第一篇：【肺心病右心室肥大心電圖與超聲心動圖對比分析

肺心病右心室肥大心電圖與超聲心動圖對比分析

摘要：目的 將肺心病右心室肥大的心電圖與超聲心動圖進行對比分析，得出相關的經驗和結論。方法 選擇我院肺心病患者50例。男性38例,女性12例,年齡35～80歲,病史6～20年。本組患者均按全國肺心病修訂的診斷標準確診。正常人50例。男性30例,女性20例,年齡40～60歲。結果50例肺心患者中,心電圖顯示右心室肥大者17例,占34%,超聲心動圖顯示右室肥大者36例,占72%。經卡方檢驗,兩者有顯著性差異。心電圖與超聲心動圖對肺心病右室肥大的診斷準確性分別為67%與85%。結論 心電圖和超聲心動圖對于診斷早期肺心病都具有一定的價值，相比之下，超聲心動圖更加具有應用效果。關鍵詞：肺心病；右心室肥大；心電圖；超聲心動圖；分析

肺心病已經成為臨床上的常見病，肺心病的病因比較復雜，因此，必須盡快的使用可靠的方法來檢測出肺心病的病理變化，以便于更快更好的治療肺心病。肺心病是由于肺、胸廓或肺動脈的慢性病變所致的肺循環阻力增加，肺動脈高壓，進而引起右心室肥厚、擴大，或心衰竭的心臟病。本病發展緩慢，臨床上除原有肺、胸疾病的各種癥狀體征外，主要是逐步出現肺、心功能不全以及其它器官損害的征象；慢性肺心病患者，常伴有多系統、多器官功能損害和衰竭，如不及時搶救，可導致死亡。因此，肺心病的治療，除處理肺胸基礎疾病，改善肺心功能外，還必須維護各系統器官的功能，采取積極的措施予以救治。1資料方法

1.1對象

肺心病患者50例。男性38例,女性12例,年齡35～80歲,病史6～20年。本組患者均按全國肺心病修訂的診斷標準確診。正常人50例。男性30例,女性20例,年齡40～60歲。本組患者均無心血管病史和體征。

1.2方法

1.2.1診斷標準 上述兩組患者,均作常規12導聯心電圖和超聲心動圖檢查。心電圖陽性標準為:右胸導聯呈qR、qRs或Rs型,R/S>1,avF導聯呈qR型,左胸導聯呈rS型;電軸右偏。超聲心動圖陽性標準為:右室≥20mm。

1.2.2統計學處理 兩樣本之間差異的比較采用卡方檢驗。敏感度(性)、特異度(性)、準確度(性)的計算按：

2結果

心電圖和超聲心動圖對肺心病右室肥大的診斷價值見表1。

50例肺心患者中,心電圖顯示右心室肥大者17例,占34%,超聲心動圖顯示右室肥大者36例,占72%。經卡方檢驗,兩者有顯著性差異。心電圖與超聲心動圖對肺心病右室肥大的診斷準確性分別為67%與85%,經卡方檢驗,兩者也有顯著性差異。3討論

慢性肺原性心臟病是肺組織及肺血管病變引起肺動脈長期高壓所導致的右心阻力負荷。容量負荷增加及右心功能不全。當肺動腦高壓、后負荷增加時,可出現右室流出道增寬,右心室壁肥厚的同時即表現有擴張,這些病理變化在右心室功能失代償前即可出現。因此,在臨床上如能早期檢出以上病理改變,無疑對肺心病的早期診斷和及時治療都具有非常重要的意義。

心電圖診斷房室肥大存在一定的局限性，其原因在于:（1）房室肥大心電圖診斷的敏感性、特異性存在差異。

（2）心電診斷基于P波、QRS形態、時限、電壓推斷，由于存在標準、種族、性別等諸多因素影響，因此推斷有一定難度。

（3）診斷結果并非唯一，如P波時限延長可見于多種疾病，不能作一元化解釋，如何鑒別?取決于判圖者的識圖能力。

觀察結果表明,超聲心動圖對右室肥大的檢出率明顯高于心電圖,其原因有:心電圖對心室肥大的診斷主要是依賴于除極電勢的大小,在正常情況下,右室壁和左室壁的厚度之比為1∶3,如僅有輕度的右室肥厚,左心室的除極電勢依然占優勢,綜合心電向量的變化就不明顯,只有當右室壁肥厚相當明顯時才會較顯著地影響心電綜合向量的方向,因此,造成心電圖診斷早期右室肥大不夠敏感;此外,諸多因素均可影響體表心電圖上電勢的改變,如肺心患者常有的肺氣腫及其它肺部疾患的影響,束支傳導阻滯,預激綜合征等的影響,均可不同程度地掩蓋心電圖上右室肥大的征象。這也是心電圖診斷右室肥大敏感性較低的重要原因。超聲心動圖對心室腔的測量,主要是直接超聲測量的方法,它可以不受上述諸多因素的影響,而較敏感地測出早期右心的系列病理變化情況。它不僅能測出心室腔的大小,同時可測量室壁的厚度,而且還能早期測出因肺動脈高壓所致的右室流出道增寬。此外,右房增大,右心負荷過重引起的右心順應性低下等征象均可以分別在超聲心動圖上顯示出來。這無疑將會對肺心病的早期診斷提供較為全面和可靠的依據。這些優點確是心電圖無法相比的。

我們認為超聲心動圖對早期肺心病具有很大的診斷價值,其敏感性契過心電圖檢查,如將兩者結合使用,更能大大提高對早期肺心病的診斷符合率。總之,心電圖和超聲心動圖對早期肺心病具有不同的診斷價值,超聲心動圖的診斷價值較大,其敏感性和準確性均明顯大于心電圖,臨床上應把超聲心動圖檢查與心電圖檢查一起,作為肺心病的常規檢查方法。4肺心病綜合檢測項目分析

4.1動脈血氣分析：肺心病肺功能代償期可出現低氧血癥或合并高碳酸血癥，此多見于慢性阻塞性肺病所致肺病。

4.2血液檢查：具有缺氧的肺心病患者，紅細胞及血紅蛋白可升高，血細胞比容可高達50%以上，全血黏度及血漿黏度可增加，紅細胞電泳時間常延長，合并感染時，白細胞總數增高，中性粒細胞增加，可出現核左移現象，部分患者血清學檢查可有腎功能或肝功能改變，亦可出現高鉀，低鈉，低氯，低鈣，低鎂等變化。

4.3 X線檢查：肺部、胸部基礎性的病變，以及急性肺部感染之后，可能出現肺透光度提升，肋間隙變寬以及肺紋理變粗等，也可能會出現肺動脈高壓的癥狀；

4.4心電圖檢查：主要表現有右心房，室肥大的改變；

4.5超聲心動圖檢查：可以檢測右心室流出道寬度大小，右心室寬度，右心室前壁有多厚，同時，還可以對比左，右心室內徑數值，右肺動脈內部寬度，或者肺動脈干及右心房肥大等具體的數值，從而進一步分析肺心病病理。比較大型的醫院可以試著使用肺阻抗血流圖和微分圖診斷，判斷肺阻抗血流圖中的上升時間，波頻率，波大小和上升的速度大小，這些數值可以體現肺血管內血流的流動強度以及流動要花費的時間，肺心病時肺阻抗血流圖的波幅及其微分波值大多情況下會下降，Q-B時間變長，B-Y時間減少，Q-B/B-Y比值上升，這對于肺心病的治療很有幫助。

針對以上研究，我們可以知道心電圖和超聲心動圖對于診斷早期肺心病都具有一定的價值，在實際的應用中，應該結合病患的具體情況來綜合選擇診斷的辦法，提高診斷的水平。參考文獻

[1]馬振華.完全性右束支傳導阻滯合并右心室肥大心電圖特征的探討[J].河南職工醫學院學報,2009,06:582-584.[2]沈路一.重新評價左、右心室和雙側心室肥大的心電圖診斷標準[J].國外醫學.心血管疾病分冊,2010,02:123-124.[3]施仲偉,龔蘭生,胡厚達,潘華珊.左心室肥大心電圖診斷標準的超聲心動圖對照評價[J].上海醫學,2011,09:504-506.

第二篇：娃哈哈與樂百氏對比分析[范文模版]

背景：

娃哈哈

1、杭州娃哈哈集團有限公司創建于1987年，為中國最大全球第五的食品飲料生產企業，在資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續11年位居中國飲料行業首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發展潛力的食品飲料企業。2010年，全國民企500強排名第8位。

2、截止2007年，娃哈哈為全球第五大飲料生產企業，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司 3、2007年，公司實現營業收入258億元，擁有員工有2萬多人

4、創業基礎：1987年，宗慶后帶兩名退休教師，借款14萬元，創辦了杭州上城區校辦企業經銷部，銷售冰棒 5、1989年，成立娃哈哈營養食品廠，銷售“娃哈哈兒童營養液”——廣告用語：喝了娃哈哈，吃飯就是香 6、1991年，在市政府支持下，以8000萬的代價收購了杭州罐頭廠，組建成立了娃哈哈集團公司，擁有員工100多名，從此進入規模化經營 7、1996年，與法國達能合資進行合資經營。合資公司達能占有51%股權，中方占49%，但合資協議中規定，中方具有經營管理權。成立合資公司時，法國達能在娃哈哈提供的十家公司中，精挑細選了四家公司，并此基礎上成立了五家達能娃哈哈合資公司。其余的公司成為非合資的、也使用娃哈哈商標和品牌的非合資公司，這些非合資公司也成為了2007年達能企圖全資并購，但未能并購成功的公司（注意與合資的區別）。因此，達能提出了非合資公司存在因違反“契約精神”，侵占了合資公司的利益而應并入合資范圍的要求。8、2007年在美國、法國、意大利、中國等國家提起訴訟，狀告這些非合資公司侵害了娃哈哈的利益，要求全資并購，最終達能投訴失敗 9、2002年，娃哈哈完成飲料生產320萬頓，實現銷售收入75億元，主要產品：乳酸奶、瓶裝水、八寶粥等。10、2003年，在全國500強企業中排名155位

娃哈哈目標市場（2個細分市場）

1、兒童市場（乳酸奶）

2、大眾市場（瓶裝水、八寶粥等）

樂百氏

“樂”意為歡樂、快樂，“百”表數量言其多，“氏”指姓氏，“樂、百、氏”每個字都蘊含傳統的中國文化而極富中國色彩，特別是“百氏”與極有中國特色的“百家姓”相切而泛指百姓即大眾，三字連起后“樂百氏”寓意“樂惠大眾”，即把健康、歡樂帶給大眾，名字洋氣而富有現代感；英文“ROBUST”既與中文“樂百氏”諧音，且其含義“健康、強壯”亦和樂百氏的健康產品定位相吻。“樂百氏”的名字不但與企業及產品的方向和定位相一致，也蘊含著樂百氏“創造健康生活，共享成功利益”的企業理想。

1、成立日期：1989年，創始人：何伯權、楊杰強等五人

2、創業基礎：廣東中山市小欖鎮鎮政府出資95萬元，創辦了“中山市樂百氏

3、與廣州高校和研究所的專家合作，生產樂百氏乳酸奶，但“樂百氏”品牌是租賃廣州樂百氏公司的（一家生產餅干、糖果等食品的小型國有企業，但當時在廣東省范圍內是非常有名的國有企業）由于乳酸奶界定為是一種食品，所以，品牌必須借用。“樂百氏”乳酸奶首先在廣東范圍內銷售，隨著產品的普遍為消費者所接受，樂百氏逐漸走向全國。4、1992年，樂百氏在北京大學征集集團名稱——并成立了今日集團 5、1994年，樂百氏以1000萬購買了馬俊仁的“神秘配方”，曾轟動一時。命名配方為“生命核能”口服液，開始生產保健品和進入保健品行業

6、樂百氏其經營的產品，也從單一的“兒童目標市場”，進入多年齡層次的消費者，曾經轟動一時 7、1997年，今日集團以1億元資金收購了廣州樂百氏公司的“樂百氏”品牌。廣州樂百氏成為今日集團的子公司 8、1998年，樂百氏花天價聘請國際知名顧問公司——麥肯錫進行管理咨詢 9、1999年，今日集團又改回樂百氏集團 10、2000年3月，樂百氏公司宣布與法國達能正式合作，合資組建了樂百氏（廣東）食品飲料公司

11、達能先后斥資近40億元人民幣，一舉收購了樂百氏旗下12家公司——達能收購占有樂百氏92%的股權，為“樂百氏”商標的唯一合法擁有者【注：樂百氏的中方，未能象娃哈哈一樣堅守經營管理權的最終要求】 12、2001年8月，樂百氏內部重組：撤消樂百氏（廣東）食品飲料公司，樂百氏下設瓶裝水、桶裝水、牛奶、乳算奶和茶飲料5個事業部（分或子公司）、一個銷售總部和八個職能部門

13、隨著廣東樂百氏集團營銷總部的撤銷和股東權力的轉移，除了樂百氏的創始人何伯權仍留在高層決策外，其它創始人則被調動到了創新、人力、行政、助理等職能工作崗位，從此結束了“五人會議”，由1個總裁和15個總經理組成了扁平化的樂百氏集團的管理結構。這時，達能完全入主樂百氏集團，結束了創始人統治樂百氏的時代（達能完成了自主品牌的收購，而中方創始人集體也被達能瓦解），樂百氏成為法國達能在中國的一個重要成員。

樂百氏目標市場（兩個細分市場）：

1、兒童市場（乳酸奶、果凍布丁）

2、大眾市場（液體牛奶、純凈水）

龍虎斗：樂百氏與娃哈哈的市場逐鹿 兩大品牌的角逐主要集中在：

（1）雷同的主產品和相同的目標市場（2）促銷方式（促銷的差異性）（3）銷售渠道的建設（差異性）

兒童市場的乳酸奶：娃哈哈和樂百氏并駕齊驅，一統天下

1989年，樂百氏推出“樂百氏”乳酸奶，成為中國第一品牌——乳酸奶需要特別的技術，一般企業無法生產工具）

1992年，娃哈哈推出“娃哈哈”果奶（也是乳酸奶）加入兒童的乳酸奶市場競爭銷售，成功成為中國第二品牌

主要產品：

娃哈哈先后推出：兒童營養液、果奶、純凈水、八寶粥、紅豆沙、綠豆沙等30多個多個品種的飲料和食品

樂百氏也推出了乳酸奶、鈣奶、純凈水、礦泉水、牛奶、果凍布丁、反斗星、第一步、生命核能等幾十個品種

1996年開始，娃哈哈與樂百氏的競爭從乳酸奶擴大到了“純凈水”市場 兩大品牌的競爭主要是圍繞“乳酸奶”和“純凈水”兩個系列的產品進行的

娃哈哈的營銷策略

（一）娃哈哈的通路策略（渠道策略 廠、商的聯銷體制和逐級銷售網絡 1）一個地區一個總經銷

2）每年底經銷商預付第二年的貨款制度，經銷差價較大，利潤豐厚。3）由總經銷發展二級批發商

4）起初由公司統一廣告，此后改用和經銷商協議廣告——統一廣告只在一段時間做“提示性”廣告，降低了廣告費用

二）娃哈哈的品牌策略 名人效應廣告策略

1996年，歌星景崗山“我的眼里只有你 1998年，毛寧“心中只有你”

1999年，王力宏“愛你等與愛自己” 起初的電視廣告、后期的“提示性”廣告

從法國達能的中國飲料攻略看：樂百氏的“衰竭”以及娃哈哈與達能的沖突 達能中國攻略時間表：

1987年，成立廣州達能酸奶公司 1994年，與光明先后合資建立了上海酸奶及保鮮乳兩個項目，達能占45.2%的股份

1996年

（1）收購武漢東西湖啤酒54.2%股權

（2）與娃哈哈成立5家合資公司，達能獲得41%的股權（3）收購深圳益力食品公司54.2%股權 2000年3月，達能收購樂百氏92%的股權 2001年，達能亞洲司參股光明，比例為5% 2004年，收購梅林正廣和50%股份

2005年4月，達能亞洲持有光明乳業股權增至9.7%，成為該公司第三大股東 2005年10月，達能亞洲第三次增持光明乳業1.85%股權，股份總計11.55%。到2006年4月，增持光明股權達到20.01% 2006年7月，法國達能以持股22.18%的比例成為中國匯源集團的第二大股東 2006年12月，達能與蒙牛組建合資公司，持股49%。致力酸奶等產品生產、研發與銷售 2007年6月14日：

娃哈哈全員抵制達能惡意并購

2007年6月14日，娃哈哈提出要求確認1996年簽署的《商標轉讓協議》已經終止的仲裁申請，杭州仲裁委會員已依法正式受理 已經基本宣告達能訴訟失敗

第三篇：常用殺毒軟件的對比與分析

常用殺毒軟件的對比與分析

摘要：隨著網絡時代的到來，計算機病毒越來越猖獗，選擇必要的殺毒軟件越來越重要。關鍵詞：

? 殺毒軟件（Antivirus software）? 最新版本（The latest version）

? 三分技術,七分管理（One-third of technology, seven management）

計算機病毒，一個駭人聽聞的名字，我們每個人都害怕自己的電腦沾上這可怕的東西，一中毒，我們要么丟一些文件，要么連計算機都可能被廢掉。因此，病毒從出現之日起就給我們帶來了巨大的損傷，隨著IT技術的不斷發展和網絡技術的更新，病毒在感染性、流行性、欺騙性、危害性、潛伏性和頑固性等幾個方面也越來越強。

目前通過網絡應用（如電子郵件、文件下載、網頁瀏覽）進行傳播已經成為計算機病毒傳播的主要方式。因此，選擇選擇必要的殺毒軟件就變的非常有必要。現在一般比較常用的殺毒軟件有國內開發的瑞星殺毒軟件和江民殺毒軟件以及國外開發的諾頓殺毒軟件和卡巴斯基殺毒軟件。幾經我們用那種殺毒軟件比較合適呢？下面我們比較一下這幾種常見的殺毒軟件，希望能給大家在選擇殺毒軟件是提供一些幫助。

國內開發的主要有瑞星殺毒軟件和江民殺毒軟件兩種。其中，瑞星是中國最早從事計算機病毒防治與研究的大型專業企業。目前瑞星擁有8000萬個人用戶，10萬多家企業用戶，主要軟件產品以中（簡、繁體）、英、德、日、俄五種語言版本推向全球市場，銷售網絡覆蓋北美、歐洲、澳洲、亞太等地區。作為在中關村成長起來的高科技企業，瑞星正逐步走向世界，實現公司的美好愿景——成為全球最具價值的信息安全產品和服務提供商。最新版本是瑞星2009。

瑞星2009具有以下功能：

后臺查殺

在瑞星殺毒軟件2009版中，所有查殺任務都轉入后臺執行，前臺僅顯示查殺的狀態和結果。即您通過手動查殺、空閑時段查殺等方式開始查殺病毒后，即使您關閉了殺毒軟件主程序，查殺任務仍在繼續執行。

斷點續殺

在瑞星殺毒軟件2009版中，手動查殺、空閑時段查殺加入了斷點續殺的功能。當查殺任務正在執行時您選擇停止查殺，在下次啟動查殺任務的時候，能夠從上次停止的地方繼續查殺。節省了用戶的時間，提高了工作效率。

異步殺毒處理

瑞星殺毒軟件2009版實現了異步殺毒處理，即病毒查殺和病毒處理是完全分開的，在查殺的過程中如果發現病毒，會提示用戶進行處理。同時，在用戶處理過程中查殺過程仍然在繼續，不會中斷，耽誤查殺時間，查殺和處理可以異步完成。用戶可以在查殺完成后，再選擇如何處理病毒。

空閑時段查殺

空閑時段查殺是一種全新的查殺方式，集成了斷點續殺、異步病毒處理、后臺查殺等各種技術創新。

空閑時段查殺以任務為導向進行病毒查殺，可以多個任務同時并行執行并且根據各個任務的優先級執行。在任務開始時（如：到達定時的時間或進入屏幕保護模式）自動執行后臺查殺；在任務結束時自動保存查殺狀態，以便下次任務開始時進行斷點續殺。

空閑時段查殺根據用戶建立的查殺任務及查殺對象進行循環查殺，并且支持支持異步殺

互聯網安檢通道（新增）

KV2009主動防御在攔截到可疑行為時，將接入服務器進行安全驗證，基于“云計算”的可疑文件搜集和病毒自動分析系統，生成龐大的黑、白名單庫，對可疑行為進行雙重比證，如為正常文件則放行，如確認為病毒文件則攔截并提醒用戶進行處理。

系統檢測 安全分級（新增）

研究表明，操作系統漏洞和第三方軟件漏洞已經成為木馬傳播的兩大最主要途徑。江民殺毒軟件KV2009能夠檢測并自動修復系統漏洞，阻止病毒通過漏洞傳播。

自我保護金鐘罩（增強）

KV2009擁有強大的自防御體系，有效阻止“驅動級病毒”關閉和破壞殺毒軟件，確保殺毒軟件所有功能的完全發揮，為保障系統和數據安全打好了堅實的基礎和前提。

智能主動防御體系（增強）

增強智能主動防御體系，對未知病毒實施多行為聯動主動防御，根據病毒具有的多行為聯動特征，對未知病毒進行報警以及攔截處理，更準確、更全面地防御未知病毒。

反病毒Rootkit/HOOK（增強）

越來越多的病毒開始利用Rootkit技術隱藏自身，利用HOOK技術破壞系統文件，防止被安全軟件所查殺。江民殺毒軟件KV2009反病毒Rootkit、反病毒Hook技術能夠檢測出深藏的病毒文件、進程、注冊表鍵值，并能夠阻止病毒利用HOOK技術破壞系統文件，接管病毒鉤子，防御病毒于系統之外。

網頁防馬墻 網頁安全專家（增強）

江民殺毒軟件KV2009分析整合網頁木馬的傳播特征，在龐大的系統和應用軟件漏洞以及惡意代碼數據庫基礎上，研發推出網頁防馬墻功能，能夠第一時間發現和阻止帶有木馬病毒的惡意網頁，并可以自動搜集惡意網頁加入特征庫，阻止了網頁木馬的傳播。

系統漏洞自動管理（增強）

研究表明，操作系統漏洞和第三方軟件漏洞已經成為木馬傳播的兩大最主要途徑。江民殺毒軟件KV2009能夠檢測并自動修復系統漏洞，阻止病毒通過漏洞傳播。

“云安全”防毒系統（增強）

江民殺毒軟件KV2009病毒庫數量已超過100萬種(類)，江民全球病毒監測網、基于“云計算”原理的防毒系統每日分析處理數十萬種可疑文件，更新上萬種新病毒，即時將客戶端反饋上報的新病毒升級到服務器，極大地提高了病毒處理數量和處理速度，更有效地保障了用戶的電腦數據和網絡應用安全。

國外的殺毒軟件主要有諾頓殺毒軟件和卡巴斯基殺毒軟件。

諾頓是賽門鐵克（Symantec）針對個人用戶推出的品牌，企業版本仍然叫symantec。Norton AntiVirus 是一套強而有力的防毒軟件，它可幫你偵測上萬種已知和未知的病毒，并且每當開機時，自動防護便會常駐在System Tray，當你從磁盤、網路上、E-mail 夾檔中開啟檔案時便會自動偵測檔案的安全性，若檔案內含病毒，便會立即警告，并作適當的處理。另外它還附有「LiveUpda」的功能，可幫你自動連上 Symantec 的 FTP Server 下載最新的病毒碼，於下載完后自動完成安裝更新的動作。

主要功能

Norton Internet Worm Protection 將阻止某些具有破壞性的互聯網蠕蟲，使其入侵企圖無法得逞。

QuickScan 工具可在下載全新的病毒防護更新之后，自動搜索并殺除病毒。

增強功能!安裝前掃描快速檢測并殺除影響 Norton AntiVirus 的安裝與啟動的感染問題。

提供最新、最及時的防護。

卡巴斯基是俄羅斯民用最多的殺毒軟件。國內卡巴斯基不像諾頓那樣有名，可能許多人還比較陌生。其實，卡巴斯基在防毒殺毒方面也有自己的殺手锏——三重保護：預防已知和未知的威脅，即：

1、自動更新數據庫

卡巴斯基病毒實驗室24小時檢測所有新類型的惡意程序，每天每小時都會升級病毒特征庫來防御這些新威脅；該特征碼將自動加載到您的計算機，結果：您將快捷方便的獲得防御所有已知威脅的保護。

2、前攝行為分析

有時您下載的程序和病毒數據庫中的特征碼不匹配，殺毒軟件將在一個安全隔離的虛擬環境中運行該程序；在這里，殺毒軟件將在您運行該程序前檢查惡意的或者潛在的惡意行為，確保在您計算機上運行時將是干凈安全的程序。

3、正在進行的行為分析

第四篇：豐田與福特供應鏈對比分析

豐田與福特的供應鏈對比分析

豐田公司簡介

豐田是世界十大汽車工業公司之一，全球最大的汽車公司，豐田喜一郎1933年在豐田自動織機制作所成立汽車部，1937年汽車部正式從豐田自動織機制作所中獨立出來，成立豐田汽車工業公司。早期的豐田牌、皇冠、光冠、花冠汽車名噪一時，近來的克雷西達、凌志豪華汽車也極負盛名。TOYOTA在汽車的銷售量、銷售額、知名度方面均是世界三強公司之一。TOYOTA生產包括一般大眾性汽車、高檔汽車、面包車、跑車、四輪驅動車、商用車在內的各種汽車。豐田市(豊田市,Toyota City)，是日本的愛知縣的城市之一。豐田公司的采購策略分析

一、對供應商的要求：

豐田要求它的供應商將生產設施建立在它的整車廠周圍，以便于近距離采購。

這種采購要求推動了及時供貨。作為對供應商效忠的回報，豐田為協豐會成員提供大量的管理和生產技術方面的支持，在供應商處推行豐田生產系統。這大大提高了供應商的生產率，反過來又促進了豐田產品的競爭力，最終導致了豐田和其供應商都可以獲得長期競爭優勢。

二、與供應商之間的關系模式：

豐田與其供應商建立了密切的互信合作關系。

豐田按照供應商所生產部件和對整車的重要程度，將供應商劃分為三類：核心部件供應商、特征部件供應商、商品部件供應商。并建立起了二級供應商組織——協豐會和榮豐會，對隸屬不同組織的供應商，豐田與其建立了不同的股本關聯關系。協豐會成員全部是核心部件供應商（約為35家），豐田一般都持有它們超過30%的股份。榮豐會成員都是特征部件供應商，豐田一般擁有它們的約10%的股份。而商品部件供應商，豐田一般不與其建立資產關聯關系。

這種采購模式使得豐田和其供應商都可以獲得長期競爭優勢，實現了雙方的共贏。同時這種資產的聯系極大的促進了豐田與核心部件供應商之間的信任和合作。

這種資產的聯系使得豐田可以詳細了解其核心供應商的詳細成本信息，商定未來的投資計劃，合作開發新產品等。豐田對待供應商要求嚴格，它總是給序列供應商以巨大的壓力，迫使這些供應商跟隨它前進的步伐，但同時豐田對供應商的支援也更多些。

三、給予供應商幫助，實現雙方的共贏：

為了促進供應商不斷提高生產率，豐田的供應商管理采用了一套獨特的方法：

1、一般將每個零部件的生產都分配給兩個以上的生產廠商，它通過調整這兩個廠家的供貨比例來推動供應商不斷提高產品質量，降低成本。但它不會輕易斷絕某個供應商的關系。

2、采用多種方法來幫助供應商改進績效。

（1）直接派遣富有經驗的工程師到供應商現場幫助改進；

（2）成立供應商組織，由供應商之間彼此傳授經驗。縱向上將供應商分為協豐會和榮豐會：橫向上，又將每個協會分作三個分會，將生產相同部件的彼此競爭的供應商分入不同的分會。每個分會的成員彼此交流生產技術。由于隸屬于同一個分會的成員間沒有直接的競爭關系，因此可以放心交流；（3）由供應商派出工程師，到豐田學習，并學習實際的現場管理經驗；（4）直接派出高級經理到供應商處任職；（5）豐田鼓勵其供應商向除日產和本田外的其他廠商供貨；

豐田的供應商由于具有更多的用戶，在為其他客戶的合作中能夠吸收更多的技能，也會促進豐田的發展。這樣反復循環，豐田和其他汽車制造商之間的距離越來越大。

作為一個全系列車型的生產商和市場的領導者，其生產能力必然要適度過剩，以利用這種富余的生產能力威懾其他試圖向它挑戰的企業。相應的，也必然要求其供應商也同時有富余的生產能力。豐田鼓勵其供應商向其他企業供貨以充分利用這種過剩的生產能力。

豐田除了在自己本身的系列采購外，也常從獨立系和其他系的供應商采購產品，這主要是為了獲得最新的產品技術和制造技術。

四、優勢分析：

以上要求及做法不僅提高了供應商的生產效率，滿足了豐田公司的采購要求，更確立了兩者之間互信合作的穩固關系，實現了雙方的共贏。

五、劣勢分析：

該合作體系中的零部件商由于與整車商有較強的配套制約關系，因此供貨穩定性較強，在技術、資金等方面也可能會得到廠商的支持，但正是由于這種制約關系，零部件商的自主發展空間限制較大，容易造成對整車商的過度依附，很可能造成汽車生產技術再升級的緩慢。

福特公司簡介

福特汽車公司是世界最大的汽車企業之一。福特汽車公司的歷史始于上個世紀初，憑著創始人亨利?福。

福特“制造人人都買得起的汽車”的夢想和卓越遠見，福特汽車公司歷經一個世紀的風雨滄桑，已經成長為第二大汽車公司。目前，它擁有許多世界著名汽車品牌：福特(Ford)、林肯(Lincoln)、水星(Mercury)、馬自達Mazda)、沃爾沃(Volvo)(已被中國吉利公司于2010年3月28日晚9時收購)轎車.此外，還擁有全球最大的信貸企業—福特信貸(Ford Financial)，全球最大的汽車租賃公司Hertz，和客戶服務品牌Quality Care。福特公司的采購策略分析

一、福特公司的主要采購策略:

1、最初的汽車零部件自制策略

在上世紀30年代到90年代初期，福特集團的汽車零部件自制率分別達到70%、50%和30%，對于低價值附件，采取競標原則以獲取最低采購成本，整車制造商和供應商之間信息交流很少。隨著日本汽車制造商進入美國，美國傳統三大汽車集團的零部件子公司高成本問題逐漸變得突出，這導致了美國汽車公司的產品成本要高于豐田等日本企業，競爭力受到嚴重影響。

2、目前的全球資源配置戰略

目前，福特汽車公司實施全球資源配置戰略。在該配置戰略中，福特公司著重于評價全球范圍內的供應商，以獲得一流的質量、最低的成本和最先進的技術提供者。它的目標是建立一個適于全球制造的汽車生產環境，零部件的設計、制造、采購以及組裝都是在全球范圍內進行的。盡管福特汽車公司不要求它位于世界各地的供應商在美國開設倉庫，但是能否從當地倉庫實現及時供貨仍然是福特汽車公司評價選擇供應商的關鍵標準，這也是全球資源配置成功與效率的關鍵所在。

福特汽車公司要求其供應商在生產計劃變化的時候能迅速反應。對于大多數零部件的供應商而言，國際供應商比國內供應商更缺乏柔性。福特汽車公司最近也盡量保證生產計劃的穩定性，短期計劃調整的頻率也比以前更低。

二、福特公司和供應商之間的關系：

美國整車制造商與供應商之間是契約式的平行關系，但隨著日本和歐洲等海外汽車制造商陸續進入美國，這種傳統平行關系的弊端漸漸顯露，同時福特公司也在努力優化和改變這種關系。

目前而言，福特汽車公司與供應商保持緊密合作，并在適當的時候為供應商提供一定的技術培訓，這與不同地區以及公司的不同需求有關。一般而言，發達地區的供應商需要的技術支持比不發達地區供應商的少。不少國外供應商都與福特汽車公司在工程、合作設計等方面保持著良好的合作關系，因此，對于很多關鍵部件，福特汽車公司都有當地供應商相關職員提供的有力技術支持，與全球供應商之間的技術交流困難也因此而得到緩和。

三、優勢分析：

目前的全球資源配置戰略以及對供應商的其他要求使得福特汽車的供應商在生產計劃變化的時候能迅速反應。同時，福特著重于評價全球范圍內的供應商，亦便于其獲得一流的質量、最低的成本和最先進的技術提供者。采購策略以及福特與其供應商關系的轉變不僅降低了福特公司的生產成本，更提高了福特的生產效率；對供應商的技術支持與幫助實現了福特與供應商的雙贏局面。

四、劣勢分析：

福特最初的零部件自制策略導致了福特生產成本過高，造成了不必要的浪費；福特與供應商之間的傳統平行契約關系在一定程度上制約了福特的發展，造成其在國際上與其他品牌汽車公司的差距。全球資源配置戰略強調國際供應商的作用，而對于大多數零部件的供應商而言，國際供應商比國內供應商更缺乏柔性。因此，對于福特生產計劃的穩定性和短期計劃調整靈活性較弱。福特公司與豐田公司之間的對比分析

一、兩者與供應商的關系：

豐田與其供應商建立的是一種密切的互信合作關系，同時豐田給予供應商以幫助，從而實現了兩者的全面雙贏局面。福特剛開始與供應商之間的關系存在一定的問題，后來進行了一系列改變，實行了與豐田類似的合作模式，成功的實現了其生產效率的提高和成本的降低。

但豐田的種種采購模式的起用起步較早，各方面措施相對福特而言更加全面，其勝在了先機之上，豐田與供應商的合作模式可以說是一種很好的創新，給其他汽車公司提供了一種先進的借鑒模式，福特在這一方面與豐田的可比性較小。

二、對兩者的原材料采購分析：

豐田要求它的供應商將生產設施建立在它的整車廠周圍，以便于原材料的及時運達，改措施有效地提高了豐田公司的生產效率。福特目前采用全球資源配置戰略，該戰略使福特獲得了集一流質量、最低成本和最先進技術于一身的提供者，是一個具有可觀效益的配置戰略。總之，在原材料采購方面兩者各具特色，在現代日益競爭激烈的國際市場條件下，各品牌汽車公司也在不斷地借鑒各自的優良模式，從而實現自身生產效率的最終提高。

第五篇：與麥當勞對比分析其問題

與麥當勞對比分析其問題

一．麥當勞的本土化營銷

二、中國快餐業存在問題分析

我國快餐業存在問題主要體現在以下八個

方面:

一是產品缺乏創新。

雖然中國快餐品種豐富、口味齊全 ,但是大多都是消費者很熟悉的炒飯、蓋飯、燴面、拉面、豆漿、油條等 ,即使是具有地方特色的快餐 仍然是常年不變地守著祖傳的菜譜。很多快餐只是將現有的品種拼湊在一起、換個菜名而已。品種創新對快餐而言只是個名詞。而肯德基則以月平均推出一到兩款新產品的速度遙遙領先。

二是著名品牌缺乏。

品牌是能夠給擁有者帶來溢價、產生增值的一種無形的資產 ,品牌更代表著一個企業的形象 ,也是一個企業區別于競爭對手的主要標志。品牌代表著企業在消費者心目中的形象 ,好的品牌往往代表高質量的產品以及優質的服務等。不少企業不惜血本走名牌道路、創名牌的招數層出不窮 ,但真正走上名牌道路的企業還很少 ,在快餐市場上名牌更是少之又少 ,絕大多數企業猶如短跑運動員跑馬拉松 ,幾乎必然是后勁不足。很多知名的大型國際快餐企業都擁有多個國際著名品牌 ,例如百盛集團旗下擁有必勝客、肯德基、塔可鐘和東方既白等。但中國快餐企業品牌擁有數量仍較保守 ,尚沒有中國快餐企業品牌

擁有國際馳名商標。中國僅有個別快餐企業擁有中國馳名商標 ,部分快餐企業擁有地區馳名商標 ,仍有很大一部分的快餐企業尚不具備地區馳名商標。

商標是企業的重要的無形資產 ,代表著消費者對企業的認知度。中國快餐企業應采取廣告、促銷等方式加大對商標知名度的提升 ,既為打造知名品牌來提供支持 ,也為企業在消費者心目中樹立良好形象提供有力保證。

三是專業的、有經驗的專業管理人才數量缺

乏。

目前 ,我國快餐業從業人員 ,多數是低文化層次的群體 ,大多數從業人員是初中、高中或以下文化水平,快餐企業管理人員學歷水平也不高 ,管理人員中具有研究生或以上學歷的企業微乎其微 ,部分中國快餐企業管理人員學歷在大專或本科水平,另外仍有不少企業 ,尤其是一些中小型快餐企業 ,管理人員學歷在高中及以下 ,缺乏創新、競爭

意識 ,快餐業人員素質亟待加強。而到目前為止 ,國內設立快餐專業的學校數量少 ,僅限于哈爾濱商業大學(原黑龍江商學院)培養碩士研究生 ,四川高等烹飪專科學校培養高職(專科)學生 ,每年畢業生的數量有限 ,而我國的快餐業發展迅速 ,對人才的需求量增加 ,這顯然難以滿足快餐業對人才的需求。

四是部分快餐企業管理方法不夠科學。

企業管理是對企業的生產經營活動進行計劃、組織、指揮、監督

和調節等一系列職能的總稱。管理是一個系統工程 ,管理的觸角涉及到每個崗位、每件事、每個動作 ,企業的競爭是資本競爭、產品競爭、技術競爭、人才競爭、管理競爭 ,但任何一個企業都離不開管理 ,管理決定成敗。雖然不少具有一定規模的快餐企業建立起一套完善的企業管理制度 ,但仍然有許多快餐企業在管理上存在問題 ,例如:權力所屬關系模糊、制度不健全、設施設備管理不到位、服務水平低下等。五是我國快餐企業經營仍以單店經營為主 ,規模效益低 ,缺乏競爭力。

由于連鎖經營能夠實現規模經營 ,能夠降低成本、易于管理 ,一些規模較大的快餐企業都采用連鎖經營的方式。例如:截至 2009年 2月 21日 ,真功夫已經在中國北京、上海、廣州和深圳等多個城市開設了 310家直營連鎖餐廳 ,創下了國內中國快餐連鎖企業的新紀 錄。但由于開展連鎖經營需要企業有一定規模 ,并且需要有一定的經濟實力作為保證 ,大多數中小型快餐企業仍然采用單店經營的方式進行經營 ,競爭力缺乏。

六是國際化程度低。

經濟全球化的進程和趨勢使得企業在經營時不再僅僅面對一個局部市場而是面對著一個全球一體化的市場 ,面臨著世界范圍內的競爭。西式快餐企業早已在 40多年前便采用了國際化戰略 ,西式快餐店遍布世界多數國家。西式快餐進入我國 ,不僅豐富了中國的餐飲市場 ,為中國人民帶來了全新的飲食體驗 ,同時也加劇了中國餐飲市場上競爭的激烈程度。中國本土快餐走出國門 ,不僅有利于緩解國內餐

飲

市場的競爭壓力 ,還有利于企業利用其他國家豐富的資源和廉價的勞動力 ,實現資源的優化配置 ,攫取國際市場的無限商機 ,有利于企業實現規模化經營。但目前中國只有馬蘭拉面等個別快餐企業走出國門 ,國際化程度低。

七是產品缺少文化性。

中華民族歷史悠久 ,文化源遠流長 ,餐飲文化更是博大精深 ,享譽全球。優秀的品牌不僅要提供優質的產品和服務 ,更要具有深厚的文化底蘊。餐飲產業本身是極具文化內涵的產業 ,強勢品牌更是如此 ,麥當勞供給的不僅僅是標準化的產品 ,更是自信快樂的文化很多中國快餐企業產品與飲食文聯系不緊密 ,產品缺少文化性。

八是要加強政府和行業協會指導。

市場是無形的手 ,行業發展壯大除了市場競爭外還需要有政府這只有形的手去協調和引導。中國政府在政策制定方面起到不少作用 ,中國烹飪協會也在廚師技藝交流、組織會議、提供培訓方面起到一定作

用 ,但在快餐企業內部管理、外部競爭方面的工作還有很大空間提升。政府和行業協會的引導作用不夠整體上削弱了快餐業的競爭實力。總之 ,中國快餐業正處于成長時期 ,機遇與挑戰并存 ,只有分析中國快餐市場的供求情況、目前存在問題并了解快餐市場的競爭情況后 ,才能選擇實施適合企業自身的競爭策略 ,采取區別于其他競爭對手的價值活動 ,才能更好地體現競爭優勢 ,提高服務質量。

[參考文獻 ]

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