。培訓就是引水，但究竟能夠壓出多少水，得看直接操作人自己。

以上是我對公司建立并啟動培訓工作得一些思路，能否適合于自身的特點我們還需要進一步探討。但培訓自身的特性不會變，培訓的重要性不會變，而培訓的作用會因為我們執行的情況改變。我們唯一的宗旨是使培訓真正的對企業發展與管理有實際的作用。只要堅持這個宗旨我們就會做正確的事。

二、建立企業培訓學校

外訓機制----目標：中高層管理人員

作為企業內訓的有效補充――企業外訓，在企業內訓機制中已有所涉及，在公司內訓機制完善的同時，為企業中高級人才提供外訓機會，對建立健全企業激勵機制起著關鍵性作用。外訓工作由培訓部外訓專員（可**）負責，其工作職責：

1。制定培訓費用合理化使用方案

2。制定短期、中期、長期外訓計劃

3。搜集相關信息，建立符合公司發展要求和個人需求的外訓課程***

4。根據需要，安排部分外訓人員舉辦交流會，進行相關討論。

總論：培訓不僅僅可以完善其人員的知識架構，同時也可以加強其意志品質的的鍛煉，對公司長遠發展有著重要意義！

第三篇：房地產企業內訓：重視體系的建立

房地產企業內訓：重視體系的建立

房地產企業內訓培訓體系是一個企業對員工系統，持續培訓的重要保障。是一個企業內部培訓資源的有機組合，是企業對員工實施有效培訓的平臺。它可以讓培訓做的更系統，更持久，更有效；它是幫助企業實現人才培養目標的重要工具。

由于不同的企業在文化、戰略、規模、行業領域等許多方面有著較大的差異，因此房地產企業內訓培訓體系的建設也必須從企業自身的特點和實際出發，在搞清楚房地產企業內訓培訓體系所包含的內容和本企業培訓現狀外，還要注意遵循以下六個原則：基于戰略原則：培訓的目的是通過提升員工的素質和能力來提高員工的工作效率，讓員工更好地完成本職工作，實現企業經營目標。因此房地產企業內訓培訓體系的建設必須根據企業的現狀和發展戰略的要求，為企業培訓符合企業發展戰略的人才。

滿足需求原則：房地產企業內訓培訓體系的建設必須要在滿足工作需求的同時，滿足組織需求和員工需求。滿足組織需求，才能保證培訓的人才是組織所需要的，而不僅僅是崗位所需要的；滿足員工需求，才能從根本上調動員工的培訓主動性和積極性，從而保證培訓的效果。

全員參與原則：房地產企業內訓培訓體系的建設，不只是培訓部門或培訓管理員的事，房地產企業內訓培訓體系中的任何一項工作，都不能只靠培訓部門孤軍奮戰，必須上下達成共識，全員參與，必須得到領導的大力支持，必須得到業務部門的積極配合才能完成。王大琨老師有20年在不同領域企業實戰經歷（歷經跨國企業、大型國企、著名民企三類企業），曾在IBM、萬科、泰達、新浪網、北大縱橫咨詢集團擔任高級顧問、部門經理、高級總監、副總裁職務。近9年高端管理人才培養經歷。咨詢、培訓過的企業超過500個。擅長講授沙盤模擬系列課程、TTT等課程。

采用行動學習、問題導向的咨詢式授課方法推進教學。講課風格輕松不失嚴謹，以學員及客戶為中心，致力與學員意識的互動和應用效能的提高。根據學員情景演練的情況靈活進行的案例分析尤其精彩。

員工發展原則：如果房地產企業內訓培訓體系和培訓課程的開發能夠與員工自我發展的需要相結合，就可以達到企業和員工雙贏，在員工得到發展的同時，也能為企業的發展作出相應的貢獻。

動態開放原則：企業要生存必須適應不斷變化的外部環境，這就要求企業的房地產企業內訓培訓體系必須是一個動態、開放的系統，而不是固定不變的。房地產企業內訓培訓體系背心根據企業的發展戰略和目標進行及時的調整，否則房地產企業內訓培訓體系就失去了實際的意義，就不可能真正發揮推進績效改善和提升企業競爭力的作用。

保持均衡原則：一個有效的房地產企業內訓培訓體系必須保證企業的員工在不同的崗位都能接受到相應的訓練，這就要求房地產企業內訓培訓體系的建設必須保持縱橫兩個方向的均衡。縱向要考慮新員工、一般員工、初級管理者、中級管理者，高級管理者之間的各個不同級別，針對每個級別不同能力的要求，設置相應的培訓課程；橫向要考慮各不同職能部門要完成工作需要那些專業技能，以此來尋找培訓需求和設計相應課程。

第四篇：關于建立企業內訓與外訓機制

關于建立企業內訓與外訓機制

--明陽天下拓展培訓

培訓發展到今天，開始逐步受到企業各界人士的注。培訓在企業管理、人員備、解決實際問題上發揮著不可低估的作用。一方面根據公司快速發展的需要，建立企業內訓和外訓機制，有助于鞏固企業根基和公司企業文化深入化展和不斷走向成熟，另外一方面加強公司管理人員的綜合素質的提高。但要將一個陌生的企業內訓和外訓機制引入到企業的各個環節，發揮培訓的作用需要大家的共同努力和不懈探索。

內訓初步方案如下：很多企業開始真正的引入企業內訓機制，建立培訓工作小組或者企業培訓學校。nbsp;

一、培訓小組——對象：管理人員

培訓小組是企業進行內訓的常設機構，是培訓工作的計劃、組織、執行與評估的工作小組。小組包括公司①培訓管理員、②部門培訓兼職管理員、③授權培訓講師、④公司領導等。設置這一機構就是為了很好的開展培訓工作，發揮全體人員的智慧，調動大家的積極性，使培訓深入到每個部門，每個崗位，得到全體人員的重視。培訓絕對不是某一個人的工作，接受培訓、提供培訓是每個管理人員的工作職責。

公司培訓管理員（培訓主管）：依據公司規模確定人數，可以暫定一名。培訓管理員是培訓工作小組唯一的專職常設人員，他有以下工作職責：

1.擬訂公司全年培訓計劃和月度培訓計劃（含培訓費用預算方案）。

2.組織執行各種公司層面的培訓活動（含培訓費用預算方案）。

3.組織并擬訂公司講授講師授權計劃和方案。

4.建立培訓管理制度，制定訓積分表。

5.收集、開發并建立公司培訓教案庫，定期進行修改和整理。

6.每半年進行一次培訓需求調查和培訓效果評估。

7.召集培訓小組成員進行授課技巧培訓、教案整理工作。

8.幫助并監督部門培訓工作的執行情況，每季度對部門培訓工作進行總結評估。

9.配合公司領導以及實際需求執行其他培訓工作。

10.聯絡外部培訓機構、引入外部培訓講師以及執行外派培訓。(外訓)

11.其他領導安排的相關工作。

部門培訓兼職管理員：每個部門由部門負責人指定一名員工擔任。具體工作職責如下：

1.擬訂部門月度培訓計劃。

2.組織執行部門培訓工作。

3.收集、開發部門相關培訓教材。

4.每季度進行部門培訓需求調查與培訓效果評估。

5.貫徹執行培訓小組管理員下達的其他工作。

講師授權

講師是公司進行有效培訓的必要條件。外部的講師只能為我們帶來新的思維，但需要我們的融合，必定外部講師不是特別熟悉公司自身的情況。內部講師是最了解公司的情況的，內部講師可以將自己的工作心得很好的與實際問題結合起來，這也是內部人員總結工作、提升的自己的一次機會。任何一個企業里面都有很多優秀的人員，我們需要把他們開發出來，發揮他更大的潛能。當然，獲得授權的講師既是一種榮譽也是一種責任。

1.選擇人員。優秀的員工，每個部門經理和主管都是我們培訓小組的選擇對象。因為他們除了有豐富的工作經驗以外，培訓應該是他們展開工作的手段，更是一種必須的工作職責。

2.分配課題。一個企業有很多的工種，有的相對專業但彼此有是相同的，所以課程除了部門以外完全可以讓全體人員分享。比如市調就可以讓采購或者銷售主管去編寫課程，而銷售技巧就可以由銷售顧問去完成，有的員工在客戶服務上比較優秀就讓他來給大家分享客戶服務的經驗，而中高層管理人員就可以編寫管理藝術、授權藝術、團隊建設方面的課程。這樣強行的將課程分配下去，讓即將準備授權的講師準備教材，通過試講即可。

3.授權講師管理。部門負責人以上人員以及專、兼職培訓管理員必須獲得一門課程的授權，課題可以由自己決定也可以由培訓小組指定。所有授權講師全面的授課時間不低于10小時。當然也包括總經理、副總經理等高層管理人員，他們也必須完成全年10小時的授課時間。

4.課程授權獎勵。授權只是某項課程的授權，通過授權的講師公司應該給予獎勵，而按規定必須獲得授權但沒有得到授權的人員應該給予懲罰。同時鼓勵大家多獲得授權，歡迎大家隨時準備課程去獲取授權。

5.每位授權講師在獲得授權的第二年必須重新編寫新課題獲得更多的授權。

培訓積分制

培訓積分制度是保障培訓工作能夠順利進行的制度，培訓積分的建立要求全員必須積極參與培訓活動，獲得積分，為自己的成長、提升提供有力的佐證。

1.規定課程的得分系數。將要舉行的課程依據重要程度規定相應的得分系數，每個全過程參加的人員都可以獲得積分。

2.規定得分要求。即正式員工全年必須獲得**的積分，達不到要求的扣除部分年底獎金等。要提升職務，必須在前12個月獲得**的積分，否則不能提升。

3.規定聽課時間。每年每人必須聽**時間的課，否則培訓管理人員工作不合格。

培訓與考核

接受培訓和提供培訓是我們提高工作能力的重要手段，但同時也是每個人員的工作職責，所以培訓工作必須與考核掛鉤。

1.專、兼職培訓管理人員的考核。a.培訓日常工作執行情況；b.培訓執行時間；c.講師授權情況；d.培訓積分；e.培訓計劃與總結；f.培訓效果評估與需求調查；g.對部門培訓的幫助與監控；h.培訓課程的開發；i.培訓課程資料的收集與整理等。

2.考核的方面。部門主管以上人員：a.獲得幾門授課；b.上課時間；c.聽課時間；d.培訓重視程度e.培訓積分等。普通員工：a.培訓出勤率；b.聽課時間；c.培訓積分等。

3.部門經理考核。a.部門內部獲得授權的講師數和課程數；b.上課時間；c.培訓工作的執行與重視程度；d.培訓積分等。

培訓的延伸

為了達到培訓的綜合效果，拓寬培訓的方式，公司可以采取多種多樣的培訓課程。如雙向交流、開放行動、外派培訓、外聘培訓、崗位輪換等。

雙向交流：為了更多的了解其他部門其他公司的運作情況，提升團隊的凝聚力，可以將部分員工階段性的安排到其他相關部門以及其他客戶公司進行雙向交流，學習和熟悉其他部門的操作，使之提高自己的能力，增強團隊凝聚力，提升部門工作的協作程度。交流人員交流完畢以后必須進行雙向交流報告，與大家分享自己的工作體會等。

開放行動：不定期的組織部分人員進行同行學習與考察工作。例如有計劃的安排人員考察成都部分樓盤等，結束以后進行開放行動討論會。

外派培訓：外部機構經常會舉行很多相關的培訓課程，企業可以依據自己的需要參加，參加者結束后進行總結舉行外派培訓報告會。（外訓）

外聘培訓：適當的引入企業外部講師進行培訓，引入外部大腦，開拓企業人員的思維，使企業的工作跟進社會的先進管理模式。

崗位輪換：為了協同作戰的需要，將擬轉崗的人員進行崗位輪換。如將采購部的轉入工程部工作，使之更多的了解工程部的工作，將采購與工程工作很好的結合起來。這將增強不同部門之間的同理心，提高協作精神。

凡此種種，培訓的方式和方法可以進行更多的延伸。

培訓注意點

培訓已經成為一個企業管理、發展的需求，所以人們開始重視培訓，但重視培訓不一定就能夠做好培訓，培訓有自己的運行特點。培訓不是萬能，但沒有培訓萬萬不能。這得看你的培訓究竟有沒有效。

依據培訓的特性，我們要引入培訓就必須知道以下幾點：

1.培訓是企業的推助劑。他需要企業最高領導的支持與重視。培訓不能直接產生效益，所以往往被很多人所忽視，但是企業最高領導必須重視，要讓全體人員知道領導人對培訓的態度，否則培訓永遠只能在大家工作的邊緣。

2.培訓并非萬能。培訓不是萬能的，有很多問題光依靠培訓是沒辦法完成的。比如企業資金問題、企業架構問題、行業問題、領導者風格問題等等，這是企業內訓所沒辦法完成的事情，他只能依據企業的外部培訓機構以及企業自身的改革來完成。但是，培訓又可以為企業各個方面服務，比如銷售、采購、人力資源開發、隊建設、職業化、人員素等等，記住，這里的培訓是幫助作用而不是決定作用。

3.培訓的綜合性。企業要培訓肯定是一個綜合的工作，企業需要方方面面的提高，團隊的、技能的、素質的、職業化的等等，所以培訓工作就應該圍繞這些方面進行，既不能單一的依靠某個思想的灌入就會成功，當然也不能進行大而全而空的沒有實際效用的培訓。比如市調專題，我們去向大家引入這種工作思維，引入這種工作方法是必須的，然后再去跟進、去監控。如果太把市調細化那將失去培訓的意義，使大家陷入市調的模式中而忽略那其他的工作，何況很多市調的虛的東西對大家沒有任何幫助。

4.培訓的互動性。培訓絕對不是培訓小組的事情，是全公司每個人的事情。大家都必須深刻認識培訓于自己、于工作的重要性。部門經理、主管等應該積極的獲取講師授權。講師在不停的講，但聽的人只當耳邊風，那培訓永遠就停留在課堂里。

5.培訓效果的隱藏性。很多領導就希望培訓能夠給大家帶來立竿見影的效果，希望員工聽課以后就可以迅速的運用到工作中，迅速解決問題。這只是理想中的培訓。培訓是一種潛移默化的東西，需要反復的、常年積月得給大家灌輸，需要大家反復的去執行，他可能無法立刻見效，但他可能幾十年有效。正如杰克韋爾奇說：培訓的成本是有限的，但效益是無限的。培訓就是引水，但究竟能夠壓出多少水，得看直接操作人自己。

以上是我對公司建立并啟動培訓工作得一些思路，能否適合于自身的特點我們還需要進一步探討。但培訓自身的特性不會變，培訓的重要性不會變，而培訓的作用會因為我們執行的情況改變。我們唯一的宗旨是使培訓真正的對企業發展與管理有實際的作用。只要堅持這個宗旨我們就會做正確的事。

二、建立企業培訓學校

外訓機制——目標：中高層管理人員

作為企業內訓的有效補充――企業外訓，在企業內訓機制中已有所涉及，在公司內訓機制完善的同時，為企業中高級人才提供外訓機會，對建立健全企業激勵機制起著關鍵性作用。外訓工作由培訓部外訓專員（可兼職）負責，其工作職責：

1.制定培訓費用合理化使用方案

2.制定短期、中期、長期外訓計劃

3.搜集相關信息，建立符合公司發展要求和個人需求的外訓課程信息庫

4.根據需要，安排部分外訓人員舉辦交流會，進行相關討論。

總論：培訓不僅僅可以完善其人員的知識架構，同時也可以加強其意志品質的的鍛煉，對公司長遠發展有著重要意義！

避免相應誤區（從公司發展和培訓關系方面考慮）

1、培訓計劃臨時敲定，培訓的隨意性大。避免由于公司在管理上出現了較大的問題或經營業績不好的情況下臨時安排的。這樣，培訓勢同救火，無法規范操作。

2、對培訓的期望過高：企業安排一次培訓不容易，對一次僅2-3天的培訓抱有過高的期望，希望能解決面臨的許多問題，于是，培訓中普遍存在內容龐雜、目標過大、人員過雜的現象。中層管理隊伍的許多問題需要長期的培訓計劃解決，況且，許多問題并不是單靠培訓就可以解決的，如制度問題、市場問題等。培訓效果難以評估：從目前大多數企業的培訓體系來看，尚無法保證有限的培訓投入產生出理想的培訓效果，因此，盡快建立和完善培訓體系，在制度、機構、人員、經費、課程、教材、設施、運作機制等方面規范化、制度化是企業的當務之急。

3、培訓經費沒有得到合理利用：企業的培訓經費不僅在絕對值上低，而且，有限的培訓費用沒有得到合理的利用。表現在：培訓經費使用的隨意性，高層覺得什么培訓好，花錢多點沒關系，覺得培訓不好，一分錢也不花；派人外出進修的費用極少，這是很不合理的（外企一般占5-15%），這反應出企業對外出培訓的福利或激勵看法。

第五篇：關于企業內訓師隊伍建設的幾點思考

關于企業內訓師隊伍建設的幾點思考

【摘要】當前，職工培訓教育在企業人力資源開發與管理中的地位越來越突出，而培訓師資是加強職工培訓教育的前提。外聘培訓師雖然可以提供更加專業、更加深層的理論輔導，但同時也存在對企業文化不了解、培訓需求調查不充分、缺乏培訓后的改進輔導等弊端，**作為**運營企業，其業務性、技術性更加明顯，保障職工培訓教育效果的難度也大大增加。因此，更多的培訓工作還是要靠內部培訓師擔當。內部培訓師的培養與隊伍建設便成為企業培訓體系中重要一環，是企業培訓真正的基石和可再生力量。

當前，隨著企業管理的不斷發展和完善，培訓被賦予了越來越高的地位和作用。如何培訓員工、如何保證員工能夠不斷提升自身的能力、素質，并進而與企業共同發展，成為擺在企業經營管理者面前所必須面對的問題。在不斷摸索和實踐的過程中，建立和完善企業內部培訓體系的重要性越來越受到企業的重視。

內部培訓體系主要由內部培訓師隊伍、內部培訓管理制度、內部課程體系三個基本核心部分組成，而這些內部培訓師則是企業內部培訓體系中基石和可再生力量。一方面，內部培訓師在企業內部有較長的工作年限和豐富的工作經驗，對于企業內部的運作情況和企業外部的經營環境均有較為深入的了解和把握。內部培訓師在知識講授和案例分析的過程中，往往會結合本企業的實際狀況，給出有針對性的指導意見和方案，從而幫助受眾較快地將相關知識和技能運用到實際工作中去，另一方面，由于內部培訓師是企業自身的員工，因此企業在培訓時間的設置上、培訓頻率的掌握上以及培訓內容、方式的調整上，均具有較強的靈活性，從而保證了培訓課程的機動性，避免了對企業生產經營的影響。如今，國際知名公司大 都擁有了自己的內部培訓師隊伍，在內部培訓師的選拔、管理、評估和激勵上也都形成了一套較為完善的政策與制度。如寶潔公司90%以上的培訓都是通過內部培訓師來完成的。因此，如果說內部培訓課程是企業的“精神食糧”的話，內部培訓師就是企業“種精神食糧的人”。結合**的企業特點和實際，企業內訓師隊伍建設工作我們認為可以從以下幾個方面著手。

一、嚴格做好內部培訓師的選拔甄選

內部培訓師的選拔，尤其是一支較為穩定的、受到廣泛認可的內部培訓師隊伍的選拔，是一個長期的過程，絕不是一蹴而就的。**內部不乏高學歷、高素質的綜合性人才，但并非每一個具備豐富專業知識的員工都適合擔任內部培訓師。內部培訓師隊伍的建設從選拔開始，可以說內部培訓師的選拔是內部培訓師隊伍建設中最重要的環節，通過內部培訓師的選拔環節能夠使內部培訓師珍惜資格，激發工作熱情。

一是要明確內部培訓師任職資格標準。**的內部培訓師首先要具備較強的專業知識，熟悉生產經營的全過程，熟悉公司企業文化，具備良好的職業道德，專業崗位工作經驗豐富；其次要具有良好的表達能力和組織能力，熟練掌握電子課件的制作；內訓師對企業內部培訓工作要充滿熱情，對擔任內部培訓師具有較強的愿望。

二是要獲得高層支持，廣泛動員。企業管理層要高度重視內部培訓師隊伍的建設，動員和組織符合內部培訓師任職條件的員工積極報名參加內部培訓師的選拔。各部門要全力支持內部培訓師的選 拔工作，向企業推薦優秀的管理、技術和營銷人才參加內部培訓師的選拔。

三是要對內部培訓師候選人進行考核篩選。要對照內部培訓師的條件進行初步篩選，在選拔過程中可以采取面試、試講等多種形式進行，全面考察候選人培訓的基本潛能，包括表達能力、應變能力、組織能力、邏輯能力等，兼顧考察其他方面的綜合素質和能力。

四是要對內部培訓師進行培訓技能的培訓。通過考核篩選合格的準內部培訓師，人力資源部要組織他們進行培訓技能的培訓，讓他們學習培訓需求調查的技巧、備課和課堂組織的技巧、培訓的互動和有效溝通以及培訓效果的評估技術等。

五是制定明確內訓師管理和激勵辦法，通過制度的建設和相關政策的傾斜，來保護內部培訓師對培訓工作的積極性，對選拔確定的內部培訓師進行資格確認，通過正式的形式宣布內部培訓師的任職資格，并進行公開聘用，發放聘書，提高內部培訓師的榮譽感和責任感。進而使內訓師意識到加入內訓師隊伍對個人職業生涯發展的重要性。

二、重視和加強內部培訓師的管理

內部培訓師隊伍建立以后，要建設好這支隊伍重在日常管理。人力資源部要把對內部培訓師的日常管理納入到人力資源管理工作計劃當中，給內部培訓師交任務、壓擔子，要多途徑、多方式調動內部培訓師隊伍的積極性，保持內部培訓師隊伍的相對穩定性，同時要實行優勝劣汰，提高內部培訓師隊伍的整體能力。一是正確處理好內部培訓師的本職工作與兼職培訓工作的關系，實行分開管理和雙重管理。對于本職工作，由其所在的部門進行管理，人力資源部不要予以干涉，而且要負責與其所在部門溝通協調，保證其本職工作順利圓滿地完成。對所兼任的培訓工作，人力資源部要及時、經常地給予適當的指導和監督。人力資源部和內部培訓師之間是伙伴合作的關系，是業務指導與被指導的關系，而不是領導與被領導的關系。

二是做好內部培訓師的分類管理，使企業的培訓體系具有較強的可持續性。首先，根據內訓師工作性質的不同，將內訓師劃分為“業務類”、“技術類”、“管理類”、“技能類”四個培訓專業，在培訓過程中，培訓師結合本專業本崗位工作內容，結合員工的培訓反饋，在授課過程中對課程內容不斷地修改和深入，從而不斷提升培訓課程的深度，不斷提升培訓效果。

三是加強內部培訓師的培訓效果評估。內部培訓師的不同態度對企業培訓工作的效果是截然不同的，因此需要對內部培訓師的培訓效果進行評估。對內部培訓師的評估應遵循全面、客觀、系統的原則，從培訓前的準備工作到培訓效果，從培訓內容、形式、技巧到備課材料都要考慮。對內部培訓師的培訓效果評估采取問卷調查打分、學員訪談等形式。人力資源部要與內部培訓師進行充分的溝通，明確培訓效果的評估不僅僅是督促內部培訓師提前準備好培訓課程，更為重要的是為了共同提高培訓的效果，防止內部培訓師個人產生抵觸情緒，影響內部培訓師的工作積極性。內部培訓的效果 評估不局限于培訓課程的后期或者培訓課程結束之后，對于培訓課程尤其是周期較長的課程，在課程初期和中期就進行一定的測評和考核，從而及時發現在培訓進度、方式方法等方面可能存在的問題，并進行相應的糾正和彌補。

四是做好內部培訓師的培訓，提高培訓技巧。內部培訓師在具有諸多優勢的同時，也不可避免地存在著這樣那樣的缺陷。其中，最為明顯的問題就在于內部培訓師普遍在授課技巧和授課方式上存在著一定的缺陷和不足。同時，由于長期從事實踐性的工作，內部培訓師往往在知識更新換代方面存在著一定的不足。因此，可以組織內部培訓師集中備課促進溝通交流，推動內部培訓師不斷成長。要優先安排內部培訓師參加各種專業培訓，提高內部培訓師的專業技能。市場新技術新業務發展變化更新很快，內部培訓師要優先于其他員工參加相關知識和技能的培訓，將所學習到的知識消化吸收，融入日常工作內涵以后，再對本企業本部門的員工進行轉培，將會獲得事半功倍的效果。此外，為了彌補內部培訓師授課技巧上的缺陷，在培訓中需要進行有針對性的輔導。輔導主要包括以下幾方面的內容：1．培訓師職業形象的訓練：包括怯場壓力的破解、手勢運用技法、表情運用技法、語言運用技法、培訓師站坐走姿規范、培訓師風格選型；2．培訓師授課內容呈現的訓練：包括開場結尾的方法、組織主體段落的方法；3．培訓師臨場能力的訓練：包括課堂提問技巧、課堂應答技巧、點評技巧、培訓現場應變技巧、5 現場掌控方法；4．培訓課程亮點展示訓練：包括新知識元素的呈現、哲理元素的呈現、情感元素的呈現、幽默元素的呈現等。

五是做好內部培訓師的職業生涯規劃。擔任內部培訓師并不是一件輕松的事情，既要認真準備培訓課程，還要接受培訓效果的評估，許多有能力的員工不愿意擔任兼職的內部培訓師，因此要在內部培訓師的職業生涯規劃方面做些考慮。做好內部培訓師的職業生涯規劃，首先在選拔推薦內部培訓師的過程中，可以明確規定企業各級部門負責人，部門經理助理，以及專業序列中崗位層次較高的員工，符合內部培訓師任職資格的必須擔任兼職內部培訓師。規定新提升到各級管理崗位的人員，必須擔任過兼職內部培訓師，并達到一定的培訓授課時長。其次可以為擔任內部培訓師的員工規劃一定的職業發展通道，與企業的管理、專業序列職業發展通道同等對待。可以為內部培訓師設計培訓師、高級培訓師和資深培訓師等不同的崗位類別，規定相應的工作經驗、業績表現、培訓時長以及綜合評估分數等。讓內部培訓師在發展目標的激勵下，不斷提升業績，努力完善自身素養，提高培訓水平。

三、實施對內訓師的有效考核和激勵

由于內部培訓師都是兼職的，內部培訓師要利用許多業余時間收集資料，制作課件等，需要耗費較多的時間和精力，因此，對內部培訓師應當以正向激勵為主，考核主要作為內訓師改進工作方法、提升工作能力的依據。

一是對于內部培訓師的物質激勵可以根據授課的質量和課時，為內部培訓師支付一定的課時費、教材編撰費，學習津貼等，給予內部培訓師一定標準的書報費補貼，還可以規定一定額度的培訓費標準供內部培訓師自行選擇相關課程的外出培訓，促進內部培訓師的自身素質提升。

二是根據內部培訓師的培訓評估效果和培訓時間長度加以升級，使他們可以按照“初級培訓師、中級培訓師、高級培訓師”的通道不斷得到提升。這種職業發展通道也可以是內部培訓師在整個企業內部發展的通道，同時，內訓師考核結果可作為職務晉升的重要依據，在同等條件下優先選拔，作為后備干部培養。

三是階段性要根據內部培訓師的授課滿意率、培訓課時數、培訓講義編寫等方面，對內部培訓師可以進行綜合評分，評選出各個分公司層面的優秀培訓師，頒發榮譽證書，進行公開表彰。對于擔任內部培訓師期間，培訓效果不佳，連續授課滿意率不高的，或者個人不再愿意繼續擔任內部培訓師的，應當解聘其內部培訓師資格。

四是重視內部培訓師的評估考核。由于內部培訓師一般培訓經驗不夠豐富，因此進行一定的考核和評估，對于提高內部培訓師水平，幫助他們迅速地發現自身所存在的缺點和不足，有著非常重要的意義。因此，應當建立明確考核機制。對內訓師進行360°考核中，即為學員評議和講師互評，一方面是由內部講師從專業角度出發，對內訓師的培訓教材、培訓內容、培訓方式和方法等方面的評 估；另一方面是受訓人員從受訓后的收獲進行評估，即從受訓人員的專業知識或者職業技能是否提高，工作態度是否改善，工作業績是否有所提高等幾方面進行評估，從而最真實地評估出培訓的效果。在考核結果中，當內訓師累計兩次考評不合格的，中、高級內訓師級別依序向下降一級，初級培訓師在次不再續聘；當內訓師累計兩次考評為優秀的，授予“優秀內訓師”并給予先進獎勵，同時作為評優評先的參考依據。

現代企業的核心競爭力之一是高素質的員工，在市場競爭白熱化的今天，企業的競爭歸根結底是人才的競爭。培養高素質的員工隊伍離不開內部培訓師的知識貢獻。當前已經有成功案例可以學習和借鑒，**在內訓師隊伍的建設上還應不斷加強和提升，不能因為找不到合適的人選，也不能因為內部培訓師的培訓技巧不高，就忽視對內部培訓師隊伍的建設。當然，內訓師隊伍的建設也不是一朝一夕的事情，我們只有找準問題的癥結，不斷進行研究并加以解決，持續努力，才能建設一支穩定的、專業的內部培訓師隊伍，才能讓內訓師隊伍成為企業打造核心競爭力的一道亮麗風景，為企業的基業常青不斷注入生機與活力。