第一篇：2010年中國企業行動學習調查報告

2010年中國企業行動學習調查報告

《2010年中國企業行動學習調查報告》是國內首份關于行動學習的調查報告。調查由本刊聯合北京百年基業管理顧問有限公司共同進行。以下是調查結果的部分內容。65％的企業計劃引進行動學習

在此次受調查的企業中，有64％的單位或組織從未應用過行動學習，只有36％的單位或組織應用過行動學習。

而在未應用過行動學習的單位或組織中，有28％的單位或組織正在引入行動學習，有37％的單位或組織打算在1～2年內引入行動學習，沒有這個打算的只占到3％。

正在引入或打算在1―2年內引入行動學習的單位或組織占到65％。從這一數據來分析，我們發現，行動學習作為一種新型的促進組織發展的方式，已經得到了大多數單位或組織的認可，未來行動學習會在更多的單位或組織中發揮其作用。

高市場競爭的行業優先導入行動學習

在應用過行動學習的企業中，電信服務業占25％、制造業占18％、IT業占12％、多元化企業占12％、建筑與房地產開發占10％、金融與投資占8％、電力占6％、醫療保健及藥物占6％、其他占3％。行動學習被認為是最有效的人才發展方式

在調查中，我們還對“你認為最有效的管理人才發展方式是什么”這個問題展開了調查，其中排在前五位的是：行動學習(55％)、導師制(34％)、挑戰性任務(3 1％)、輪崗(30％)、課堂培訓(26％)(見圖表1)。

有75％的被調查企業認為，行動學習會成為中國企業主流的管理人才發展方式。

在企業應用行動學習的初衷調查中，提升領導力／發展人才遙遙領先，占到了62％，其余理由按占比大小分別為：改善運營績效(39％)、推動組織變革(33％)、加強戰略規劃與執行(26％)。另外，在調查中，有的企業還提到，促進文化落地也是其應用行動學習的初衷。

行動學習給企業帶來的價值可以體現在多個方面，此次調查中，企業認為帶給自己的價值最大的前五項分別為：培養參與者的系統思維能力(65％)、有利于創建學習型組織(58％)、培養參與者的團隊協作管理能力(53％)、解決企業面臨的實際業務問題(49％)和培養參與者的溝通能力(43％)(見圖表2)。

91％應用過行動學習的企業沒有建立自己的催化師隊伍

要想將行動學習在企業內得以推廣，一支催化師隊伍的建立是非常必要的，但本次調查發現，只有9％的企業擁有自己的催化師隊伍，91％的企業目前還沒有自己的催化師隊伍。絕大部分企業對于引入催化師培養項目的重要性缺乏認識，對其培養方法缺少思路。

對于行動學習在組織內成功導入的建議

明確目的結果導向

并不是所有企業都必須導入行動學習，如果只是為了趕潮流，把行動學習當成一次“運動”或“作秀”，那么這樣的引入將收效甚微。行動學習不是簡單地開一個研討會或“紙上談兵”，它真正促使參與者將所學系統地應用到實際工作中。沒有清晰的目的和目標，行動學習就不可能成功。

組織導人行動學習進行具體項目設計時，需要根據項目目的，從個人發展、團隊發展、業務發展、組織發展多維度系統考慮，以保證項目設計的針對性和系統性。

發動高層選準時機

導入行動學習從來離不開高層的支持和參與，華潤、中糧的成功實踐向我們充分說明了高層支持的重要意義。當行動學習導入時能以高層“夜不能寐”的績效和業務問題入手，從某種意義上說，行動學習便成功了一半。

因地制宜體驗先行

我們建議根據行動學習認知度和準備度，企業應采用循序漸進的導入方式。無基礎的可先采用引入行動學習體驗課程的方式，再引入相關項目；對于有一定基礎的企業也可先進行試點導入再進行系統導入。同時，可借行動學習工作坊的形式進行一些行動學習方法的體驗，以強化對行動學習的認知與體會。

系統設計混合學習

多家世界五百強公司的人才培養與發展實踐證明，影響人才發展的因素主要來自于三個方面：70％來自于關鍵經歷(根據人才的特點匹配相對應的、關鍵性的業務崗位或角色)；20％來自于人際反饋(從同事、上級、或客戶那里得到反饋和建議，實現自我提升)；10％來自于培訓教育(參與專業技能類的、通用管理類的課堂培訓，獲取知識和信息，實現個人提升和發展)。

一個成功的行動學習項目除了融合除行動學習，往往還結合諸如測評、e-Learning、課堂培訓、跨界學習、內外部論壇、教練反饋等多種人才發展方法，以保證項目設計方法的混合性與成果的有效性。

狠抓跟進促進落地

行動學習真實的挑戰來源于離開課堂后項目小組成員都做了些什么。但真實的情況往往是“群策單干”：課堂上小組研討很熱烈，課后實踐卻成為組長一個人的事，沒有形成真正的團隊學習。行動學習項目啟動時需建立承諾，并加強項目管理與過程管控。

注重反思改善心智

反思是對自己的思維過程和結果進行再認識的檢驗過程，它是學習中不可缺少的重要環節。著名組織學習專家阿吉里斯(Chris Argris)認為，“反思的技巧用于放慢思考的過程，使我們更能發覺到自己的心智模式如何形成，以及如何影響我們的行動”。阿吉里斯的合作者熊恩(Schon)經過長年的研究發現，“行動中的反思”使真正杰出的人士與眾不同，成為終身學習者。

在行動學習應用過程中，有些企業意識到了“行動”的重要性，但一味強調“行動”，追求行動的結果，卻沒有及時放慢腳步進行反思，忽視了通過質疑反思促進心智模式的轉變的學習機會。其實，如果忽略“反思”的作用和環節，所謂的行動結果就只能是暫時的，是單環學習，很難取得長久的收益。

隊伍建設內化移植

行動學習需要精心的設計與準備，過程中需要專家的幫助和參與，需要有能力組織和引導參與者展開有效對話、進行有效反思的催化師。催化師不是直接告訴或教導別人，而是激活別人沉睡的智慧，引導別人貢獻智慧并引導大家理解分歧、達成共識。優秀的催化師是行動學習成功的重要保證。

第二篇：中國企業的調查報告

中國企業的調查報告

對企業開展相關的調查有利于幫助人們更好地了解的經濟現狀。下面就隨小編一起去閱讀企業的調查報告，相信能帶給大家幫助。

企業的調查報告一

當前，世界經濟處于溫和復蘇之中，但受地緣政治和貿易保護主義抬頭等因素影響，仍存在較大不確定性；國內經濟則處于進入新時代后轉變發展方式、優化經濟結構、轉換增長動力的攻關期，經濟工作的中心任務就是積極推進供給側結構性改革，推動經濟發展質量變革、效率變革、動力變革，著力推進現代化經濟體系建設。為了解在此背景下企業的現實狀況及企業家對未來發展及對宏觀經濟政策的看法，企業家調查系統組織了“XX·企業經營者問卷跟蹤調查”。

調查結果顯示，多數企業家認為，當前宏觀經濟環境處于歷史上并不多見的既不冷又不熱的正常狀態。企業產銷逐漸回暖，庫存水平趨于正常，企業盈利改善，企業景氣明顯回升。

從對未來的預期看，企業家認為未來市場需求穩中有升，價格保持上漲態勢，用工需求溫和上升，尤其是對大學生的用工需求上升明顯，投資信心有所增強，企業經營前景整體比較樂觀。

在企業景氣回升的同時，產業、區域、規模等結構分化十分顯著，新舊發展動力正在轉化，質量效率有所提高。IT、醫藥等為代表的新產業景氣持續大幅上升，正逐步替代密集型產業成為經濟增長的主要引擎；企業創新動力有所增強，創新投入持續增加，新產品銷售收入占比持續增加。

調查發現，企業家認為當前經濟“偏冷”或“過冷”的比重，以及經濟形勢“很差”或“較差”的比重均明顯下降，而認為當前經濟“正常”的比重，以及經濟形勢“很好”或“較好”的比重均上升較多。值得注意的是，XX年認為宏觀經濟“正常”的企業家首次超過一半，為自XX年以來的歷史最高點。調查表明，相對于我國經濟經常表現出的冷熱交替、波動劇烈的特征，多數企業家認為當前宏觀經濟環境處于歷史上并不多見的既不冷又不熱的正常狀態。

隨著國家創新驅動發展戰略的不斷推進，企業的創新動力也有所增強。關于“為了企業更好地發展，企業未來一年應著重采取的措施”，調查結果顯示，多數企業家在選擇“加強管理降低成本”的同時，% 的企業家選擇“增加創新投入”，連續兩年超過60%。

基于企業景氣狀態的改善，企業家預期2018年我國經濟增速將保持穩健態勢。調查結果顯示，企業家預計2018年我國GDP增速的中位數為%，與此同時，企業家認為，當前企業發展仍然面臨較大挑戰。一是部分行業產能過剩現象依然十分嚴重，設備利用率仍處于低位，企業面臨的市場競爭壓力仍然較大；二是企業成本問題依然十分突出，長期以來形成的人工成本上升和社保稅費負擔過重的壓力尚未緩解，此外原材料成本、環保支出增加也較多；三是中小企業融資難、融資貴問題依然突出，融資成本居高不下；四是房價上漲預期依然較強，二三線城市尤其明顯，潛在金融風險不斷累積，造成經濟波動的可能性在加大；五是各地的PPP(政府與社會資本合作)項目推進過程中普遍存在民間資本參與熱情低、潛在風險積聚等問題。

企業家認為，近年來放管服改革取得成效，企業經營的市場環境不斷優化，要珍惜當前宏觀、微觀經濟環境改善的良好局面，進一步加大供給側結構性改革力度，堅決防范潛在的經濟風險，更加注重簡政放權相關措施的實際成效，通過進一步減稅等舉措實實在在降低企業成本，積極穩妥有效地推進產業政策，更深程度地調整經濟結構，促進經濟發展方式的根本轉變。

企業的調查報告二

一、調研情況

(一)機構基本情況

1、機構成立時間

機構創建時間

所有機構均成立于XX年以后，其中2家機構成立于XXXX年，8家機構成立于XXXX年，4家機構成立于XX年及以后。經計算，14家機構的平均存續時間為年。

在歐美等地區，社會企業是在公益組織發展上百年以后才有組織地出現的。和歐美地區不同，在北京，公益組織在上世紀90年代大量出現，社會企業緊隨公益組織在XX年以后大量涌現。

2、機構規模

機構年收入(XX年)

14家機構中，有7家XX年收入在100200萬(不含100萬)之間，有4家在100萬及以下，1家在XX00萬(不含200萬)，1家在300400萬(不含300萬)，1家在500萬以上。經計算，14家機構XX年平均收入為萬元。

所有受訪機構XX年收入小于1000萬，均屬小微企業;結合年的平均存續時間和萬元的平均收入來看，受訪機構與商業企業相比，發展速度緩慢。

3、機構注冊類型

機構注冊類型

14家機構中有8家在工商部門注冊(其中3家因工作需要，正在申請民政部門注冊)，1家在民政部門注冊(有工商注冊的計劃)，4家同時在工商及民政部門注冊，1家未在大陸地區任何部門注冊，也在爭取民政部門注冊。

造成受訪機構注冊類型多樣的原因，不僅和社會企業的來源有關(如部分機構僅是社會組織的一個部門，部分機構從商業企業轉型而來)，也和政府相關政策有關(如部分機構原本計劃在民政部門注冊，但由于政策限制選擇工商部門注冊，但一直沒有放棄申請民政部門注冊，有的機構原本選擇工商部門注冊，為了順利申請政府資助，又同時選擇民政部門注冊)。同時選擇工商和民政部門注冊的機構，基本上還是一對人馬兩塊牌子，其商業部分和社會公益部分獨立和配合的有效方法還在探索之中。

4、對社會企業的認知

是否了解社會企業的概念并認為自身是社會企業或計劃成為社會企業

所有機構均表示了解社會企業的概念，認為社會企業是“用商業手段解決社會問題”，并認為自身是社會企業或計劃成為社會企業。

經過有關機構多年來的不斷努力，社會企業概念已在受訪機構中有了很好的認知。

5、對利潤分紅的認知

機構分紅情況

14家機構中，2家機構無數據，其余12家機構中，有1家表示不可以分紅，所有利潤應用于機構的擴張和社會目標的實現，11家表示可以分紅(分紅比例也有差異，比如有機構明確表示30%利潤不能分紅)，但是其中至少有9家未分紅(原因是這些機構尚處于發展期，有的尚未實現盈利，有的將盈利用于產品研發，無力分紅，有的為民政部門注冊，但有工商注冊計劃且愿意分紅)。

目前我國有關社會企業分紅比例的意見均來自于國外經驗和學者研究，而各國社會企業的官方分紅標準各有不同，學者對此也各持己見，因此各機構對于社會企業是否應該分紅、分紅比例是多少也持不同態度。分紅有利于激勵管理團隊和吸引外部注入，不分紅有助于保持機構的獨立性和目的的純粹性，應慎重決策。

(二)創始人情況

1、年齡

創始人年齡

14家機構的創始人年齡為2160之間，其中3140歲的為6家，5160歲的為5家，4150歲的為2家，2130歲的為1家。

受訪機構創始人3140歲和5160歲的人占多數。其中5160歲的創始人所在領域基本為養老助殘等傳統社會領域，而3140歲的創始人所在領域則稍顯多元。

2、性別

創始人性別

14家機構共有22位創始人，其中12家機構創始人數量為1,2家機構創始人數量為2,1家機構創始人數量為3及以上。21位創始人中，僅有4位男性。

受訪機構的創始人中女性的比例高達82%，遠高于商業企業創始人中女性比例不到30%的比例。

3、動機

創業動機

14家機構中只有3家機構的創始人是事業型創業，其余11家為情感型創業。

根據創業動機的不同，商業企業可分生存型和事業型兩類，二者目的是一致的，都是通過商品交易賺取利潤。和商業企業不同，受訪機構的創業動機分情感型和事業型兩類，其中情感型創業的創始人應平衡情感與商業之間的關系。

4、合伙人

合伙人情況

14家機構中有8家機構除創始人以外無合伙人，2家機構有12位合伙人，3家機構有2位以上合伙人，1家機構正在建立合伙人制度。

新東方創始人徐小平曾說：“對于一個創業機構而言，團隊的重要性大于商業模式和行業選擇”。在市場競爭日益激烈、機構成長環境變化快速的情況下，只有建立一個精干的核心團隊，機構才會具備強大的戰斗力，否則單靠創始人自身是難以應付機構的管理、營銷、公共等諸多事務的。合伙人的缺失是制約機構成長的因素之一。

5、培訓經歷

是否參加過企業相關培訓項目

14家機構中有12家機構的創始人參加過企業相關培訓，其中有8家參加過英國大使館文化教育處(以下簡稱：bc)組織的社會企業家技能培訓項目，4家創始人參加過其他組織提供的培訓，2家機構創始人沒有參加過企業相關培訓。

受訪機構不缺乏參加各類企業相關培訓的機會，這些培訓對他們的發展起到了啟蒙作用。不過，這些培訓多是普適性的，個性化不足。有針對性的、深度的輔導和扶持成為很多受訪機構的迫切需求。

6、國際交流

是否參加過國際交流

14家機構中，10家機構參加過國際交流活動。說明和商業企業相比，北京的餓社會企業擁有更多與國際同類型的一流組織交流的機會(行業協會、慈善機構組織的參會參展、基金會組織的交流學習等)。

國際交流讓受訪機構開闊了視野，了解到了國際一流組織的發展經驗。不過，如何將這些經驗本土化，使其符合的實際國情和機構的發展水平，也成為了受訪機構面臨的難題。

(三)商業化水平

1、戰略與模式

企業發展的戰略和模式是決定企業基因的重要因素，影響著企業的未來。商業企業甚至有“戰略是企業的生命”、“未來企業的競爭是商業模式的競爭”的說法。因此，商業企業高度重視機構戰略和商業模式的設計。

受訪機構在機構戰略和商業模式的設計方面，和商業企業相比存在差距。有的機構戰略決策缺乏科學有效的論證，具有隨意性;有的機構承擔了本不應該由企業承擔的社會責任，為機構背上了沉重的發展包袱。

2、管理水平

(1)員工培訓制度不健全

員工培訓是現代企業人力管理的重要內容，關系企業長遠發展。良好的員工培訓制度將機構戰略和核心需求與員工的自我發展需要相結合，形成多渠道、多層次的培訓體系。

受訪機構員工培訓制度普遍不健全。多數機構僅對員工進行了基本技能的簡單培訓，缺乏培訓的系統化、制度化和日常化安排，有的機構認為為員工提供外部機構組織的學習活動就是培訓，更有機構認為員工培訓就是“灌輸虛的東西”，沒有意義。

(2)機構文化建設不足

企業文化建設是企業發展相關核心理念的塑造和傳播的過程，是企業的靈魂所在。良好的企業文化不僅可以凝聚企業的向心力，激發員工的斗志，還可以對員工起著行為約束作用，引導整個企業保持健康向上的氛圍。

受訪機構對機構文化建設的重視程度不甚理想。有的機構的企業文化建設還停留在機構視覺形象的塑造層面，有的機構的企業文化建設僅僅是早晚會和表彰先進，缺乏對機構的理念、文化等的提煉和傳播。

(3)人員設置不科學

人員設置是否合理對于公司的生存與發展起著至關重要的作用。良好的人員設置，可以充分發揮人員的作用，使保持良好的運轉效率。

受訪機構在這方面也存在很多不足。很多機構人員崗位職責不清，經常出現臨時調配的情況，這樣不僅使員工難以專注本職工作，影響了機構工作效率，還使得員工績效難以評估，從而使機構難以建立起有效的激勵體系。

(4)人員梯隊建設較差

人才梯隊建設能夠引導企業從企業內部和市場中發現優秀人力，在實踐中培養大批人才，同時激發人才的創造精神，形成繼任者的人才源泉，為實踐企業戰略目標提供堅實的人才保障。

受訪機構在人才梯隊建設方面的表現不佳。多數機構由于缺乏合理的員工培訓和激勵體系，人才的培養速度較慢，經常出現機構一發展人才就緊缺的情況，因此很多機構普遍出現“1+n”的人才階梯結構，即創始人帶領一堆相同級別和能力的員工。

3、宣傳與營銷

(1)媒體宣傳

成功的企業也往往是善于開展媒體宣傳的。因為，他們深知樹立企業品牌是長期的工程，而巧妙借助媒體力量是樹立企業品牌有效方式之一。

多家受訪機構比較重視媒體宣傳，部分機構借助媒體對公益事業的關注獲得了較高的社會知名度。但是，總體看來，受訪機構在對外宣傳的時候依然存在以下問題：難以將媒體對機構和創始人的關注轉化為對產品和服務的宣傳;存在較大程度的被動性，難以主導媒體傳播過程;缺乏系統性和持續性;危機公關的能力不強等。

(2)產品銷售

對于社會企業而言，產品的銷售是其實現社會價值的基礎。沒有良好的產品銷售，社會企業就沒有經濟實力去完成社會使命。從這一點上來說，社會企業和商業企業一樣，首要完成的任務就是通過產品銷售，賺取利潤。

受訪機構在產品銷售上存在諸多不足：產品設計和開發方面，往往從自身出發，較少考慮市場競爭因素和消費者的需求，導致產品差異化不足;銷售渠道方面，不僅缺乏建設經驗，也缺少系統設計。

4、外部吸引

(1)商業才人吸引

社會企業是用商業的手段和智慧來解決社會問題，創造社會價值。商業人才對于社會企業的價值是毋庸置疑的。優秀的商業人才不僅可以為企業帶來先進的管理運營理念，還可以幫助企業整合，優化產品，開拓市場。

很多受訪機構表示在吸引商業人才方面存在巨大困難。主要原因包括：機構發展戰略不清、激勵機制缺乏，難以吸引人才;過分強調報團取暖，不主動擁抱商業社會。

(2)外部投資吸引

外部投資，尤其是股權投資近年來已經成為助推中小企業發展壯大的重要力量。據統計，滬深兩市上市公司里有近60%的企業上市前接受過私募股權投資。股權投資不僅為企業解決了資金困難，還為其引入現代企業管理和運營的一整套理念和方法，從而幫助企業突破瓶頸，快速成長。能否吸引到外部投資，尤其是外部股權投資，成為判斷一個企業價值的重要標桿。

受訪的14家機構中只有3家機構受到商業股權機構的投資，投資總額方面，1家在100萬以下，1家在5001000萬之間，1家在1000萬以上。其余機構由于自身能力不足，未受到投資。因此，受訪機構的發展不僅需要社會投資的參與，更需要自身固本強身。

二、發展建議

(一)政府

1、制定社會企業認定標準

厘清目前商業企業、社會企業、社會組織沒有明確界限的混亂局面，從組織目標、收入來源、利潤分配等方面出發，制定適合國情并可操作的社會企業認定標準，將社會企業與社會組織、商業企業區分開來，有利于社會企業自身明確經營目標、規范經營制度、清晰參與方預期等，同時有利于政府對社會企業加大支持力度、明確管理規范、落實具體措施等。

2、加大政府購買社會企業服務力度

將社會企業作為單獨門類納入政府購買社會服務范圍，加大對社會企業的支持力度，特別是整合優質優先在老年人服務、殘疾人服務、青少年服務、計生特殊家庭服務、信訪服務、矯正服務、扶貧與社區發展、生態保護服務、醫療衛生服務等民生福利領域加大政府購買公共服務力度，提升社會企業承接購買服務的能力，促使社會企業的自身發展邁上新臺階。而且，運用社會治理理念謀劃系統的政府購買服務，通過政府購買服務實施有效的社會治理，有利于構建新型政社關系和社會格局。

3、鼓勵專業組織為社會企業提供專業服務

政府要在購買服務的同時加大培訓力度、制定完善扶持政策、加強市場化運作，形成良性發展環境。以政府可以以購買服務、委托課題等多種形式鼓勵專業組織，如企業、高校等，發揮自身所長，為社會企業提供咨詢、培訓等專業服務，同時對提供服務的專業組織給予稅收減免等方面的優惠措施。以政府的引導力量促進多種專業向社會企業聚集，提升社會企業從規劃到執行等各個方向的建設和發展能力，幫助社會企業的成長和壯大。

4、制定社會企業政府扶持政策

參考北京市扶持福利企業、高新企業發展的經驗，系統制定除購買服務之外的社會企業扶持政策，如將社會企業的發展納入北京市的社科規劃、給予社會企業適當的各類稅收優惠、給予社會企業服務和產品良好的信用評級、等同產品或服務質量的情況下優先考慮社會企業、應屆畢業生選擇社會企業就業給予北京落戶政策、對于購買社會企業服務或產品的企業予以支持等，以保證社會企業發展初期有足夠的生命力和可持續增長能力。

5、建設社會企業孵化園

參考各地建設高科技園區的經驗，建設社會企業孵化園，為初創期的社會企業提供免費或低價的辦公場地、適當的經費補貼等優惠政策，并有計劃地引進為社會企業提供咨詢、培訓、科研等服務的機構，社會企業的聚集也利于彼此溝通信息、交流成長經驗。對于批準入駐孵化園的社會企業，由園區管理機構與其簽訂孵化協議書，辦理相關入駐手續，并將相關資料報備，通過園區管理建立起溝通政府和人才、資本與技術、科技和產品、研發和市場的橋梁

6、對社會企業提供金融支持

政府以投資方式促企業發展的角色正在逐漸轉變——通過設立創業投資引導基金由直接投資者轉變為間接投資者，這種做法同樣可以在社會企業領域借鑒。由政府牽頭設立社會企業投資引導基金，充分發揮政府財政資金的杠桿放大作用，引導更多的民間資本投資于社會企業初創期，從而培養出一批極具創新能力、市場前景好的初創期社會企業快速成長，為商業化投資機構進一步投資規避一定風險，引導其后續投資，并為企業提供上市輔導等，用“接力棒”方式將社會企業做強做大，為乃至全球社會企業的發展樹立嶄新榜樣。

(二)企業

1、樹立正確的利潤觀

勇于言利，處理好社會效益目標和經濟效益目標的關系，要清楚知道經濟效益的實現是社會效益得以可持續實現的前提，在不妨礙社會目標的前提下爭取利潤最大化，同時對利潤分紅做出限制;以開放的心態擁抱外來投資，要敢于描繪和闡述經濟效益以吸引更多的合作;利用多種場合，宣揚正確的利潤觀，拒絕對社會企業進行道德綁架。

2、學習現代商業管理

現有社會企業多數是從社會組織轉化而來，對商業企業的運營和發展不是十分了解。這種情況下，更要多學習商業企業的運營經驗，開闊眼界;積極搭建適合自身的商業模式，以產品或服務的質量贏得市場的尊敬，實現社會企業的可持續發展;學習現代企業管理經驗，建設與自身商業模式相適應的管理模式，培養職業化、專業化、行業化的工作隊伍。

3、整合社會

社會的公益之風方興未艾，社會企業建立信息整合通路，敏感捕捉各種有用信息，同時積極行動，整合各種社會為組織的發展服務，不能“坐、等、靠”。比如積極申請政府購買社會組織服務;借助免費名額等方式參加北京大學社會公益管理碩士項目、中歐商學院mba培訓等;與大學、知名企業、愛心人士等合作，借助其專業力量，提升社會企業發展能力。

第三篇：中國企業危機調查報告

【ICXO.com編者按】有72.7%的被訪者屬于低危機識別能力者，9.4%屬于中等危機識別能力者，僅有18.0%屬于較高危機識別能力者。

一、半數企業處于危機狀態

如同在戰場上沒有常勝將軍一樣，在現代商場中也沒有永遠一帆風順的企業，任何一個企業都有遭遇挫折和危機的可能性。從某種程度上來講，企業在經營與發展過程中遇到挫折和危機是正常和難免的，危機是企業生存和發展中的一種普遍現象。

零點調查最新公布的《京滬兩地企業危機管理現狀研究報告》顯示，如果將正面臨1-2種危機的企業界定為一般危機狀態企業，將正面臨3-4種危機的企業界定為中度危機狀態企業，將正面臨5種以上危機的企業界定為高度危機狀態企業，那么目前有超過半數的被訪企業處于中高度危機狀態之中(其中40.4%處于中度危機狀態，14.4%處于高度危機狀態)，僅有45.2%的企業處于一般危機狀態。

危機在爆發之前如同人體惡性腫瘤，都有一定的隱蔽性，但是，這并不意味著危機就完全不可防范。任何事物都不是空穴來風，多數危機在爆發前都有或多或少的預警信號，只是在危機真正爆發之前，這些蛛絲馬跡的預警信號往往沒有引起人們的注意和足夠的重視而已。從字面上看，“危機”中既包含“危”———危險和危難，也包含“機”———時機和機遇，危機的危險性和機遇性是同在的。中國的一句古語：“禍兮福所依、福兮禍所伏，辨證地闡明了危機本質的雙重性。危機的危險性不言而喻，危機的機遇性在于：首先，危機可以暴露企業的弊端，使企業能夠對癥下藥，為進一步發展清除障礙；其次，企業在危機中往往會成為公眾關注的焦點，如果危機處理得當，可以比在常態下更為有效地提高企業的知名度和美譽度，是提升企業公眾形象的一次機遇。危機的危險性是固有的，而危機的機遇性必須基于企業成功的危機處理。

危機的普遍存在性、隱蔽性和本質的雙重性決定了現代企業要想在商場中有最高的勝算，就必須具有居安思危、未雨綢繆的危機意識，必須充分考慮和重視企業的危機管理問題。

二、缺乏高級管理人才

市場競爭越來越激烈、變數越來越多，企業所面臨的危機類型也越來越多。有的危機只是特定企業所特有的，有的危機卻困擾著很多企業。當前企業最經常面臨的前三種危機依次是人力資源危機、行業危機、產品和服務危機，分別有高達53.8%、50.0%和38.7%的被調查企業曾經經歷過或正在面臨著這三種危機的困擾。其中人力資源危機不僅是中國企業最經常面臨的危機，也是給企業造成嚴重影響的危機之一，有33.7%的被調查企業表示人力資源危機對其企業產生了嚴重影響。

當前中國企業的人力資源危機主要表現為普通員工的頻繁跳槽和中高層管理人員的非正常離職。人員一定的流動率是經濟發達、社會發展的一個必然結果，在今天這樣一個快速發展的時代，人員的正常流動是必需的，關鍵在于流動的頻率(過度頻繁的流動無論是對個人還是對企業都是一種資源的浪費)以及流入的是否是企業想要的人、流出的是否是企業想留的人。中國最缺的不是資金，也不是技術，更不是市場，而是人才，特別是優秀的高級管理人才。

人力資本天然屬于個人，是“主動資產，只能由其天然的所有人控制著這種資產的啟動開發和利用，其總是自發地尋求實現自我的市場。人力資本的激勵機制不足或者不合理時，其資產可以立刻貶值或蕩然無存。如何才能最大限度地發揮人力資源這一“主動資產的最大價值，如何才能有效地吸引人才、穩定人才？零點研究集團的另一項針對新社會階層從業人員“跳槽原因的調查表明：員工跳槽的主要原因是：個人發展空間小、工資福利待遇低、想體驗新的生活；他們心目中理想職業的特點是：收入高、個人發展空間大、單位有前途；他們對單位最不滿意的地方是：單位所提供的文化活動太少。由此可見，員工既關注當前的福利待遇，也關心個人和單位今后的發展前途及企業的文化氛圍。要想吸引人才、留住人才、穩定人才，既需要完善與員工經濟利益直接相關的薪酬體系，更需要創建良好的企業文化，因為良好的企業文化也是增強激勵效果、提高員工滿意度的重要保證。如何在企業發展的大前提下，尊重個人的發展和提高，給人才提供盡可能多的發展機會和實現個人自我價值最大化的平臺，以事業吸引人才，以企業良好的發展前景來凝聚人才是當前企業所需考慮的問題。因為一味“高薪只會使跳槽現象更加頻繁，只有當自身經濟價值和社會價值都達到最大合理化之后，人才才能真正穩定下來，企業的人力資源危機才能真正得到解決。

三、危機識別能力薄弱

2003年春季，肆虐中國大地的非典危機喚起了許多企業的危機管理意識，絕大多數企業的中高層管理人員認同“企業管理人員應具備危機管理意識”、“每個企業都有弱點，如果處理不當就可能轉變成危機”、“危機管理不僅僅是事后采取應對措施，事前更要做盡可能多的計劃工作”、“大多數危機是可以防范的，危機發生前都會有警告信號”、“企業應倡導每個員工都應具備危機管理意識”等說法。

盡管普遍意識到了危機管理的重要性，中國企業中高層管理人員卻同樣普遍地具有危機識別能力和危機處理能力薄弱的“通病”。

如果將能從19種潛在危機中正確識別出5種或者5種以下者界定為低危機識別能力者，能正確識別出6-10種的為中等危機識別能力者，能正確識別出10種以上者為較高危機識別能力者。

根據這一劃分，有72.7%的被訪者屬于低危機識別能力者，9.4%屬于中等危機識別能力者，僅有18.0%屬于較高危機識別能力者。企業管理者危機識別能力之薄弱由此可見一斑。

企業中高層管理人員不僅危機識別的能力比較薄弱，在危機識別時還具有一定的短視性，表現在對于與企業的生產經營和效益具有非常直接關聯的危機，如人力資源危機和產品服務危機等具有較高的敏感度，而對于并購、訴訟、工作事故、天災人禍、媒體危機等與企業的經營和收效間的關聯似乎不那么直接的危機的敏感

度相對較低。

但是，媒體危機、工作事故、天災人禍、訴訟等危機發生之后，如果得不到及時有效的處理，同樣能給企業帶來嚴重危害甚至是毀滅性的打擊，而因為它們與企業的生產運營間的非直接關聯性使得企業管理者對它們缺乏足夠的重視和敏感的反應，企業中高層管理人員在危機管理功效追求上的“短視性”應該引起重視。

四、處理危機措施不力

該項調查顯示：多數企業在危機來臨時，采取的措施普遍不力。主要表現為：

一、企業處理媒體危機的措施。在現代信息社會中，大眾傳媒在塑造公眾價值觀念、強化公眾意識、反應和引導社會輿論等諸多方面發揮著巨大的作用。媒體的社會傳播通過影響企業的形象、知名度、美譽度而影響著企業的經營和發展。另外，互聯網的出現更是使得信息傳播具有了前所未有的速度和影響范圍。當企業面臨各種危機、內外交困時，企業無法避免地成為媒體競相報道的目標，媒體對企業的影響可謂是一把雙刃劍。縱觀商海，既有因在危機中沒有處理好與媒體的關系而使形象一落千丈的企業，也不乏因在危機中妥善處理好了與媒體的關系，不僅使危機的負面影響降至最低，還“乘勢”擴大了知名度和美譽度的企業，現代企業與媒體保持和諧關系的重要性由此可見一斑。

目前許多企業在處理與媒體的關系時普遍存在以下特點：對企業在常態時與媒體建立和諧關系的重要性缺乏足夠認識，與媒體的合作主要是常規的、表層的合作，缺乏積極有效的深層次合作；當企業處于危機狀態時，或者是比較消極被動地應對媒體的報道，或者是對于媒體不利于自己企業的報道采取過激的反應，導致與媒體間關系緊張，這些都不利于企業的危機公關。調查發現：對于媒體不利于本企業的不真實報道，11.5%的企業采取聽之任之的態度；36.3%的企業要視公眾的反應之后再反應；33.2%的企業要投訴該報道的記者。這些消極被動或者是過激的反應均不利于企業與媒體間良好關系的建立，不利于企業用好媒體這把雙刃劍。

二、企業處理產品和服務危機的措施。產品和服務是企業的靈魂，當企業出現產品和服務危機時，如果處理不當，往往還會引發媒體危機、客戶危機、經濟抵制、索賠、訴訟等諸多危機。如果處理得當，則有助于企業的技術創新、知名度和美譽度的進一步提升。

當出現產品危機時，企業如何應對？9.2%的企業認為產品和服務難免會出現問題，因此當出現產品和服務危機時，“不采取任何措施”；25.5%的企業采取“觀望”態度：當出現產品和服務危機時，先不采取措施，視媒體和公眾的反應再制定應對方案；39.3%的企業會按照企業內部現行的處理機制進行處理；只有25.5%的企業會立刻根據具體情況制定處理方案并采取行動。處理危機，“兵貴神速”，危機來臨時，選擇不采取措施和“觀望”態度往往會使企業“兵敗如山倒”。

三、企業處理中高層管理人員意外離職的措施。企業中高層管理人員的意外離職，有時會給企業帶來非常直接和巨大的損失，因為他們熟悉本企業的運作模式，擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業，投奔的往往是原企業的競爭對手，勢必會給原企業的經營和發展帶來較大的沖擊。

但是，僅有17.2%的企業在平時就比較注重培養高層管理人員的“接班人”，一旦出現重要管理人員意外離職情況，可由“接班人”直接接任其工作，對企業的正常運轉不會造成過大影響；18.2%的企業對企業重要高層管理人員的意外離職持不在意態度，出現高層管理人員意外離職情況時由上級領導指定臨時接班人；47.9%的采用先企業內部競聘，然后由管理會決定的方式；14.4%的采用由管理會直接決定的方式。

中國企業經理人職業化是發展的必然趨勢并且現在已在進行，但是，對于當前許多企業中高層管理人員而言，他們是在尚未真正成熟起來之時就被推上了國際化、市場化的大舞臺，如同一個剛開始學駕駛者卻不得不自己駕車上路，并且上的是一條車多人多、路況復雜的路。隨著WTO時代的來臨，市場越來越開放、越來越復雜，相比于國際化的規則和知識，“新手上路的中國企業管理者更缺乏的是經驗；相比于掌握危機管理知識，更難的是提高實際的危機識別和危機處理能力，因為后者更多的是基于實踐經驗，而這恰恰是中國企業管理者當前最缺乏的。如何在正確危機管理理念基礎上提高實際的危機識別和危機處理能力，是企業中高層管理人員所必須解決的問題。

五、危機防范勝于危機處理

“隱患險于明火，預防勝于救災”，在企業的危機管理中，防范危機同樣勝于處理危機，危機防范是成本最為低廉的危機管理方式。不同的企業應該根據自己的特殊情況采取靈活多樣的防范措施，而下面四條防范措施則應該受到所有企業的重視。

一、防微杜漸。有些危機(如重大自然災害、疾病等)具有突發性和不可預知性，有些危機卻可能源于企業日常生產和經營活動中不足或失誤的積累。前一種危機具有一定的不可預防性，而后一種危機如果能及早得到重視卻是可以避免的。在日常的經營運作中對企業的薄弱環節或潛在問題給予足夠重視并對其可能造成的危害形成正確認識，是危機防范的主要方法之一，我們可以稱之為“防微杜漸”法。

有多少企業具有“防微杜漸”意識？在此次調查中，有74.7%的中高層企業管理人員表明他們所在的企業會對企業薄弱環節和存在的潛在問題進行分析和討論，有23.8%者表示不會。

二、設立危機管理團隊。雖然危機管理并非只是特定部門或特定人員的職責，而是企業內各部門的聯合責任，在企業內設立危機管理團隊還是完全應該且必需的。調查發現，44.1%的企業內尚沒有設立危機管理團隊。

危機管理團隊應該是企業的常設機構，因為危機類型繁多，一個有效的危機管理團隊應該包括決策層負責人以及企業各部門(如公關部、人事部、保衛部、財務部、技術部等)的主管或優秀人才，還可外聘公關專家，組成一個智囊團。這些人才在企業常態時除了干好本職工作外，還起著防范和預警企業危機的作用，當企業一旦出現危機他們

就應該在高級管理人員的組織和協調下快速起到處理危機的作用。當企業出現危機時，高層管理人員應該具有快速直接調用相關專業人員的權利和能力。危機出現時，能否快速組建成一個高效的危機管理團隊，很大程度上取決于企業平時的人才資源儲備情況。

每個企業都有遭遇危機事件的可能性，但是并非每個企業都有足夠的能力建立起一套行之有效的危機管理體制并儲備足夠的危機處理資源。在社會資源合理配置法則和現代社會分工越來越專業化的趨勢下，這一對矛盾的客觀存在將會孕育出一個充滿生機和活力的危機管理中介服務市場。目前的中國危機管理專業服務市場尚不發達，但已有一些公關公司、管理顧問和咨詢公司注意到了這一商機，推出了一些危機管理項目，但其重點只是集中在對實際危機的處理上，少有危機防范和危機預警服務。

三、制定危機管理計劃。雖然說預先識別出危機并將危機“扼殺”于無形是成本最低的危機管理方式，但是，任何一個企業即便防范措施做的再好，也不能保證“萬無一失”，保證危機絕對不會發生。因而企業應該“未雨綢繆”，超前決策、精心策劃出全面的危機管理計劃，以便一旦危機真的來臨時能夠從容面對，不至于措手不及地去打無準備之仗。超過半數(58.5%)的企業意識到了危機管理計劃的重要性，在制定經營計劃的同時會制定出一份完整的危機管理計劃，但是，由于危機管理計劃與一般計劃之間最大的區別在于一般計劃在制定后就要努力使之付諸實現，而危機管理計劃在制定之后，人們并不希望該計劃有實現的機會，并且在現實中確實有許多危機管理計劃并沒有實施。這就使得有些管理者存在僥幸心理，不愿意花費人力物力財力來思考和制定危機管理計劃。調查發現有近四成(39.5%)企業在制定經營計劃時并沒有制定正式的危機管理計劃。

四、危機管理培訓與演習。任何企業行為都是通過員工的行為來實現的，因而有必要對企業員工進行危機管理知識培訓。向員工進行危機管理知識培訓，首先要強調“居安思危”，強化其危機意識，強調許多大的、災難性的危機可能僅僅源于小的疏漏，提高他們對于危機事件發生的警惕性；其次，則在于培訓和提高員工防范和處理危機的能力。培訓內容應該包括：①熟悉危機時企業內部的溝通系統和應急反應計劃；②了解危機時應該如何與客戶、合作伙伴、媒體、政府等群體進行及時有效的溝通；③傳授其它企業實際危機管理中的成功經驗和失敗教訓。調查發現，有31.2%的企業沒有對內部員工進行危機管理的培訓。

危機既可給企業帶來損失，也可以給企業帶來啟示和機遇。從危機中得到的教訓往往是深刻的，而從危機中獲得的經驗也往往是非常寶貴的。危機過后，企業如果能夠吸取經驗和教訓，從危機中發現自身弊端、看到自身應該改進的地方，采取措施為今后的發展掃除障礙，那么，危機就有可能成為企業的轉機。

第四篇：中國企業人力資源管理調查報告

中國企業人力資源管理調查報告——企業高層人員管理現狀

內容摘要：我國企業董事會的決策作用明顯增強，但國有企業高層管理人員產生的主要方式還是由上級或行業機構任命；企業高管薪酬收入多元化，約有三分之一的企業建立了長期激勵計劃，收入水平有了很大提高；企業建立高層管理人員任職資格體系尚處于起步階段；尚需建立健全公司治理結構，積極推進以經營業績為基礎的報酬激勵機制的創新。

關鍵詞：人力資源管理薪酬體系企業發展治理結構

企業高層管理人員是企業經營的決策者、組織者與指揮者，承擔著資產保值、增值的任務和責任。圍繞“企業高層管理人員產生的方式”、“有無建立高層管理人員任職資格體系”和包括高層管理人員“薪酬項目”、“考核主體”、“考核內容”、“培訓方式”及“薪酬收入水刊平”等項目，通過問卷調查顯示，我國企業高層管理人員產生的方式主要是由董事會聘任和上級或行業機構任命；建立高層管理人員任職資格體系尚處于起步階段；高層管理人員的薪酬收入逐漸多元化，約有三分之一的企業建立了長期激勵，收入水平有了很大提高。

一．不同背景企業高層管理人員的產生方式

總體上看，企業高層管理人員產生的方式主要是“董事會聘任”和“上級或行業主管機構任命”，占被調查企業的比例分別為786家（42.7%）和631家（34.3%）；“社會招聘”產生高層管理人員的企業有362家（19.7%）。可以看出，董事會的決策作用已逐漸凸現，但由“上級或行業主管機構任命”的比例也很高。

從企業性質看，國有及國有控股企業主要由“上級或行業主管機構任命”（70.4%）；董事會的決策作用最弱（27.0%）。股份公司和有限責任公司以及外資、港澳臺資企業，主要通過董事會決策產生高層管理人員，由“董事會聘任”的分別占64.6% 和48%。私營企業任用高層管理人員的市場化程度最高，由“社會招聘”方式產生高層管理人員的比例最高，為36.6%；而國有 及國有控股企業的“社會招聘”方式最低，只有2%。

從不同行業看，公用事業、金融保險業、交通運輸倉儲和郵政業與建筑業選擇由“上級或行業主管機構任命”的比例較高，均為56%以上。制造業、社會服務、IT業和房地產業選擇“董事會聘任”的比例相對較高，均為44%以上。農林牧漁業、批零餐飲業選擇由“社會招聘”的比例相對較高，分別占35.3%和28.3%。

從企業上市情況看，境內境外都上市的企業采用“上級或行業主管機構任命”的比例最高（62.0%），擬上市企業這一比例最低（25.0%）。境內境外都上市企業選擇“社會招聘”比例最低（4.0%），這與單獨在境外上市企業采用“社會招聘”的比例最高（21.8%）形成了對比。擬上市企業采用“董事會聘任”的比例最高（49.4%），這說明企業為了滿足上市要求，逐漸加大董事會的決策作用，力求完善公司治理。

從企業銷售額和資產總額看，企業規模越大，由“上級或行業主管機構任命”產生高層管理人員的比例越高；企業規模越小，“社會招聘”比例越高。

選擇“董事會在公司內部聘任”的企業在不同地區相差不大；選擇“由上級或行業主管機構任命”的中部企業（42.8%）要高于東部（32.2%）和西部（38.2%）企業；選擇“社會招聘”的東部最高（21.6%），中部最低（19.4%）。

二．不同背景企業建立高層管理人員任職資格體系情況

企業建立高層管理人員任職資格體系的情況尚處于起步階段，被調查企業中僅有四分之一建有高層管理人員任職資格體系。從企業性質看，集體企業有近二分之一建立了高管任職資格體系，其他類型企業沒有特別大的差異，一般只有五分之一至

四分之一建立了高管任職資格體系。從行業分布看，建立高管任職資格體系比例最高的為金融保險行業，為52.3%；其他行業比例在15%～36%之間。從上市情況看，境外上市企業建立高管任職資格體系的達38%以上，高于國內上市企業（28.5%）和未上市企業（25%）。從銷售額和資產總額看，企業規模越大建立高管任職資格體系的比例越高。從不同地區看，中部企業建立高層管理人員任職資格體系的最多，為32.1%，東部和西部分別為24.1%和25.8%。

三、不同背景企業高層管理人員的薪酬收入構成情況

支付給管理人員的薪酬通常是根據個人工作對組織的價值和個人履行職責的表現來確定的。從調查結果看，企業高層管理人員薪酬收入構成與大部分員工的薪酬結構一樣，主要由“崗位工資”、“職務工資”、“各種津貼”和“獎金”等四項組成，分別占85.1%、71.3%、66.6%和78.5%；有近一半的企業考慮了“年功工資”；只有23.3%的企業有“技能工資”項目；設立“長期激勵”的企業占32.3%。看來，根據我國企業收入分配制度改革的要求，應積極推進以經營業績為基礎的報酬激勵機制的創新。

從企業性質看，在“崗位工資”、“各種津貼”上差別不大；在“職務工資”方面，國有及國有控股企業最低（64.7%），其他都在72%～75%左右；在“年功工資”和“獎金”上，國有及國有控股企業（55.3%、83.0%）最高，外資、港澳臺資企業最低（36.3%、72.4%）；在“長期激勵”上，集體企業最高（42.9%），而國有及國有控股企業最低（24.2%）。從行業分布看，“崗位工資”是各行業普遍設置的薪酬項目，尤其是公用事業最高（97.6%）；在其他各項目上，公用事業也基本都是最高的；而IT業在“長期激勵”方面最高（41.7%）。從上市情況看，“崗位工資”、“各種津貼”方面差別不大；而在“職務工資”項目上，非上市企業要高于上市企業7～15個百分點；在“年功工資”、“技能工資”、“獎金”項目上，境內外都上市的企業最高（66.7%、45.1%、84.3%）；“長期激勵”方面，擬上市企業比例最高。從銷售和資產規模看，大部分項目差別不大，但企業規模越大，設置“年功工資”的比例越高。從不同地區看，企業高層管理人員薪酬構成基本沒有太大的差別。

四、不同背景企業對高層管理人員長期激勵的方式

企業長期激勵計劃的目的在于：為公司的長期發展和繁榮，以股權、期權等方式激勵和獎勵管理人員，并使高級管理人員在決策時更注重企業的長遠發展。被調查企業中有608家對高層管理人員實施了“長期激勵”，占32.3%；在這608家企業中，采取“股票”、“股票期權”和“虛擬股票”等方式的企業大約各占四分之一。

從企業性質看，我國國有企業和集體企業通過改制，企業的經營自主權加大，企業的產權進一步明晰，一部分經營管理者成為企業的股東或通過“虛擬股票”獲得了分紅權。集體企業、股份公司和有限責任公司采用“股票”的比例高于其他性質的企業，分別為14.3%和14.0%；國有及國有控股企業采用“股票期權”方式的比例最低，為6%；而在“虛擬股票”這一方式上，私營企業、股份公司和有限責任公司高于其他性質企業，分別是14.9%和12.8%。“股票”、“股票期權”和“虛擬股票”對高層管理人員雖然是一種有效的長期激勵機制，但國有及國有控股企業受國家政策限制，采用的相對較少。

從行業分布看，IT業在“股票”（12.0%）、“股票期權”（17.1%）和“虛擬股票”（13.4%）方面都是最高的；交運儲郵業在選擇“股票”（11.9%）、“股票期權”（10.4%）的比例位居第二；在“虛擬股票”的方式上，房地產業（11.6%）、社會服務業（10.1%）選擇的比例也較高。

從上市情況看，上市企業采用“股票”和“股票期權”方式的高于“虛擬股票”的方式，而擬上市企業在這三種方式上的比例差不多。境外上市的企業采用“股票期權”（20.0%）方式最多。擬上市企業采用“股票”方式的比例（17.7%）高于上市企業。

從銷售額和資產總額上看，3億元以上企業選擇“股票”和“股票期權”的高于3億元以下企業；3億元以下企業選擇“虛擬股票”的高于3億元以上企業。

五、不同背景企業高層管理人員的考核主體

對企業高層管理人員的考核，董事會和主管部門是最主要的業績考核主體。選擇“董事會考核”的企業1050家，占55.8%；選擇“主管部門考核”的企業789家，占41.9%；選擇“群眾評議”的企業385家，占20.4%。

從企業性質看，股份公司和有限責任公司、外資、港澳臺資企業和私營企業選擇“董事會考核”的比例都比較高，分別是70.7%、62.8%和60.8%；國有及國有控股企業和集體企業，除了接受董事會的考核外，更主要是由主管部門進行考核，分別占61.8%和60.7%；同時，國有及國有控股企業選擇“群眾評議”也比較高，占32.5%。

從不同行業看，房地產業、制造業和IT業選擇“董事會考核”的比例為69.5%、61.1%和59.7%；金融保險業、公用事業選擇“主管部門考核”的占77.9%和61.0%；建筑業和公用事業選擇“群眾評議”的比例較高，分別占37.2%和31.7%。

從上市情況來看，擬上市企業選擇“董事會考核”（68%）的比例最高；境內外都上市企業采用“主管部門考核”（58.8%）和“群眾評議”（39.2%）的比例最高；其他差別不大。

從銷售規模和資產規模看，1.5億元~3000萬元的企業選擇“董事會考核”的比例最高（58.4%、60.0%），而3億元以上規模企業選擇“董事會考核”的比例最低（52.9%、53.9%），但3億元以上規模企業選擇“主管部門考核”的比例最高（48.2%、46.7%），并同時選擇“群眾評議”的比例也最高（24.2%、24.6%）。規模越大的企業高層管理人員，除了接受董事會的考核外，一般還要接受主管部門的考核和群眾的監督。

從地區分布看，東部選擇“董事會考核”的比例（56.8%）高于中部和西部，而選擇“主管部門考核”（39.0%）和“群眾評議”（17.7%）的比例低于中部和西部企業。

六、不同背景企業高層管理人員首要被考核內容

對“高層管理人員首要考核內容”，從總的結果來看，更注重利潤和資產保值增值率等財務指標的考核。選擇“業績目標”的企業1313家，占總樣本的76.1%；另外，選擇“個人品質”作為高管考核內容的企業比例（6.3%）低于選擇“能力”的企業比例（14%）。

從企業性質看，呈現各種類型企業都選擇“業績目標”為首要考核內容比例高、選擇“能力”和“個人品質”比例低的特點。集體企業選擇“個人品質”的比例高于其選擇“能力”的比例，而其他企業與此相反。

從行業分布來看，金融保險業選擇“業績目標”的比例最高，占84.4%，同時選擇“個人品質”（11.1%）的比例不但高于各行業，也遠遠高于其選擇“能力”（2.2％）的比例。

從上市情況看，企業無論是否上市都選擇“業績目標”作為高層管理人員的首要考核內容，隨著企業由未上市到境內境外都上市，對“業績目標”的要求比例也越來越高；未上市企業選擇“能力”的比例普遍高于上市企業，說明未上市企業更依賴于高層管理人員的個人能力。

從銷售規模和資產規模看，規模越大，對高層管理人員“業績目標”的要求比例越高；規模越小，對高層管理人員“個人品質”和“能力”的要求越高。表明大企業主要關注財務業績指標，而能人對小企業的影響至關重要。

從地區分布看，對高層管理人員的考核內容約四分之三以上企業以“業績目標”為主、以“能力”和“個人品質”為輔，沒有太大差別。

七、不同背景企業高層管理人員的培訓方式

隨著經濟形勢的快速變化，企業面臨的市場競爭日趨激烈，高層管理人員對新知識的需求加大；企業更加重視對高層管理人員的開發，采取多種形式提升管理水平。調查顯示，企業高層管理人員選擇各種從理論到實踐的學習方式，不僅注重在工作實踐中學習、總結，提高管理水平和管理能力；而且也非常重視學習國際領先企業的經驗，出國或到其他公司考察學習及脫產學習。企業對高層管理人員的培訓方式，主要以“工作實踐”為主，有1215家，占總樣本的64.5%；其他方式依次是“出國或到其他公司考察”（44.7%）、“自學”（43.2%）、“脫產學習”（29.3%）和“輪崗”（15.7%）。

從企業性質看，除外資、港澳臺資企業將“脫產學習”（占總樣本82.1%）作為第一位的高管培訓方式外，其他各種企業普遍注重在“工作實踐”中學習和提高自身的管理水平和能力，占總樣本比例均在62%以上；國有及國有控股公司選擇“出國或到其他公司考察”（59.7%）的比例最高，“脫產學習”的比例（41.8%）也僅次于外資、港澳臺資企業而高于其他性質的企業；除私營企業（29.7%）外，其他性質企業將“出國或到其他公司考察”的方式均排在第二位，表明企業高層管理人員國際商務意識在加強，更加注重學習國際先進企業的經驗和技術。

從行業分布看，社會服務業最注重“工作實踐”，占總樣本的72.9%；金融保險業“出國或到其他公司考察”培養高層管理人員的比例最高，占總樣本的58.3%；房地產業要求高層管理人員“自學”的比例最高，占總樣本的66.3%；各行業在選擇“脫產學習”方面所占比例相差不大。

從上市情況看，不管企業是否上市，普遍選擇在“工作實踐”中學習和“自學”，所占比例分別在58%~84%之間和37%~45%之間；境內外都上市企業選擇“出國或到其他公司考察”的比例最高，占總樣本的70.6%，其他各種方式上所占比例也都是最高的。

從銷售規模和資產規模看，不同規模企業高層管理人員的培訓方式存在一定差異，特別是銷售額和資產總額在3億元以上的大型企業，隨著企業的成長與壯大，參與全球商業活動與聯盟的擴展，更加需要高素質管理人才，為了提高管理能力和水平，企業更注重對高層管理人員的培養，所采取的學習、培養的方式多樣化，特別是選擇走出去“出國或到其他公司考察”進行學習的比例比較高，企業規模越大，這一比例就越大。

從地區分布看，企業對高層管理人員的培訓方式略有差異，中部企業在選擇“工作實踐”、“脫產學習”、“出國或到其他公司考察”和“輪崗”的方式所占比例均高于東部和西部；中部和西部企業選擇“自學”的比例高于東部。

八、不同背景企業總經理收入與員工平均收入的差距

企業經營者的報酬制度經過20多年的探索、改革，總經理的薪酬收入水平有了很大提高，與員工平均收入差距拉大，報酬制度有了很大改變。總體上看，總經理與員工平均收入的倍數相對集中在3~15倍之間，有1061家企業，占總樣本的61.2%；15~20倍的企業151家，占總樣本企業的8.7%；20~25倍的企業92家，占總樣本企業的5.3%；25~50倍的企業128家，占總樣本的7.4%；50倍以上的企業111家，占總樣本企業的6.4%。

從企業性質看，不同類型企業經營者的收入水平與員工平均收入差距明顯拉大；大部分企業總經理與員工的倍數相對集中在3~15倍之間；非國有企業總經理的收入高于國有企業；除集體企業外，不同類型企業之間總經理的收入存在較大差距。外資、港澳臺資企業總經理的收入水平最高，與員工平均收入差距最大，相差25~50倍占到14.7%，相差50倍以上占到15.3%；其次是股份公司和有限責任公司及私營企業經營者的收入也比較高，與員工的倍數在25倍以上的比例占總樣本的13.5%和12.9%；國有及國有控股公司總經理的收入相對比較低，大部分企業總經理的收入集中在3~15倍之間，但與員工平均收入差距明顯拉大，高收入比例也占一定比例；集體企業總經理的收入最低，大部分企業總經理的收入集中在高于員工3~10倍之間，占總樣本的72%，與國家關于總經理與員工5~10倍差距的指導政策相吻合。

從不同行業看，各行業企業總經理的收入大部分集中在3~15倍之間，農林牧漁業、制造業、房地產業、社會服務業和IT業企業總經理收入高于員工25倍以上的比例較高。

從上市企業情況看，上市企業總經理收入明顯高于非上市企業，在總經理收入高于員工50倍以上，上市企業比例為38.1%，而非上市企業僅為14.3%；有境外上市的企業總經理收入高于境內上市和非上市企業，總經理收入高于員工25倍以上境外上市企業達32%，境內外都上市企業達21.3%。

從企業銷售額和資產總額看，企業規模越大，經營者的收入相對越高，3億元以上企業總經理的收入最高，在高于員工25~50倍和50倍以上，均達到9%以上；而企業規模越小，總經理的收入越低。1.5億元以上企業總經理的收入相對集中在3~20倍之間；在1.5億元以下企業總經理的收入相對集中在3~15倍之間。

從地區分布看，存在地區差異，東部企業總經理的收入明顯高于中部和西部地區企業，在總經理收入高于員工25~50倍和50倍以上企業占到總樣本的15%，比中部和西部約高近5個百分點。而中部和西部總經理收入比較低，與員工的差距相對比較小，在高于員工3倍以下的比例大大高于東部，都在17%以上，表明存在地區差異。

中國企業人力資源管理發展報告（白皮書）課題組

課題發起組織：國務院發展研究中心企業研究所

總顧問：陳清泰

特邀顧問：魯志強謝伏瞻邵寧林用三徐頌陶

課題領導：陳小洪李兆熙張文魁

課題組長：林澤炎

問卷調查合作方：中國人力資源開發網

問卷設計：王繼承林澤炎馬淑萍李春苗王玉叢

數據處理：王繼承林澤炎孔繁敏李超平鄭曉露

資料編輯：李春苗馬淑萍肖慶文王玉叢孟娜

本報告文字撰寫：王玉叢林澤炎肖慶文李春苗

作者：國務院發展研究中心企業研究所 王玉叢

第五篇：2005中國企業培訓現狀調查報告

2005中國企業培訓現狀調查報告

（本文內容由網上搜集所得，本網僅做整理處理，版權歸原作者所有！）

培訓雖然僅僅是企業人力資源管理的一部分，但其在培育和加強能力的過程中扮演了核心的角色，并逐漸演變為企業戰略實施的重要環節。您了解中國企業的培訓現狀嗎？當你在為員工設計培訓方案及實施過程中，遇到棘手問題了嗎？您認為企業中員工培訓最大的困惑在什么方面？

為此，中人網策劃并組織了“2005 年中國企業培訓現狀”調查，以期用數據來揭示中國企業培訓的真實狀況，為企業在今后開展培訓工作提供借鑒性的數據支持。

我們希望調查結果能夠為中國企業的人力資源從業者所使用，并為中國企業培訓工作的實施提供理念啟發、經驗分析與實操指引。

1．不到一半的參與調查企業有正式的、書面的員工培訓計劃且能執行下去

調查顯示，有45.65%的企業有正式的、書面的培訓計劃，而且能按計劃執行；有41.30%的企業有培訓計劃，但是不能按照計劃執行；只有13.04%的企業沒有制定員工培訓計劃。數據顯示大多數企業意識到了對員工培訓的必要性，且有相應的計劃，但是在計劃的執行過程中有近一半的企業不能按照計劃去做，執行力很弱，可見許多企業對培訓的重要性還沒有一個充分的認識。

① 不同性質的企業之間，企業的員工培訓計劃也有所不同

圖20顯示了不同性質的企業培訓計劃的執行情況。進一步分析發現不同性質的企業，企業的員工培訓計劃也有所不同。國有企/事業單位中有員工培訓計劃且執行的比例最高為61.54%，其次為外資/合資企業,比例為45.45%,而私營或民營企業的比例最低僅為38.10%；在有員工培訓計劃但未執行的比例中，外企/合資企業的比例最高為45.45%,而國有企/事業單位、私企或民企比例相差無幾，分別為：38.46%、38.10%。

② 規模越大的企業有員工培訓計劃的比例就越高

如圖21所示，按照企業的不同規模來看，規模越大的企業有員工培訓計劃的就越多，且執行比率也越高。統計顯示：企業規模在100人以下的，僅有16.67%的企業有員工培訓計劃且執行，而沒有員工培訓計劃的企業比例高達66.67%；企業規模在100—500人之間的，約有41.18%的企業有員工培訓計劃且能執行；另一方面有員工培訓計劃但沒有執行的比例也很高，達到52.94%；企業規模在500人以上的，都有員工培訓計劃，但執行的比例

也不是很高僅為59.09%。

2．企業對培訓內容的選擇隨意性很大，65%的企業需求和培訓脫節

調查顯示，有34.78%的參與調查企業通常會做正式的培訓需求調研分析，并根據分析結果安排培訓；有26.09%的參與調查企業通常會做培訓需求調研分析，但很少按需求安排培訓；有39.13%的參與調查企業很少進行培訓需求分析。數據說明企業的培訓在很大程度上存在的盲目性，僅有三分之一的企業會對培訓作需求分析，且按照結果安排針對性的培訓；而約有三分之二的企業對安排什么樣的培訓內容沒有明確的認識，隨意性很大。這樣就對培訓的效果產生了直接的影響。

① 私營／民營企業培訓前做需求分析的比例最低

圖23顯示不同性質的企業之間，企業對員工的培訓計劃也有所不同。

約有77% 國有企/事業單位通常都做培訓前的需求分析，但按照需求分析安排培訓的比例卻不高只有46.15％，有30.77%的國有企/事業單位通常做需求分析，但很少按照需求分析安排培訓；私營、民營企業在培訓前做需求分析，且按照需求分析安排培訓的比例最低，僅為23.81%；而外企、合資企業培訓前不進行需求分析的比例最高為63.64%

② 企業規模越大，培訓前做需求分析的比例越高，但整體水平仍偏低

如圖24所示，對不同的企業規模進行數據統計分析表明：企業規模越大的，安排培訓前做需求分析且按照需求分析結果安排培訓的比例越高，500人以上的企業比例為40.91%；而在培訓前很少進行需求分析的企業比例中，100人以下規模的企業比例最高，達到了66.67%。

3.近半數企業高層每年只能接受兩次以下的培訓

統計顯示：有41.30%企業為高層管理者每年安排2次一下的培訓；有13.04%的企業為高層管理者每年安排3—5次培訓；有8.70%的企業為高層管理者每年安排6—10次培訓；有8.70%的企業為高層管理者每年安排10次以上培訓；有28.26%的企業對高層管理者每年接受的培訓次數不確定。

企業高管一般承擔著很多的任務，工作繁忙，于是培訓對于企業高管來說不亞于是一塊“雞肋”。但隨著企業水平的提高，管理者的整體素質也應該相應提高，這方面，培訓是很重要的一條途徑。高管素質水平的提高與否直接影響了企業的發展。

4.企業中層接受培訓的次數整體基本于高層持平。

統計顯示：有39.13%企業為中層管理者每年安排2次一下的培訓；有15.22%的企業為中層管理者每年安排3—5次培訓；有2.17%的企業為中層管理者每年安排6—10次培訓；有17.39%的企業為高層管理者每年安排10次以上培訓；有26.09%的企業對高層管理者每年接受的培訓次數不確定。

統計顯示：有28.26%企業為基層管理者每年安排2次一下的培訓；有21.74%的企業為基層管理者每年安排3—5次培訓；有10.87%的企業為基層管理者每年安排6—10次培訓；有26.09%的企業為基層管理者每年安排10次以上培訓；有13.01%的企業對基層管理者每年接受的培訓次數不確定。

基層管理者是最初步入管理的人群，他們非常需要獲取相應的專業知識及管理技能來滿足新的工作崗位帶來的要求。故企業對管理者的培訓有意向基層管理者傾斜。

6．多數企業的培訓成本偏低

調查顯示，有41.30%的企業每年為員工花費的培訓成本，占其員工工資總額的1%一下；有39.13%的企業每年為員工花費的培訓成本，占其員工工資總額的1%—5%；有15.22%的企業每年為員工花費的培訓成本，占其員工工資總額的5%—10%；有4.35%的企業每年為員工花費的培訓成本，占其員工工資總額的10%—25%。

調查顯示，雖然多數企業認識到了培訓的必要性，但在對員工培訓的投入上并不是很大方。若企業加大對培訓的投入，必然增加企業的成本，這是多數企業所不愿看到的。可是如果企業能夠認識到恰當的培訓會對企業帶來更好的發展，企業仍然會對培訓加大投入。

7．針對高層管理者安排培訓內容時，管理技能培訓位列首位。

調查數據表明：有74.47%的企業在為高層管理者安排培訓時把管理技能的培訓列為首選內容；其次是36.17%的企業選擇為高層管理者安排專業知識的培訓；選擇商務技能、基本技能作為高層管理者培訓內容的企業比例分別為17.02%及14.89%；另外還有4.26%的企業選擇了其他培訓。

８．針對中層管理者的培訓，企業選擇安排專業理論培訓的比例大幅增加

調查數據表明：有78.72%的企業在為中層管理者安排培訓時把管理技能培訓作為首選內容；其次是有48.94%的企業選擇安排專業理論知識方面的培訓；選擇商務技能、基本技能作為中層管理者培訓內容的企業比例分別為8.51%及21.28%；另外還有2.13%的企業選擇了其他培訓。

９．基本技能培訓成企業為基層管理者安排培訓的首選

調查數據表明：有85.11%的企業在為基層管理者安排培訓時把基本技能的培訓作為首選內容；其次是55.32%的企業選擇安排專業知識的培訓；而選擇管理技能、商務技能作為基層管理者培訓內容的企業比例分別為10.64%、2.13%；另外還有2.13%的企業選擇了其他培訓。

９．知識企業高管成為最受員工歡迎的培訓師

調查顯示，企業在安排員工培訓時，員工最希望的培訓講師是實戰派的知識企業高管，占74.80%，53.20%的員工希望職業培訓師進行培訓，38.80%的參與調查者希望咨詢公司的高級顧問對其進行培訓，26.80%的參與調查者希望從事本人相關工作的優秀員工為其進行培訓，16.80%的參與調查者希望學院派的知名學者教授對其進行培訓，另有2.4%希望其他人員對其進行培訓。

10.半數以上員工希望培訓安排在工作時間進行

調查顯示，58.80%的員工都希望企業安排員工培訓的時間是周一至周五的白天，亦即上班時間，25.60%的參與調查者希望安排在周末或節假日，15.60%的參與調查者希望安排在周一至周五的晚上。由此可見，大部分參與調查者不希望企業安排員工培訓占用其非工作時間。

11.員工對培訓地點的選擇沒有明顯差異

調查顯示，41.98%的參與調查者希望企業安排的培訓只在公司內部進行即可。38.93%的參與調查者希望安排在度假村，38.17%的參與調查者希望安排在會議中心，32.82%的參與調查者希望安排在大學校園中，27.48% 的參與調查者希望在賓館酒店中進行培訓，另有

1.53%的參與調查者希望在其他地點進行培訓。

12.體驗式、互動式的培訓模式最受員工歡迎

調查顯示，員工最喜歡互動交流這種培訓形式，占65.65%，64.12%的參與調查者認為體驗式培訓比較好，48.85%的參與調查者對摸擬操作表示認同，46.56%的參與調查者喜歡專家講授這種培訓形式，17.56%的參與調查者喜歡多媒體演示。

調查結論：通過本次調查，我們發現中國企業在員工培訓工作上還存在著諸多問題，主要表現為：

一、企業意識到培訓的必要性，但重視程度不高，而執行更弱

狹義的人力資源管理工作即員工的“選、育、用、留”工作。員工培訓工作很大一部分承擔了企業育人、留人工作。從調查結果可知，我國企業，無論企業大小，是何種性質的企業，對

員工培訓工作都沒足夠的重視。大部分企業雖制訂了書面的、正式的員工培訓計劃。然而，多數企業僅僅是有一紙計劃，而該計劃往往是廢紙一張，根本不能按計劃執行或根本沒有執行。致使很多企業的員工認為“企業培訓”只是個概念，無法將培訓視為企業給員工的福利，利用企業培訓提高自己的業務水平，更好地為企業服務。

企業在制訂培訓時，“閉門造車”現象較為嚴重，即三分之二的企業在制訂培訓計劃時，忽視了“培訓需求分析”，隨意性較大，很多企業的計劃制訂者根本不了解員工真正需要哪一類的培訓，哪種培訓會對員工未來的工作有本質性的幫助。因此導致員工對企業培訓工作滿意度不高。

在新的培訓計劃制訂過程中，計劃制訂者需花大精力了解真正的員工培訓需求，并結合本企業的核心崗位員工勝任素質，制訂出一套最適合的培訓計劃，并按計劃切實執行。

二、培訓工作流程流于形式，多數企業培訓淪為“花瓶”

盡管大部分企業都意識到員工培訓工作的必要性，但這種意識并沒有使企業重視員工培訓，許多企業的員工培訓實則成為了“花瓶”，具體表現在：

多數企業的員工培訓計劃制訂與員工培訓需求脫節；

一半以上的企業在培訓后沒有進行過培訓效果評估，究竟企業安排的培訓效果如何，是否對員工有所幫助，該講師授課風格是否符合員工口味，企業培訓負責人不得而知。盡管有些企業認識到了培訓效果評估的重要性，對其進行評估，但也僅局限在最表層的授課滿意度評估層面，極少企業對員工行為改善層面進行評估。

多數企業的員工培訓成本普遍較低，近半數企業每年在員工培訓投入上竟不足員工工資總額的1%。正是由于企業在培訓計劃制訂中，未能充分了解員工的培訓需求，或需求計劃與培訓內容脫節，使員工對企業培訓的重視程度較低，員工參加完培訓后大部分企業忽視培訓效果的評估工作，使企業無法對培訓效果進行真正評估，進而使培訓與需求脫節，使得員工對企業培訓的滿意度普遍偏低，造成了一種惡性循環，即企業不愿加大對培訓工作的成本支出，而員工也對企業的培訓越加的不重視。