第一篇：德勝洋樓案例

德勝洋樓的個人—組織契合管理實踐

日本名城大學教授河田信會指導博士生樓，他認為這三個管理模式可能分別代表了做三個代表性企業(yè)案例研究：第一個是泰勒制，第二個是豐田汽車，第三個是德勝洋樓，他認為這三個管理模式可能代表了美國、日本和中國的文化屬性。美國哈佛大學出版社曾在全球推廣《德勝員工守則》一書，他們認為德勝洋樓代表了中國企業(yè)的管理創(chuàng)新。

“誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑”的價值觀

德勝洋樓將價值觀確立為“誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑”，清楚地表達了公司倡導誠實、勤勞、有愛心，而非功利主義，不倡導捷徑。這一價值觀并非盲目的設定或直接復制其他優(yōu)秀企業(yè)的價值觀，而是建立在對中國文化的深刻學習和理解的基礎之上的。

德勝洋樓所有的管理制度，也都圍繞價值觀開展。公司要求員工做君子、遠離小人，卻沒有用過多的筆墨去渲染“君子”，而是滲透在了制度中，有兩個例子很有說服力。

第一個例子是考勤。現(xiàn)代企業(yè)的考勤管理，從最早的簽到制到后來的門禁打卡、密碼簽到，甚至有更先進的指紋打卡，上班族也都習以為常。可德勝公司的員工守則中，卻明確提出“公司永遠不實行打卡制”。德勝公司認為，不誠實的人沒有資格得到信任和重用，員工在公司做事應該自覺做到在上班時間滿負荷地認真工作。如果連上下班時間都需要管起來，那是對員工的不信任，也是不尊重。

另一個例子是財務報銷。在德勝公司，員工報銷任何公務費用或因私費用，都不需要主管領導簽字。在報銷時，出納首先要宣讀一份聲明：“您現(xiàn)在所報銷的憑據(jù)必須真實及符合《財務報銷規(guī)則》，否則都將成為您欺詐、違規(guī)甚至違法的證據(jù)，必將受到嚴厲的懲罰，并付出相應的代價，這個污點將伴隨您一生。如果因記憶模糊自己不能確認報銷憑據(jù)的真實性，請再一次認真回憶并確認憑據(jù)無誤，然后開始報銷，這是其嚴肅的問題。”財務人員在每一次報銷時，都要不厭其煩地做此聲明，既是儀式，也是教育和提醒員工務必對自已的行為負責，對自己的信用負責。

從每天上班的考勤，到最容易出問題的財務報銷，不難看出德勝公司在制度中倡導誠實。在制度中已經(jīng)充分體現(xiàn)了人性化管理，可是上班不打卡，員工可以隨心所欲地調(diào)休，報銷不用主管領導簽字，出現(xiàn)問題怎么辦？德勝公司的做法是文化與制度并行來實現(xiàn)綜合管理，一方面是營造做君子的高尚氛圍，一方面是通過獎懲制度來保障。

報銷費用時，如果員工沒有做到自律怎么辦？在完成報銷后，報銷憑證就會輸入公司的個人信用計算機輔助系統(tǒng)，該系統(tǒng)可以歸納分析出員工的報銷習慣，并從數(shù)據(jù)分析中做出異常預警，任何腐敗與欺詐行為一旦通過抽樣調(diào)查和個人信用計算機輔助系統(tǒng)被發(fā)現(xiàn)，員工就會為自己的不誠實行為付出昂貴的代價。

幾乎所有的人性化管理，都會有助長惰性的副作用。為了抑制這種副作用，德勝公司首先旗幟鮮明地提出：“公司始終不認為員工是企業(yè)的主人，公司認為企業(yè)主和員工之間永遠是一種雇用和被雇用的關系，是種使康文明的勞資關系。”這顯示了公司從制度層面反對惰性的立場，大家是由于勞動關系才成為同事的，誰也沒有理由躺在功勞簿上睡大覺。其次，徳勝公司開展了“清醒工程”對于工作了幾年，出現(xiàn)惰性，不珍惜、不遵守規(guī)矩、不遵守規(guī)章制度的員工，公司會安排他到別的企業(yè)工作一年，有了不同公司的工作體會，オ有比較，這被稱為“吃一年苦工程”。這兩劑解藥分別從制度層面和情感層面瓦解了惰性，保持了員工勤奮的精神面貌和工作狀態(tài)。

德勝洋樓的價值觀教育

德勝洋樓的個人—組織契合管理實踐體現(xiàn)在更為系統(tǒng)化的價值觀教育上。在德勝洋樓內(nèi)部，德勝洋樓通過一些看似不大的事情讓員工學會組織價值觀，在德勝洋樓外部，德勝洋樓通過創(chuàng)辦學校教育來為組織儲備符合組織價值觀的員工。

在公司內(nèi)部，德勝洋樓的教育體現(xiàn)在制度學習和執(zhí)行カ之上。《德勝員工守則》是德勝洋樓價值觀的載體，也是讓德勝員工從“農(nóng)民”變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)工人的關鍵。德勝洋樓要求員工認真學習守則，否則將會受到處罰。

在外部，德勝洋樓創(chuàng)立了木工學校。學校的校訓即為德勝洋樓的價值觀“誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑”，學有所成的學生被授予“匠士”學位，這一舉措被譽為“職業(yè)教育的新創(chuàng)舉”。而學成的標準則是學好兩門功課，首先是《道德修養(yǎng)》，教材為德勝洋樓根據(jù)德勝洋樓的價值觀編寫的，其次才是專業(yè)技能課程《木工理論》。事先在“外部”就儲備好自己的“好員工”，最重要的好處就是在正式進入組織之前這些人的價值觀就已經(jīng)與組織的價值觀相一致。

用心關愛員工帶來高績效

德勝洋樓通過制度和教育，使企業(yè)的價值觀變成員工的行為。與此同時，公司對員工也關愛備至。最讓人津津樂道的是，從2002年的圣誕節(jié)開始，每年德勝公司都會在蘇州最豪華的五星級酒店喜來登舉行圣誕晚會。公司全體員工，包括各個工地上的建筑工人都要參加，每個人還會收到禮物和禮金。公司要讓每位員工感受高品質(zhì)的生活，享受到有尊嚴的待遇。事實上，更讓員工感受到的是自豪感和尊嚴感，這種精神上的滿足和被尊重的愉悅，給員工帶來的激勵效應和感化力，會讓員工更加喜愛和尊重自已的工作。

在這里，農(nóng)民工不僅被改造成為合格的產(chǎn)業(yè)工人，而且被培養(yǎng)成文質(zhì)彬彬的紳士。正是這些擁有紳士氣質(zhì)的農(nóng)民建造了最“洋”的美制木結構別墅，其房屋質(zhì)量甚至超過了美國標準。德勝洋樓因此成為中國最優(yōu)秀的木結構住宅建造商，占據(jù)國內(nèi)60％~70％的市場份額。可以說，德勝洋樓正是通過個人與組織的契合獲得員工出色的行為績效，進而構成組織績效的。

德勝洋樓的個人——組織契合管理實踐

姓名：董軍龍 學號：41616112

閱讀《德勝洋樓的個人—組織契合管理實踐》請論述如下問題：

1、在本案例中，德勝洋樓是通過哪些途徑來實現(xiàn)員工個人與組織的契合的？

首先，德勝洋樓將價值觀滲透到組織的管理制度當中，注重心理契約的構建和組織承諾，特別是情感承諾和規(guī)范承諾的培養(yǎng)。德勝洋樓從最基本的考勤工作到切實的財務方面，都將“君子”的品行以一種潛移默化的途徑貫徹其中，從人性方面改造員工，形成一種自覺的品德契約;其次，人性化管理并輔以反惰性制度、價值觀教育、用心關愛員工包括提高員工工作的滿意度、增加員工工作的幸福感，德勝洋樓并不以一中嚴格的懲獎制度來規(guī)范員工的行為，而是通過價值觀的滲透使員工形成自我的約束。即使員工在工作過程中產(chǎn)生了違規(guī)行為，管理層也不是將其開出，而是通過獨特的“清醒工程”來改造員工，保持其勤奮的精神面貌和工作狀態(tài)。關愛員工和提拔員工增加其幸福感從而帶動員工積極性，都是一種無形的心理契約形式。

2、德勝洋樓的管理實踐受到了關注與推崇，有哪些方面值得其他中小企業(yè)學習和借鑒？

組織與員工之間的關系，不應該單純地將其看成一種勞動契約關系或者將員工當成人力資本來看待，相反應該將員工當做自己的資源和合作伙伴，尊重員工、提高員工的工作幸福感與組織支持感，運用合理的激勵措施提高員工自主權與責任感，讓員工感受到組織的公平、和諧與創(chuàng)新等以提高員工的組織承諾，并且讓員工在工作過程中實現(xiàn)自我的價值。因此，中小企業(yè)應當從德勝洋樓的組織與員工管理關系中學習和借鑒以下幾點：

① 學會創(chuàng)新，改變傳統(tǒng)組織與員工之間單純地勞資關系，樹立正確的組織價值觀，建立組織與員工之間的良好關系，獲得員工的贊同和支持。一系列的員工行為的雕琢方法，其實就是從本質(zhì)改變員工并使其遵守管理制度的一種有效途徑，員工從中不被約束，能夠輕松便捷地工作。

② 規(guī)范教育員工，使員工目標與組織績效目標一致。在德勝洋樓內(nèi)部，德勝洋樓通過一些看似不大的事情讓員工學會組織價值觀，在德勝洋樓外部，德勝洋樓通過創(chuàng)辦學校教育來為組織儲備符合組織價值觀的員工。并外化為員工的工作行為和組織的管理規(guī)范，進而提升員工行為績效和組織績效。

③ 尊重員工，注意提升員工的工作滿意度和工作幸福感。在德勝洋樓，農(nóng)名工不僅被改造成合格的產(chǎn)業(yè)工人，而且被培養(yǎng)成文質(zhì)彬彬的紳士。此外，德勝洋樓關心員工的生活，鼓勵和支持員工的發(fā)展，其人性化的管理制度是使員工切實幸福感和歸屬感的來源。

④ 建立、健全各項管理制度，并嚴格貫徹執(zhí)行。德勝洋樓有一套完整的《德勝員工守則》，這是一種明文的規(guī)定。這是員工必須嚴格遵守的。德勝公司的做法是文化與制度并行來實現(xiàn)綜合管理，一方面是營造做君子的高尚氛圍，一方面是通過獎懲制度來保障。

第二篇：德勝洋樓企業(yè)文化考察分享

德勝洋樓企業(yè)文化考察分享

德勝洋樓：夾縫市場中的壟斷者。

核心價值觀：誠實，勤奮，有愛心，不走捷徑。（走程序、走流程）

值得借鑒的地方：

1、強調(diào)個人信用，自創(chuàng)一套員工信用管理體系，培養(yǎng)員工珍惜愛護個人信用（如報銷不需要簽字等）、不搞年終考核；

2、公司管理人員極度精簡（只有13人），部門也極度精簡；人員普遍大量兼職；杜絕人員閑置，確保忙碌；

3、公司內(nèi)部設立程序中心，精心構筑所有工作和各項業(yè)務操作流程與程序；

4、公司內(nèi)部設立巡視員、神秘訪客、公平公正官等兼職崗位，有效監(jiān)控各種風險；

5、反對官僚文化，贊美勞動的價值。為此，設行政人員頂崗制度，要求管理人員到一線勞動。

6、反對腐敗，為此，每半年發(fā)一次反腐敗公函給客戶和供應商；要求所有人將所得禮品拍賣捐獻；

7、強調(diào)文化與制度學習，為此每月學習一次制度，還設計出神圣的儀式；

8、極端重視教育，立志有效教育，提出對國民性進行改造。為此舉辦了三個學校：木工學校、酒店管理學校、企業(yè)管理學院。

9、發(fā)錢不如發(fā)券，讓員工消費，讓員工有自豪感；

10、相信人性向善，制度設計的出發(fā)點要是關愛人、提升人；善意是有力量的！

11、制度特色：所有制度都分為基本條款、執(zhí)行細則、檢查程序（這是重點）。其中，法規(guī)部負責定基本條款，程序中心負責做執(zhí)行細則，督查部負責做檢查程序。

12、對員工的重大處理，設立一個聽證團，由普通員工組成，主要做處罰決定；

2014年4月14日星期一

第三篇：德勝洋樓有限公司參觀學習感悟

德勝洋樓有限公司參觀學習感悟

2012年11月27日，有幸參加了公司組織的德勝洋樓有限公司的參觀學習活動。德勝洋樓有限公司自1997年成立以來，經(jīng)過十來年的發(fā)展，逐步形成自己獨有的一套管理體系，也形成了自己的一套核心價值觀。通過此次的參觀學習，感觸頗深，尤其是德勝的企業(yè)文化、精細化管理和人性化管理帶給了我深深的震撼。

一、德勝的企業(yè)文化

德勝經(jīng)過多年的發(fā)展和積淀，逐步形成了“誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑”的企業(yè)文化。

首先是誠實。德勝的種種做法無疑體現(xiàn)了員工誠實的本質(zhì)，也體現(xiàn)了德勝公司對員工的信任和對誠實品質(zhì)的追求。宿舍區(qū)域、辦公區(qū)域安裝的自動售賣機，員工僅投一元錢就可以拿走一瓶可樂；員工在食堂就餐按照售價自助投幣購買，沒有人收費；員工打完飯后帶回家，僅需做好登記就可以；員工上下班從不打卡，完全靠員工的自制力按時上下班；德勝的用車制度也是這樣，員工可以繳納20元費用便可借用公司的車輛，加油全憑員工自愿；德勝的財務報銷不需要上級的簽字，員工僅需要拿著發(fā)票便可以到財務報銷。這些做法都體現(xiàn)了員工的誠實，如果你是一個不誠實的人，在德勝是工作不下去的，正是這種環(huán)境氛圍、這種制度，養(yǎng)成了德勝人誠實的品質(zhì)，也正因為德勝人的誠實，使得環(huán)境氛圍更加完善，制度更加健全。

其次是勤勞。德勝人是勤勞的，當我們進入樣板房參觀，出來的時候你是否發(fā)現(xiàn)你的鞋子擺放的不一樣了，鞋子是否很整齊？通過這一個小小的細節(jié)，我們就可以看出，他們的工作一絲不茍，他們非常的勤勞。當天陪我們參觀學習的是兩位小姑娘，一路上我們都能夠看到他們忙碌的身影，尤其是中午就餐完畢，往大巴車上走的時候，最先發(fā)現(xiàn)的是導游小姑娘已經(jīng)等候在大巴車前。從這點上我們也可以看出德勝人的勤勞。

第三是有愛心。德勝人是有愛心的，當我們剛剛進入波特蘭小區(qū)的時候，大家可以看到門前擺放著桌子、椅子、太陽傘，桌子上有餐巾紙，渴了大家可以到保安亭倒水。德勝是包容的、開放的，不僅僅是對自己的員工，對社會也是如此。當我們參觀德勝的池塘的時候，大家可以看到池塘采用的是活水循環(huán)系統(tǒng)，保證了水的清新，另外整個池塘是關閉的，每戶一把鑰匙，這點設計體現(xiàn)了德勝的愛心和對小孩子的關注。除了以上這些，德勝熱衷于教育事業(yè)，在教育上也是不斷的增加投入，包括魯班休寧木工學校和詫楷酒店管理學院。在公益事業(yè)上德勝也是如此。

第四是不走捷徑。德勝人非常的重視程序，各項工作都有自己的一套程序，完全按照程序去做。藐視程序的人，最終會離開德勝的。舉一個簡單的例子，德勝人規(guī)定釘釘子一定要在相隔6寸的距離釘，如果超過了是不符合程序的，也是所不允許的。德勝人無論是什么職位，都需要到一線是輪崗，這點德勝做的非常的到位，這也成為了德勝人不走捷徑的真實寫照。

二、德勝的精細化管理

德勝人無論是大的方面還是小的方面，在精細化管理方面可謂做到了極致。上午我們參觀了波特蘭小區(qū)，從整體的感觀上來說，小區(qū)非常的干凈，地面上也沒有落葉，這些細節(jié)的完美當然離不開德勝人的努力。當我們走到每一處參觀的地方時，大家第一眼看到的是一個歡迎詞，這些細節(jié)都體現(xiàn)了德勝對客人的關注和尊重。參觀的第一個地方是環(huán)境優(yōu)美的小池塘。整個池塘采用的是循環(huán)系統(tǒng)，不僅保證了池塘的干凈清潔，也體現(xiàn)了對環(huán)境的負責、對客戶的負責。池塘里的一草一木無一不是精細化管理的典范，蘆葦全部是在外地移植過來的，池塘里養(yǎng)的兩只小鴨子，也是從國外運過來的，這些都是為了給客戶全新的感受。包括池塘的門鎖，體現(xiàn)了對孩子的關注。在整個參觀過程中，每一個休息的地方，都會發(fā)現(xiàn)有室外的電源和水龍頭，室外的電源方便住戶在休息時手機的充電，水龍頭方便住戶隨時隨地的清洗。這也體現(xiàn)了德勝的細致認真和對客戶的關注。通常我們見到的馬路厓子都是垂直的，但德勝設計的有一定的弧度，仔細想想原來是出于對客戶車輛的保護而設計。德勝的一切創(chuàng)意均來源于對客戶服務的感知。德勝的辦公區(qū)域也是如此，無論是五常管理，還是程序運行，都做到了細致入微。

三、德勝的人性化管理

在參觀學習過程中以及與德勝趙總、默靈老師的交流中，我看到了德勝管理中人性化的一面，無論是對客戶還是對員工，無論是對員工的信任還是給員工的福利政策。

首先是對客戶的人性化。大家是否還記得剛進波特蘭小區(qū)時，大門口的桌椅和太陽傘，無論是住戶還是行人，走累了都可以去休息一下，這不正是人性化的一面嗎？

其次是對員工的人性化。德勝的財務報銷制度是特別的，員工報銷不需要領導簽字，自己就可以到財務報銷。試想，在對員工如此信任的環(huán)境下，員工是什么樣的感受？德勝的人車動向表也是一種對員工的關愛。花費20元就可以租用公司的車輛。每輛車外出均有動向表，員工可以隨行，也可以捎帶東西。在物價不斷高漲的情況下，德勝的員工食堂永遠是一個價，葷菜一塊五，素菜一塊錢，員工自助投幣，不用打卡，不設收款人員，全憑員工自覺主動，政策的執(zhí)行是建立在對員工的信任和對員工的人性化基礎之上的。在宿舍門口、辦公區(qū)域大家可以看到有休息區(qū)，有咖啡、有飲料等等，投幣一元就可以享用一瓶可樂。德勝還設立了免費的醫(yī)務室，為員工看病。每年一次的圣誕節(jié)晚宴也是德勝的創(chuàng)舉，試想哪個建筑型企業(yè)能夠做到使天南海北的建筑工人聚在五星級酒店里組織晚宴。

一天的參觀學習，我們看到了很多，學到了很多，感受也很多。回來之后，重新看了德勝員工手冊，有了更深的理解。針對于我們目前的企業(yè)環(huán)境和條件來說，達不到德勝各項政策所運行的條件，我們應該從基礎開始抓起。

首先，改善員工福利政策，關心關愛員工。要想贏得他人的尊重，首先從尊重他人開始。所以說我們應當從關愛員工，改善員工福利政策開始。拿職工餐廳來說，現(xiàn)在的職工餐廳雖然在菜品口味方面做的不錯，但在花色種類、標準化、服務方面還是做的不到位，存在較多的問題。接下來我們應當從服務態(tài)度、菜品質(zhì)量、衛(wèi)生情況三方面著手提升職工餐廳的質(zhì)量。拿員工宿舍來說，主要是保證員工在工作之余又一個舒適的休息環(huán)境，改善環(huán)境是下一步宿舍提升工作的重點。做好以上兩點，在工作中多關心關愛員工，一定會贏得員工的尊敬。

其次是員工的培訓和教育。在關愛員工的基礎上，我們還應該注重對員工的教育和培訓。只有在思想上不斷的引導，才能使員工真正的理解公司的種種做法，才能夠引導他們走向正確的價值觀。

第四篇：德勝洋樓——中國式管理的新范本

德勝洋樓——中國式管理的新范本在蘇州的德勝洋樓公司，你看不到傳統(tǒng)意義上的農(nóng)民工。這里的農(nóng)民不僅被改造成合格的產(chǎn)業(yè)工人，而且被培養(yǎng)成為文質(zhì)彬彬的紳士。正是這些擁有紳士氣質(zhì)的“土”農(nóng)民建造了最“洋”的美制木結構別墅，其房屋質(zhì)量甚至超過了美國標準。

把農(nóng)民變成紳士 機關干部和企業(yè)高管出國考察是常有的事情，但是有誰聽說過農(nóng)民工出國考察？蘇州的德勝洋樓公司就有這項措施，只要工作滿五年，每個農(nóng)民工都可以免費出國考察一次。公司創(chuàng)始人聶圣哲的心愿是讓所有員工今生都有一次機會出國看看外面的世界。

每年圣誕節(jié)，德勝公司還會把全體農(nóng)民工請到蘇州最好的五星級酒店開年會，這恐怕是國內(nèi)絕無僅有的。德勝公司希望讓每位員工，尤其是處于社會底層的農(nóng)民工享受紳士的待遇，感受高品質(zhì)的生活，獲得一份自豪感和尊嚴感。因為，只有受人尊重、擁有尊嚴的員工才能反過來尊重自己的工作，把自豪感帶入工作之中。

把“小人”變成君子 除了給予農(nóng)民工紳士般的待遇，德勝公司改造農(nóng)民工的重要一環(huán)是教會他們遵守制度，德勝公司深信：“制度只能對君子有效，對于小人，任何優(yōu)良制度的威力都將大打折扣，或者無效。德勝公司的員工應努力使自己變?yōu)榫樱h離小人。”

德勝要求員工做君子，最明顯的例子是財務報銷制度——員工報銷任何費用，都不需要領導簽字。在德勝公司看來，費用報銷事關個人信用，既然是個人信用問題就應當讓員工個人承擔。德勝公司建立了一套個人信用計算機輔助系統(tǒng)。任何腐敗與欺詐行為一旦通過抽樣調(diào)查和個人信用計算機輔助系統(tǒng)被發(fā)現(xiàn)，員工就會為自己的不誠實行為付出昂貴的代價。

把管理貴族變成精神貴族 德勝公司擁有一個精簡高效的組織結構，它的管理成本很低。因為它不設置總裁辦，也沒有副總裁，只有幾個部門總監(jiān)和經(jīng)理，上千人的公司一共只有十幾名管理干部。公司提倡“精神貴族”，反對“管理貴族”——那些喜歡頤指氣使地指揮別人做事，自己不愿意動手實干的管理者。公司重視勞動，無論什么職位，新員工都要首先參加三個月的體力勞動，勞動合格才能轉正。同理，每位管理者都要“首先是一名優(yōu)秀的員工”，每月必須抽出一天參加一線勞動。

管理必須精細化 國人經(jīng)常說要從制造大國到創(chuàng)造大國，但德勝認為現(xiàn)在制造還未做好，何來創(chuàng)造？中國需要培養(yǎng)創(chuàng)新型人才，但很多人本職工作都沒有做好，怎么創(chuàng)新？對于普通員工來說，創(chuàng)新就是對自己所從事的工作極其熟練以后的提升與飛躍，只有重復地把工作做到極致才可能去突破、搞創(chuàng)新。由此，德勝認為，員工首先要培養(yǎng)的是“機械精神”，必須把日常工作做到精細、再精細，純熟、再純熟，在此基礎上再談創(chuàng)新和開拓。為此，德勝創(chuàng)立了程序中心，樹立了質(zhì)量至上的最高原則，建立了質(zhì)量督察制度，真正做到精細化管理。

做一家真實的公司 德勝的價值觀把“誠實”放在第一位，這是德勝最令人敬佩的一點。德勝不喜歡做表面功夫，不重營銷（整個公司只有一名銷售人員），也很少做廣告，而是扎扎實實練內(nèi)功，完善內(nèi)部管理，對產(chǎn)品質(zhì)量的重視達到了苛刻的程度。

管理的本質(zhì)是教育，德勝以自己的實踐證明了通過制度強化和文化熏陶，員工可以成為“誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑”的精神貴族。

第五篇：德勝洋樓--中國式管理的新范本

德勝洋樓：中國式管理的新范本2012年08月07日 10:25

這是一家真實到令人震撼的公司。它建造的美式木結構住宅超過了美國標準，它把農(nóng)民工改造成高素質(zhì)的產(chǎn)業(yè)工人和紳士，它的員工手冊被譽為中國企業(yè)的管理圣經(jīng)，這一切成功源自德勝樸素的價值觀。

引子：把話說透，把愛給夠

“工友們，嚴肅緊張的制度學習會之后，團結活潑的拍賣會時間到了！”一位操著湖南普通話的小伙子快步走上前臺，拿起話筒，以興奮的語調(diào)宣布了一場拍賣會的開始。這是德勝(蘇州)洋樓公司一間不大的中餐廳，里面擺放了五六張方桌和長條桌，員工們團團圍坐在桌旁的藤椅和方凳上，瞪大了眼睛，張望著前方的臺子——那里擺放著將要被拍賣的物品，有絲綢圍巾、高山生態(tài)茶、迷你音響、浴巾，甚至還有特色小菜……

外行看熱鬧，內(nèi)行看門道。在旁人看來，這樣一場熱熱鬧鬧的拍賣會不過是一臺自娛自樂的員工晚會。但是如果你了解了個中的良苦用心，就明白這絕對不是一場拍賣會那么簡單。一場小小的拍賣會其實經(jīng)過了深思熟慮的制度設計，背后體現(xiàn)了該公司獨特的管理邏輯，其一：反腐敗；其二，讓員工有尊嚴地得到實惠。其三，培養(yǎng)員工的社會責任感，讓員工為社會獻出一份愛心，可謂一舉三得！

《德勝公司員工讀本》中的《反腐公函》明確規(guī)定：“員工在商業(yè)關系中不可夾雜有任何形式的腐敗行為”。然而，每年都有一些客戶出于感激與欣賞，贈送各種禮物給德勝員工。怎么辦？如何對待這些來自客戶的真誠回饋？德勝公司的解決辦法是：首先把禮品收受情況以簡報形式公之于眾，然后把禮品拿到公司內(nèi)部拍賣會上進行拍賣，所得款項全部捐獻給長江平民教育基金會。這就是德勝公司在反腐方面的嚴格舉措，此舉既杜絕了員工受賄現(xiàn)象，同時也照顧了客戶的一片心意。

然而，在制度上“把話說透”的同時，德勝公司在文化上還倡導“把愛給夠”——讓員工有尊嚴地獲得實惠”。拍賣會上一條色彩優(yōu)雅的素綢緞大方巾，商場里的價格在200元以上，而起拍價只有50元。員工們你拍我搶，三條綢緞圍巾轉瞬間在120-150之間的價位被員工們拍得。一方面，員工為教育基金會捐獻了一份愛心，自豪感油然而生(盡管他們并不屬于高收入階層)；另一方面，員工自身也得到實惠——會上所拍得的物品往往具有很高的性價比。

一場小小的拍賣會，既反映出德勝的制度之嚴，也折射出德勝的愛心之深！這是德勝公司一貫的管理之道，在制度上絕不放松對員工的嚴格要求，在私下里以潤物細無聲的方式把關愛滲透給員工。在這里，你看不到任何環(huán)節(jié)上的粗放式管理或草率處理；在每一個細微之處，你都會發(fā)現(xiàn)：這是一個“用心”在做管理、“用心”做制度設計的企業(yè)。

把農(nóng)民變成紳士

總部位于蘇州工業(yè)園區(qū)波特蘭小鎮(zhèn)的德勝洋樓成立于1997年，員工不足千人，其中很大一部分是由農(nóng)民工構成的建筑工人。德勝洋樓不是房地產(chǎn)開發(fā)商，而是一家房屋建造商，其主業(yè)是設計和建造美制木結構住宅(一種輕型木結構的低層單戶住宅，中國俗稱“美制別墅”)。因此，德勝洋樓公司可以說是“洋”與“土”的結合——蓋的是洋樓，但蓋洋樓的是中國最土的農(nóng)民工。公司目前年營業(yè)額近6億元人民幣，占據(jù)國內(nèi)70%的市場份額。

盡管在過去的十多年里，中國房地產(chǎn)業(yè)飛速發(fā)展，但是建筑行業(yè)里并未形成真正意義上的“產(chǎn)業(yè)工人”。建筑工地上辛苦作業(yè)的施工隊，基本都是由打零工的農(nóng)民構成。那些今天還在田里赤腳干活的農(nóng)民，也許明天就揮舞著泥瓦刀，站在了高高的腳手架上。缺乏專業(yè)訓練、臨時拼湊而成的農(nóng)民工隊伍如何確保建筑質(zhì)量達標？沒有社保和醫(yī)保，住房、吃飯、工作條件皆簡陋的農(nóng)民工，如何提高職業(yè)素質(zhì)和技術素質(zhì)？沒有高素質(zhì)的工人，又如何能建造出高質(zhì)量的房屋？理解了這些，你也就大概理解何以中國的住宅質(zhì)量經(jīng)常會出現(xiàn)“滴、漏、跑、冒、滲”等問題。

在德勝公司，你找不到傳統(tǒng)意義上的農(nóng)民工。這里沒有四處打游擊干活、年底討薪無門的苦哈哈的農(nóng)民，取而代之的是有正式編制和正式職工待遇的建筑工人。這些出身農(nóng)民的木工、瓦工、電工等，在德勝公司不僅被訓練成合格的產(chǎn)業(yè)工人，而且被改造為文質(zhì)彬彬的紳士。這個轉變是怎樣發(fā)生的？

1、給員工紳士的待遇

從2002年開始，每年冬天的圣誕節(jié)，德勝公司都會在蘇州最豪華的五星級酒店舉行一年一度的盛大晚會。公司全體員工，包括各個工地上的建筑工人，不遠千里趕回蘇州，參加圣誕之夜的公司年會。當?shù)聞俟镜谝淮温?lián)系蘇州喜來登酒店的接待人員時，酒店方曾經(jīng)非常擔心：幾百名農(nóng)民工在這樣高檔的酒店里狂歡會不會鬧出一些尷尬的事情？然而，實際情況卻令酒店人員大為驚訝，這些農(nóng)民工的行為之端正超過了酒店所接待過的國家干部。幾百人的宴會廳里，一切井然有序，不僅沒有出現(xiàn)大聲喧嘩、亂撒酒瘋或者隨地吐痰、抽煙的現(xiàn)象，而且所有的農(nóng)民工都衣著得體、彬彬有禮、自然大方，儼然一副紳士的作派。酒店的經(jīng)理也忍不住贊他們是“民工的面孔，紳士的風度”。

把全體農(nóng)民工請到五星酒店來開大會，這恐怕是國內(nèi)僅有的一家公司。德勝之所以舍得花費巨資，每年召集員工到最豪華、最高檔的酒店開會，是為了讓每位員工，尤其是處于社會底層的農(nóng)民工享受紳士的待遇，感受高品質(zhì)的生活，從而獲得一份自豪感和尊嚴感。因為，只有受人尊重、擁有尊嚴的員工才能反過來尊重自己的工作，才能把自豪感帶入工作之中。

在我們國家，機關干部和企業(yè)高管出國考察是常有的事情，但是有誰聽說過農(nóng)民工出國考察？德勝公司就有這項措施，只要工作滿五年，每個農(nóng)民工都可以免費出國考察一次。公司每年都組織一批員工到歐美國家去參觀學習——創(chuàng)始人聶圣哲 的心愿是讓所有員工今生都能有一次機會出國看看外面的世界。

德勝并非只是“偶爾”才給員工們這樣的紳士待遇，在日常管理中，它也同樣盡其所能把最好的工作和生活條件給予員工。與大部分的建筑工地不同，德勝的建筑工地有如下特點：施工現(xiàn)場整潔干凈，工作服、安全帽以及各種安全設施都齊全；工人不準帶病上班，如果發(fā)現(xiàn)帶病堅持上班，每次罰款30～50元；食宿條件非常好：宿舍24小時有熱水供應(條件好的還有空調(diào))，一日三餐有豐盛的熱菜熱湯，只有要花一兩元錢就能吃飽吃好(公司給員工每人每天補貼伙食費20～30元)。

2、培養(yǎng)良好的個人習慣

把散漫的農(nóng)民工變成紳士和合格的產(chǎn)業(yè)工人，僅僅給予他們紳士般的生活待遇是不夠的，德勝公司在業(yè)務培訓和素質(zhì)教育方面所下的功夫也毫不含糊。對于每位尚處于試用期的新職工，公司會做出特別提示：“您正從一個農(nóng)民轉變?yōu)橐幻a(chǎn)業(yè)化工人，但轉變的過程是痛苦的。”

德勝對農(nóng)民工的改造從最基本的個人衛(wèi)生開始，在德勝的試用職工條例中有非常詳細的規(guī)定，比如：每天至少刷牙一次，飯前便后必須洗手，盡快改掉隨地亂扔垃圾的習慣，盡快改掉隨地大小便的習慣，衛(wèi)生間用完之后，必須立即沖刷干凈，等等。

不要覺得這些規(guī)定太瑣碎或者太初級，事實上，不少受過良好教育的國人至今也改不掉亂扔垃圾的習慣；不少城市人在用完衛(wèi)生間之后，也不屑于沖刷干凈。“一屋不掃，何以掃天下”？日常生活中的衛(wèi)生習慣和行為表現(xiàn)最能反映一個人的基本素質(zhì)。基于此，德勝從最基本的衛(wèi)生習慣著手，來逐步提升農(nóng)民工的個人素質(zhì)。

在工作場合，德勝要求員工“衣冠整齊、不得打鬧、不得穿拖鞋”，“工作時間埋頭工作，不說閑話和廢話”，“禮貌待人，見面問聲好，分手說再見”，“做錯任何一件事情，必須立即向上級反映，不誠實的人是得不到信任和重用的”。

此外，針對員工的一些不良嗜好，公司做出了更為嚴格的規(guī)定，如：工作期間，中餐嚴禁飲酒，晚上需要加班的也嚴禁飲酒；除春節(jié)法定假期外，任何時間都嚴禁賭錢。如果員工被發(fā)現(xiàn)賭博或者違反飲酒規(guī)定的，經(jīng)規(guī)勸不改者，就會受到公司的解聘處理。

除了硬性的制度約束，集體的同化力量也很重要。每有新員工加入，公司都會有意識地把新、老員工安排在一起工作，比如讓9個老員工帶1個新員工，在老員工影響下，新員工很快就會被同化。但是如果比例不合適的話，比如讓7個老員工帶3個新員工，那么不僅新員工不會被同化，老員工反而可能被帶壞。

德勝的管理原則是“把話說透”(對員工的要求體現(xiàn)在規(guī)章制度中)和“把愛給夠”(給員工足夠好的待遇和福利)，但是德勝也絕對不是一個容忍混子的老好人公司。它遵循國際通用的“1855規(guī)則”：10%的員工到年終要重獎，80%的員工予以肯定，5%的員工受到批評，最后5%的員工要被解聘。這最后5%的員工指的是有意怠慢工作或者工作不努力、未能完全履行自己職責的員工。

不過，這個解聘不是真正的解聘，而是給員工一次自我反省的機會。員工在一個公司待久了，待舒服了，難免產(chǎn)生惰性，所謂“三年一小癢，七年一大癢”，不良習性有可能故態(tài)復萌。那么，公司就讓他們清醒一下，把他們放到外面去，讓他們吃吃苦頭。被末位淘汰制篩選下來的員工在外面打工一年，就會重新發(fā)現(xiàn)公司的種種好處，因為在外面打工找活兒很不容易，就算找到活兒又擔心拿不到錢。如果這些員工果真心有悔悟，并誠懇改過，公司也愿意敞開懷抱，再度接納他們。這就是德勝公司的“吃一年苦工程”。這個舉措又一次體現(xiàn)德勝公司寬嚴結合的管理原則：一面是冷酷無情的末位淘汰制度，另一面是以人為本、關懷包容的愛心文化。

把“小人”變?yōu)榫?/p>

德勝之所以對農(nóng)民工如此善待和關愛，與創(chuàng)始人聶圣哲的個人經(jīng)歷和思想分不開。聶圣哲出生于安徽休寧山區(qū)一個極為貧窮的農(nóng)村家庭，在去四川成都上大學之前，他自述“自己是一個曾經(jīng)沒有見過公共汽車、沒有洗過淋浴、不知道打電話還要撥號碼”的農(nóng)村孩子。品嘗過貧窮滋味的他，對農(nóng)民兄弟始終懷有一份深沉的感情和厚重的責任感。

在聶圣哲的家鄉(xiāng)，如同大多數(shù)農(nóng)村山區(qū)一樣，只有少數(shù)孩子有機會接受高等教育，而剩余的大部分農(nóng)村勞動力，由于缺乏系統(tǒng)的勞動技能訓練、不具備合格的勞動素質(zhì)，只能依靠出賣原始勞動力來謀生，其艱難和貧困程度可想而知。要想真正幫助農(nóng)民改變貧窮落后的命運，必須從根本上提高農(nóng)村勞動力素質(zhì)。在聶圣哲看來，中國的正統(tǒng)教育屬于精英教育和應試教育，培養(yǎng)的是坐辦公室的白領階層。而中國當下最需要的是職業(yè)技能教育，培養(yǎng)的是訓練有素的藍領工人。聶圣哲創(chuàng)辦德勝公司的目的之一，就是為了幫助農(nóng)民改變命運，力圖通過企業(yè)的在職教育來提升農(nóng)民素質(zhì)，使農(nóng)民不再彷徨失措。

毋庸置疑，無論是從個人生活上把農(nóng)民改造為紳士，還是從職業(yè)素質(zhì)上把農(nóng)民改造為合格的產(chǎn)業(yè)工人，都遠不是一朝一夕可以完成的事情。對于散漫慣了的農(nóng)民工，首要任務是讓他們學會敬畏制度和遵守制度。聶圣哲本人對此有很精辟的見解，他曾經(jīng)說過：“一個不遵守制度的人是一個不可靠的人，一個不遵循制度的民族是一個不

可靠的民族。”中國很多事情往往并不是沒有制度，而是有了制度不按制度辦事，或者在執(zhí)行的過程中打折扣、走捷徑。聶圣哲對于國人好耍小聰明的習慣深惡痛絕，他認為正是國人好走捷徑、不守規(guī)矩、不老實按制度辦事的風氣，導致中國企業(yè)無法像德國和日本企業(yè)那樣制造出精品。在某種程度上，他很欣賞德國人那種嚴謹?shù)浇跛腊宓拿褡逍愿瘢J為這種沒有靈活性的機械態(tài)度其實是一種寶貴品德，能夠保證制度的忠實執(zhí)行、產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定以及實驗數(shù)據(jù)的可重復性。

為此，德勝公司花費了很大力氣細化和完善公司的各種制度規(guī)定。德勝的員工人手一本員工手冊，這本手冊的最新版本長達268頁，內(nèi)容可謂洋洋灑灑、包羅萬象，除了上文提到的關于個人衛(wèi)生和工作習慣的規(guī)定，還有關于生產(chǎn)和運營各方面的詳細規(guī)定：財務報銷、采購規(guī)則、質(zhì)量監(jiān)督、工程管理、倉庫管理、安全管理、用車規(guī)定，等等。為了保證制度能夠“融入員工的血液”，所有員工，在每個月的1日和15日的晚間都要集中在一起學習召開制度學習會，每次學習某一方面的制度條例，學習時間為半小時。會議采取接龍形式，由在座員工每人朗讀一句話，以保證大家的注意力不分散。每月兩次的制度學習會旨在給大家反復灌輸遵守制度的重要性，久而久之，這些制度規(guī)定就在員工的腦子中生了根，成為無形的約束。(制度學習會之后即是本文開篇提到的物品拍賣會，這兩個會議是德勝公司內(nèi)部著名的“兩會制”)

與此同時，聶圣哲也認識到，制度與人的問題不是截然對立的，并不是有了好的制度環(huán)境，才能培養(yǎng)高素質(zhì)的人，這其實是你中有我，我中有你的關系，是先有雞還是先有蛋的問題。有了高素質(zhì)的人，才能遵守制度，制度才能有效運行；有了制度的約束，人才能守規(guī)矩，成為高素質(zhì)的君子。假如只有良好的制度，沒有具備良好素質(zhì)、愿意遵守制度的人，制度也就成了一頁廢紙。假如只有高素質(zhì)的人，沒有良好的制度設計，那么失去制度約束的君子也會逐漸走偏。因此，他一再申明，“制度只能對君子有效，對于小人，任何優(yōu)良制度的威力都將大打折扣，或者無效。德勝公司的合格員工應努力使自己變?yōu)榫樱蛘哒f，要靠近君子，遠離小人。”(這里指的“小人”不是人們通常認為的“壞人”或“惡棍”，而是儒家所定義“君子”的反義詞，指的是不嚴格遵守道德規(guī)范和規(guī)則的人)。德勝要求員工做君子，最明顯的一個例子是財務報銷制度——員工報銷任何因公費用或者規(guī)定可以報銷的因私費用，都不需要領導簽字，只需要寫上費用發(fā)生的時間、地點和原因，經(jīng)手人自己的姓名。有其他人同時經(jīng)手的，可以作為證明人在相關發(fā)票上簽字證明，就可以到財務部報銷。報銷時，財務部的出納員首先要宣讀一份聲明：“您現(xiàn)在所報銷的憑據(jù)必須真實及符合《財務報銷規(guī)則》，否則都將成為您欺詐、違規(guī)甚至違法的證據(jù)，必將受到嚴厲的懲罰，并付出相應的代價，這個污點將伴隨你一生。如果因記憶模糊自己不能確認報銷憑據(jù)的真實性，請再一次認真回憶并確認憑據(jù)無誤，然后開始報銷，這是極其嚴肅的問題。”每一次報銷時，財務人員都要不厭其煩地履行這樣一種宣讀聲明的儀式，以教育和提醒員工務必對自己的行為負責，對自己的信用負責。之后，員工把報銷憑證交給出納員即可完成報銷，職工的報銷憑證則會輸入公司的個人信用計算機輔助系統(tǒng)。

在德勝公司看來，費用報銷事關個人信用，既然是個人信用問題就應當讓員工個人承擔！主管領導有什么權力給員工簽字？如果主管簽了字，報銷的責任就等于轉嫁到了主管身上，主管必然要為員工的行為擔責，這是很不合理的制度。報銷不需要領導簽字，就是讓員工為自己負責，讓員工自己選擇做一個君子，而不是小人。

在受到反復教育和提示之后，假如員工還是做了“小人”怎么辦？德勝有一套完善的處理制度——“我們要建立一個機制，就是當一個小人把我們的誠實或寬厚當成是懦弱時，我們要堅決予以反擊”。德勝公司建立了一套個人信用計算機輔助系統(tǒng)，該系統(tǒng)可以從職工的報銷單據(jù)中分析出單據(jù)的真實性以及此筆費用的必要性，也可以通過歸納法分析出職工的報銷習慣，從大量的數(shù)據(jù)分析中對異常情況進行預警。每位職工的守信與不受守信的行為都被記錄在該系統(tǒng)里。任何腐敗與欺詐行為一旦通過抽樣調(diào)查和個人信用計算機輔助系統(tǒng)被發(fā)現(xiàn)，員工就會為自己的不誠實行為付出昂貴的代價。

無論德勝的建筑工人還是物業(yè)服務人員，他們的教育程度和文化背景并不高(以初中和中專學歷為主)，但是在這樣一家非高學歷員工構成的公司里，員工可以上班不用打卡，隨心所欲地調(diào)休，不需要主管簽字就可以完成費用報銷。為什么？為什么連一些知識型企業(yè)也無法做到的人性化管理，德勝公司卻敢于嘗試？答案在于制度與文化的雙管其下。一方面，德勝有明確的制度規(guī)定、嚴格的監(jiān)督機制和獎懲手段；另一方面，德勝也時刻不忘借助文化和教育的力量——每月兩次的制度學習會，每次報銷前都要宣讀的提醒聲明——這些都在潛移默化地影響著員工，促使他們遠離小人，成為君子。

把管理貴族變?yōu)榫褓F族

德勝管理體系還有一個鮮明的特點：堅決反對官僚主義。這一點也與創(chuàng)始人聶圣哲對傳統(tǒng)文化的反思分不開。在他看來，長期受儒家文化影響的中華民族往往有兩種表現(xiàn)狀態(tài)，要么是散兵游勇的游擊狀態(tài)，要么就是人浮于事的官僚狀態(tài)。什么是官僚狀態(tài)呢？聶圣哲給了一個定義：當你有了權力牛哄哄時就是官僚文化；當你有了權力對別人漠視就是官僚文化；當你有了權力對別人不尊重就是官僚文化；當你很多的事情不想親自去做，就是官僚文化。官僚文化的危害很大，它不僅會毀掉人與人之間的真誠，而且使公司的效率低下。官僚文化里只能使庸人得到滿足，使官迷們?nèi)玺~得水，卻不能使真正有才干、有實干精神的人脫穎而出。

那么，如何對權力進行制約？如何讓智慧擁有發(fā)言權？而不是讓權力壓制智慧？德勝公司提倡精神貴族，反對管理貴族。

1、反對管理貴族

何為管理貴族？管理，本應“管人”和“理事”并重。但是相當一部分國人是官迷，只想當官，不想干事；當上官之后，只想“管人”，卻不愿“理事”。那些喜歡頤指氣使地指揮別人做事，自己不愿意動手實干的管理者，即為管理貴族。反對管理貴族的第一步是從尊重勞動開始。按照聶圣哲的說法，“我們民族的文化中，一直都有一種蔑視勞動的風氣，是奉行不勞而獲的。我希望大家從不勞而獲的思維方式當中走出來，變成一個勞動的敬畏者”。

所有德勝的新入職人員，無論是管理者還是普通員工，首先都必須在物業(yè)中心接受三個月的培訓，培訓期間從事打掃清潔、幫廚以及園林護理工作，其中房間的保潔工作必須達到五星級賓館的保潔要求——有個說法是，馬桶必須清潔到打掃者敢于從中舀上一杯水來喝的程度。這并非杜撰，事實上，德勝公司的創(chuàng)始人聶圣哲曾經(jīng)親自給員工示范洗馬桶，并用馬桶水來漱口。

三個月培訓結束后，勞動能力達到合格標準，新員工才能轉正，分配到各個部門工作。如果沒有達到要求，還要繼續(xù)打掃衛(wèi)生三個月，直到合格為止。所以，無論是高層管理人員，還是專業(yè)人員，要想在德勝工作，首先要過體力勞動這一關。德勝希望通過這樣的體力勞動，去除管理受培訓者身上的浮躁與傲氣，養(yǎng)成扎扎實實、耐心細致的工作習慣和務實精神。

反對管理貴族的第二個表現(xiàn)在工牌上，所有管理人員的工牌上都有一句話：“我首先是一名出色的員工。”這句話對于管理人員尤其含義深刻，它時刻提醒每一位管理者不要以管理貴族自居，不要高高在上，而要對每一個下屬平和對待，對每一個員工的請求及時回復，踏實、認真地處理每一件事情。在德勝公司，一旦發(fā)現(xiàn)某位管理人員對員工吆三喝四，甚至沖員工拍桌子、發(fā)脾氣，就會有人報告督察官，而督察官會對這位犯了官僚主義錯誤的管理者進行批評教育，讓其給員工賠禮道歉。

反對管理貴族的第三個表現(xiàn)是“代崗制”。在德勝公司，無論是建筑工地的總監(jiān)、副總監(jiān)，還是公司總部的各個部門經(jīng)理，都要遵守代崗制。所謂代崗制，是指管理人員每月必須抽出至少一天時間來參加一線勞動，具體工作由程序中心負責安排。這一天，該名管理者必須作為一個普通的員工參加勞動，或者接待客人，或者打掃房間，或者在建筑工地上做一天泥瓦工。如果有一天你在德勝公司里行走，看到一位正在清掃街道或者擦拭玻璃的中年人，那很可能是他們的財務經(jīng)理，也可能就是人力資源總監(jiān)。

德勝每一項制度設計的背后都有著獨特的管理邏輯和哲學思考，代崗制亦是如此。在聶圣哲看來，并不只是政府機關里才有官僚主義，大多數(shù)公司里也存在著嚴重的官僚主義，不少大公司就是被官僚主義毀掉的。尤其是在中國的“官本位”文化影響下，中國人個個是官迷，人人向往著當官，因為一旦當上官之后，只要動動嘴指揮下屬，就萬事大吉了。這樣的官僚作風必然造成公司人浮于事、效率低下。而德勝公司就像大海里的一塊礁石，每個月都要狠狠震一震，否則官僚主義就會像小海螺一樣附著在上面。

此外，干部不脫產(chǎn)，經(jīng)常到一線崗位工作，才能更好地把握現(xiàn)場的真實情況，加深對一線工作的細節(jié)了解。如果長期脫產(chǎn)，干部們就會逐漸脫離實際，成為“主觀臆測”的奴隸。事實上，德勝干部的確得益于這項措施，他們的很多靈感、很多改進都是來自現(xiàn)場的激發(fā)——只有身體力行地參與了實踐，才能做出合理的判斷和決策。反對管理貴族的第四個表現(xiàn)是對干部的要求比普通職工更嚴格。在德勝公司，管理人員，特別是高層管理人員，職位越高，越要精確按程序處理工作、辦理事情，更要嚴格服從公司統(tǒng)籌安排和熱情接受各個部門(或個人)的工作幫助與協(xié)調(diào)的請求。如果稍有怠慢和偏差，處罰將比普通職工嚴厲2～10倍。

為了反對管理貴族，德勝還設立了督察部。督察部下設質(zhì)量監(jiān)督官、制度監(jiān)督官、公平公正官、神秘訪客、巡視員。這些監(jiān)督人員擁有至高無上的監(jiān)督權，任何干部都不得抗拒督察官的監(jiān)督和批評，這非常有效地保證權力受到了制約。

俗話說，光說不練假把式。由于官僚主義的盛行，不少大型企業(yè)的管理者都成了紙上談兵的官僚，光說不干，導致組織冗員現(xiàn)象嚴重，組織結構臃腫。而德勝公司很幸運地擁有一個精簡高效的組織結構，它的管理成本很低，因為它不設置總裁辦，也沒有副總裁，只有幾個部門總監(jiān)和經(jīng)理，上千人的公司一共只有十幾名管理干部。更令人驚訝的是，長期以來，整個銷售部只有一個人——王中亞，他既是領導，也是員工。再比如，負責訪客參觀事務的知識產(chǎn)權與文化中心總經(jīng)理趙雷，既是主管(安排和協(xié)調(diào)參觀事宜)，又是接待員和解說員，同時還兼任司機，并且平時還主管知識產(chǎn)權事務。如果換做其他公司，這份工作任務至少需要三個人來分擔。而德勝的管理者卻總是像普通員工一樣沖鋒在第一線，身兼多職、一人多能。

對此，長期研究豐田制造體系的日本管理專家河田信先生，來到德勝之后也不由得贊嘆：“德勝公司把管理者與員工視為一體，能實現(xiàn)這一點太不簡單了！”

2、洗馬桶精神

德勝體系不僅對管理者與員工一視同仁，而且要求人人都成為勞動者。德勝有一種敬畏勞動的企業(yè)文化，在這里，勞動是一件光榮的事情，沒有勞力者與勞心者的區(qū)分。普通員工只要誠實、勤勞、有愛心、勤懇地工作，就會得到同等的尊重。

以洗馬桶為例，它是體力勞動，也是一種個人修行方式。洗馬桶的活兒看似簡單，但是要把馬桶清洗干凈并達到可以漱口的程度，并不是馬馬虎虎能夠對付過去的事情。員工要有不怕臟不怕煩的精神，嚴格遵照作業(yè)流程

一步步來，才能達到標準。員工能夠把馬桶清洗達標，一方面是工作要求如此，另一方面是員工對洗馬桶這項工作的內(nèi)心認可。他們不會覺得洗馬桶是不值一提的低賤勞動，而是認為這是對自己體力和心力的一種修煉。如果能把洗馬桶這樣的小事按照程序完美地做好，那么其他事情也同樣能夠做好。洗馬桶事情雖小，但體現(xiàn)的是德勝公司一直倡導的價值觀：“誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑。”

這也是為什么聶圣哲極為推崇“平民教育”的原因。在他看來，教育的最終目的是人格的完善以及生存能力的培養(yǎng)。中國人口眾多，人人接受精英教育，既無必要，也屬浪費資源。不如大力推行平民教育，讓更多普通人獲得職業(yè)教育機會，培養(yǎng)一技之長，提升個人品格和素養(yǎng)，這樣就能在社會上立足，成為“誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑”的普通勞動者，而不是社會的累贅和包袱。

中國傳統(tǒng)文化倡導“萬般皆下品，唯有讀書高”，這種思想造成了中國社會“唯文憑至上”的主流文化。聶圣哲對此非常反感，他常說，一個平庸的博士未必比一個敬業(yè)的木匠對社會更有貢獻和更有價值。而且，更重要的是，“職業(yè)地位均平等，敬業(yè)程度比高低”，三百六十行，行行出狀元，在職業(yè)上比較地位高低毫無意義，人與人比較的應該是敬業(yè)精神和工作態(tài)度。所以，他經(jīng)常得意地說：我的一個好員工，你拿一個“博士后”來跟我交換，我也不換。德勝公司最認可品行端正且能吃苦耐勞的人才，因為只有這樣的老實人，才能一絲不茍地把洗馬桶這樣的小事做好，才能把洗馬桶這樣的小事做到極致。

管理“必須”精細化

德勝公司要求員工經(jīng)常在心里默念兩句話：一是，我實在沒有多大本事，我只有認真工作的態(tài)度；二是，我怎么又耍小聰明啦，我真的好危險。與社會上流行“能人文化”不同，德勝提倡平民文化，要求員工做老實人，辦老實事，既不耍小聰明，也不試圖走捷徑。當大家都在追求聰明的時候，德勝卻在追求做傻子。在德勝，牛哄哄的人最不受歡迎。如果哪個員工覺得自己牛了，也就離被解聘不遠了。

聶圣哲曾經(jīng)在美國留學和工作過很長一段時間，其間他游歷了40多個國家，觀察各民族的優(yōu)秀特質(zhì)——德國人的嚴謹、日本人的細致、美國人的開拓和務實，每每都會觸動他反思中國的國民性。對于國人好走捷徑、好耍小聰明、不遵守規(guī)矩的現(xiàn)象，他尤為深惡痛絕，并認為這是導致中國企業(yè)無法做強的一個重要原因。在他看來，國人最缺乏的不是聰明，而是對常識的認知和遵守。中國人追求知識，卻漠視常識，每一個人都想拼命奔跑起來，卻不愿意好好學會走路。大家總是在喊著要從制造大國到創(chuàng)造大國，但現(xiàn)在制造還沒做好，何來創(chuàng)造？中國需要培養(yǎng)創(chuàng)新型人才，但很多人本職工作都沒有做好，怎么創(chuàng)新？對于普通員工來說，創(chuàng)新就是對自己所從事的工作極其熟練以后的提升與飛躍，只有重復地把工作做到極致才可能去突破、搞創(chuàng)新。由此，他認為，中國人首先要培養(yǎng)的是“機械精神”，必須把日常工作做到精細、再精細，純熟、再純熟，在此基礎上再談創(chuàng)新和開拓。他始終堅信一點：優(yōu)秀是可以教出來的。中國人，特別是中國的農(nóng)民工，是可塑性非常強的一群人，經(jīng)過反復教育和制度強化，同樣可以成為像德國產(chǎn)業(yè)工人那樣訓練有素的優(yōu)秀員工，制造出高品質(zhì)的過硬產(chǎn)品。

1、質(zhì)量至上

在德勝公司，質(zhì)量問題與道德問題一樣，是不可妥協(xié)的最高原則，是必須堅持的底線。德勝公司對于木結構別墅的施工規(guī)范、質(zhì)量和精確度要求，不僅達到、甚至超過了美國標準。上崗之前，所有施工人員都經(jīng)過操作程序的培訓，他們?nèi)耸忠槐静僮饕?guī)程手冊，從地基、主體結構到水電安裝、油漆、裝飾各個方面，手冊上都有詳細規(guī)定。比如，在木板上釘釘子時，必須保證兩個釘子之間的距離是六英寸，不能是六寸半，也不能是七英寸。所有插座上的“一字”螺絲，里面的螺紋都要整齊地呈一字對齊。地板油漆只能白天做，不能晚上做，以防出現(xiàn)色差。安裝木地板時，必須將結構地板上的臟物清理干凈，并且把結構地板縫刨平之后，才能開始鋪裝。

為了保證工程質(zhì)量，不僅有巡視員和神秘訪客經(jīng)常出現(xiàn)在工地上，還有一名專職的質(zhì)量督察人員到工作現(xiàn)場一一檢查，不放過任何一個細節(jié)問題。在德勝的工地上，督察官擁有至高無上的權力，相當于施工總監(jiān)的地位。如果被督察的施工人員不配合或者對抗督察官，就會被視為嚴重違反公司紀律，立即解聘或開除。

2、程序中心

2004年，為了把質(zhì)量管理做得更好，聶圣哲決定成立一個程序中心。成立程序中心的目的何在？是為了把工作中的復雜問題簡單化。根據(jù)聶圣哲的觀察，西方人的思維習慣是把復雜的問題簡單化，然后認真地處理它；而東方人的思維習慣是把簡單問題復雜化，然后草率地對待它。這兩種方式的結果截然不同。因此，要想把事情做好，首先就是把貌似復雜的事情分解為簡單細則，然后再十二萬分地認真對待它。這就是程序管理的意義所在。程序中心給公司的各個運營環(huán)節(jié)、各項工作都制定了明確的操作細則，包括：建筑工地的施工程序，物業(yè)管理的服務程序，值班程序，召開會議的程序，餐廳服務程序，采購程序，等等。

以游泳池的清洗程序(如下)為例，每個操作步驟和次序都有清晰規(guī)定，工人按照程序辦事即可：

工序1.檢測水質(zhì)：用PH值試紙測量水的PH值，PH值在7～7.2之間最為合適；若PH值小于7，則灑入適量藥丸，若PH值大于7，則灑入適量明礬。

工序2.檢查排污泵：檢查排污泵運行情況，關閉兩個循環(huán)閥，看壓力表的數(shù)值是否正常。

工序3.添加氯氣丸：檢查氯氣丸桶內(nèi)的氯氣丸，使用完后向內(nèi)添加三到四粒即可。

工序4.加水：若要添加，先關掉虎頭噴泉閥，再打開自來水進水閥，待游泳池加好水之后，關掉自來水進水

閥，再打開虎頭噴泉閥。

工序5.其他清掃：打掃游泳池處桑拿房、淋浴間、更衣間、浴缸房以及四周砂巖。

那么，程序和制度有何不同？程序當然也屬于制度框架的一部分，但制度是更宏觀和更通用的指導原則，而程序則是更細化和微觀的制度細則。比如，咖啡屋晴天開3盞燈、陰天開4盞燈；工地巡視上午10點去，下午16點去；招待客人時，服務員每隔15分鐘續(xù)一次茶水，這些都屬于非常具體、甚至瑣碎的細則規(guī)定。有了這些細化的作業(yè)程序，復雜的事情就變得簡單，變得標準化，變得可控。德勝對于程序的重視達到了極端的程度，在它看來，一件事情即使最后做成功了，但如果沒有按照規(guī)定的程序來做，也等于沒有成功，甚至是一種后患無窮的失敗。比如，在房間里安裝空調(diào)時，空調(diào)上的塑料(10345,-320.00,-3.00%)螺絲需要專門工具來旋上，如果你不按程序，隨意用了一個旋鐵螺絲的工具來旋塑料螺絲，表面上是完成了安裝，但是安裝之后的空調(diào)運轉也許就會出問題。

當然，程序也不是一成不變的，而是在不斷修訂和改進中。比如，每次圣誕年會后，公司都要召集會務人員召開改進會，反思和討論本次年會的不足和遺漏，提出改進意見。第一次改進會在年會之后立即召開，這叫“趁熱打鐵”；第二次改進會則隔一段時間召開，讓大家有充分的時間去思考和沉淀，再來獻計獻策，這叫“余音裊裊”。德勝的精細化管理體系日趨完善，正是得益于這種不厭其煩、持續(xù)改善的精神。

3、獎懲分明

德勝的細節(jié)管理不只停留在口頭教育上，還配以相應的物質(zhì)手段。任何人違反了規(guī)定，哪怕是小事情，也要受到處罰。比如，按規(guī)定員工上崗必須佩戴工牌，并隨身攜帶筆記本。一旦發(fā)現(xiàn)員工未佩戴工牌或者忘記攜帶筆記本，每次罰款20元，并發(fā)布公司公告。同樣，任何人做了好事，也會及時得到表揚和獎勵。比如，對于拾金不昧之類的好人好事，公司不僅發(fā)布公告表揚，還獎勵100～500元不等的數(shù)額。

德勝一直奉行“誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑”的價值觀，它的制度設計也體現(xiàn)了這樣的價值觀。在這樣一種制度環(huán)境中，老實人如逢甘露，誠信者如魚得水。一位新入職員工興奮地描述自己的感受：過去在其他企業(yè)，我就像一滴水在沙漠里，怎么做都覺得格格不入；而在德勝公司，我就好比一滴水融入了大海……

做一家真實的公司

德勝的價值觀把“誠實”放在第一位，這是當下中國企業(yè)最難做到的一點，也是德勝公司最令人敬佩的一點。近年來，中國出現(xiàn)了太多弄虛作假、虛假繁榮的企業(yè)，讓人很難相信哪一家企業(yè)是真實和誠信的，包括一些享有聲譽的著名公司，也往往是外表錦繡，內(nèi)中糟糠。不知從何時起，很多中國企業(yè)把營銷作為頭等大事，一門心思研究包裝、定位、策劃等營銷手段，而不是把精力用在研究產(chǎn)品上。這種只“務虛”、不“務實”的營銷驅動型公司，在中國市場上俯拾皆是、屢見不鮮。

而德勝公司恰好相反，它不重營銷、不玩噱頭，整個市場部只有一名銷售人員。想想看，千人公司只有一個銷售人員，而督察人員卻有十幾人！僅從銷售和督察的人員對比上，就可以看出德勝公司把資源和精力放在了哪些地方。

德勝公司不喜歡做表面文章，不重營銷，也很少做廣告，而是扎扎實實煉內(nèi)功：重視產(chǎn)品質(zhì)量，完善內(nèi)部管理，把時間和精力都放在做好產(chǎn)品和服務客戶上。因此，產(chǎn)品就成為它最好的營銷手段和廣告宣傳。有家廣東公司手里有個很大的建房項目，對于其他公司的業(yè)務員皆拒而不見，但德勝的銷售經(jīng)理王中亞一來，他們特意派專車來接他。對此，王中亞的解釋是：“我們就是認真一點而已。”

比別人認真一點，這就是德勝的競爭力。事實上，德勝不只是“認真一點”，它對產(chǎn)品質(zhì)量的重視達到了苛刻的程度，有一次，對于客戶已經(jīng)驗收的工程，公司自己發(fā)現(xiàn)存在質(zhì)量瑕疵，毫不寬容，決定推倒重來。不止一個老外在參觀了德勝建造的房屋之后驚呼：這跟我在家鄉(xiāng)住的房子一模一樣，不，是更好！德勝的新客戶也多是口碑營銷的結果——每年絡繹不絕來總部波特曼蘭小鎮(zhèn)街參觀的企業(yè)和政府機關人員，回去后都成為德勝的擁躉和熱情傳播者。德勝公司不愁沒有訂單，反倒是發(fā)愁做不完。有段時期由于訂單過多，德勝公司不得不拒絕一部分客戶，把市場銷售部生生變成了市場拒絕部。

抗拒訂單的誘惑，這也是極少數(shù)公司才能做到的事情。在這一點上，聶圣哲有非常獨到的見解。他認為，“大”與“強”并不是一個概念，大不一定就強，而強也不一定非要大。德勝要做強，但不一定要做大。當質(zhì)量與發(fā)展之間產(chǎn)生矛盾時，德勝必須選擇質(zhì)量優(yōu)先，絕不能為了擴大規(guī)模而做超過自己能力范圍的事情。所以，德勝永遠是“以能定產(chǎn)”(根據(jù)能力來定生產(chǎn))，而不是“以銷定產(chǎn)”(根據(jù)銷售訂單來定生產(chǎn))。盡管在建筑行業(yè)，德勝公司只是個規(guī)模不大的企業(yè)，但由于它做出了國內(nèi)目前無人企及的一流洋樓，聲譽遠播國內(nèi)外，萬科的王石認為它是國內(nèi)最優(yōu)秀的木結構住宅建造商。

德勝對待客戶真誠，對自己的員工也同樣坦誠相待。它明明白白告訴員工：職工不是企業(yè)的主人，企業(yè)和職工之間永遠是一種雇傭和被雇傭的關系，是一種健康文明的勞資關系。否則，企業(yè)就應該放棄對員工的解聘權。同樣，新員工入職時被告知的第一句話就是：“在德勝是不可能發(fā)橫財?shù)模≈荒鼙葎e的公司好一點兒，過得小康一點兒。”這種做法的好處在于把話說透，從一開始就把價值觀不同的人擋在門外，明確告訴他們：這里不適合你。因為那些夢想著發(fā)大財?shù)娜耍膽B(tài)不平和，公司很難指望他們能夠安心工作，踏踏實實地把平凡的小事做好。

德勝公司不僅不說漂亮話，而且對于員工很多方面的規(guī)定比較苛刻，甚至有些不近人情，比如：員工不得在工作中閑聊、吹口哨、哼小曲、發(fā)手機短信；上班期間不得喝酒；不準私下賭博；不得經(jīng)常與同事聚餐(每月不能超過兩次，以免形成小圈子文化)；不得打聽同事隱私，不準議論同事，不得與同事之間有債務往來；不準對公司的制度以及公司處理問題的方法進行議論或者發(fā)牢騷，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，立即予以解聘等等。

有這么多“不”條款樹立在員工面前，假如員工遇到委屈或者遭受不公怎么辦？員工可以直接找公司任何一位高管反映問題，走光明正大的程序解決！此外，公司有聽證會制度，員工之間發(fā)生的糾紛和矛盾，或者涉及員工生活的事情，都可以提交到聽證會上，按照公平公正的方式來解決。在這一點上，德勝把民主自治的方式帶到了公司生活中。比如，員工之間發(fā)生的糾紛問題，上司對員工的處理不公問題，以及是否可以為有孩子的員工安排一小時時間送孩子上學等，大家都可以拿到聽證會上來討論解決。

德勝公司還為員工考慮到養(yǎng)老問題，對于獲得終身職工資格的員工，公司承諾給他們養(yǎng)老送終。這是德勝公司的矛盾之處，一方面它再三強調(diào)員工不是企業(yè)的主人，員工與企業(yè)只是雇傭關系；另一方面它卻處處為員工考慮，甚至把員工養(yǎng)老問題納入計劃中。類似的矛盾性還體現(xiàn)在：一方面德勝實行嚴格的末位淘汰制，另一方面這個淘汰卻不是真的淘汰，而是“吃一年苦工程”，如果被淘汰的員工真心悔改，公司一年之后還可以重新接受他。看似無情卻有情，這種矛盾性或許正是德勝真實性的一個體現(xiàn)。

其實，這種矛盾性也體現(xiàn)了德勝的高明之處。企業(yè)管理中經(jīng)常討論的話題是：企業(yè)是不是員工的一個大家庭？如果企業(yè)對員工太好、太包容，給予員工歸屬感和家庭感，有可能導致“大鍋飯”和“養(yǎng)懶人”的結果；假如一切以無情的績效考核為指揮棒，又會導致員工與企業(yè)之間的關系形同買賣，員工與企業(yè)無法形成情感聯(lián)系，沒有忠誠度可言。而德勝這種嚴寬結合的制度設計就平衡了員工管理上的矛盾，既有小愛(愛護員工)，也有大愛(嚴管成材)。事實上，大部分農(nóng)民工都真心喜歡德勝、愛戴德勝，感覺在這里找到了難得的尊嚴和安全感。而對于一些高學歷、高資歷、高能力的三高人士來說，德勝或許未必有很大吸引力，三高人才來到德勝甚至可能水土不服。這也很正常，一家公司對于某些人來說如魚得水，對另外一些人來說可能如喝毒藥。德勝是一家具有強烈個性色彩的公司，它的制度設計體現(xiàn)了聶圣哲對傳統(tǒng)文化的反思與對人性的認識。

在聶圣哲看來，管理的本質(zhì)就是教育，優(yōu)秀是可以教出來的。企業(yè)需要通過各種方式反復教育員工如何做人、如何做事，最終目的是把員工改造成個人品質(zhì)和職業(yè)素質(zhì)俱佳的人才。然而，教育也是一個打折扣接受的過程——施教者憑著堅強的意志不斷重復，而被教育者則打折扣接受。所謂“學好需要一輩子，學壞只要一陣子”，講的就是這個道理。教育的效果會衰減，管理也是如此，因此管理者必須不斷重復和不斷強化，直至被管理者從量變到質(zhì)變，最后達到理念和制度融入血液的狀態(tài)。

最后小結

德勝公司的實踐證明，農(nóng)民通過教育可以蛻變?yōu)槌墒斓漠a(chǎn)業(yè)工人，可以成為紳士，可以成為真君子。盡管這些工人的收入只是行業(yè)里中等水平，過的是普通人的生活，但是他們堅守了“誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑”的優(yōu)秀品質(zhì)，在精神上，他們是真正的貴族！

德勝管理體系之所以被日本的河田信譽為中國式管理體系，除了獨到的制度設計，很大一部分原因也是由于德勝公司成功地把農(nóng)民工改造成為合格的產(chǎn)業(yè)工人，解決了農(nóng)民工的管理問題。從宏觀上說，中國的問題向來都是農(nóng)村和農(nóng)民的問題(農(nóng)民占了中國人口的最大比例)；從微觀上看，誰能率先解決農(nóng)民工的管理問題，誰就能建立起中國制造的競爭優(yōu)勢。這便是中國制造的根基，就如成熟的產(chǎn)業(yè)工人是德國制造的根基一樣。

德勝洋樓是一個規(guī)模不大的企業(yè)，但是它給我們的管理啟迪卻是巨大的。德勝的員工手冊在國內(nèi)出版后，廣受歡迎，已經(jīng)重印了25次，2011年它又被翻譯成英文版發(fā)行——這證明了中國人同樣可以對外輸出企業(yè)管理方法和理念。

作者楊壯為北京大學國際BiMBA院長，美國福坦莫大學(Fordham University)商學院副院長、終身教授。王海杰為《商業(yè)評論》高級編輯。