第一篇：農商行資金業務發展策略

農商行資金業務發展策略

中國有660多家農商行。面對利率市場化、互聯網金融資金脫媒和技術脫媒的雙重沖擊，以及經濟下行周期不斷抬升的資產質量隱憂，多家農商行調整經營策略，通過做大轉貼現、投資、同業等資金業務調整收入結構。策略的調整，雖然拓展了收入來源，也不可避免地帶來一定后遺癥：影響三農貸款、小微企業貸款發展速度，偏離三農戰略定位。那么，在宏觀周期波動和銀行業發展趨勢變遷的背景下，農商行是繼續堅守熟悉的三農陣地，靠賺取存貸款利差立足，還是進軍變幻莫測的金融市場，靠賺取投資收益和市場資金利差謀求新轉型？這一時成為業界爭論的焦點。筆者認為，要解決爭論，必須厘清農商行資金業務發展的起源和特點，才能決定未來何去何從。農商行資金業務起源和特點

縱觀歷史，農商行資金業務的發展隨著內、外部環境的變化而變化。上世紀90年代中期，農商行剛從貸差行轉變為存差行，為利用富余資金，農商行陸續加入銀行間市場，將資金存放同業或投資國債，資金業務的主要功能是調劑資金頭寸，投資收益并非主要目的；90年代后期，農商行在存放同業和投資國債的基礎上，主動開展了銀證合作業務，通過證券公司將資金投向股市，隨后，因違規操作被監管部門叫停，資金業務重新回歸到起點。近五年來，隨著資管業務的發展，農商行資金業務已從傳統的轉貼現、同業存放、票據業務、債券買賣發展到同業理財、同業存單、信貸資產證券化等業務，交易策略由資產配置為主、資產交易為輔轉變為資產配置和資產交易并重，業務功能更多的是增加資金業務收入，改善收入結構，應對存貸款利差收窄、不良快速反彈、利潤快速下滑的趨勢。

與同業相比，農商行資金業務除了自有資金豐富、辦理業務鏈條短、資金配置靈活外，還面臨著眾多劣勢。一是政策劣勢。根據《中國銀監會辦公廳關于加強農村合作金融機構資金業務監管的通知》（以下簡稱“銀監會215號文”），全國監管評級二級以上的金融機構可以開辦AA級（含）以下債券投資、信托產品投資、券商（基金公司、保險公司）發行的資產管理類產品投資等業務。但全國滿足這一要求的農商行僅占總數的不足三分之一，三分之二的機構不能從事資管時代的新型業務。尤其是金融債投資，大多數銀行的評級在AA級（含）以下，如果將其視為普通企業的信用評級，監管評級三級的農商行就不可以購買，這顯然有失公允。二是戰略劣勢。面對不良貸款反彈形勢，多家農商行調整了發展戰略，將組織的存款不再用于新增貸款，而是悉數用于資金業務。這一戰略，在利率上升期，或許獲利頗豐；然而在利率下行期，用3.8%～4.1%吸收的存款做傳統的債券投資、票據業務幾乎無利可圖。三是業務鏈劣勢。與國有銀行、股份制銀行、大型城商行相比，農商行產品研發能力較弱，作為市場的追隨者始終處于業務鏈低端，不能從事技術含量較高的輕資產業務，只能從事高資本消耗的傳統資金業務，實際盈利有限。四是資本劣勢。新資本協議規定“商業銀行對我國其他商業銀行債權的風險權重為25%，其中原始期限三個月以內（含）債權的風險權重為20%”。剔除國債，農商行所從事的資金業務均涉及資本占用，且隨著業務規模的持續擴大，面臨著資本補充和規模限制的兩難選擇。五是最為關鍵的人才劣勢。一方面農商行高管層中缺乏懂資金業務的行家，不能有效識別不計成本追求績效的交易行為，不能有效衡量資金業務的盈虧；另一方面缺乏高素質交易員，直接影響收益，并帶來潛在風險。眾所周知，利率管制時期，市場利率波動較小，以持有到期的交易策略做資金業務就能鎖定盈利水平；利率市場化加速后，市場利率波動頻繁、劇烈，持有到期的策略已不能完全適用，這一階段，交易員素質的高低直接影響資金業務的收益。筆者調研發現，市場上隨時能看到月初低利率買入票據，月末高利率賣出票據的“低買高賣”虧損或債券持有策略選擇失誤的案例。農商行資金業務發展策略

那么，在互聯網金融滲透至農村市場之際，農商行如何守住三農陣地的同時獲得資金業務收益呢？筆者認為，要解決上述問題，監管部門需要正確的引領，農商行需要調整戰略戰術。從監管部門視角分析，一是要有清晰的監管導向。隨著資本市場的擴容、債券種類的豐富，監管部門在引領農商行完成三農貸款和小微企業貸款的監管指標后，應支持農商行順應潮流調整思路，通過債券投資、銀證?；献鳚M足優質企業的直融需求。二是要有統一的監管政策。在銀監會215號文限制監管評級為三級的機構開展與信托、券商、保險合作的資管計劃的基礎上，各省銀監局、地方銀監分局又從審慎監管角度直接限制投資非保本理財，不利于農商行融入大資管時代，并從中獲取風險收益。因此，監管部門應本著內控先行、風險為本的理念，建立全國統一的資金業務評估體系，用發展類、風險類、合規類指標評價資金業務的風險等級，然后按等級決定資金業務的范圍。三是要有適度的監管檢查。近5年來，農商行資金業務發展迅猛，年均增幅在20%以上，部分行資金業務占總資產的40%以上，但監管部門缺乏針對性的監管檢查，導致交易對手資質審查、交易權限的設定、交易合同管理、崗位設置、減值準備計提、會計賬務處理均沒有統一標準。監管部門應結合監管政策，通過專項檢查，查錯糾弊，引導資金業務部門和風險管理部門、內審合規部門共同規范流程，規范操作。

從農商行戰略層面分析，一是要確定傳統業務與資金業務共同發展的戰略。農商行不能只發展資金業務，忽視傳統業務，也不能只發展傳統業務，不發展資金業務?？v觀兩者關系，傳統業務是農商行立足的根基，是發展資金業務的前提，資金業務是全行資產配置的重要方向，是應對利率市場化時代的重要業務單元，是實現收入多元化的重要途徑，兩者不可偏廢。二是要確定自有資金和市場負債共同發展資金業務的戰略。農商行在發展資金業務方面，盡量減少用全行自有資金發展資金業務，應擴大市場化負債比例，用市場化負債發展市場化資產。這一戰略調整，不僅有利于農商行“立足本地市場、立足服務中小、服務三農”的戰略，也有利于資金業務的成本核算。農商行在安排自有資金投向時，應結合全行公司業務、零售業務、信用卡業務、貼現業務等傳統業務的盈利能力，合理分配資源。切忌簡單從事，在不增貸的前提下，將管理好流動性后節余的自有資金全額投向資金業務。三是要確定科學發展和風險管控兼顧的績效戰略。現有的績效考核模式有三種，一種隨總行其他科室一樣考核，拿全行平均績效，這種模式不利于調動資金業務部的積極性；一種是按照交易量進行考核，這種模式容易導致交易員不計成本做大交易量，不宜提倡；一種是按照資金業務部資產負債凈收入考核，這一考核模式有利于保持盈利，但容易引發不顧交易對手風險的激進配資。因此，董事會在考慮資金業務部績效考核辦法時，可以通過設置發展類指標（如：交易量、資產收益率、內部資金轉移利潤等指標）、風險類指標（如：流動性風險事件、違約率、資本占用區間）、合規類指標（定性的如：制度完整性、流程規范性、核算準確性；定量的如杠桿率、內外部檢查違規點等指標）作為資金業務考核的主要指標，引領資金業務穩健發展。

從戰術層面分析，一是調整經營思路。農商行要把握同業存單、資產證券化推廣的機遇，把握好政策許可的銀證、銀信、銀基、銀保甚至銀行與互聯網公司的合作機遇，拓展市場化負債比例，增加合作伙伴和交易對手，使資金業務的經營更具主動性、靈活性。二是調整交易模式。在大資管的背景下，農商行資金業務與投行業務、貸款業務均有交集，農商行在發展模式上要做到資金業務與自身理財產品發售結合，做到零售業務、公司業務與資金業務聯動，滿足客戶和自身盈利的需要。三是調整交易架構。從風險防控角度，資金業務部要實現前、中、后臺分離；從業務分工角度，實行債券、票據、同業、理財、投行業務條線管理，培養專業人才；從產品創新角度，要研究同行產品，加大自身業務創新，力爭做快速的市場追隨者。四是調整核算方法。農商行在衡量資金業務經營利潤時，均沒有考慮自有資金成本，導致核算失真。因此，要從全行利潤表的角度和全成本口徑看待資金業務的盈利水平，要在核算自有資金成本、稅務成本、資本成本、財務費用、資產減值損失的基礎上核算資金業務部利潤，從而發現資產配置的缺陷，調整資產配置策略。五是調整同業合作模式。嘗試通過聘請同業顧問方式（見后），強化債券等標準化資產研究，學習波段交易、邊際投資、杠桿交易等投資技術，提高固定收益業務的收益率；嘗試參與金融家俱樂部，分享成員間在產品、服務、渠道、管理方面的經驗，提管理水平和盈利水平。

第二篇：對農商行發展資金運營業務的思考[最終版]

對農商行發展資金運營業務的思考

農商行的資金運營就是通過交易員對巨額資金的正確運用和對市場波動的準確把握所進行的利潤創造過程。如何在滿足三農和中小企業貸款需求的基礎上，做好做活資金業務，防范和規避所面臨的資金運營風險，實現農商行贏利模式轉型，值得我們不斷地實踐和思考。

一、農商行發展資金運營業務的迫切性

從啟東農商行從事資金運營提升盈利能力的實踐來看，資金運營業務前景廣泛。而隨著金融業的日益發展，銀行間傳統業務競爭激烈，盈利轉型需求的不斷加大，資金運營業務作為商業銀行拓寬收入渠道的優勢作用日益突出。

好處之一：資金運營業務收入前景廣，增量能力相對較強。資金運營業務的核心是在保證資金安全的基礎上，充分運用富余資金，保持資金的流動性并提高資金的盈利能力。發展資金運營業務，樹立以效益為中心的經營觀念，充分運用諸如債券投資、同業存放、票據轉貼現等有效的資金運營手段，降低了資金來源的成本，提高了資金使用效益。同時，資金運營業務能充分運用好國債免稅、同業業務免征營業稅的政策利好，降低了稅收支出成本，擴大了其增盈能力。

好處之二：資金運營業務綜合風險小，風險防范相對可控。資金運營業務所面對的主要是金融同業客戶，同業客戶群受監管嚴格，其經營的穩定性和安全性也高于其它客戶。我國監管政策對“同業客戶低風險”的事實認定認可度較高，在新的資本充足率管理辦法規定，“商業銀行債權的風險權重三個月以內按20%計算，三個月以外按25%計算”。因此，發展資金運營業務可以有效地分散風險，緩解資本壓力，有助于推動農商行業務轉型和戰略轉型，走低資本消耗、高經營效益的新路。

好處之三：資金運營業務拓展空間大，服務支撐作用明顯。隨著資本市場的快速發展、金融交易市場的不斷興起，農商行面對的市場和客戶正在發生著急劇變化，單純依靠傳統存、貸、匯業務已經無法滿足客戶要求，迫切要求農商行提供的金融服務更加多樣化、個性化、集約化、綜合化。資金運營業務是橫跨信貸市場、貨幣市場和資本市場的綜合性、邊緣交叉性業務，跨市場的互動和交叉優勢的碰撞有助于激發和衍生出新型產品和服務，有利于農商行通過與同業間的多樣化合作，取長補短，滿足客戶多樣化需求，鞏固和拓展新客戶，為傳統業務的發展提供支撐，從而實現利益共享、合作共贏。

二、農商行進一步做好資金運營業務的思考

（一）做廣做好同業，實現共贏成長

銀行業在客戶、產品、政策、隊伍等方面競爭日趨同質化的同時，業務發展過程中相互依存、強強聯合的趨勢亦愈加清晰。同業業務發展應重在“共贏”。

一是不斷拓展交易對手。要不斷加強與銀行業、券商等機構的交流與溝通，建立合作渠道。要將同業業務作為資金頭寸的調節池，降低市場行情波動對業務造成的影響，盡可能拓寬客戶覆蓋面，鞏固和培養長期合作的客戶。要積極取得資金實力雄厚的金融機構授信，對重點客戶和行業領先機構進行走訪，建立并維護好合作關系。

二要拓展多種層次客戶。要逐步發展與基金、保險、財務公司等機構的同業合作，在業務合作的基礎上建立戰略合作伙伴關系，提升同業業務水平和質量。通過合作提供一站式金融服務平臺，提升客戶的服務體驗，增強客戶對農商行的忠誠度。

三要發展多種合作形式。要積極拓展除同業存放業務外的其他業務，如：理財產品、代付業務等。建立同業間的產品交流機制，發揮網點多、分布廣的優勢代理其他銀行產品，建立金融產品超市，滿足客戶的多元化需求。

四要實現同業合作聯盟。同業之間要通過多種形式的合作，充分利用各自的資源，最終達到優勢互補、收益共享的目的。如通過合同協議等方式確立流動性保障同盟；通過同業交流會相互學習、互通有無；通過強強聯合形成區域優勢，提高核心競爭力。

（二）做小做實票據，提高風險防控能力

農商行必須在風險防控的基礎上做實票據，從市場分析入手，強化利率定價機制，促進票據業務健康快速發展。

一要樹立票據業務品牌，服務中小企業。從利率定價入手，確立競爭優勢，不盲目擴大規模，針對本地企業做自己的“小市場”。將票據業務作為服務中小企業的一項實事措施。要積極開展調研，了解本地客戶票源情況及需求，建立客戶檔案，密切關注其上下游客戶的票據結算情況，實施跟進營銷，以靈活的利率定價機制和優質的服務樹立票據業務品牌。

二要規范操作流程，強化跟蹤管理。重點加強貼現過程前、中、后三個環節的規范操作。重視票面、交易背景及跟單資料的審查，堅持“無發票不貼現、無合同不受理”的原則，并確保貼現與合同、稅票內容金額相匹配、日期相吻合；強化對貼現資金流向的跟蹤管理，防范貼現資金回流套利等情況的發生。

三要嚴守準入門檻，保證業務質量。加強票據業務從業人員的準入管理，對新接觸票據業務的員工，及時組織業務培訓，提升業務水平。加強對貼現客戶的審查，重點審查客戶資質與貼現量的匹配情況，對資質不符合要求或貼現量明顯不匹配的客戶，審慎與其發生業務往來。

五要強化排查審計，加大整改力度。要定期梳理和整理日常工作中發現的問題，落實整改措施。通過自我排查、內部審計等各種手段進一步規范票據業務，分析問題原因，落實整改措施，完善管理制度，促進票據業務健康發展。

（三）做大做強債券，提升核心競爭能力

債券業務是調整銀行資產結構、提高資產質量的有效工具，因此，要把債券業務作為農商行資產業務的重要環節做大做強。

一要逐步擴大債券配置，增加利息收入。要合理選擇國債、金融債、企業債和短期融資券等債券品種，使結構更趨多元化、合理化。在控制投資品種總體久期的情況下根據市場短期變化及時抓住投資機會，追求較高收益。

二要積極拓展業務品種，與時俱進。債券業務是一個與時俱進、不斷創新的業務。要緊跟市場，嘗試各種業務品種和交易模式，積極參與銀行間市場的創新產品，開發屬于農商行自己的理財產品，提高市場活躍度，并進一步推動傳統業務發展，打通增盈渠道。

三要擴大交易對手數量，增加交易渠道。交易對手數量是農商行債券業務發展的瓶頸，需要不斷加強與銀行業、券商等機構的交流與溝通，建立長期、穩定的合作渠道，利用渠道優勢將債券業務做大做強。

四要努力培養專業人員，把握市場動向。要培養債券業務人員在熟練掌握基礎知識和基本技能的基礎上，從經濟基本面、資金面、政策面及熱點事件、敏感數據等方面加強對市場運行情況的分析，預測市場走向。通過嚴謹細致的研究分析，把握市場脈搏，做好市場的研判和預測。通過隊伍建設推動債券業務發展，使之成為資金運營業務的核心競爭力

第三篇：農商行范文

尊敬的農商行領導：

六月香果業有限公司在貴行的大力扶持下，通過近一年的努力，公司已經取得驕人的業績，產、儲、銷達到了預期目標，經濟效益日益凸顯，已成為江華瑤族自治縣涉農企業的一面旗幟。

然而公司在加大投入建設冷鏈物流園的過程中，忽略了對公司財務工作的監管，9月28日貴行在對我公司貸后檢查中發現了我司財務制度不規范、不健全等問題，違背了《賬戶監管協議》，致使貸款資金回籠滯后，且公司資金流量處于較低水平，財會人員工作不主動，未能與貴行很好的溝通和交流。

鑒于上述問題，公司領導高度重視，公司董事會在9月30日立即召開專題會議，針對暴露出來的問題做出了整改意見：

1、加強對財務工作負責領導的工作監督，定期不定期聽取財務工作匯報，發現問題及時改進；

2、嚴格遵守銀行的《賬戶監管協議》，規范賬務處理，做到專款專用；

3、4、加強對應收賬款的管理，尤其是超市貨款的催收； 提高財會人員的綜合素質和業務水平，加強銀企聯系，緊密銀企關系。

我們希望通過這一次的整改，使我們的工作有所提高，同時也能得到貴行的諒解并一如既往地支持我公司的健康發展。

祝：貴行業務蒸蒸日上！

江華瑤族自治縣六月香果業有限公司2011-10-10

第四篇：赴南京資金農商行掛職鍛煉學習心得

赴南京紫金農商行掛職鍛煉學習心得

作者：合作市聯社稽核審計部經理 楊濟紅

根據省委組織部和省聯社精心組織和合作市聯社安排，我有幸作為培訓學員參與了甘肅省首屆金融后備人才培養儲備項目，近一年來的培訓學習、掛職鍛煉受益匪淺，收獲很大。

一、院校培養

2013年8月，我們一行46人參加了在西南財經大學舉辦的為期21天的甘肅省首屆金融后備干部培訓班。培訓班以專家授課與學員分組討論相結合的形式展開，學員們就地方金融機構如何應對利率市場化改革、農村信用社合規文化建設、當前農村信用社合規文化與操作風險管理的關系、商業銀行如何應對利率市場化等話題展開激烈討論，整個培訓內容深刻實際，形式靈活務實，受益頗深。

二、出國深造

在學習和了解新加坡政治、經濟、歷史、文化及金融市場體系的基礎上，2013年9月23日，我們赴新加坡進行了為期一周的培訓和參觀。培訓期間，我們更深地了解了新加坡金融業發展的歷程、新加坡銀行業產品與服務創新實踐、新加坡政府和銀行業支持中小企業發展的經驗、國際銀行業私人理財業務的發展現狀和趨勢、新加坡經濟社會概況和發展經驗等內容，并結合國內金融業發展的實際進行了比照，差距甚遠，感觸很深。同時，我們還實地參觀了當地的商業銀行，親眼目睹了新加坡金融機構的發展成就。

此次學習，我印象最為深刻的是在解決中小企業融資問題。新加坡非常注重政府和金融機構的雙重作用，政府充分發揮經 濟職能來保持中小企業的財務透明和誠信，同時設立風險補償基金分擔一半的信貸風險，進而支持銀行機構致力于中小企業金融服務。在中國，中小企業已成為新的經濟增長點，在國民經濟中占有十分重要的地位。而農村信用社由于其自身的局限性，較國有大型及股份制商業銀行，規模分散、影響力弱、抗風險能力差；較民間融資機構，產品靈活性缺乏且門檻高。為更好地立足日益競爭激烈的金融市場，農村信用社要拓寬視野，不只是服務農村，更應長期致力于中小企業的服務上，要積極探索中小企業融資的新路徑，創新金融產品，細化金融市場，提升服務質量，樹立與企業共同成長的理念，實現“雙贏”。

三、掛職鍛煉

根據培訓總體安排，2013年10月至2014年5月，我很榮幸地在江蘇省紫金農村商業銀行審計稽核部參加了為期八個月的掛職學習。這段時間，在紫金農商銀行領導及同事的支持和幫助下，我迅速調整工作狀態，積極融入新的工作環境中，不斷學習和探討農商行在經營發展、內部管理、稽核審計等諸多方面好的做法和先進經驗，尤其是在稽核審計部學習鍛煉過程中農商行獨特、創新的稽核審計方法讓我最受感染。

一聽 掛職期間，通過參加定期召開的紫金課堂、金融創新研討會、發展戰略規劃項目培訓會等諸多會議，聆聽專業人士關于七步成詩法、金字塔原則等分析問題和解決問題的方法，了解項目數據深入挖掘及長短期發展規劃等內容，極大的轉變了觀念，開闊了視野、更新了知識，進一步理清了工作思路，深入的掌握了溝通的技巧，全面的提升力業務技能和工作素養。

二看

掛職期間，通過制度學習和實地觀察，讓我對紫金農商銀行內部控制機制和風險防范體系有了一個初步了解和宏 觀認識，拓寬了今后稽核工作開展的思路。一是認真閱讀紫金農商銀行自2011年成立以來的各項規章制度和業務操作流程，尤其是審計條線的規章制度，諸如審計項目操作細則、審計工作問責制度和員工違規違紀行為處理及記分管理暫行辦法等規定，讓我進一步加強了對合規經營的認識，在下一步稽核工作中要注重稽核項目的標準化建設，搭建流程審計平臺，推進稽核工作規范化進程。二是跟隨審計稽核部負責人深入基層網點，了解稽核過程中遇到的難題，促進稽核人員總結稽核工作經驗，提高業務技能,同時幫助被稽核對象發現不足，實現邊查邊改，真正做到寓服務于監督之中，轉變傳統稽核理念，推進稽核工作順利開展。

三思 結合當前農村信用社體制改革和稽核工作的實際情況，我認為今后我社應進一步加強對內部稽核重要性、獨立性和規范性的認識，完善內部控制，充分發揮稽核工作的免疫系統功能。一是科學規劃稽核項目，規范稽核操作流程，突出監督重點，狠抓我社薄弱環節和關鍵領域，提升稽核工作的針對性和時效性；二是創新稽核方式，推動現場稽核和非現場稽核相結合，充分發揮非現場稽核時效性強、覆蓋面廣和現場稽核執行力強、針對性強的優點，形成審計監督網，有效整合稽核資源，提升稽核工作效率和質量；三是加強與專業部室的聯合力度，構建檢查協同整改機制，確保檢查發現問題整改到位，切實提高稽核檢查整改效果。

四感受 掛職期間感受到紫金農商行貼心的服務暖人心。一走進紫金農商行辦公大樓，熱情微笑服務的保安，主動招呼并耐心快速地幫你解決問題的同事，接近退休年齡仍孜孜不倦、毫無怨言積極開展工作的現場審計人員以及為了不影響他人工 作，女員工自覺不穿聲響大的高跟鞋等方面都給我留下了非常深刻的印象。

飽滿的熱情和積極的工作態度值得我們學習。紫金農商行投入資金，聘請麥肯錫管理咨詢公司資深專家，講解分析問題和解決問題能力：七步成詩法和金字塔原則。練習會上每位員工踴躍發言，建言獻策，謀劃著“家”的藍圖，這與我聯社員工畏縮不前的表現相距甚遠。

近一年來的學習，讓很受啟發和教育，一方面增長了知識，開闊了視野，更新了觀念，為我今后的審計工作思路提供了新的啟迪；另一方面培訓讓我成長了許多，認識到了自己的不足，促使我在今后的工作中取長補短，去粗取精，并把這次培訓中學到的好經驗、好做法用到工作中去，做到學以致用，不斷創新審計方法，不斷提高審計效率，不斷增強審計實效，為開辟稽核審計的新局面貢獻力量。

地址：合作市當周街376號 聯系電話：***（合作市聯社薦）

第五篇：加快農商行發展的思考

加快農商行發展的思考

轉型升級中加快農商行發展的思考

泰州農村商業銀行2012年取得了存貸款市場份額穩步擴大、資產質量穩步提升、盈利能力穩步增強的好成績，實現了“穩中求進，好中求快”的持續發展。在外部環境更加嚴峻、困難和挑戰頻頻出現的情況下，為何能取得這樣好的發展成果？認真分析后答案很清楚：這是因為全行扎扎實實地穩步推進了轉型升級工作，贏得了市場競爭和業務發展的主動權?，F在，隨著外部經營環境的變化和經濟轉型升級步伐加快，銀行業特別是農村商業銀行要想立于不敗之地，實現理想的發展目標，就必須進一步著力抓好轉型升級。本人結合地方經濟轉型發展以及銀行自身發展實際，對泰州農商行轉型升級提出初步思考。

一、推進戰略定位轉型，打造良好社區銀行

主動順應地方經濟轉型升級綜合改革發展形勢，圍繞打造現代金融企業目標，進一步明確市場定位、經營理念、管理模式，實現科學成功轉型，為社會經濟轉型發展多作貢獻。

一是明確市場定位，走差異化特色化可持續發展道路。圍繞“做優、做精、做?！卑l展目標，明確服務“三農”、服務中小企業、服務市民市場定位，在“三農”、小微企業、社區市場領域形成比較優勢和領先優勢。由規模擴張期轉入穩健發展期，順應經濟發展方式轉變和外部環境變化，加快推進資產結構、負債結構、客戶結構、網點結構和收入結構全方位優化調整，走出一條有別于其他類型銀行的差異化、特色化發展道路。

二是強化內生動力，建立科學有效的現代金融企業制度。不斷健全公司治理結構，完善內控機制，夯實管理基礎,從管理機制上實現自我糾偏、自我約束和自我規范，以內生動力支持自身的可持續發展。積極轉變發展方式,立足現狀、著眼長遠,走內生驅動、創新發展的道路,切實增強服務能力,提升管理能力和金融創新活力,為持續發展奠定堅實基礎，努力成為經濟社會發展的重要組成部分。

二、推進業務發展轉型，服務經濟轉型升級

一是全力做好傳統業務。密切關注利率市場化的影響，及時調整定價和負債業務策略，做好對公與對私兩類客戶群體的傳統存款業務服務，存款市場份額每年遞增0.8個百分點；發揮網點、人員、服務優勢，培育“三農”、小微企業低成本優質客戶群體，實現貸款戶存款結算賬戶日均存款額不低于貸款總額的80%的流動性負債的合理增長。優化信貸資產結構，服務經濟轉型升級，加大“三農”、小企業、轉型升級重點產業信貸投放，確保農戶個人貸款占比不低于20%，“三農”、小微企業貸款占比不低于70%，新興產業貸款增速達5%，奠定信貸結構轉型基礎；做好新資本管理辦法對接工作，采取引進新的戰略投資者和稅后凈利補充資本金等多元化的資本補充策略，提升資本管理水平，確保核心資本不低于8%；穩步拓寬資產負債業務渠道，資產、負債業務實現平穩較快增長，存貸比始終保持72%左右，凈息差、凈利潤繼續穩步提高。

二是大力發展電子銀行業務。把發展電子銀行業務放在重要戰略位置，加大電子銀行渠道建設，加快離行式自助銀行的布點向鄉鎮及小微商戶布放POS機具，方便持卡人之間的資金清算，為客戶提供近距離、全天候的服務，重點發展24小時自助服務銀行、離行自助轉賬匯款終端、ATM機具、存取款一體機的布放，努力提高在商品交易市場、重點小區、重點鄉鎮的自助終端投放數量，在行式自助服務機具營業網點覆蓋率100%，行政村覆蓋率100%，有效地將低端客戶小額存取、轉賬、繳費等日常需求引導至自助銀行渠道，逐步構建較完整的電子銀行產品體系和實用高效、適應不同地域、覆蓋全部自助銀行設備及經營管理模式的業務制度體系，切實提高電子渠道增收能力和推進網點業務經營轉型。

三是加快發展中間業務。推進業務結構轉型，大力發展風險權重較低、資本占用較少、綜合回報較高的中間業務，每年創新2-3個中間業務產品，中間業務收入每年遞增20%。做大傳統中間業務規模，不斷豐富新興中間業務產品種類，使其與資產、負債業務共同成為銀行發展的主要業務線。把中高端個人客戶群體、優質小企業客戶群體作為目標客戶，大力拓展傳統業務市場下的個人零售業務市場，開發針對性的投資、理財業務以及個人綜合貸款、個人創業貸款等信貸業務，達到“以資產業務發展帶動負債業務發展”的良性循環。

三、推進組織架構轉型，搭建現代金融企業管理模式

一是完善公司治理結構。按照職責明確、相互制衡、協調運轉的要求，進一步完善“三會一層”組織架構，搭建決策、執行、監督信息對稱的平臺。加強董事會決策機制建設，建立董事會專門委員會工作評價機制，引導專門委員會正常開展工作，確保決策、執行、監督信息對接到位。加強決策執行機制建設，進一步完善授權管理體系，前移董事會對經營層執行決策的監督關口，保證經營管理工作高效有序運行。加強行長室執行機制建設，根據發展戰略、目標規劃、經營管理需要，對職能部門進行進一步合理規劃、調整，對營銷、風險和運營職能進行橫向集成，成立風控中心、放貸中心、聯合辦公機制、會辦機制，形成扁平化、垂直化、專業化的組織架構，提高機構運營效率和服務效能。

二是加強經營管理標準化建設。圍繞戰略轉型重點和流程管理規劃，以制度建設為先導，以強化內部控制和執行力為保障，對外引進吸收相關行業的制度標準，對內提煉適合自身特點的體系標準。以信貸流程再造為突破口，對信貸業務流程進行再造分析，將銷售客戶、服務客戶的任務集中由客戶經理和柜員承擔，市場調研、風險評估和貸款審批、產品和行業研究支持等由后臺集中處理。結合客戶對銀行的貢獻、未來發展前景、貸款需求等指標制定嚴格的標準，創新客戶關系管理系統、信貸管理輔助系統、遠程集中授權系統以及外包管理系統和審計稽核管理系統，建立涵蓋運行、管理、營銷、監督的全過程的管理標準化體系，突出客戶服務、產品管理、成本控制、風險管理和營運管理等重點，形成“反應靈敏、目標明確、面向市場、面向客戶”的業務前臺；“防控靠前、監督有力、預警有效、反饋及時”的防控中臺；“評價到位、整改全面、問責嚴格、執行有力”的管理后臺。

三是推進風險管理架構轉型。建立與發展規劃、資本實力、經營目標相適應的全過程、全方位的風險管理體系，實現從單一風險管理向全面風險管理轉變，從分散風險管理向集中風險管理轉變。加強資產風險管理，建立大額貸款限額監測制度，單一行業授信集中度限額管理制度、集中度風險監測、考核以及提示制度，實行總量限額控制、實時監控、考核、風險提示和動態調整。加強操作風險管理，推進合規管理體系長效機制建設，切實增強全員依法、合規經營意識；加強并健全二級中心建設，建立并發揮賬務監督中心、遠程監控中心、清算中心、貸款審查中心等非現場監督作用，充分發揮財務、審計、信貸集中檢查效應，開發自己的風險預警系統，做好風險管理的基礎工作，全面提升風險控制能力。

四、推進經營方式轉型，實現理性協調發展

一是從傳統業務品種競爭向創新業務產品競爭轉變。一方面有效整合現有產品和服務，創新信貸管理輔助系統，對所有信貸類業務資料進行計算機管理，實現無紙化審批，陽光信貸、授信管理，提高傳統業務競爭力。另一方面從為目標客戶特別是戰略客戶的生產、經營、資本擴張、資產運作甚至整個產業鏈提供全面金融產品和服務的角度，創新客戶關系管理系統、理財業務管理系統，科學地進行客戶關系分析，構建客戶關系網，提示客戶風險度，分析客戶貢獻度，識別優質黃金客戶及潛在客戶，實現客戶理財資金的自動歸集及到期本息的發放；對不同客戶類型進行分類，實現差別化服務，提高客戶忠誠度及銀行認知度。

二是從存款規模的考核向資產收益率的考核轉變。改變網點、部門考核方式，建立以合理存貸比和資產收益率為重點的科學考核體系。適時引入資本約束的經營發展觀，以經濟增加值作為核心指標，對各個利潤單元進行多維業績評價。推進管理會計體系建設，結合客戶的信用等級、客戶貢獻度，科學確定產品價格，通過內部資金轉移定價、成本分攤、盈利分析等模塊，實現運營成本、資金成本、風險成本、資本成本和納稅成本的計價以及網點經營目標考核，前臺營運部門比照網點經營單位考核。

三是從與大銀行搶資源向發展自身優勢特色業務轉型。圍繞普惠型農村金融服務要求，縱深推進“快付通”，實現農村金融便民服務行政村“村村通”向自然村“村村通”的發展，促進實現農民金融公共服務的均等化；圍繞農村經濟轉型升級試點要求，在農業特色化、產業化、農業園區、農村基礎設施、小城鎮建設等規模化融資領域，在現代農業龍頭企業、農民專業合作組織和職業農民等專業融資領域，創新信貸金融產品，拓寬服務觸角，延伸服務鏈條，發揮農村商業銀行的骨干和支柱作用；創新推出重點鄉鎮金融超市模式，提供銀行通用產品、銀行特色產品、小額貸款產品、擔保產品、融資租賃產品等融資服務，在切實解決農戶、農村青年創業、農村居民消費等貸款難問題上，發揮農村商業銀行作為農村現金金融產品的推廣者和農村金融層次提升的引導者作用。

五、推進服務方式轉型，提升地方金融服務地方經濟發展的質量和水平

一是推進網點規劃轉型，提升網點服務水平。堅持“超前規劃，合理布局，搶占先機，著眼長期”原則，把握“新建”和“調整”兩條主線，加快網點重構布局和低效網點調整改造進度，優化調整網點形態結構，強化網點精細化服務管理。打造社區銀行，專注社區內的金融服務，利用有限的資源為社區優質中小企業和中高端客戶提供高質、高效及個性化、專業化的服務。推進中小企業專營機構及專業網點建設，打造區域中小企業“一站式”金融服務平臺，設計中小企業信貸業務決策流程，針對客戶類型、業務品種和風險程度差異，實行評級、授信、用信同步辦理，實現“一次調查、一次審查、一次審批”的業務流程，不斷提高中小企業業務的專業化、規范化和精細化管理水平。打造精品銀行，開展理財工作室試點，前期先安排2-3家支行，每家支行安排1-2名理財經理，負責對高端客戶的營銷，在總結和提高的基礎上，力爭5年后設有理財工作室的支行達50%。

二是加強員工隊伍建設，推進人員服務轉型。實施人才興行戰略，推進人力資源管理轉型，全方位、多崗位培養、引進專業、緊缺人才，打造一支服務經濟轉型，適應改革發展的創新型、專業型、復合型人才隊伍。制定條線業務達標標準、崗位職責說明書和員工綜合培養計劃，明確各崗位準入條件、準入標準及崗位職責，促進全員專業素質和綜合素質的有效提升。建立職業發展路徑，加大競爭性選人、用人力度，使員工隊伍的年齡、專業和知識結構不斷優化。加強條線人員培養儲備，建立以工作質量、服務態度、營銷水平多維指標為主的員工考核培訓，5年員工技能及服務水平達到泰州地區中上水平；加強以營銷意識管理為主的大堂經理考核培訓，通過大堂經理拉近銀行與客戶之間的距離，提升離柜率及柜面服務效率，實現從服務型大堂經理向管家型大堂經理轉變；加強以學歷及職稱教育為主的委派會計考核培養和儲備，加快專業人才培養和儲備力度，堅持每年培養3-5名擁有國家或行業認可資格證書的理財規劃師和金融分析師，提升資金業務人員的技能水平和專業素養。