第一篇：2015農(nóng)商行發(fā)展報告：突圍之路

2015農(nóng)商行發(fā)展報告：突圍之路

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如果愛，請置頂 【交易圈 】投稿及合作：1396496344@qq.comCVA行業(yè)洞見│2015農(nóng)商行發(fā)展報告：突圍之路來源微信號：CVA西維咨詢ID：

gh_69105911360b報告作者：王尊（John Wang）是西維咨詢中國區(qū)高級經(jīng)理，常駐上海辦公室。

梅文雯（Vivien Mei）是西維咨詢中國區(qū)副理，常駐上海辦公室。農(nóng)商行是商業(yè)銀行群體中一股重要的新興力量，隨著農(nóng)信社改革的加速推進，在過去十年取得了快速發(fā)展。然而，受制于歷史原因，農(nóng)商行的經(jīng)營管理水平卻仍然為人詬病，在快速變化的經(jīng)濟金融環(huán)境中，其面對的經(jīng)營問題也愈加凸顯。如何逆勢突圍，實現(xiàn)農(nóng)信社向農(nóng)商行“質”的轉變，是當下農(nóng)商行亟待探索的課題。CVA認為，轉型和創(chuàng)新是未來農(nóng)商行實現(xiàn)“逆襲”的必由之路，也是農(nóng)商行未來持續(xù)發(fā)展的基石。通過對30家領先農(nóng)商行過去五年經(jīng)營業(yè)績的比較分析，并結合國內外最佳案例分析，我們在此分享對農(nóng)商行如何實現(xiàn)突圍的戰(zhàn)略思考。主要發(fā)現(xiàn)

新的商行力量已經(jīng)形成隨著農(nóng)信社改制的加速推進，過去五年農(nóng)商行的法人機構數(shù)量增加了10倍，總資產(chǎn)規(guī)模占商業(yè)銀行的比重從2010的3.7%提升到2015年的9.8%，利潤規(guī)模占比從2010年的4.9%提升到2015年的9.3%，已經(jīng)成為銀行業(yè)中可以與城商行比肩的另外一股力量。兩大陣營分化嚴重在農(nóng)商行群體內部，目前在規(guī)模上已分化成兩大陣營，發(fā)展水平差距較大。第一陣營（資產(chǎn)規(guī)模5,000億元以上）農(nóng)商行的ROE與銀行業(yè)平均水平趨同，經(jīng)營管理水平趕超城商行平均水平；第二陣營（資產(chǎn)規(guī)模5,000億元以下）雖然有以東莞農(nóng)商行為代表的回報領先的銀行，但大部分為ROE遠低于銀行業(yè)平均水平的低效銀行。歷史包袱加重生存困境由于歷史原因，農(nóng)商行在盈利模式、風控能力、經(jīng)營管理方面與其他商業(yè)銀行差距較大。因此，面對經(jīng)濟下行、金融改革及城鎮(zhèn)化加速等市場環(huán)境變化，農(nóng)商行較大中型銀行和城商行更易受到?jīng)_擊，普遍面臨市場難守、風險難控、效益難增的生存困境。

轉型和創(chuàng)新是突圍之路的關鍵基于對區(qū)域資源稟賦和最佳實踐案例的分析，CVA認為在當前的經(jīng)濟金融形勢下，經(jīng)營轉型和業(yè)務創(chuàng)新是未來農(nóng)商行走出困境、實現(xiàn)逆襲的必由之路。

農(nóng)商行的發(fā)展現(xiàn)狀

截至2015年底，全國已有859家農(nóng)商行法人機構，網(wǎng)點總數(shù)達到4.5萬，資產(chǎn)規(guī)模超過15萬億元。從區(qū)域布局上看，農(nóng)商行在大部分省份網(wǎng)點份額高于20%，在全國范圍內的網(wǎng)點數(shù)量占比遠高于城商行，主要集中在城市的縣域、郊區(qū)和城鄉(xiāng)結合部。

在規(guī)模和盈利性方面，農(nóng)商行在商業(yè)銀行中處于第四梯隊。“高ROA、低ROE”在一定程度上折射出農(nóng)商行獲取資產(chǎn)能力有限的現(xiàn)狀。過去五年，農(nóng)商行總資產(chǎn)及稅后利潤年增速的下降幅度遠大于其他類型的商業(yè)銀行。面對經(jīng)濟下行、金融改革等市場環(huán)境變化，農(nóng)商行被倒逼轉型的形勢較其他商業(yè)銀行更為嚴峻和緊迫。而在農(nóng)商行群體內部，已分化成兩大陣營，盈利水平整體上隨著規(guī)模的增長逐步趨于穩(wěn)定。處于第一陣營的大型農(nóng)商行（資產(chǎn)規(guī)模>=5,000億元）的盈利能力已趨于或超過銀行業(yè)平均水平，而處于第二陣營（資產(chǎn)規(guī)模<5,000億元）的農(nóng)商行則大部分仍處于低效經(jīng)營階段。進一步從細化的各項效率和盈利指標來看，盡管農(nóng)商行在整體上和城商行的經(jīng)營管理水平相距較大，但是第一陣營的農(nóng)商行在經(jīng)營效率、風控水平和盈利能力方面均已接近甚至趕超了城商行平均水平。農(nóng)商行面臨的生存困境

在當前的經(jīng)濟金融形勢下，農(nóng)商行普遍面臨市場難守、風險難控、效益難增的困境，經(jīng)營轉型和業(yè)務創(chuàng)新已勢在必行。相比其他商業(yè)銀行，盈利模式仍然較為傳統(tǒng)、過度倚重利差收入使得農(nóng)商行在利率市場化等金融改革中容易受到較大沖擊。在網(wǎng)均和人均經(jīng)營效率方面，農(nóng)商行與其他商業(yè)銀行相比差距較大。由于歷史原因，農(nóng)商行存在大量低效網(wǎng)點，進而拖累人均效率，亟需通過提升經(jīng)營管理水平來實現(xiàn)改善。過去五年，農(nóng)商行不良貸款的增幅顯著高于其他商業(yè)銀行機構。相比國有銀行等大中型銀行，農(nóng)商行歷史包袱重、經(jīng)營管理落后、風控能力弱的問題在經(jīng)濟下行周期中尤為突出。領先農(nóng)商行的轉型探索

隨著城鎮(zhèn)化加速推進，長期扎根農(nóng)村的農(nóng)商行的經(jīng)營環(huán)境也已發(fā)生相應的改變，固守自己的“一畝三分地”已無法滿足經(jīng)營需要。農(nóng)商行需根據(jù)區(qū)域特色調整發(fā)展模式，以實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

我們看到，第一陣營的農(nóng)商行已經(jīng)紛紛根據(jù)所處區(qū)域的經(jīng)濟金融特色，調整發(fā)展策略，實現(xiàn)了較快速的發(fā)展。示例一：重慶農(nóng)商行深耕農(nóng)村金融成為當?shù)仡I先銀行重慶作為西部中心城市目前正處于快速城鎮(zhèn)化階段。重慶農(nóng)商行一直以來依托其網(wǎng)點渠道和政府資源優(yōu)勢，能夠獲得穩(wěn)定的農(nóng)村存款，在縣域已形成傳統(tǒng)優(yōu)勢。而隨著城鎮(zhèn)化的加速推進，重慶農(nóng)商行也轉而實施“以工促農(nóng)，以城帶鄉(xiāng)”戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略重心向城市和城鄉(xiāng)結合部傾斜，進而鞏固和壯大客戶基礎，保持領先地位。

示例二：廣州農(nóng)商行緊抓城鎮(zhèn)化改革契機“逆襲”城商行廣州正在經(jīng)歷廣泛深化的農(nóng)村改革和城鎮(zhèn)化發(fā)展，得益于其客戶在城鎮(zhèn)化浪潮中財富的迅速積累，廣州農(nóng)商行通過深耕本地城鄉(xiāng)結合部及村鎮(zhèn)地區(qū)，實現(xiàn)了資產(chǎn)規(guī)模和稅后利潤的跨越式發(fā)展，在規(guī)模和效益上都遠超當?shù)爻巧绦小?/p>

示例三：上海農(nóng)商行在后城鎮(zhèn)化階段通過創(chuàng)新發(fā)展鞏固市場地位上海是全國城鎮(zhèn)化率最高的省市，上海農(nóng)商行一直以來都必須面對上海農(nóng)村金融市場逐步縮小，郊區(qū)和城區(qū)互相交叉的經(jīng)營環(huán)境。面對與大中型銀行和城商行爭客戶、爭資源的市場環(huán)境，上海農(nóng)商行在積極調整客戶定位、優(yōu)化既有業(yè)務的同時，通過創(chuàng)新業(yè)務類型和開拓新市場創(chuàng)造新的利潤來源，在激烈的競爭環(huán)境下保持了較快的發(fā)展勢頭。農(nóng)商行突圍思路

CVA認為，面對當前迅速變化的經(jīng)營環(huán)境，農(nóng)商行須準確了解所處市場特征和自身運營優(yōu)劣勢，制定恰當?shù)氖袌鰬?zhàn)略，提高經(jīng)營效能和風險控制兩項核心能力，才能在逆勢中實現(xiàn)突圍。

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第二篇：農(nóng)商行實習報告

農(nóng)村信用合作社實習報告

由于叔叔是信用社的老職工，經(jīng)他介紹，我得以在他工作的單位實習兩周，現(xiàn)將實習結果報告如下。

首先，我大體了解了一下所在信用社的機構性質和組織結構。信用社是銀行類金融機構，所謂銀行類金融機構又叫做存款機構和存款貨幣銀行，其共同特征是以吸收存款為主要負債，以發(fā)放貸款為主要資產(chǎn)，以辦理轉帳結算為主要中間業(yè)務，直接參與存款貨幣的創(chuàng)造過程。

農(nóng)村信用合作社又是信用合作機構，所謂信用合作機構是由個人集資聯(lián)合組成的以互助為主要宗旨的合作金融機構，簡稱“信用社”，以互助、自助為目的，在社員中開展存款、放款業(yè)務。

信用社機關包括科員、副科長、科長、（分財務科、信貸科、風險科、綜合人教科、監(jiān)查審計科、資金營運科、清算中心科、后勤保障科、調研科）。信用社機關董事會成員又包括四把手監(jiān)事長、三把手財務副主任和綜合人教副主任、二把手信貸主任、一把手理事長。我想，不管是在信用社工作還是實習，清楚信用社的基本情況還是十分必要的。

1月4日，我正式在農(nóng)村信用社實習。早上8點正式上班，由于實習時間較短，主任沒有給我安排一些與業(yè)務有關的工作，我的任務主要是清潔衛(wèi)生，幫忙遞送文件，宣傳欄的工作也交給我了。雖然工作比較瑣碎，本來是很失望的，但是幾天下來，我發(fā)現(xiàn)從這些工作中，我也學到了不少東西。因為在工作期間，空閑的時候我會站在大廳里，跟在大廳工作人員旁邊，學到了不少東西。顧客來來往往，形形色色，偶爾會碰到脾氣很差勁的顧客，但是工作人員都能很好的應對，我想做到這一點也是很了不起的，很好的處理人際關系本身就是一門學問啊。

這樣4天后，我的實習指導老師給我安排了新的任務。他給我了一捆人民幣，假的，讓我練習點鈔，雖然在學校里已經(jīng)練習過了，但是速度還遠遠不夠，于是在老師的指導下，我又練習了點鈔，幾天下來，速度有提升了不少。指導老師告訴我，如果以后在信用社工作還得練習珠算，對計算機的要求也是很高的。他讓我在學校的時候應該考一些這些方面的證書，為以后工作做準備。他還告訴我關于一些珠算的知識，他說信用社柜員經(jīng)常需要查點現(xiàn)金，看是否能賬實相符，而人民幣有多種卷別，在點鈔時需要累加，這時使用算盤就要比計算器方便，因為計算器顯示的結果超過一定時間便會消失。對于計算機，雖然我學習過拼音輸入法，但是他們要求的是五筆輸入法，我想起以前學計算機的時候，曾經(jīng)發(fā)過一個口訣，當時感覺就挺難的，以后還得好好努力啊。

在這次實習的過程中，我感覺自己學到了很多東西。不僅僅是在服務禮儀、基本操作方面，通過跟工作人員的聊天以及自己搜集一些資料，在專業(yè)性知識方面，也能學到很多東西。例如，我對儲蓄業(yè)務、貸款業(yè)務、會計業(yè)務、信用卡業(yè)務等都做了初步了解。

一、儲蓄業(yè)務

儲蓄部門目前實行的是柜員負責制，就是每個柜員都可以辦理所有的儲蓄業(yè)務，即開戶，存取現(xiàn)金，辦理儲蓄卡等，憑證不在想對公業(yè)務部門那樣在會計之間傳遞，而是每個柜員單獨進行帳務處理，記帳。但是每個柜員所制的單據(jù)都要交予相關行內負責人先審核，然后再傳遞到上級行“事后稽核”。

二、信貸業(yè)務

由于目前的實際情況，中小企業(yè)融資難，盡管央行一再出臺有關鼓勵銀行向中小企業(yè)貸款的方案，但是，在各個銀行內部都有嚴格的控制。建行也是如此。所以，銀行目前也投入了個人貸款領域。需要注意的是，銀行的個人貸款業(yè)務并不是直接將款貸給個人，而是與商家簽訂一定的協(xié)議，其實是將款貸給商家，然后商家把商品賣給個人，個人再還款給銀行。銀行在與商家簽訂協(xié)議時，審查商家的證件是否齊全。而個人要向銀行提供有關的收入證明，身份證明等。一般都是以購買的標的物作為抵押，最常見的就是動產(chǎn)抵押(如汽車貸款)和不動產(chǎn)抵押(如住房貸款)。信貸部門實行的是審貸分離制，就是進行貸款客戶開發(fā)與具體發(fā)放貸款，審核貸款可能性的工作人員是各司其職的。

三、會計業(yè)務

對公業(yè)務的會計部門的核算(主要指票據(jù)業(yè)務)主要分為三個步驟，記帳、復核與出納。這里所講的票據(jù)業(yè)務主要是指支票，包括轉帳支票與現(xiàn)金支票兩種。對于辦理現(xiàn)金支票業(yè)務，首先是要審核，看出票人的印鑒是否與銀行預留印鑒相符，方式就是通過電腦驗印，或者是手工核對;再看大小寫金額是否一致，出票金額、出票日期、收款人要素等有無涂改，支票是否已經(jīng)超過提示付款期限，支票是否透支，如果有背書，則背書人簽章是否相符，值得注意的是大寫金額到元為整，到分則不能在記整。對于現(xiàn)金支票，會計記帳員審核無誤后記帳，然后傳遞給會計復核員，會計復核員確認為無誤后，就傳遞給出納，由出納人員加蓋現(xiàn)金付訖章，收款人就可出納處領取現(xiàn)金(出納與收款人口頭對帳后)。轉帳支票的審核內容同現(xiàn)金支票相同，在處理上是由會計記帳員審核記帳，會計復核員復核。這里需要說明的是一個入帳時間的問題。現(xiàn)金支票以及付款行為本行的轉帳支票(如與儲蓄所的內部往來，收付雙方都是本行開戶單位的)都是要直接入帳的。而對于收款人、出票人不在同一家行開戶的情況下，如一些委托收款等的轉帳支票，經(jīng)過票據(jù)交換后才能入帳，由于縣級支行未在當?shù)厝嗣胥y行開戶，在會計賬上就反映在“存放系統(tǒng)內款項”科目，而與央行直接接觸的省級分行才使用“存放中央銀行款項”科目。而我們在學校里學習中比較了解的是后者。還有一些科目如“內部往來”，指會計部與儲蓄部的資金劃撥，如代企業(yè)發(fā)工資;“存放系統(tǒng)內款項”，指有隸屬關系的下級行存放于上級行的清算備付金、調撥資金、存款準備金等。而我們熟知的是“存放中央銀行款項”，則是與中央銀行直接往來的省級分行所使用的會計科目。一些數(shù)額比較大的款項的支取(一般是大于或等于5萬元)要登記大額款項登記表，并且該筆款項的支票也要由會計主管簽字后，方可支取。

四、信用卡業(yè)務

信用卡按是否具有消費信貸(透支)功能分為信用卡與借計卡。信用卡又按持卡人是否向發(fā)卡銀行交納準備金分為貸計卡與準貸計卡。貸計卡是銀行授予持卡人一定的信用額度，無需預先交納準備金就可在這個額度內進行消費，銀行每月會打印一張該客戶本月消費的清單，客戶就可以選擇全部付清或支付部分，如果選擇后者，則未付清部分作為銀行的短期貸款以復利計。而準貸計卡則是交納一定的準備金，然后銀行再授予其一定的消費額度的一種信用卡。借計卡是沒有透支功能的，但可以進行轉帳結算，存取，消費的一種卡。如建行的儲蓄龍卡。信用卡還可以按使用對象分為單位卡與個人卡;按信用等級分為金卡與普通卡。這次實習，除了讓我對農(nóng)村信用社的基本業(yè)務有了一定了解，并且能進行基本操作外，我覺得自己在其他方面的收獲也是挺大的。作為一名本科生，雖然還有一年畢業(yè)，我想這次實習帶給我的益處會讓我更正確的對待自己的學業(yè)，對我以后找工作各方面也會有很大的幫助。感謝信用社給我這個機會讓我來到這里實習，雖然只有兩個星期的時間，指導老師給了我很大的幫助，這里的每一位工作人員都是我的老師，在以后的學習工作中，我會以他們?yōu)榘駱樱还苁菍W習還是工作，努力做到最好。在信用社的日子里，我不僅學到了專業(yè)知識，在處理人際關系方面以及個人能力培養(yǎng)方面都得到了很大的啟迪。從這次實習中，我體會到了實際的工作與書本上的知識是有一定距離的，并且需要進一步的再學習。

第三篇：農(nóng)商行職員述職報告

述職報告

×××.女.現(xiàn)年35歲.大專.2011年3月以來,由于工作調動，我現(xiàn)任分理處會計。在支行領導、分管領導、主辦會計的關心指導下,配合分理處主任，認真執(zhí)行以會計基礎工作規(guī)范化管理為中心，以提高會計核算質量，防范金融風險為重點，扎扎實實地開展工作主線，經(jīng)過分理處全體人員的精誠合作和自身的不懈的努力，分理處各方面的工作都有了不同程度的提高，我自身也得到了更好的鍛煉。現(xiàn)將我本人在2011年工作情況總結匯報如下：

1、加快思想觀念的轉變

經(jīng)過2011年3月的崗位調整，我擔任分理處會計,在新的崗位面前，我一再告戒自己盡快找準位置、進入角色，因為農(nóng)商行不允許有無所事事的人。卸掉了部分管理方面的擔子，我把精力集中到抓前臺業(yè)務和產(chǎn)品營銷上，尤其是對儲蓄存款及相關新產(chǎn)品的營銷，更是緊抓不敢松懈。進入2011年，通過認真學習領會我行的各項業(yè)務和會議精神,大大提高了我的業(yè)務水平，新一屆領導班子超常規(guī)、跳躍式發(fā)展的嶄新思路，既激發(fā)了分理處全體人員的工作熱情,同時也拓寬了我本人的工作思路。“求生存”壓力變成了動力.在勞動競賽中以求生存、促發(fā)展為主題,不斷加大工作力度,在充分挖掘各方面潛力的基礎上,針對實際情況，站在快速發(fā)展的高度上,我和分理處主任客觀分析了面對存款增量份額與其

它行的差距,在會計主管的指導下詳細制定了工作計劃和方案,切實遵循行黨總支確立的“大發(fā)展、大市場、大營銷”的工作思路,在土地補償資金歸集、職工買斷資金代發(fā)、收復失去的代發(fā)工資陣地,鞏固擴大了分理處的客戶群體。分理處作為核算主體行，是全行各項工作的樞紐，是全行會計核算的中心。要提高我行的會計管理水平和會計核算質量，必須從分理處的會計基礎工作抓起。按照內部控制制度的要求，通過對分理處不同崗位、不同業(yè)務種類進行認真分析，重新制定和細化了崗位職責，調整了輪崗制度，嚴格了操作流程，明確專人對錢箱現(xiàn)金、單證、重點會計科目及帳戶進行實時監(jiān)控，確保出現(xiàn)問題，及時發(fā)現(xiàn)，及時解決。同時通過制定二次分配辦法，將分理處人員的績效工資與業(yè)務量、存款任務完成、核算質量、服務質量、勞動紀律等內容相結合，打破了分配上的“小鍋飯”“小平均”，促進了各項任務目標的完成和服務質量、核算質量的提高。

此外我本人積極投入到吸存增儲的熱潮中去，班上談存款、班下跑存款，以自身的行動啟發(fā)引導前臺柜員提高存款意識、指標意識。并和同志們總結了“新客戶以服務吸引，老客戶用感情穩(wěn)固”這一經(jīng)驗，為了提高自身和分理處人員的業(yè)務素質，保證我行會計核算質量，我們制定了詳細的培訓計劃和文件傳閱學習制度，利用業(yè)余時間學習會計業(yè)務、會計法規(guī)學習和職業(yè)道德教育，此外，學習中，注重實效，不走過場，使自己的業(yè)務知識趨向全面，業(yè)務操作更加熟練規(guī)范。

2、以身作則，努力學習內控制度，提高工作效率。2011年本人和同事的指導下嚴格按照內控制度的要求，研究不同業(yè)務量，重新制定細化了會計崗位職責，嚴格了操作流程，并根據(jù)不同的營業(yè)人員經(jīng)辦的業(yè)務權限，確定相應的職責。同時，根據(jù)上級行的要求和我行各網(wǎng)點的實際情況，今年先后參與制定單證管理辦法及憑證裝訂管理辦法、會計差錯考核辦法等一系列規(guī)章制度，進一步規(guī)范各網(wǎng)點帳務，使我行的核算手續(xù)更加嚴密，業(yè)務辦理程序更加安全科學，做到了相互制約、職責分明。強化了內部控制，提高了工作效率。在日常工作中，通過主動觀察和總結，發(fā)現(xiàn)問題和業(yè)務操作中不合理的地方，都能及時給主任和主管匯報，并能及時給柜員和網(wǎng)點提醒，起到了警示建議作用。

3、努力提高自身服務和業(yè)務素質。

優(yōu)質文明服務是金融行業(yè)永恒的話題，但如何落實行動上，徹底改變我行社會形象，分理處全體人員確實動了一番腦筋。一是擺正位置，靠服務贏得客戶，靠客戶吸收存款，靠存款保住飯碗。消除了思想上的松懈和不足，徹底更新了觀念，以客戶滿意為標準，自覺規(guī)范自己的行為，認真落實我行各項服務措施。二是把業(yè)務技術和熟練程度作為衡量服務水平尺度，苦練基本功，加快業(yè)務辦理的速度，避免失誤，把握質量。雖然我們分理處盡心盡力的搞服務，但是，因各種因素，分理處的服務質量仍是不盡人意。三是努力學習新業(yè)務知識大力拓展業(yè)務分理處的業(yè)務領域，創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境。對于我本人來講，盡力做到了“三個服務”。一是給客戶服好務，由于我主要任務是分管前臺，柜員幾乎每天都有不好處理的業(yè)務和客戶介紹給我，本著“客戶就是上帝”的意識，每次我都能圓滿的讓客戶滿意而歸，有一些較難處理的事情，我都是帶著禮物主動上門，最終看到的都是客戶滿意的笑臉。就這樣，有的客戶甚至已經(jīng)和我交上了朋友，也成為了我行的忠實客戶。二是給本分理處的柜員服好務，不論柜員業(yè)務、設備出現(xiàn)了問題，我都主動找上級主要負這個方面的及時解決，三是給分理處服好務，因分理處是全行業(yè)務的中心樞紐，我和分理處的業(yè)務聯(lián)系也較為頻繁，在工作中，我必須更好掌握各種業(yè)務知識，才能為分理處的業(yè)務更好發(fā)展。

4、做好新業(yè)務學習和營銷工作

今年，可以說是我行產(chǎn)品的營銷年，今年以來我行新的金融產(chǎn)品層出不窮，我本人也抓緊時間在最短的時間內領會新業(yè)務，掌握新技能，把我行的產(chǎn)品營銷作為今年的重點，大力宣傳和營銷我行產(chǎn)品,才能為分理處開展新業(yè)務的推銷活動，努力發(fā)展中間業(yè)務。截止到年底，手機銀行41個，理財產(chǎn)品五六十萬等各務中中間業(yè)務。

2011年是繁忙而緊張的，我本人在會計主管的指導下和同志們的幫助下，各方面有了一定的進步，但仍被許多缺點和不足所束縛，如對一些問題上強調客觀困難多，沒有充分發(fā)揮主觀能動性；對一些新問題的解決，不能系統(tǒng)地考慮問題，對問題的理解和看法站的高度不夠等。這都是我本人急需解決的弱點。

2011年是我行重大變革、快速發(fā)展的一年，也是金融系統(tǒng)競爭更加激烈的一年，機遇和挑戰(zhàn)的共存將會進一步激發(fā)我和我們分理處全體人員的斗志和工作熱情，我將一如既往的工作、團結、奉獻

2011年12月31日

第四篇：加快農(nóng)商行發(fā)展的思考

加快農(nóng)商行發(fā)展的思考

轉型升級中加快農(nóng)商行發(fā)展的思考

泰州農(nóng)村商業(yè)銀行2012年取得了存貸款市場份額穩(wěn)步擴大、資產(chǎn)質量穩(wěn)步提升、盈利能力穩(wěn)步增強的好成績，實現(xiàn)了“穩(wěn)中求進，好中求快”的持續(xù)發(fā)展。在外部環(huán)境更加嚴峻、困難和挑戰(zhàn)頻頻出現(xiàn)的情況下，為何能取得這樣好的發(fā)展成果？認真分析后答案很清楚：這是因為全行扎扎實實地穩(wěn)步推進了轉型升級工作，贏得了市場競爭和業(yè)務發(fā)展的主動權。現(xiàn)在，隨著外部經(jīng)營環(huán)境的變化和經(jīng)濟轉型升級步伐加快，銀行業(yè)特別是農(nóng)村商業(yè)銀行要想立于不敗之地，實現(xiàn)理想的發(fā)展目標，就必須進一步著力抓好轉型升級。本人結合地方經(jīng)濟轉型發(fā)展以及銀行自身發(fā)展實際，對泰州農(nóng)商行轉型升級提出初步思考。

一、推進戰(zhàn)略定位轉型，打造良好社區(qū)銀行

主動順應地方經(jīng)濟轉型升級綜合改革發(fā)展形勢，圍繞打造現(xiàn)代金融企業(yè)目標，進一步明確市場定位、經(jīng)營理念、管理模式，實現(xiàn)科學成功轉型，為社會經(jīng)濟轉型發(fā)展多作貢獻。

一是明確市場定位，走差異化特色化可持續(xù)發(fā)展道路。圍繞“做優(yōu)、做精、做專”發(fā)展目標，明確服務“三農(nóng)”、服務中小企業(yè)、服務市民市場定位，在“三農(nóng)”、小微企業(yè)、社區(qū)市場領域形成比較優(yōu)勢和領先優(yōu)勢。由規(guī)模擴張期轉入穩(wěn)健發(fā)展期，順應經(jīng)濟發(fā)展方式轉變和外部環(huán)境變化，加快推進資產(chǎn)結構、負債結構、客戶結構、網(wǎng)點結構和收入結構全方位優(yōu)化調整，走出一條有別于其他類型銀行的差異化、特色化發(fā)展道路。

二是強化內生動力，建立科學有效的現(xiàn)代金融企業(yè)制度。不斷健全公司治理結構，完善內控機制，夯實管理基礎,從管理機制上實現(xiàn)自我糾偏、自我約束和自我規(guī)范，以內生動力支持自身的可持續(xù)發(fā)展。積極轉變發(fā)展方式,立足現(xiàn)狀、著眼長遠,走內生驅動、創(chuàng)新發(fā)展的道路,切實增強服務能力,提升管理能力和金融創(chuàng)新活力,為持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎，努力成為經(jīng)濟社會發(fā)展的重要組成部分。

二、推進業(yè)務發(fā)展轉型，服務經(jīng)濟轉型升級

一是全力做好傳統(tǒng)業(yè)務。密切關注利率市場化的影響，及時調整定價和負債業(yè)務策略，做好對公與對私兩類客戶群體的傳統(tǒng)存款業(yè)務服務，存款市場份額每年遞增0.8個百分點；發(fā)揮網(wǎng)點、人員、服務優(yōu)勢，培育“三農(nóng)”、小微企業(yè)低成本優(yōu)質客戶群體，實現(xiàn)貸款戶存款結算賬戶日均存款額不低于貸款總額的80%的流動性負債的合理增長。優(yōu)化信貸資產(chǎn)結構，服務經(jīng)濟轉型升級，加大“三農(nóng)”、小企業(yè)、轉型升級重點產(chǎn)業(yè)信貸投放，確保農(nóng)戶個人貸款占比不低于20%，“三農(nóng)”、小微企業(yè)貸款占比不低于70%，新興產(chǎn)業(yè)貸款增速達5%，奠定信貸結構轉型基礎；做好新資本管理辦法對接工作，采取引進新的戰(zhàn)略投資者和稅后凈利補充資本金等多元化的資本補充策略，提升資本管理水平，確保核心資本不低于8%；穩(wěn)步拓寬資產(chǎn)負債業(yè)務渠道，資產(chǎn)、負債業(yè)務實現(xiàn)平穩(wěn)較快增長，存貸比始終保持72%左右，凈息差、凈利潤繼續(xù)穩(wěn)步提高。

二是大力發(fā)展電子銀行業(yè)務。把發(fā)展電子銀行業(yè)務放在重要戰(zhàn)略位置，加大電子銀行渠道建設，加快離行式自助銀行的布點向鄉(xiāng)鎮(zhèn)及小微商戶布放POS機具，方便持卡人之間的資金清算，為客戶提供近距離、全天候的服務，重點發(fā)展24小時自助服務銀行、離行自助轉賬匯款終端、ATM機具、存取款一體機的布放，努力提高在商品交易市場、重點小區(qū)、重點鄉(xiāng)鎮(zhèn)的自助終端投放數(shù)量，在行式自助服務機具營業(yè)網(wǎng)點覆蓋率100%，行政村覆蓋率100%，有效地將低端客戶小額存取、轉賬、繳費等日常需求引導至自助銀行渠道，逐步構建較完整的電子銀行產(chǎn)品體系和實用高效、適應不同地域、覆蓋全部自助銀行設備及經(jīng)營管理模式的業(yè)務制度體系，切實提高電子渠道增收能力和推進網(wǎng)點業(yè)務經(jīng)營轉型。

三是加快發(fā)展中間業(yè)務。推進業(yè)務結構轉型，大力發(fā)展風險權重較低、資本占用較少、綜合回報較高的中間業(yè)務，每年創(chuàng)新2-3個中間業(yè)務產(chǎn)品，中間業(yè)務收入每年遞增20%。做大傳統(tǒng)中間業(yè)務規(guī)模，不斷豐富新興中間業(yè)務產(chǎn)品種類，使其與資產(chǎn)、負債業(yè)務共同成為銀行發(fā)展的主要業(yè)務線。把中高端個人客戶群體、優(yōu)質小企業(yè)客戶群體作為目標客戶，大力拓展傳統(tǒng)業(yè)務市場下的個人零售業(yè)務市場，開發(fā)針對性的投資、理財業(yè)務以及個人綜合貸款、個人創(chuàng)業(yè)貸款等信貸業(yè)務，達到“以資產(chǎn)業(yè)務發(fā)展帶動負債業(yè)務發(fā)展”的良性循環(huán)。

三、推進組織架構轉型，搭建現(xiàn)代金融企業(yè)管理模式

一是完善公司治理結構。按照職責明確、相互制衡、協(xié)調運轉的要求，進一步完善“三會一層”組織架構，搭建決策、執(zhí)行、監(jiān)督信息對稱的平臺。加強董事會決策機制建設，建立董事會專門委員會工作評價機制，引導專門委員會正常開展工作，確保決策、執(zhí)行、監(jiān)督信息對接到位。加強決策執(zhí)行機制建設，進一步完善授權管理體系，前移董事會對經(jīng)營層執(zhí)行決策的監(jiān)督關口，保證經(jīng)營管理工作高效有序運行。加強行長室執(zhí)行機制建設，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、目標規(guī)劃、經(jīng)營管理需要，對職能部門進行進一步合理規(guī)劃、調整，對營銷、風險和運營職能進行橫向集成，成立風控中心、放貸中心、聯(lián)合辦公機制、會辦機制，形成扁平化、垂直化、專業(yè)化的組織架構，提高機構運營效率和服務效能。

二是加強經(jīng)營管理標準化建設。圍繞戰(zhàn)略轉型重點和流程管理規(guī)劃，以制度建設為先導，以強化內部控制和執(zhí)行力為保障，對外引進吸收相關行業(yè)的制度標準，對內提煉適合自身特點的體系標準。以信貸流程再造為突破口，對信貸業(yè)務流程進行再造分析，將銷售客戶、服務客戶的任務集中由客戶經(jīng)理和柜員承擔，市場調研、風險評估和貸款審批、產(chǎn)品和行業(yè)研究支持等由后臺集中處理。結合客戶對銀行的貢獻、未來發(fā)展前景、貸款需求等指標制定嚴格的標準，創(chuàng)新客戶關系管理系統(tǒng)、信貸管理輔助系統(tǒng)、遠程集中授權系統(tǒng)以及外包管理系統(tǒng)和審計稽核管理系統(tǒng)，建立涵蓋運行、管理、營銷、監(jiān)督的全過程的管理標準化體系，突出客戶服務、產(chǎn)品管理、成本控制、風險管理和營運管理等重點，形成“反應靈敏、目標明確、面向市場、面向客戶”的業(yè)務前臺；“防控靠前、監(jiān)督有力、預警有效、反饋及時”的防控中臺；“評價到位、整改全面、問責嚴格、執(zhí)行有力”的管理后臺。

三是推進風險管理架構轉型。建立與發(fā)展規(guī)劃、資本實力、經(jīng)營目標相適應的全過程、全方位的風險管理體系，實現(xiàn)從單一風險管理向全面風險管理轉變，從分散風險管理向集中風險管理轉變。加強資產(chǎn)風險管理，建立大額貸款限額監(jiān)測制度，單一行業(yè)授信集中度限額管理制度、集中度風險監(jiān)測、考核以及提示制度，實行總量限額控制、實時監(jiān)控、考核、風險提示和動態(tài)調整。加強操作風險管理，推進合規(guī)管理體系長效機制建設，切實增強全員依法、合規(guī)經(jīng)營意識；加強并健全二級中心建設，建立并發(fā)揮賬務監(jiān)督中心、遠程監(jiān)控中心、清算中心、貸款審查中心等非現(xiàn)場監(jiān)督作用，充分發(fā)揮財務、審計、信貸集中檢查效應，開發(fā)自己的風險預警系統(tǒng)，做好風險管理的基礎工作，全面提升風險控制能力。

四、推進經(jīng)營方式轉型，實現(xiàn)理性協(xié)調發(fā)展

一是從傳統(tǒng)業(yè)務品種競爭向創(chuàng)新業(yè)務產(chǎn)品競爭轉變。一方面有效整合現(xiàn)有產(chǎn)品和服務，創(chuàng)新信貸管理輔助系統(tǒng)，對所有信貸類業(yè)務資料進行計算機管理，實現(xiàn)無紙化審批，陽光信貸、授信管理，提高傳統(tǒng)業(yè)務競爭力。另一方面從為目標客戶特別是戰(zhàn)略客戶的生產(chǎn)、經(jīng)營、資本擴張、資產(chǎn)運作甚至整個產(chǎn)業(yè)鏈提供全面金融產(chǎn)品和服務的角度，創(chuàng)新客戶關系管理系統(tǒng)、理財業(yè)務管理系統(tǒng)，科學地進行客戶關系分析，構建客戶關系網(wǎng)，提示客戶風險度，分析客戶貢獻度，識別優(yōu)質黃金客戶及潛在客戶，實現(xiàn)客戶理財資金的自動歸集及到期本息的發(fā)放；對不同客戶類型進行分類，實現(xiàn)差別化服務，提高客戶忠誠度及銀行認知度。

二是從存款規(guī)模的考核向資產(chǎn)收益率的考核轉變。改變網(wǎng)點、部門考核方式，建立以合理存貸比和資產(chǎn)收益率為重點的科學考核體系。適時引入資本約束的經(jīng)營發(fā)展觀，以經(jīng)濟增加值作為核心指標，對各個利潤單元進行多維業(yè)績評價。推進管理會計體系建設，結合客戶的信用等級、客戶貢獻度，科學確定產(chǎn)品價格，通過內部資金轉移定價、成本分攤、盈利分析等模塊，實現(xiàn)運營成本、資金成本、風險成本、資本成本和納稅成本的計價以及網(wǎng)點經(jīng)營目標考核，前臺營運部門比照網(wǎng)點經(jīng)營單位考核。

三是從與大銀行搶資源向發(fā)展自身優(yōu)勢特色業(yè)務轉型。圍繞普惠型農(nóng)村金融服務要求，縱深推進“快付通”，實現(xiàn)農(nóng)村金融便民服務行政村“村村通”向自然村“村村通”的發(fā)展，促進實現(xiàn)農(nóng)民金融公共服務的均等化；圍繞農(nóng)村經(jīng)濟轉型升級試點要求，在農(nóng)業(yè)特色化、產(chǎn)業(yè)化、農(nóng)業(yè)園區(qū)、農(nóng)村基礎設施、小城鎮(zhèn)建設等規(guī)模化融資領域，在現(xiàn)代農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)、農(nóng)民專業(yè)合作組織和職業(yè)農(nóng)民等專業(yè)融資領域，創(chuàng)新信貸金融產(chǎn)品，拓寬服務觸角，延伸服務鏈條，發(fā)揮農(nóng)村商業(yè)銀行的骨干和支柱作用；創(chuàng)新推出重點鄉(xiāng)鎮(zhèn)金融超市模式，提供銀行通用產(chǎn)品、銀行特色產(chǎn)品、小額貸款產(chǎn)品、擔保產(chǎn)品、融資租賃產(chǎn)品等融資服務，在切實解決農(nóng)戶、農(nóng)村青年創(chuàng)業(yè)、農(nóng)村居民消費等貸款難問題上，發(fā)揮農(nóng)村商業(yè)銀行作為農(nóng)村現(xiàn)金金融產(chǎn)品的推廣者和農(nóng)村金融層次提升的引導者作用。

五、推進服務方式轉型，提升地方金融服務地方經(jīng)濟發(fā)展的質量和水平

一是推進網(wǎng)點規(guī)劃轉型，提升網(wǎng)點服務水平。堅持“超前規(guī)劃，合理布局，搶占先機，著眼長期”原則，把握“新建”和“調整”兩條主線，加快網(wǎng)點重構布局和低效網(wǎng)點調整改造進度，優(yōu)化調整網(wǎng)點形態(tài)結構，強化網(wǎng)點精細化服務管理。打造社區(qū)銀行，專注社區(qū)內的金融服務，利用有限的資源為社區(qū)優(yōu)質中小企業(yè)和中高端客戶提供高質、高效及個性化、專業(yè)化的服務。推進中小企業(yè)專營機構及專業(yè)網(wǎng)點建設，打造區(qū)域中小企業(yè)“一站式”金融服務平臺，設計中小企業(yè)信貸業(yè)務決策流程，針對客戶類型、業(yè)務品種和風險程度差異，實行評級、授信、用信同步辦理，實現(xiàn)“一次調查、一次審查、一次審批”的業(yè)務流程，不斷提高中小企業(yè)業(yè)務的專業(yè)化、規(guī)范化和精細化管理水平。打造精品銀行，開展理財工作室試點，前期先安排2-3家支行，每家支行安排1-2名理財經(jīng)理，負責對高端客戶的營銷，在總結和提高的基礎上，力爭5年后設有理財工作室的支行達50%。

二是加強員工隊伍建設，推進人員服務轉型。實施人才興行戰(zhàn)略，推進人力資源管理轉型，全方位、多崗位培養(yǎng)、引進專業(yè)、緊缺人才，打造一支服務經(jīng)濟轉型，適應改革發(fā)展的創(chuàng)新型、專業(yè)型、復合型人才隊伍。制定條線業(yè)務達標標準、崗位職責說明書和員工綜合培養(yǎng)計劃，明確各崗位準入條件、準入標準及崗位職責，促進全員專業(yè)素質和綜合素質的有效提升。建立職業(yè)發(fā)展路徑，加大競爭性選人、用人力度，使員工隊伍的年齡、專業(yè)和知識結構不斷優(yōu)化。加強條線人員培養(yǎng)儲備，建立以工作質量、服務態(tài)度、營銷水平多維指標為主的員工考核培訓，5年員工技能及服務水平達到泰州地區(qū)中上水平；加強以營銷意識管理為主的大堂經(jīng)理考核培訓，通過大堂經(jīng)理拉近銀行與客戶之間的距離，提升離柜率及柜面服務效率，實現(xiàn)從服務型大堂經(jīng)理向管家型大堂經(jīng)理轉變；加強以學歷及職稱教育為主的委派會計考核培養(yǎng)和儲備，加快專業(yè)人才培養(yǎng)和儲備力度，堅持每年培養(yǎng)3-5名擁有國家或行業(yè)認可資格證書的理財規(guī)劃師和金融分析師，提升資金業(yè)務人員的技能水平和專業(yè)素養(yǎng)。

第五篇：農(nóng)商行資金業(yè)務發(fā)展策略

農(nóng)商行資金業(yè)務發(fā)展策略

中國有660多家農(nóng)商行。面對利率市場化、互聯(lián)網(wǎng)金融資金脫媒和技術脫媒的雙重沖擊，以及經(jīng)濟下行周期不斷抬升的資產(chǎn)質量隱憂，多家農(nóng)商行調整經(jīng)營策略，通過做大轉貼現(xiàn)、投資、同業(yè)等資金業(yè)務調整收入結構。策略的調整，雖然拓展了收入來源，也不可避免地帶來一定后遺癥：影響三農(nóng)貸款、小微企業(yè)貸款發(fā)展速度，偏離三農(nóng)戰(zhàn)略定位。那么，在宏觀周期波動和銀行業(yè)發(fā)展趨勢變遷的背景下，農(nóng)商行是繼續(xù)堅守熟悉的三農(nóng)陣地，靠賺取存貸款利差立足，還是進軍變幻莫測的金融市場，靠賺取投資收益和市場資金利差謀求新轉型？這一時成為業(yè)界爭論的焦點。筆者認為，要解決爭論，必須厘清農(nóng)商行資金業(yè)務發(fā)展的起源和特點，才能決定未來何去何從。農(nóng)商行資金業(yè)務起源和特點

縱觀歷史，農(nóng)商行資金業(yè)務的發(fā)展隨著內、外部環(huán)境的變化而變化。上世紀90年代中期，農(nóng)商行剛從貸差行轉變?yōu)榇娌钚校瑸槔酶挥噘Y金，農(nóng)商行陸續(xù)加入銀行間市場，將資金存放同業(yè)或投資國債，資金業(yè)務的主要功能是調劑資金頭寸，投資收益并非主要目的；90年代后期，農(nóng)商行在存放同業(yè)和投資國債的基礎上，主動開展了銀證合作業(yè)務，通過證券公司將資金投向股市，隨后，因違規(guī)操作被監(jiān)管部門叫停，資金業(yè)務重新回歸到起點。近五年來，隨著資管業(yè)務的發(fā)展，農(nóng)商行資金業(yè)務已從傳統(tǒng)的轉貼現(xiàn)、同業(yè)存放、票據(jù)業(yè)務、債券買賣發(fā)展到同業(yè)理財、同業(yè)存單、信貸資產(chǎn)證券化等業(yè)務，交易策略由資產(chǎn)配置為主、資產(chǎn)交易為輔轉變?yōu)橘Y產(chǎn)配置和資產(chǎn)交易并重，業(yè)務功能更多的是增加資金業(yè)務收入，改善收入結構，應對存貸款利差收窄、不良快速反彈、利潤快速下滑的趨勢。

與同業(yè)相比，農(nóng)商行資金業(yè)務除了自有資金豐富、辦理業(yè)務鏈條短、資金配置靈活外，還面臨著眾多劣勢。一是政策劣勢。根據(jù)《中國銀監(jiān)會辦公廳關于加強農(nóng)村合作金融機構資金業(yè)務監(jiān)管的通知》（以下簡稱“銀監(jiān)會215號文”），全國監(jiān)管評級二級以上的金融機構可以開辦AA級（含）以下債券投資、信托產(chǎn)品投資、券商（基金公司、保險公司）發(fā)行的資產(chǎn)管理類產(chǎn)品投資等業(yè)務。但全國滿足這一要求的農(nóng)商行僅占總數(shù)的不足三分之一，三分之二的機構不能從事資管時代的新型業(yè)務。尤其是金融債投資，大多數(shù)銀行的評級在AA級（含）以下，如果將其視為普通企業(yè)的信用評級，監(jiān)管評級三級的農(nóng)商行就不可以購買，這顯然有失公允。二是戰(zhàn)略劣勢。面對不良貸款反彈形勢，多家農(nóng)商行調整了發(fā)展戰(zhàn)略，將組織的存款不再用于新增貸款，而是悉數(shù)用于資金業(yè)務。這一戰(zhàn)略，在利率上升期，或許獲利頗豐；然而在利率下行期，用3.8%～4.1%吸收的存款做傳統(tǒng)的債券投資、票據(jù)業(yè)務幾乎無利可圖。三是業(yè)務鏈劣勢。與國有銀行、股份制銀行、大型城商行相比，農(nóng)商行產(chǎn)品研發(fā)能力較弱，作為市場的追隨者始終處于業(yè)務鏈低端，不能從事技術含量較高的輕資產(chǎn)業(yè)務，只能從事高資本消耗的傳統(tǒng)資金業(yè)務，實際盈利有限。四是資本劣勢。新資本協(xié)議規(guī)定“商業(yè)銀行對我國其他商業(yè)銀行債權的風險權重為25%，其中原始期限三個月以內（含）債權的風險權重為20%”。剔除國債，農(nóng)商行所從事的資金業(yè)務均涉及資本占用，且隨著業(yè)務規(guī)模的持續(xù)擴大，面臨著資本補充和規(guī)模限制的兩難選擇。五是最為關鍵的人才劣勢。一方面農(nóng)商行高管層中缺乏懂資金業(yè)務的行家，不能有效識別不計成本追求績效的交易行為，不能有效衡量資金業(yè)務的盈虧；另一方面缺乏高素質交易員，直接影響收益，并帶來潛在風險。眾所周知，利率管制時期，市場利率波動較小，以持有到期的交易策略做資金業(yè)務就能鎖定盈利水平；利率市場化加速后，市場利率波動頻繁、劇烈，持有到期的策略已不能完全適用，這一階段，交易員素質的高低直接影響資金業(yè)務的收益。筆者調研發(fā)現(xiàn)，市場上隨時能看到月初低利率買入票據(jù)，月末高利率賣出票據(jù)的“低買高賣”虧損或債券持有策略選擇失誤的案例。農(nóng)商行資金業(yè)務發(fā)展策略

那么，在互聯(lián)網(wǎng)金融滲透至農(nóng)村市場之際，農(nóng)商行如何守住三農(nóng)陣地的同時獲得資金業(yè)務收益呢？筆者認為，要解決上述問題，監(jiān)管部門需要正確的引領，農(nóng)商行需要調整戰(zhàn)略戰(zhàn)術。從監(jiān)管部門視角分析，一是要有清晰的監(jiān)管導向。隨著資本市場的擴容、債券種類的豐富，監(jiān)管部門在引領農(nóng)商行完成三農(nóng)貸款和小微企業(yè)貸款的監(jiān)管指標后，應支持農(nóng)商行順應潮流調整思路，通過債券投資、銀證保基合作滿足優(yōu)質企業(yè)的直融需求。二是要有統(tǒng)一的監(jiān)管政策。在銀監(jiān)會215號文限制監(jiān)管評級為三級的機構開展與信托、券商、保險合作的資管計劃的基礎上，各省銀監(jiān)局、地方銀監(jiān)分局又從審慎監(jiān)管角度直接限制投資非保本理財，不利于農(nóng)商行融入大資管時代，并從中獲取風險收益。因此，監(jiān)管部門應本著內控先行、風險為本的理念，建立全國統(tǒng)一的資金業(yè)務評估體系，用發(fā)展類、風險類、合規(guī)類指標評價資金業(yè)務的風險等級，然后按等級決定資金業(yè)務的范圍。三是要有適度的監(jiān)管檢查。近5年來，農(nóng)商行資金業(yè)務發(fā)展迅猛，年均增幅在20%以上，部分行資金業(yè)務占總資產(chǎn)的40%以上，但監(jiān)管部門缺乏針對性的監(jiān)管檢查，導致交易對手資質審查、交易權限的設定、交易合同管理、崗位設置、減值準備計提、會計賬務處理均沒有統(tǒng)一標準。監(jiān)管部門應結合監(jiān)管政策，通過專項檢查，查錯糾弊，引導資金業(yè)務部門和風險管理部門、內審合規(guī)部門共同規(guī)范流程，規(guī)范操作。

從農(nóng)商行戰(zhàn)略層面分析，一是要確定傳統(tǒng)業(yè)務與資金業(yè)務共同發(fā)展的戰(zhàn)略。農(nóng)商行不能只發(fā)展資金業(yè)務，忽視傳統(tǒng)業(yè)務，也不能只發(fā)展傳統(tǒng)業(yè)務，不發(fā)展資金業(yè)務。縱觀兩者關系，傳統(tǒng)業(yè)務是農(nóng)商行立足的根基，是發(fā)展資金業(yè)務的前提，資金業(yè)務是全行資產(chǎn)配置的重要方向，是應對利率市場化時代的重要業(yè)務單元，是實現(xiàn)收入多元化的重要途徑，兩者不可偏廢。二是要確定自有資金和市場負債共同發(fā)展資金業(yè)務的戰(zhàn)略。農(nóng)商行在發(fā)展資金業(yè)務方面，盡量減少用全行自有資金發(fā)展資金業(yè)務，應擴大市場化負債比例，用市場化負債發(fā)展市場化資產(chǎn)。這一戰(zhàn)略調整，不僅有利于農(nóng)商行“立足本地市場、立足服務中小、服務三農(nóng)”的戰(zhàn)略，也有利于資金業(yè)務的成本核算。農(nóng)商行在安排自有資金投向時，應結合全行公司業(yè)務、零售業(yè)務、信用卡業(yè)務、貼現(xiàn)業(yè)務等傳統(tǒng)業(yè)務的盈利能力，合理分配資源。切忌簡單從事，在不增貸的前提下，將管理好流動性后節(jié)余的自有資金全額投向資金業(yè)務。三是要確定科學發(fā)展和風險管控兼顧的績效戰(zhàn)略。現(xiàn)有的績效考核模式有三種，一種隨總行其他科室一樣考核，拿全行平均績效，這種模式不利于調動資金業(yè)務部的積極性；一種是按照交易量進行考核，這種模式容易導致交易員不計成本做大交易量，不宜提倡；一種是按照資金業(yè)務部資產(chǎn)負債凈收入考核，這一考核模式有利于保持盈利，但容易引發(fā)不顧交易對手風險的激進配資。因此，董事會在考慮資金業(yè)務部績效考核辦法時，可以通過設置發(fā)展類指標（如：交易量、資產(chǎn)收益率、內部資金轉移利潤等指標）、風險類指標（如：流動性風險事件、違約率、資本占用區(qū)間）、合規(guī)類指標（定性的如：制度完整性、流程規(guī)范性、核算準確性；定量的如杠桿率、內外部檢查違規(guī)點等指標）作為資金業(yè)務考核的主要指標，引領資金業(yè)務穩(wěn)健發(fā)展。

從戰(zhàn)術層面分析，一是調整經(jīng)營思路。農(nóng)商行要把握同業(yè)存單、資產(chǎn)證券化推廣的機遇，把握好政策許可的銀證、銀信、銀基、銀保甚至銀行與互聯(lián)網(wǎng)公司的合作機遇，拓展市場化負債比例，增加合作伙伴和交易對手，使資金業(yè)務的經(jīng)營更具主動性、靈活性。二是調整交易模式。在大資管的背景下，農(nóng)商行資金業(yè)務與投行業(yè)務、貸款業(yè)務均有交集，農(nóng)商行在發(fā)展模式上要做到資金業(yè)務與自身理財產(chǎn)品發(fā)售結合，做到零售業(yè)務、公司業(yè)務與資金業(yè)務聯(lián)動，滿足客戶和自身盈利的需要。三是調整交易架構。從風險防控角度，資金業(yè)務部要實現(xiàn)前、中、后臺分離；從業(yè)務分工角度，實行債券、票據(jù)、同業(yè)、理財、投行業(yè)務條線管理，培養(yǎng)專業(yè)人才；從產(chǎn)品創(chuàng)新角度，要研究同行產(chǎn)品，加大自身業(yè)務創(chuàng)新，力爭做快速的市場追隨者。四是調整核算方法。農(nóng)商行在衡量資金業(yè)務經(jīng)營利潤時，均沒有考慮自有資金成本，導致核算失真。因此，要從全行利潤表的角度和全成本口徑看待資金業(yè)務的盈利水平，要在核算自有資金成本、稅務成本、資本成本、財務費用、資產(chǎn)減值損失的基礎上核算資金業(yè)務部利潤，從而發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)配置的缺陷，調整資產(chǎn)配置策略。五是調整同業(yè)合作模式。嘗試通過聘請同業(yè)顧問方式（見后），強化債券等標準化資產(chǎn)研究，學習波段交易、邊際投資、杠桿交易等投資技術，提高固定收益業(yè)務的收益率；嘗試參與金融家俱樂部，分享成員間在產(chǎn)品、服務、渠道、管理方面的經(jīng)驗，提管理水平和盈利水平。