第一篇：權(quán)變理論的發(fā)展報(bào)告

權(quán)變理論

一、發(fā)展背景

1、七十年代的美國(guó)，社會(huì)不安，經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩，政治騷動(dòng)，達(dá)到空前的程度，石油危機(jī)對(duì)西方社會(huì)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，企業(yè)所處的環(huán)境很不確定。但以往的管理理論，如科學(xué)管理理論、行為科學(xué)理論等，主要側(cè)重于研究加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部組織的管理，而且以往的管理理論大多都在追求普遍適用的、最合理的模式與原則，而這些管理理論在解決企業(yè)面臨瞬息萬(wàn)變的外部環(huán)境時(shí)又顯得無(wú)能為力。正是在這種情況下，人們不再相信管理會(huì)有一種最好的行事方式，而是必須隨機(jī)制宜地處理管理問(wèn)題，于是形成一種管理取決于所處環(huán)境狀況的理論，即權(quán)變理論，“權(quán)變”的意思就是權(quán)宜應(yīng)變。

2、在理論的發(fā)展上，從二戰(zhàn)以后，西方管理論研究極度繁榮，以至于最終形成了孔茨所稱的“管理理論的叢林”。在這種環(huán)境下，又有不少學(xué)者嘗試走出叢林，建立一般的管理理論。

二、發(fā)展歷程

（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變理論

主要觀點(diǎn)：企業(yè)是一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)，其組織結(jié)構(gòu)按內(nèi)外環(huán)境的特點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)，可分成不同的結(jié)構(gòu)模式。

1、瓊.伍德沃德(Joan woodward)（1）主要闡述了技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變觀，工藝技術(shù)才是影響企業(yè)生產(chǎn)體制和管理方式的主要因素。大批量生產(chǎn)單位宜采用古典層峰結(jié)構(gòu)組織，小批量生產(chǎn)單位宜采用靈活的有機(jī)組織結(jié)構(gòu)。

（2）否認(rèn)某種最佳管理方式的存在，反對(duì)把管理中的原則作為普遍適用的原則。同一種原則在不同的環(huán)境下可以導(dǎo)致不同的結(jié)果，管理者必須根據(jù)不同的工作環(huán)境來(lái)使用不同的管理原則和方式。因此必須對(duì)企業(yè)的工藝和技術(shù)進(jìn)行深入的研究，找出符合企業(yè)環(huán)境的管理方式。

2、伯恩斯(Tom Burns)和斯托克(G.M.Stalker)他們對(duì)生產(chǎn)電子設(shè)備、機(jī)械產(chǎn)品和人造絲等不同產(chǎn)品的20個(gè)企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查，經(jīng)過(guò)研究；得出了以下的結(jié)論：企業(yè)按照目標(biāo)、任務(wù)、工藝，以及外部環(huán)境等活動(dòng)條件的不同，可以分為“穩(wěn)定型”和“變化型” 兩大基本類型。

（1）“穩(wěn)定型” 的企業(yè)，適宜于采用“機(jī)械式” 的組織形式。它的特征是：有一種嚴(yán)格規(guī)定的組織結(jié)構(gòu)；有很明確的任務(wù)、方法、責(zé)任和與各個(gè)職能作用相一致的權(quán)利；管理系統(tǒng)內(nèi)部的相互作用是上、下級(jí)垂直的命令等級(jí)；在組織活動(dòng)中，具有重要意義的是職務(wù)的權(quán)利和責(zé)任，而不是工作人員的技能和經(jīng)驗(yàn)。

（2）“變化型” 的企業(yè)，那么采用‘有機(jī)式" 的組織模式較為適宜。它的特點(diǎn)是：有相當(dāng)靈活的結(jié)構(gòu)，可以不斷調(diào)整每個(gè)人的任務(wù)；系統(tǒng)內(nèi)部的相互關(guān)系是網(wǎng)絡(luò)型的；而不是等級(jí)控制；強(qiáng)調(diào)橫向的聯(lián)系而不是垂直的領(lǐng)導(dǎo)；在組織活動(dòng)中，技能與經(jīng)驗(yàn)居于優(yōu)先地位，權(quán)利的分散以技術(shù)業(yè)務(wù)專長(zhǎng)為基礎(chǔ)；而不是以等級(jí)職位為基礎(chǔ)。

3、保羅.勞倫斯(Paul R.Lawrence)和杰伊.洛希(Jay W.Lorch)他們的基本主張是：按照不同的形勢(shì)、不同的企業(yè)類型、不同的目標(biāo)和價(jià)值，采取不同的管理方法。

1)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)就是分散化和整體化。

分散化一個(gè)企業(yè)適應(yīng)于外部環(huán)境而劃分為各個(gè)小單位

整體化表示為了完成組織任務(wù)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)小單位協(xié)作和管理的統(tǒng)一 2)組織的外部環(huán)境的不確定性程度估計(jì)：

（1)從外部環(huán)境獲得信息的清晰程度；

（2)對(duì)于組織所采取行動(dòng)的反饋時(shí)間；

（3)組織活動(dòng)條件的計(jì)劃性程度。

他們選了在穩(wěn)定和變化情況上各不相同的三類環(huán)境進(jìn)行比較分析，第一類環(huán)境是高度穩(wěn)定和變化較少的，第二類環(huán)境是穩(wěn)定程度中等的，第三類環(huán)境是很不穩(wěn)定而變化極快的，他們對(duì)這三類工業(yè)企業(yè)中的大量的成功企業(yè)和失敗企業(yè)進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)成功的企業(yè)都是整體化的途徑適應(yīng)于外部環(huán)境因素的企業(yè)。3)在企業(yè)結(jié)構(gòu)模式分為4種模式：

（1）外部環(huán)境條件變化快、內(nèi)部各種產(chǎn)品之間工藝技術(shù)差別大的企業(yè)，例如：美國(guó)通用汽車(chē)公司；組織設(shè)計(jì)為按產(chǎn)品劃分為各個(gè)事業(yè)部；

（2）外部環(huán)境變化較快，但工藝技術(shù)差別不大的企業(yè)，例如：美國(guó)休斯飛機(jī)公司，組織設(shè)計(jì)采取矩陣組織結(jié)構(gòu)；

（3）外部環(huán)境穩(wěn)定．工藝技術(shù)也較穩(wěn)定的企業(yè)，例如：美國(guó)大陸包裝品公司，組織設(shè)計(jì)采用直線職能制結(jié)構(gòu)；

（4）外部環(huán)境十分穩(wěn)定，而且產(chǎn)品非常單一的企業(yè)，例如：美國(guó)麥當(dāng)勞公司，采用高度集權(quán)結(jié)構(gòu)。

（二）領(lǐng)導(dǎo)方式的權(quán)變理論

1、弗雷德.費(fèi)德勒(Fred E.Fiedler)——權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型

（1）LPC（Last Preferred Coworker）衡量法

“最難共事的同事”調(diào)查問(wèn)卷表，用來(lái)判斷領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與行為模式的特點(diǎn)進(jìn)而對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行分類：關(guān)系取向型（LPC得分高）、任務(wù)取向型（LPC得分低）、社會(huì)獨(dú)立型（LPC得分中等）。

（2）影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的情境：“領(lǐng)導(dǎo)者—下屬成員的關(guān)系”；工作任務(wù)結(jié)構(gòu)，即工作或目標(biāo)規(guī)定明確與否的程度；地位權(quán)力，指不同于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人權(quán)力的正式權(quán)威。

結(jié)論：

（1）任務(wù)取向性領(lǐng)導(dǎo)在非常有利和非常不利的情境下工作的更好，（2）關(guān)系取向型的領(lǐng)導(dǎo)在中等環(huán)境下工作的更好（3）個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是與生俱來(lái)穩(wěn)定不變的，不可能改變風(fēng)格適應(yīng)情境（4）當(dāng)一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與其面臨的情境不相符的時(shí)候，可以通過(guò)替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境、改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)提高領(lǐng)導(dǎo)有效性。

2、羅伯特.豪斯(Robert J.House)和特倫斯.米切爾(Terence R.Mitchell)——目標(biāo)——路徑理論

領(lǐng)導(dǎo)者的基本任務(wù)就是發(fā)揮部下的作用，而要發(fā)揮部下的作用，就得幫助部下設(shè)定目標(biāo)，把握目標(biāo)的價(jià)值，支持并幫助部下實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中提高部下的能力，使部下得到滿足。

一是領(lǐng)導(dǎo)方式必須是部下樂(lè)于接受的方式，只有能夠給部下帶來(lái)利益和滿足的方式，才能使他們樂(lè)于接受。

二是領(lǐng)導(dǎo)方式必須具有激勵(lì)性，激勵(lì)的基本思路是以績(jī)效為依據(jù)。同時(shí)以對(duì)部下的幫助和支持來(lái)促成績(jī)效。

要實(shí)現(xiàn)這種以部下為核心的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)，必須考慮部下的具體情況。員工的差異主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是員工的個(gè)人特質(zhì)，二是員工需要面對(duì)的環(huán)境因素。

領(lǐng)導(dǎo)方式的分類

1.指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)(Directive Leadership)：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬需要完成的任務(wù)進(jìn)行說(shuō)明，包括對(duì)他們有什么希望，如何完成任務(wù)，完成任務(wù)的時(shí)間限制等等。指導(dǎo)性領(lǐng)導(dǎo)者能為下屬制定出明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，并將規(guī)章制度向下屬講得清清楚楚。指導(dǎo)不厭其詳，規(guī)定不厭其細(xì)。

2.支持型領(lǐng)導(dǎo)(Supportive Leadership)：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的態(tài)度是友好的、可接近的，他們關(guān)注下屬的福利和需要，平等地對(duì)待下屬，尊重下屬的地位，能夠?qū)ο聦俦憩F(xiàn)出充分的關(guān)心和理解，在部下有需要時(shí)能夠真誠(chéng)幫助。

3.參與型領(lǐng)導(dǎo)(Participative Leadership)：領(lǐng)導(dǎo)者邀請(qǐng)下屬一起參與決策。參與性領(lǐng)導(dǎo)者能同下屬一道進(jìn)行工作探討，征求他們的想法和意見(jiàn)，將他們的建議融入到團(tuán)體或組織將要執(zhí)行的那些決策中去。

4.成就取向型領(lǐng)導(dǎo)(Achievement-Oriented Leadership)：領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)下屬將工作做到盡量高的水平。這種領(lǐng)導(dǎo)者為下屬制定的工作標(biāo)準(zhǔn)很高，尋求工作的不斷改進(jìn)。除了對(duì)下屬期望很高外，成就導(dǎo)向性領(lǐng)導(dǎo)者還非常信任下屬有能力制定并完成具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。在現(xiàn)實(shí)中究竟采用哪種領(lǐng)導(dǎo)方式，要根據(jù)部下特性、環(huán)境變量、領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)結(jié)果的不同因素，以權(quán)變觀念求得同領(lǐng)導(dǎo)方式的恰當(dāng)配合。

具體運(yùn)用：

如果下屬是教條的和權(quán)力主義的，任務(wù)是不明確的，組織的規(guī)章和程序是不清晰的，那么，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)方式最適合。

對(duì)于結(jié)構(gòu)層次清晰、令人不滿意或者是令人感到灰心的工作，那么，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該使用支持型方式。當(dāng)下屬?gòu)氖掠跈C(jī)械重復(fù)性的和沒(méi)有挑戰(zhàn)性的工作時(shí)，支持型方式能夠?yàn)橄聦偬峁┕ぷ鞅旧硭鄙俚摹盃I(yíng)養(yǎng)”。

當(dāng)任務(wù)不明確時(shí)，參與型領(lǐng)導(dǎo)效果最佳，因?yàn)閰⑴c活動(dòng)可以澄清達(dá)到目標(biāo)的路徑，幫助下屬懂得通過(guò)什么路徑和實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)。另外，如果下屬具有獨(dú)立性，具有強(qiáng)烈的控制欲，參與型領(lǐng)導(dǎo)方式也具有積極影響，因?yàn)檫@種下屬喜歡參與決策和工作建構(gòu)。

如果組織要求下屬履行模棱兩可的任務(wù)，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式效果最好。在這種情境中，激發(fā)挑戰(zhàn)性和設(shè)置高標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠提高下屬對(duì)自己有能力達(dá)到目標(biāo)的自信心。事實(shí)上，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)可以幫助下屬感到他們的努力將會(huì)導(dǎo)致有效的成果。

和菲德勒不同，豪斯主張領(lǐng)導(dǎo)方式的可變性。他認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式是有彈性的，這四種領(lǐng)導(dǎo)方式可能在同一 個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者身上出現(xiàn)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同的情況斟酌選擇，在實(shí)踐中采用最適合于下屬特征和工作需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。豪斯強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是根據(jù)不同的環(huán)境因素來(lái)選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。如果強(qiáng)行用某一種領(lǐng)導(dǎo)方式在所有環(huán)境條件下實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)行為，必然會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的失敗。

（三）權(quán)變理論的正式形成 弗雷德·盧桑斯（Fred Luthans）是權(quán)變理論集大成者，代表了權(quán)變理論的正式形成。

1、盧桑斯把過(guò)去的管理理論劃分為4種學(xué)說(shuō)：過(guò)程學(xué)說(shuō)、計(jì)量學(xué)說(shuō)、行為學(xué)說(shuō)和系統(tǒng)學(xué)說(shuō)。當(dāng)過(guò)程、計(jì)量、行為、系統(tǒng)4種學(xué)說(shuō)結(jié)合在一起時(shí)，就產(chǎn)生了“不同于部分總和的某種東西”，這就是管理的“權(quán)變學(xué)說(shuō)”。

2、權(quán)變關(guān)系是兩個(gè)或兩個(gè)以上的變數(shù)之間的一種函數(shù)關(guān)系。他把權(quán)變關(guān)系看作是一種“如果一那么”的函數(shù)關(guān)系。“如果”是自變量，“那么” 是因變量。在權(quán)變管理中，通常的情況是，環(huán)境是自變量，而管理的觀念和技術(shù)是因變量。

3、環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系就是權(quán)變關(guān)系，這是權(quán)變管理理論的核心內(nèi)容。環(huán)境可分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。

三、權(quán)變理論的拓展運(yùn)用

組織社會(huì)化——Feldman(1976)的情境理論。Feldman認(rèn)為，社會(huì)化過(guò)程包括3個(gè)階段：預(yù)期社會(huì)化階段、適應(yīng)階段和角色管理階段。這3個(gè)階段是依序發(fā)展的，每個(gè)階段會(huì)直接影響下一個(gè)階段社會(huì)化的效果，每個(gè)階段均可單獨(dú)評(píng)判員工社會(huì)化成功與否，其模式如下：

該研究視角把組織社會(huì)化看作一個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程，旨在探討員工要學(xué)習(xí)什么和內(nèi)化什么才能更好地適應(yīng)所在組織，并以此來(lái)衡量員工組織社會(huì)化的程度。

四、局限性

1、沒(méi)有統(tǒng)一的概念和標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有定量方法，猶如一只裝滿管理理論的大口袋

2、一方面強(qiáng)調(diào)管理的多變性，一方面用二維的函數(shù)來(lái)分析和解決問(wèn)題

3、強(qiáng)調(diào)管理要順從環(huán)境，輕視了組織和人的主觀能動(dòng)性

第二篇：權(quán)變理論

權(quán)變的觀點(diǎn)認(rèn)為：沒(méi)有哪一個(gè)理論，程序或規(guī)則是在所有情景中都是行得通的；特定的管理途徑的有效性取決于所管理的情景特征

權(quán)變理論：是管理理論中一種新的理論，不再相信管理會(huì)有一種最好的行事方式，而是必須隨機(jī)制宜地處理管理問(wèn)題，“權(quán)變”的意思就是權(quán)宜應(yīng)變。

權(quán)變理論含義：在企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變，沒(méi)有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法

領(lǐng)導(dǎo)行為：在一定條件下為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對(duì)組織內(nèi)群體或個(gè)體實(shí)行影響的行動(dòng)過(guò)程。情境觀點(diǎn)最初被稱為：“時(shí)間的精神”---領(lǐng)導(dǎo)被看作是時(shí)間和情境的產(chǎn)物

領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論：

“恰當(dāng)?shù)乃刭|(zhì)”

1、鼓勵(lì)你的內(nèi)部追隨者

2、細(xì)微的怪異

3、擁抱薪金

4、仔細(xì)地聚焦

5、開(kāi)放地討論

6、不要變得瘋狂

7、跟上最新的發(fā)展

費(fèi)德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論

（Fiedler contingency model）

他認(rèn)為影響領(lǐng)導(dǎo)行為效果的情景因素有三個(gè)情境變量：⑴領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系：⑵任務(wù)結(jié)構(gòu)⑶職位權(quán)力。每一變量又分為兩種情況：關(guān)系好與壞、結(jié)構(gòu)明確與模糊、職位權(quán)力強(qiáng)與弱，組合為8種情境；LPC量表，測(cè)量個(gè)體是任務(wù)取向還是關(guān)系取向；

領(lǐng)導(dǎo)者與情境的匹配：任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者適合于非常有利和非常不利情境，關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)者適合于中等有利和不利情境。這意味著，一般情況下，人性取向的領(lǐng)導(dǎo)將會(huì)是在大量的組織情境中管理人力資源最有效的。

菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型：在一個(gè)非常有利的情境中，領(lǐng)導(dǎo)者擁有權(quán)力、非正式的后援、相對(duì)結(jié)構(gòu)化的任務(wù)、準(zhǔn)備好被領(lǐng)導(dǎo)的組織，并且組織期望被告知該做什么。想想即將在最后降落過(guò)程中的機(jī)長(zhǎng)，我們幾乎無(wú)法要求他與他的全體隊(duì)員開(kāi)會(huì)討論該如何降落。

相反，一個(gè)被要求在美麗的周日準(zhǔn)備辦公室野餐的志愿委員會(huì)的不受歡迎的主席。如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于組織應(yīng)該如何做或者他應(yīng)該如何執(zhí)行問(wèn)太多問(wèn)題的話，他最有可能被告知“我們應(yīng)該回家”。

局限：對(duì)使用LPC量表能否測(cè)出領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格提出疑問(wèn)，因?yàn)樗岛@樣的假設(shè)；生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者不關(guān)心他們與員工的關(guān)系；對(duì)情境變量的測(cè)量較難。

貢獻(xiàn)：是第一個(gè)權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論；強(qiáng)調(diào)了在決定領(lǐng)導(dǎo)效果時(shí)，情境和領(lǐng)導(dǎo)者的特這兩者的重要性；引發(fā)了一系列的研究，激發(fā)了權(quán)變理論的形成。

認(rèn)知資源理論：認(rèn)為工作壓力和經(jīng)驗(yàn)、智力對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效能有影響：低壓力的情景下，智力因素重要；高壓力的情景下，經(jīng)驗(yàn)因素重要

意義：1識(shí)別出領(lǐng)導(dǎo)者智力和經(jīng)驗(yàn)有助于提高領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效的具體條件2證實(shí)了智力和經(jīng)驗(yàn)是領(lǐng)導(dǎo)行為的重要屬性3指出了認(rèn)知資源出現(xiàn)負(fù)面效應(yīng)的具體條件4識(shí)別智力和經(jīng)驗(yàn)的相互干擾作用，有助于理解高智力與高經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者的失敗原因5認(rèn)知資源的有效利用與情景因素特征具有密切關(guān)系，尤其是壓力，環(huán)境，不確定性等。

實(shí)踐意義：若要最大限度的利用高智力人才，組織必須創(chuàng)造相對(duì)寬松的壓力條件和確定性的環(huán)境。在充滿壓力和不確定的環(huán)境下工作，必須依靠領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)。

第三篇：淺談權(quán)變理論對(duì)現(xiàn)實(shí)的重要

淺談“權(quán)變理論”對(duì)現(xiàn)實(shí)的重要

內(nèi)容摘要：現(xiàn)今社會(huì)日新月異，要配合社會(huì)的步伐，我們也要根據(jù)環(huán)境隨機(jī)應(yīng)變。本文運(yùn)用“權(quán)變理論”，并加以例子對(duì)”變”的重要性進(jìn)行分析，否定” 倫理或者法規(guī)制度不可以千年不變而適用”的觀點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：權(quán)變理論

創(chuàng)新

改變

正文：早在中國(guó)的春秋末期，軍事家孫子就提出“兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形，能因敵變化而取勝者，謂之神”之道，他的《孫子兵法》也成為幾千年來(lái)成功人士于戰(zhàn)場(chǎng)、商場(chǎng)運(yùn)籌帷幄的法寶。如沃爾沃中國(guó)區(qū)首席執(zhí)行官吳渝章曾說(shuō)：“不懂中國(guó)兵法的企業(yè)家，不可能是真正的成功者。”然而《孫子兵法》作為兵家理論沿用至今，這是否能說(shuō)明“倫理或者法規(guī)制度可以千年不變而適用”呢？經(jīng)過(guò)思考，我們小組認(rèn)為此說(shuō)法欠妥，并得出“倫理或者法規(guī)制度不可以千年不變而適用”的結(jié)論。

那么到底什么是倫理和法規(guī)制度呢？所謂倫理,就是指在處理人與人,人與社會(huì)相互關(guān)系時(shí)應(yīng)遵循的道理和準(zhǔn)則，而制度一般指要求大家共同遵守的辦事規(guī)程或行動(dòng)準(zhǔn)則，也指在一定歷史條件下形成的法令、禮俗等規(guī)范或一定的規(guī)格。倫理和法規(guī)制度的變與不變是由環(huán)境決定的。權(quán)變管理理論認(rèn)為，在通常情況下，環(huán)境是解釋變量，而管理方式是被解釋變量。所以從權(quán)變理論的角度出發(fā)，倫理或者法規(guī)制度不可以千年不變而適用。

倫理或者法規(guī)制度不可以千年不變而適用，結(jié)合到管理學(xué)理論中，我們決定結(jié)合一些實(shí)際例子來(lái)論證我們的論點(diǎn)。

漓泉，一個(gè)偏安于中國(guó)最南面廣西一隅的啤酒品牌。現(xiàn)在，它成為廣西啤酒市場(chǎng)規(guī)則的制定者，成為廣西的第一品牌。它根據(jù)市場(chǎng)的變化作出了五次不同的變化。第一次變化以全新的包裝及廣告片塑造了漓泉的“全新感受”新形象。結(jié)果：銷量增長(zhǎng)124%，虧損率減低。第二次變化以“超級(jí)干啤”，進(jìn)入南寧。雖然后來(lái)干啤概念和品類沒(méi)有走向成熟和延續(xù)，但嘗試帶來(lái)的新鮮度依然不同凡響。第三次變化以歌星尹相為代言人延續(xù)“快樂(lè)主題”，區(qū)分家庭消費(fèi)與餐飲消費(fèi)，采取不同的推廣策略和推廣手段，延伸“歡樂(lè)時(shí)刻”廣告主題，塑造品牌個(gè)性，并開(kāi)展公關(guān)促銷活動(dòng)：啤酒屋、流動(dòng)啤酒節(jié)等。第四次變化產(chǎn)品再次升級(jí)換代。進(jìn)行全體大換顏。第五次變化。正面迎擊青島。

由以上例子可見(jiàn)，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中，可以用的管理戰(zhàn)略很多，但是用哪種，怎么用，并非一成不變的，如果一直都只用一種方法，一種思想，恐怕這個(gè)企業(yè)早就淹沒(méi)在多變的市場(chǎng)當(dāng)中，成為其它成功企業(yè)的墊腳石。我們可以再舉一個(gè)反面的例子來(lái)說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。

倫理和制度不能一成不變，因?yàn)樗麄儽緛?lái)便是為社會(huì)而服務(wù)。既然社會(huì)是在向前發(fā)展‘倫理和制度便要與時(shí)俱進(jìn)，為我所用。像諾基亞這樣的全球最大手機(jī)制造商，因?yàn)椴粫?huì)改變傳統(tǒng)的管理模式，沉醉在Symbian軟件的成功中，忘記了人們的急速變化的需求，忘記了市場(chǎng)的風(fēng)云變幻，忘記了物競(jìng)天擇，適者生存；結(jié)果在蘋(píng)果的Iphone和谷歌Android沖擊下,市場(chǎng)地位從80%暴跌到40%，股價(jià)目前累計(jì)跌幅60%，市值損失約6億美元。

由于諾基亞管理層沒(méi)能緊跟社會(huì)需求變化而轉(zhuǎn)變管理模式，囿于現(xiàn)狀，結(jié)果霸主定位搖搖欲墜，光輝不再。在9月10日，董事會(huì)宣布CEO康培凱下臺(tái)，取而代之的是微軟的史蒂芬?埃絡(luò)普，希望通過(guò)從傳統(tǒng)通信企業(yè)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，改變管理模式，尋找新出路。

這個(gè)例子能夠比較貼切地論證我們的觀點(diǎn)，可以看出，管理思想的停滯讓諾基亞面臨了極大困境。市場(chǎng)在變化，但是管理者卻沒(méi)有跟隨這種變化去對(duì)自己的管理理論進(jìn)行相應(yīng)的變化，導(dǎo)致整體方向走錯(cuò)，最終的結(jié)果只會(huì)是被淘汰。不僅是市場(chǎng)的變化，其它方面的變化都有可能引起管理理論的不同應(yīng)用。

現(xiàn)在我們回到前面所說(shuō)的管理理論——權(quán)變理論，“權(quán)變”一詞有“隨具體情境而變”或“依具體情況而定的意思”。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論主要研究與領(lǐng)導(dǎo)行為有關(guān)的情境因素對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效

力的潛在影響。該理論認(rèn)為，在不同的情境中，不同的領(lǐng)導(dǎo)行為有不同的效果，所以又被稱為領(lǐng)導(dǎo)情境理論。權(quán)變理論的核心概念是指世界上沒(méi)有一成不變的管理模式。一名高明的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是一個(gè)善變的人，即根據(jù)環(huán)境的不同而及時(shí)變換自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。權(quán)變理論告訴管理者應(yīng)不斷地調(diào)整自己，使自己不失時(shí)機(jī)地適應(yīng)外界的變化，或把自己放到一個(gè)適應(yīng)自己的環(huán)境中。《孫子兵法》有云：“故經(jīng)之以五事，校之以計(jì)而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。”孫子尚且提倡作戰(zhàn)要先分析清楚這五個(gè)方面的利弊，再選擇要用的戰(zhàn)術(shù)，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，管理者更應(yīng)去運(yùn)用各種方法各種理論去獲取最大利益。

“這是最好的時(shí)期，這是最壞的時(shí)期；這是智慧的時(shí)代，這是愚蠢的時(shí)代；這是信任的年代，這是懷疑的年代；這是光明的季節(jié)，這是黑暗的季節(jié)；這是希望的春天，這是失望的冬天；我們的前途無(wú)量，同時(shí)又感到希望渺茫；我們一齊奔向天堂，我們?nèi)孔呦蛄硪粋€(gè)方向??”（狄更斯《雙城記》）時(shí)代一直在變，市場(chǎng)在變，環(huán)境在變，人也在變，我們又如何能夠握著不變的理論去經(jīng)營(yíng)我們的一切呢？

倫理或者法規(guī)制度不可以千年不變而適用，因?yàn)樘鞎r(shí)地利領(lǐng)導(dǎo)者等都在無(wú)窮變化當(dāng)中，各種的倫理法規(guī)因應(yīng)隨著這些變化作出相應(yīng)的變化，或領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)各種變化去應(yīng)用不同的理論思想，以及改變創(chuàng)新各種理論思想，才有可能在萬(wàn)千變化中繼續(xù)前進(jìn)，繼續(xù)進(jìn)步。

第四篇：X-Y-Z理論與Fidler的權(quán)變觀點(diǎn)

Ｘ－Ｙ－Ｚ理論與Ｆｉｄｌｅｒ的權(quán)變觀點(diǎn)

Ｘ－Ｙ－Ｚ理論與Ｆｉｄｌｅｒ的權(quán)變觀點(diǎn)在管理學(xué)的課本上面經(jīng)常見(jiàn)到，一聽(tīng)到這個(gè)名詞就覺(jué)得這是外國(guó)人的理論，其實(shí)我們的祖先早就有過(guò)相關(guān)的思想，只是我們沒(méi)有將其提煉罷了。

Ｘ－Ｙ－Ｚ理論

1．Ｘ理論——強(qiáng)勢(shì)管理

Ｘ理論就是強(qiáng)勢(shì)管理。假設(shè)你的下屬逃避責(zé)任、不愿意動(dòng)腦筋，甚至很討厭上司給他分派工作，碰到這種下屬，就需要一種強(qiáng)勢(shì)管理。這種強(qiáng)勢(shì)管理可以對(duì)員工產(chǎn)生約束力，提高企業(yè)生產(chǎn)效率。

2．Ｙ理論——參與管理

如果你有這樣的下屬，他們?cè)敢饨邮苋蝿?wù)，也喜歡發(fā)揮自己的潛力，喜歡有挑戰(zhàn)性的工作，作為一名管理者你應(yīng)該給這樣的下屬一些機(jī)會(huì)，讓他們參與管理。

【案例】

只管3個(gè)人

美國(guó)著名的艾森豪威爾將軍是第二次世界大戰(zhàn)中盟軍的指揮官，在諾曼底登陸以前，一次他在英國(guó)打高爾夫球，新聞?dòng)浾卟稍L他：“前線戰(zhàn)勢(shì)緊急，您怎么還有心情在這里打球啊？”艾森豪威爾說(shuō)：“我不忙，我只管3個(gè)人：大西洋有蒙哥馬利，太平洋有麥克阿瑟，喏，在那邊撿球的是馬歇爾。”其實(shí)艾森豪威爾手下有百萬(wàn)大軍，諾曼底登陸也是事關(guān)重大，是二次大戰(zhàn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。難道他真的只管3個(gè)人嗎？不是。他是懂得讓下屬參與。

當(dāng)然，在讓下屬參與之前，先要啟發(fā)、教育他們，培養(yǎng)他們的能力，在他們有了一定的能力之后讓他們參與管理。

3．Ｚ理論——綜合運(yùn)用

在企業(yè)組織機(jī)構(gòu)中，往往既有逃避責(zé)任、愿意工作，不愿思考的人，又有接受任務(wù)、喜歡挑戰(zhàn)、富有潛力的人，這就要求管理者分別應(yīng)用Ｘ和Ｙ兩種理論。Ｘ部分強(qiáng)調(diào)物質(zhì)、懲罰和制度，Ｙ部分強(qiáng)調(diào)精神、激勵(lì)和人性。

如果只注意逃避責(zé)任、厭惡工作、不愿思考的人，輕易就說(shuō)“預(yù)算不夠”，“小心啊！我叫你下崗”，“人事法令法規(guī)就是這樣寫(xiě)的”，我們往往只是注意在物質(zhì)面、懲罰面和制度面上下功夫，而忽視了精神、激勵(lì)和人性層面。

◆重視精神

【舉例】

大家分享

一位成功的商人談起自己的成功經(jīng)驗(yàn)，談到自己年輕時(shí)就養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣，他薪水里面一定有1/10不拿回家。當(dāng)他賺5000元錢(qián)的時(shí)候，拿出500元錢(qián)幫助他的下屬，大家買(mǎi)點(diǎn)吃的喝的；當(dāng)他賺10000元的時(shí)候，就拿出1000元錢(qián)來(lái)給他們作獎(jiǎng)金，讓他們出差時(shí)能吃好點(diǎn)，住好點(diǎn)；當(dāng)他賺5萬(wàn)元的時(shí)候就拿5000元出來(lái)改善一下他們的生活條件，做自己的小部門(mén)的獎(jiǎng)金；當(dāng)他賺100，000元的時(shí)候就拿出10，000元給他們添置一些服裝。而今天他的得力助手就是這些同舟共濟(jì)的朋友。

所以一個(gè)人不要常常說(shuō)物質(zhì)和預(yù)算不夠，首先要看你是如何看待這些資金，而你自己又動(dòng)用了自己的多少貨幣。

◆強(qiáng)調(diào)激勵(lì)

每個(gè)人都需要激勵(lì)，適當(dāng)?shù)募?lì)能夠激發(fā)員工的工作積極性。

【案例】

參觀摩托羅拉生產(chǎn)廠房

在上海摩托羅拉的生產(chǎn)廠房參觀，副總經(jīng)理帶領(lǐng)我們參觀他們的生產(chǎn)線，在走過(guò)一個(gè)男性中國(guó)作業(yè)員身邊時(shí)，看到他正在擰焊作業(yè)管線。副總經(jīng)對(duì)他說(shuō)“Ｇｏｏｄｂｏｙ！”男員工對(duì)他笑了一下。參觀到檢驗(yàn)車(chē)間時(shí)，一個(gè)女作業(yè)員正在用放大鏡檢驗(yàn)產(chǎn)品，“Ｎｉｃｅｇｉｒｌ！”女作業(yè)員也微笑了一下。聽(tīng)到副總經(jīng)理和自己很親切地講“Ｇｏｏｄｂｏｙ，Ｎｉｃｅｇｉｒｌ”對(duì)他們來(lái)說(shuō)這就是一個(gè)激勵(lì)。

有些人覺(jué)得作為領(lǐng)導(dǎo)或者主管，別人給自己敬禮、問(wèn)好是應(yīng)該的，其實(shí)人與人之間是要互相激勵(lì)的。“老王，吃過(guò)飯了嗎？”“老李，臉色不好，多休息一下。”這么一兩句話就是一種激勵(lì)，給人溫暖的感覺(jué)。

◆注重人性

講究人性有時(shí)甚至?xí)?yōu)于嚴(yán)格的制度。

【案例】

吊 唁

日本桑德利啤酒廠副廠長(zhǎng)的父親去世了，桑德利啤酒廠的總經(jīng)理去他們家吊唁，穿了一身黑色的西服，臂上還戴一個(gè)黑紗，“副廠長(zhǎng)先生，令尊去世，我們大家都非常地難過(guò)，我今天代表公司來(lái)這里向您吊唁，你要注意身體，希望你早點(diǎn)回到工作崗位，節(jié)哀順變。”鞠完躬他就站到副廠長(zhǎng)的旁邊去對(duì)別的客人鞠躬，這就表示他把副廠長(zhǎng)的家人也當(dāng)成自己的親人了。副廠長(zhǎng)跟別人說(shuō)，看樣子我這輩子要死在桑德利了。

在實(shí)際工作中需要物質(zhì)＋精神、懲罰＋激勵(lì)、制度＋人性進(jìn)行綜合運(yùn)用，這樣才能真正做到：一把鑰匙開(kāi)一把鎖，在用人上游刃有余。

Ｆｉｄｌｅｒ的權(quán)變觀點(diǎn)

Ｆｉｄｌｅｒ是一名管理者的名字，權(quán)變的意思就是看情況而定，通俗的解釋就是一件事情今天有道理，明天可能就沒(méi)有道理。在一個(gè)地方是正確，而在另一個(gè)地方就可能不正確。

圖5－1 國(guó)家和社會(huì)的三種形式

圖5－1表示國(guó)家和社會(huì)有：低度開(kāi)發(fā)、中度開(kāi)發(fā)和高度開(kāi)發(fā)3種情況。兩條線中實(shí)線代表法律制度和規(guī)章，虛線代表人際關(guān)系。

1．法律、制度、規(guī)章和人際關(guān)系的不同位置

從圖5－1中可以看出：高度開(kāi)發(fā)的國(guó)家把法律制度與規(guī)章放在上面，而把人際關(guān)系擺在下面；低度開(kāi)發(fā)的國(guó)家也是把法律制度和規(guī)章放在上面，人際關(guān)系擺在底下。中度開(kāi)發(fā)國(guó)家卻把人際關(guān)系放在上面，法律制度和規(guī)章被改到下面。

【案例】

闖紅燈

一次在德國(guó)街角的咖啡館喝咖啡，發(fā)現(xiàn)路邊的交通信號(hào)燈一直是紅的，原來(lái)是綠燈壞了。一名德國(guó)人等了半天，看沒(méi)有變綠就改走另一條街，后來(lái)又來(lái)了一位女士，也走開(kāi)了。在德國(guó)闖紅燈，如果被攝像機(jī)錄下來(lái)，或者有人檢舉，沒(méi)多久就會(huì)打來(lái)電話，“Ｍｒ．Ｗａｎｇ，聽(tīng)說(shuō)你闖紅燈，我們接到交通局的通知，明天開(kāi)始將你的保險(xiǎn)費(fèi)增加到10%。”老婆也說(shuō)，“銀行也將分期付款15年改成了10年。”兒子說(shuō)，“爸，老師說(shuō)今年要交現(xiàn)金，不能分期付款，因?yàn)榘职株J紅燈。”

從上面這個(gè)案例可以看出國(guó)家的法律制度和規(guī)章已經(jīng)變成一種習(xí)慣、一種思想，融入到人們的日常行為。

2．法律、制度、規(guī)章和人際關(guān)系的實(shí)際運(yùn)用

我國(guó)是發(fā)展中國(guó)家，處在圖5－1中的中度開(kāi)發(fā)階段。我國(guó)正在高速發(fā)展，要注意不能將人際關(guān)系置于法律、制度和規(guī)章的上端。

人情和面子有礙法律制度的實(shí)施，在現(xiàn)實(shí)生活中常常看到紅白喜事大操大辦，講排場(chǎng)比闊氣，在中度開(kāi)發(fā)的社會(huì)里，人情對(duì)制度的破壞非常明顯。

在高度開(kāi)發(fā)的社會(huì)和國(guó)家，第一是法律，第二是道理，第三才是人情。提高法律、制度和規(guī)章的影響力，降低人情和面子的影響力，進(jìn)入高度開(kāi)發(fā)的社會(huì)，將企業(yè)發(fā)展成為高度開(kāi)發(fā)的企業(yè)。

【本講總結(jié)】

本講中首先提到了在管理工作中，一視同仁的管理方式并不可取。因?yàn)槊總€(gè)個(gè)體都是不同的，對(duì)下屬的管理方法也需要靈活多樣，因材施教，一把鑰匙開(kāi)一把鎖。尤其是不同的家庭背景、不同的出生時(shí)間、不同的血型、不同的星座，都會(huì)對(duì)人的性格產(chǎn)生影響。

其次，本講講述了Ｘ－Ｙ－Ｚ理論與Ｆｉｄｌｅｒ的權(quán)變觀點(diǎn)。Ｘ－Ｙ－Ｚ理論中Ｘ理論強(qiáng)調(diào)強(qiáng)勢(shì)管理，Ｙ理論強(qiáng)調(diào)參與管理，我們要注意不能只在物質(zhì)面、懲罰面和制度面上下功夫，而忽視了精神、激勵(lì)和人性層面。另外，Ｆｉｄｌｅｒ的權(quán)變觀點(diǎn)告訴我們，我國(guó)處于中度開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，應(yīng)該提高法律、制度和規(guī)章的地位，降低人情和面子的地位，努力將企業(yè)發(fā)展成為高度開(kāi)發(fā)的企業(yè)。

【心得體會(huì)】

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第五篇：淺析權(quán)變管理理論在基層人民法院的運(yùn)用

淺析權(quán)變管理理論在基層人民法院的運(yùn)用

所謂司法管理，就是管理者遵循司法工作的規(guī)律，運(yùn)用管理手段，采用科學(xué)方法、程序，通過(guò)計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，使其發(fā)揮整體效能，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的過(guò)程。從廣義上講，它包括宏觀管理和微觀管理兩個(gè)層面，宏觀管理涉及整個(gè)司法體制的設(shè)計(jì)、運(yùn)行，微觀管理則是指對(duì)司法機(jī)關(guān)內(nèi)部的管理，主要涉及三個(gè)方面的內(nèi)容，一是以審判流程管理為中心的訴訟運(yùn)行管理，二是以法官隊(duì)伍管理為中心的組織人事管理，三是以制度管理、物質(zhì)裝備管理為中心的行政事務(wù)管理。狹義上的司法管理，僅指微觀意義上的司法管理，本文所論及的亦是這一概念。

當(dāng)前，我國(guó)正處于由經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型而引起的司法轉(zhuǎn)型期。一方面，經(jīng)濟(jì)體制變革所導(dǎo)致的諸多社會(huì)矛盾的凸顯和激化，對(duì)法院的司法能力提出了更高的要求，而在這期間，司法管理可謂是“司法能力建設(shè)的火車(chē)頭與發(fā)動(dòng)機(jī)”。另一方面，我國(guó)傳統(tǒng)的司法管理模式與現(xiàn)代司法理念格格不入，導(dǎo)致司法工作陷入困境，飽受理論和實(shí)務(wù)界人士的詬病。創(chuàng)新管理模式，加強(qiáng)司法管理工作，已經(jīng)成了法院面臨的一項(xiàng)迫切任務(wù)。

一、當(dāng)前基層法院司法管理工作的現(xiàn)實(shí)困境

加強(qiáng)司法管理工作，首要的是加強(qiáng)基層人民法院的管理工作，這是由基層法院在司法工作中的基礎(chǔ)性地位決定的。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)法院每年審理、執(zhí)行的近千萬(wàn)起案件中，80%以上都是由基層法院完成的。可以說(shuō)，基層法院司法能力的強(qiáng)弱，決定著我國(guó)審判機(jī)關(guān)司法能力整體水平的高低。2004年６月３０日，肖揚(yáng)院長(zhǎng)在全國(guó)法院加強(qiáng)基層建設(shè)工作會(huì)議上指出，基層人民法院是全國(guó)法院審判工作和其他各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)。人民法院基層基礎(chǔ)建設(shè)的成果如何，直接影響人民群眾對(duì)司法公正的信心，影響人民法院的社會(huì)公信度，影響黨和國(guó)家在人民群眾中的聲譽(yù)和形象。2004年12月，最高法院以“增強(qiáng)司法能力、提高司法水平”為主題，對(duì)2005全國(guó)法院工作進(jìn)行了部署，肖揚(yáng)院長(zhǎng)在會(huì)議上深刻地闡釋了司法能力建設(shè)的重要性和緊迫性，提出了增強(qiáng)司法能力、提高司法水平的指導(dǎo)思想、基本原則和要求，其中重要的一條就是必須始終堅(jiān)持加強(qiáng)人民法院基層建設(shè)。

但是，從我國(guó)基層法院的現(xiàn)狀來(lái)看，多數(shù)基層法院在司法管理方面正面臨著諸多問(wèn)題：

1、管理環(huán)境不理想

我國(guó)現(xiàn)行的司法管理體制，不完全符合司法工作的特殊規(guī)律與要求，成為制約基層法院自身發(fā)展的重要原因，尤其是司法地方化、司法管理體制的行政化，是限制司法管理工作的深層次的體制因素。雖然1982年憲法再次確認(rèn)了司法行政與司法審判分離的原則，但這一憲法原則并沒(méi)有得到真正的落實(shí)，此后的數(shù)次機(jī)構(gòu)改革放棄了國(guó)務(wù)院及縣以上人民政府管理司法機(jī)關(guān)司法行政工作的職能，實(shí)際上恢復(fù)了司法行政和司法審判的合一制。司法行政和司法審判的合一制，既弱化了政府的正常管理，也影響了法院的獨(dú)立審判，尤其是不利于彼此的相互制衡關(guān)系。

上述體制問(wèn)題導(dǎo)致的直接后果就是法院在人事、財(cái)政上對(duì)地方的依附關(guān)系，而目前許多地方在人、財(cái)、物等司法資源的供應(yīng)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足司法工作的需求，司法資源匱乏，已經(jīng)成為我國(guó)多數(shù)基層法院面臨的最大現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。從財(cái)力、物力資源上看，多數(shù)基層法院經(jīng)費(fèi)不足，物質(zhì)裝備落后，尤其是在經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)地區(qū)，法院司法裝備與現(xiàn)代化、信息化的要求相去甚遠(yuǎn)，不能適應(yīng)審判工作的要求。從人力資源上看，法官隊(duì)伍人員流失、后備不足、人員斷層問(wèn)題非常突出，導(dǎo)致法官整體素質(zhì)的提高進(jìn)程緩慢，不能適應(yīng)現(xiàn)代司法工作的需求。一方面，司法管理體制的行政化和法官待遇的完全公務(wù)員化，不能充分調(diào)動(dòng)司法人員的積極性，不利于培養(yǎng)人員對(duì)司法職業(yè)的歸屬感，造成了優(yōu)秀司法人員的不斷流失。另一方面，從近年的公務(wù)員招考情況來(lái)看，基層法院，尤其是西部經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)地區(qū)的基層法院對(duì)人才的吸引力正在不斷減弱，許多基層法院都出現(xiàn)了人員缺編、斷層，甚至無(wú)足夠?qū)徟腥藛T開(kāi)庭等現(xiàn)象，審判后

續(xù)力量難以維續(xù)。

2、司法管理模式不科學(xué)

司法管理模式是在長(zhǎng)期的司法管理活動(dòng)中形成的由眾多規(guī)律構(gòu)成的一種固有的系統(tǒng)的思維觀念的表現(xiàn)形式。目前，我國(guó)法院采取的仍然是行政化的管理模式，長(zhǎng)期司法實(shí)踐證明，這種非專業(yè)化的管理模式存在諸多弊端，在很大程度上影響和制約了司法工作的發(fā)展，主要表現(xiàn)在：

（1）管理理念不定型、不統(tǒng)一、不成熟。這是當(dāng)前我國(guó)司法管理工作面臨的一大問(wèn)題。在長(zhǎng)期行政化管理模式的桎梏下，法院管理理念拘泥于傳統(tǒng)的剛性管理理念，與現(xiàn)代司法理念格格不入。自從司法改革以來(lái)，各地法院相繼在管理理念上進(jìn)行創(chuàng)新，提出了人本管理、動(dòng)態(tài)管理等理念，對(duì)司法管理工作展開(kāi)探索，但到目前為止，在司法管理理念的創(chuàng)新和統(tǒng)一上仍未取得突破性進(jìn)展。

（2）管理組織不符合司法特性。受宏觀管理體制的限制，現(xiàn)階段法院的管理組織仍然照搬黨政機(jī)關(guān)的模式,按照層級(jí)分權(quán)與集權(quán)的方式設(shè)置，不能體現(xiàn)司法的專業(yè)化色彩，不符合司法工作的特殊規(guī)律與要求。

（3）管理權(quán)混同。行政管理權(quán)與審判管理權(quán)幾乎完全合一。院長(zhǎng)、庭長(zhǎng)親自審批合議庭和獨(dú)任審判人員審理的案件，表現(xiàn)出司法行政對(duì)審判工作的過(guò)分介入，并造成行政權(quán)凌駕于審判權(quán)之上的權(quán)力錯(cuò)位現(xiàn)象，既違背了管理的專業(yè)化要求，又影響了審判管理的質(zhì)量和效率。

（4）審判管理行政化。這種管理模式雖然在法律上并無(wú)依據(jù)，實(shí)踐中卻悄然泛濫，盛行不已。作為司法管理的中心內(nèi)容，審判管理并未按照其自身規(guī)律的要求進(jìn)行，而是照搬行政管理模式，專業(yè)化特性不明顯。

（5）法官管理大眾化。在宏觀管理體制內(nèi)，法官管理完全公務(wù)員化，沒(méi)有凸顯其司法化和職業(yè)化的特性，造成法官管理與法官職業(yè)特點(diǎn)嚴(yán)重錯(cuò)位。在法院內(nèi)部管理中，法官管理與其他法院工作人員無(wú)異，沒(méi)有突出法官在法院人事管理中的中心地位。

在上述兩個(gè)影響司法管理工作的問(wèn)題中，司法管理環(huán)境問(wèn)題主要是由我國(guó)現(xiàn)階段的宏觀司法管理體制和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平造成的，對(duì)此，我們不能期望其在短期內(nèi)得到顯著改觀，只能在努力優(yōu)化司法管理模式上下工夫，使有限的資源發(fā)揮出其最佳效用，并在最大程度上消除不利因素的影響，切實(shí)提高基層法院的司法能力。

二、現(xiàn)階段司法管理幾種典型模式的比較

1、剛性管理模式和柔性管理模式

剛性管理指“以規(guī)章制度為中心”，憑借制度約束、紀(jì)律監(jiān)督、獎(jiǎng)懲規(guī)則等手段進(jìn)行管理的模式。剛性管理理論將人看作“經(jīng)濟(jì)人”、“機(jī)器的附件”，強(qiáng)調(diào)組織權(quán)威和專業(yè)分工，本質(zhì)上是一種以物為本的管理模式。我國(guó)司法管理中傳統(tǒng)的行政化管理模式，屬于典型的剛性管理模式：在管理上對(duì)法官、法官助理、法警、書(shū)記員、行政管理人員基本上不作區(qū)分，采取“一刀切”方式，同等對(duì)待；強(qiáng)調(diào)依靠剛性的管理制度和命令來(lái)進(jìn)行管理，其核心是嚴(yán)格的規(guī)章制度、獎(jiǎng)懲條例、行政命令、軍事化的激勵(lì)機(jī)制；強(qiáng)調(diào)上下級(jí)之間的服從關(guān)系；在制度的實(shí)施上講求“不折不扣”，拒絕彈性。

剛性司法管理模式在我國(guó)沿襲已久，在特定的歷史條件下——法官來(lái)源多樣化、職業(yè)化程度低、整體素質(zhì)不高、司法環(huán)境不佳、民眾法治意識(shí)淡薄，它確實(shí)發(fā)揮過(guò)積極作用。但是，其在管理上的“一刀切”方式，在制度設(shè)計(jì)和實(shí)施上的僵化，對(duì)工作人員等級(jí)關(guān)系的強(qiáng)調(diào)，并不符合司法工作的特殊規(guī)律，給司法工作的發(fā)展帶來(lái)了一定的負(fù)面效應(yīng)，隨著司法工作由傳統(tǒng)向現(xiàn)代的轉(zhuǎn)變，這種負(fù)面效應(yīng)也越來(lái)越凸顯。

與剛性管理相對(duì)的是柔性管理。與“以規(guī)章制度為中心”的剛性管理不同，柔性管理是指“以人為中心”，依據(jù)組織的共同價(jià)值觀和文化、精神氛圍進(jìn)行的人格化管理。柔性管理是在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，采用非強(qiáng)制性方式，在員工心目中產(chǎn)生一種潛在說(shuō)服力，從而把組織意志變?yōu)閭€(gè)人的自覺(jué)行動(dòng)。究其本質(zhì)，是一種 “人性化管理”。柔性管理理論認(rèn)為對(duì)人、財(cái)、物的管理應(yīng)是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，其中人處于管理的中心和主導(dǎo)地位，它強(qiáng)調(diào)全體工作人員共同的價(jià)值取向及在此基礎(chǔ)上形成的凝聚力、向心力，主張?jiān)谧鹬厝说莫?dú)立人格和個(gè)人尊嚴(yán)的前提下，依靠人的價(jià)值實(shí)現(xiàn)、個(gè)性解放、決策參與，激發(fā)人的創(chuàng)造性，將個(gè)體目標(biāo)與集體目標(biāo)融合、個(gè)人價(jià)值與集體價(jià)值融合。目前各地法院相繼推行的人本管理模式，就是典型的柔性管理模式，法官中心論就是其具體體現(xiàn)。

與剛性管理模式相比，柔性管理模式在促進(jìn)司法自治，保障法官獨(dú)立審判地位等方面，確實(shí)具有剛性管理模式不可比擬的優(yōu)勢(shì)，顯然更加符合現(xiàn)代司法工作的特殊規(guī)律。但是，柔性管理也有其局限性：（1）缺乏嚴(yán)格的工作職責(zé)分工，容易形成沖突。（2）缺乏明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，工作績(jī)效不易考核、評(píng)估等等。而且，從當(dāng)前基層法院司法管理的環(huán)境來(lái)看，從其法官的自律能力、專業(yè)素養(yǎng)來(lái)看，對(duì)柔性管理的過(guò)分強(qiáng)調(diào)可能導(dǎo)致另一個(gè)嚴(yán)重后果——放權(quán)后權(quán)力的失控和濫用。

2、靜態(tài)管理模式與動(dòng)態(tài)管理模式

靜態(tài)管理，即規(guī)范化、制度化的常規(guī)管理，強(qiáng)調(diào)預(yù)先制訂制度、設(shè)定目標(biāo)和事后監(jiān)督，其功能主要是使管理工作有序，有章可循。這是我國(guó)法院管理工作的傳統(tǒng)方式，對(duì)于司法機(jī)關(guān)而言，科學(xué)的靜態(tài)管理對(duì)于規(guī)范工作人員的職務(wù)行為，保證司法工作的公正與效率，確實(shí)是必不可少的。但是，傳統(tǒng)的靜態(tài)司法管理模式存在著一些不容忽視的缺點(diǎn)，主要是管理的靜態(tài)性、時(shí)滯性，注重制度的設(shè)計(jì)、目標(biāo)的制定和考核的結(jié)果，卻忽視對(duì)過(guò)程的管理，結(jié)果往往導(dǎo)致制度形同虛設(shè)，內(nèi)部監(jiān)控軟弱無(wú)力，實(shí)際工作績(jī)效偏離預(yù)定目標(biāo)。

動(dòng)態(tài)管理，就是在制定統(tǒng)一的目標(biāo)和一定的管理標(biāo)準(zhǔn)的前提下，根據(jù)工作環(huán)境、工作目標(biāo)、任務(wù)的完成情況，進(jìn)行定性、定量考核，作出現(xiàn)時(shí)評(píng)價(jià)，并與效益掛鉤的一種管理制度。動(dòng)態(tài)管理原理要求管理者把握管理對(duì)象在運(yùn)動(dòng)變化的條件下，搜集信息，注意反饋，加強(qiáng)調(diào)節(jié)，以更有效地實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)，管理實(shí)踐中必須靈活機(jī)動(dòng)，管理計(jì)劃要留有余地，管理組織應(yīng)富有適應(yīng)能力。目前，許多基層法院在管理模式創(chuàng)新過(guò)程中，都相繼提出了“動(dòng)態(tài)管理”的口號(hào)。

與靜態(tài)管理相比，動(dòng)態(tài)管理模式注重過(guò)程管理，具有應(yīng)變性、兼容性等優(yōu)點(diǎn)，更務(wù)實(shí)，也更加適應(yīng)面臨諸多變數(shù)的司法轉(zhuǎn)型期的法院管理工作的需要。但另一方面，動(dòng)態(tài)管理也具有不確定性、隨意性等缺點(diǎn)，而且，它畢竟是應(yīng)經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)域中誕生的，對(duì)于司法機(jī)關(guān)而言，其對(duì)管理者的個(gè)人決策能力的高度依賴，容易影響管理政策的連貫性和穩(wěn)定性。因此，對(duì)于在管理上仍處于“摸著石頭過(guò)河”階段，在靜態(tài)管理上尚不成熟的基層法院，一味強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)管理，也可能導(dǎo)致管理上的混亂。

三、以變應(yīng)變——司法管理權(quán)變理論的提出

通過(guò)對(duì)剛性管理和柔性管理、靜態(tài)管理和動(dòng)態(tài)管理幾種模式的分析與對(duì)比，我們可以得出以下幾點(diǎn)結(jié)論：

1、這幾種管理模式各具優(yōu)缺點(diǎn)，沒(méi)有一種是普遍適用于任何管理環(huán)境和條件的絕對(duì)最優(yōu)模式，只有適用于特定環(huán)境與條件的最為有效的管理模式。

2、剛性管理和柔性管理、靜態(tài)管理和動(dòng)態(tài)管理之間的關(guān)系是對(duì)立統(tǒng)一的，除前述對(duì)立關(guān)系以外，它們之間還存在統(tǒng)一關(guān)系。如：剛性管理是管理工作的前提和基礎(chǔ)，完全沒(méi)有規(guī)章制度的約束必然導(dǎo)致無(wú)序、混亂，柔性管理也必然喪失其立足點(diǎn)。柔性管理是管理工作的“潤(rùn)滑劑”，是剛性管理的“升華”，缺乏一定的柔性管理，剛性管理亦難以深入，二者的有機(jī)結(jié)合才是高效益管理的源泉。柔性管理并不是對(duì)剛性管理的否定，而是在對(duì)其優(yōu)點(diǎn)充分肯定基礎(chǔ)上的補(bǔ)充、完善、糾偏和提升。說(shuō)到底，二者區(qū)別的關(guān)鍵并不是要不要采用規(guī)章、制度、命令等強(qiáng)制手段，而在于管理的出發(fā)點(diǎn)和價(jià)值核心是落腳于“物”還是“人”。同樣，靜態(tài)管理與動(dòng)態(tài)管理之間的關(guān)系也是如此：靜態(tài)管理是動(dòng)態(tài)管理的基礎(chǔ)，而動(dòng)態(tài)管理是對(duì)靜態(tài)管

理的實(shí)現(xiàn)。

所以，對(duì)于這幾種管理模式，我們不能簡(jiǎn)單地?cái)嘌允雰?yōu)孰劣，更不能在管理工作中僵化地堅(jiān)持某一種固定模式，而應(yīng)該采取務(wù)實(shí)態(tài)度，對(duì)各種管理模式進(jìn)行調(diào)和，因人、因事、因地而制宜，根據(jù)被管理系統(tǒng)內(nèi)部的變化和外部環(huán)境的變化而調(diào)整、變化、改進(jìn)，按照管理客體的運(yùn)動(dòng)規(guī)律，做好管理工作，也就是要堅(jiān)持“法無(wú)定法，以變應(yīng)變”的觀點(diǎn)，采用“權(quán)變”理論。

權(quán)變管理理論由盧薩斯和司徒華于1977年提出，在企業(yè)管理領(lǐng)域頗具影響力。“沒(méi)有絕對(duì)最好的東西，一切隨條件而定”，這句格言就是權(quán)變管理的核心思想。權(quán)變管理理論認(rèn)為并不存在一種適用于各種情況的普遍的管理原則和方法，管理只能依據(jù)各種具體的情況行事。管理人員的任務(wù)就是研究組織外部環(huán)境和內(nèi)部的各種因素，弄清這些因素之間的關(guān)系及其發(fā)展趨勢(shì)，從而決定采用哪些適宜的管理模式和方法。

權(quán)變管理強(qiáng)調(diào)靈活性和適應(yīng)性，反對(duì)有所謂“放之四海而皆準(zhǔn)”的有效管理模式，認(rèn)為只能有針對(duì)具體情況的有效管理模式，它要求管理者一切從實(shí)際情況出發(fā)，靈活地處理各項(xiàng)具體管理業(yè)務(wù)。這樣，就使管理者把精力轉(zhuǎn)移到對(duì)現(xiàn)實(shí)情況的研究上來(lái)，并根據(jù)對(duì)于具體情況的具體分析，提出相應(yīng)的管理對(duì)策，從而有可能使其管理活動(dòng)更加符合實(shí)際情況，更加有效。權(quán)變管理理論是對(duì)傳統(tǒng)管理學(xué)的重大突破，但也存在一個(gè)帶有根本性的缺陷，即沒(méi)有統(tǒng)一的概念和標(biāo)準(zhǔn)。

管理環(huán)境是影響管理的重要因素。當(dāng)前，我國(guó)正處在司法轉(zhuǎn)型期，法院工作面臨著較大的變數(shù)，司法管理的宏觀與微觀環(huán)境均面臨著巨大變遷，各地法院管理環(huán)境不同、改革工作進(jìn)程不一，司法管理尚處于初探階段。雖然各地法院紛紛根據(jù)院情，創(chuàng)立了種種管理模式，其中不乏成功者，亦有走入誤區(qū)的，但到目前為止，還沒(méi)有一種公認(rèn)的普遍有效的管理模式，也尚未形成成熟、統(tǒng)一的管理理念。復(fù)雜動(dòng)態(tài)的管理環(huán)境，必然要求采取靈活的管理模式。在這樣的時(shí)代背景下，借鑒權(quán)變理論，可以為我國(guó)司法管理模式的創(chuàng)新提供有力的理論支持：

1、在對(duì)人的看法上，權(quán)變理論把人看作是復(fù)雜人，認(rèn)為人是懷著不同需要加入組織的，而且人們有不同的需要類型；不同的人對(duì)管理方式的要求也是不同的。這正為創(chuàng)建以人為本，以法官為中心，對(duì)人員實(shí)施分類管理的司法管理模式提供了理論支持。

2、在管理的范圍和涉及的組織要素上，權(quán)變理論適用的管理范圍是組織的整個(gè)投入——產(chǎn)出過(guò)程，涉及到組織的所有要素。司法管理是對(duì)司法機(jī)關(guān)人、財(cái)、物等所有司法資源的管理，囊括訴訟運(yùn)行管理、組織人事管理、行政事務(wù)管理等豐富內(nèi)容，對(duì)司法資源的最佳配置與利用，對(duì)司法效益最大化的追求，是司法管理不可回避的問(wèn)題。這不僅是因?yàn)樗痉ㄙY源自身的稀缺性，也是出于對(duì)降低案件訴訟成本，減輕當(dāng)事人訟累的司法為民要求的考慮。

3、在管理的方法和手段上，權(quán)變理論綜合自然科學(xué)與社會(huì)科學(xué)的各種方法，運(yùn)用系統(tǒng)與權(quán)變的觀點(diǎn)，采取管理態(tài)度、管理變革、管理信息等手段使組織的各項(xiàng)活動(dòng)一體化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。這正為當(dāng)前急于在管理方法和手段上尋找突破口，從而實(shí)現(xiàn)模式創(chuàng)新的司法管理工作提供了最為豐富的理論資源。

4、在管理目的上，權(quán)變理論追求的不是最大，而是滿意或適宜，并且是生產(chǎn)率與滿意并重，或利潤(rùn)與人的滿意并重，不存在誰(shuí)先誰(shuí)后的問(wèn)題。而司法工作的終極目標(biāo)，是實(shí)現(xiàn)公正與效率，司法所追求的，是有效率的正義，而非遲到的或過(guò)于昂貴的正義，更非喪失公正的片面的高效率，作為實(shí)現(xiàn)司法目標(biāo)的手段，司法管理工作也必然始終圍繞這一目標(biāo)。因此，從對(duì)管理目標(biāo)的理解上看，權(quán)變理論與司法管理工作似乎有著某種天然的契合性。

四、權(quán)變理論在基層法院管理模式創(chuàng)新中的運(yùn)用設(shè)想

綜上所述，筆者認(rèn)為權(quán)變理論對(duì)基層法院司法管理模式的創(chuàng)新具有現(xiàn)實(shí)意義。當(dāng)然，任何管理學(xué)理論都需要實(shí)踐來(lái)檢驗(yàn)和支撐。下面，筆者將就基層法院的管理路徑談一談初步設(shè)想。

1、制度建院

將制度作為實(shí)現(xiàn)子目標(biāo)的基本途徑，圍繞審判管理這一中心目標(biāo)，構(gòu)建一個(gè)主要由目標(biāo)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、監(jiān)控機(jī)制、評(píng)價(jià)機(jī)制等四大機(jī)制組成的制度體系，并由各業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)各項(xiàng)規(guī)章制度的雛形。在此基礎(chǔ)上，發(fā)揚(yáng)民主，集中全院工作人員的智慧，修訂和完善規(guī)章制度。完成建章立制工程后，通過(guò)強(qiáng)化監(jiān)督，嚴(yán)格考核，獎(jiǎng)優(yōu)懲劣等措施，進(jìn)一步抓好制度的落實(shí)。在制度的實(shí)施過(guò)程中，既切實(shí)維護(hù)其剛性，又注重保持適度彈性，使制度真正發(fā)揮效用，逐漸以“制度管人”代替“人管人”。同時(shí)，不斷對(duì)制度加以完善，通過(guò)較短時(shí)間的努力，初步實(shí)現(xiàn)制度建院的目標(biāo)。

2、質(zhì)量立院

為確保中心管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高審判、執(zhí)行工作的質(zhì)量，在基層法院構(gòu)建四大管理系統(tǒng)：崗位目標(biāo)管理系統(tǒng)、審判流程管理系統(tǒng)、案件質(zhì)量評(píng)查系統(tǒng)和紀(jì)檢監(jiān)察系統(tǒng)，并在經(jīng)費(fèi)普遍比較緊張的條件下，撥出資金，建立以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)用為技術(shù)支撐的案件流程管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)案件審判流程的信息化管理。通過(guò)這四大系統(tǒng)的運(yùn)作，有效落實(shí)審判、執(zhí)行流程管理制度，真正強(qiáng)化“四個(gè)規(guī)范”：規(guī)范案件審判、規(guī)范審判監(jiān)督、規(guī)范執(zhí)行工作、規(guī)范裁判文書(shū)。

3、人才強(qiáng)院

實(shí)施人才戰(zhàn)略，確立“人人是人才”的人才觀，營(yíng)造一種尊重人、信任人、理解人、關(guān)愛(ài)人的文化氛圍，充分調(diào)動(dòng)和挖掘人的積極性和創(chuàng)造性。根據(jù)“只有無(wú)能的管理，沒(méi)有無(wú)用的人才”的管理學(xué)名言，逐漸扭轉(zhuǎn)由人適應(yīng)崗位的傳統(tǒng)觀念，代之以“把合適的人放在合適的崗位上”和“對(duì)不同的人采取不同的管理方法”的理念，加強(qiáng)對(duì)工作人員的素質(zhì)管理、崗位管理、績(jī)效管理。關(guān)愛(ài)工作人員，實(shí)施送溫暖工程，將從優(yōu)待警制度化，主動(dòng)聽(tīng)取工作人員意見(jiàn)，了解工作人員的現(xiàn)實(shí)困難，并開(kāi)展了一系列文化、體育活動(dòng)，增強(qiáng)隊(duì)伍凝聚力。

4、改革興院

積極倡導(dǎo)現(xiàn)代司法理念，努力推進(jìn)審判方式、管理方式的改革。在民商事審判中，積極探索以案件類型分類的專業(yè)合議庭審判、庭前調(diào)解等方式；在刑事審判中，努力探索被告人認(rèn)罪案件的簡(jiǎn)化審理；在執(zhí)行工作中，實(shí)施“陽(yáng)光執(zhí)行”、執(zhí)行手段窮盡告知制度等舉措。

人事管理上，探索因人制宜，分類管理的方式。在橫向上將工作人員分為審判、執(zhí)行人員，書(shū)記員，法警和行政管理人員三個(gè)類別，在縱向上將其分為班子成員、中層干部、普通工作人員三個(gè)層級(jí)。從司法工作的特點(diǎn)出發(fā)，側(cè)重向以審判為中心的管理發(fā)展，減弱行政權(quán)對(duì)審判權(quán)的影響，將橫向分類管理，尤其是對(duì)法官隊(duì)伍的管理作為管理工作的重點(diǎn)。從目標(biāo)機(jī)制入手，將工作目標(biāo)分解到人，根據(jù)管理對(duì)象的不同，確定其工作目標(biāo)，采取不同的管理方式。在對(duì)法官的管理上，以柔性管理為主，注重將保證其獨(dú)立審判和實(shí)行必要的有效監(jiān)督結(jié)合起來(lái)；在對(duì)法警、書(shū)記員的管理上，則以剛性管理為主，著重強(qiáng)調(diào)其工作的組織性、紀(jì)律性；對(duì)行政人員的管理，則采取剛?cè)岵⒅氐姆绞剑蠹绕湟浞职l(fā)揮能動(dòng)性，又要堅(jiān)持對(duì)規(guī)章制度和中心任務(wù)的服從性。

五、圍繞管理目標(biāo)，優(yōu)化司法資源配置

1、以人為本，激發(fā)隊(duì)伍整體活力

（1）更新理念，構(gòu)建法院文化。積極推行文化建院，根據(jù)工作人員能力特點(diǎn)和崗位職責(zé)的不同，有針對(duì)性地開(kāi)展教育培訓(xùn)工作，倡導(dǎo)工作人員樹(shù)立現(xiàn)代司法理念，著力構(gòu)建法院文化。針對(duì)目前法院管理工作中存在的問(wèn)題，著力更新領(lǐng)導(dǎo)干部的管理理念，強(qiáng)化其自律、帶頭、角色、責(zé)任意識(shí)，更新和優(yōu)化其知識(shí)結(jié)構(gòu)，努力提高其管理能力。

（2）積極倡導(dǎo)創(chuàng)新、拼搏、協(xié)作精神。開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)上崗，優(yōu)化干部隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)隊(duì)伍活力。在干部選拔中引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，破除排資論輩的舊觀念，增強(qiáng)工作人員的緊迫感、危機(jī)感，促使其不斷加強(qiáng)自身素質(zhì)能力建設(shè)，有效提高了工作人員的整體素質(zhì)。

（3）更新工作人員知識(shí)結(jié)構(gòu)，提高法官隊(duì)伍活力。強(qiáng)化教育培訓(xùn)工作，更新工作人員的業(yè)

務(wù)知識(shí)；邀請(qǐng)專家學(xué)者來(lái)院講課，提高工作人員理論水平；舉辦各類法律學(xué)術(shù)研討會(huì)，開(kāi)闊干警的法律視野；開(kāi)展崗位練兵，開(kāi)辟理論陣地，創(chuàng)辦內(nèi)部理論性刊物，為工作人員進(jìn)行學(xué)術(shù)交流，提高理論水平搭建平臺(tái)。

2、圍繞中心目標(biāo)，優(yōu)化資源配置

在人力、財(cái)力、物力資源的配置上，實(shí)行向?qū)徟小?zhí)行等一線部門(mén)傾斜的政策：將近年公招的優(yōu)大生、研究生充實(shí)到審判、執(zhí)行部門(mén)；追加投入辦公、辦案現(xiàn)代化的資金，完善案件流程管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)案件審判流程的信息化管理；新購(gòu)和更新了部分辦案用車(chē)，解決案件多和公務(wù)用車(chē)不足的局面；加強(qiáng)規(guī)范化法庭建設(shè)等建設(shè)工作。

結(jié) 語(yǔ)

他山之石，可以攻玉。權(quán)變理論雖然產(chǎn)生于其他領(lǐng)域，但對(duì)于適逢司法轉(zhuǎn)型期，在模式創(chuàng)新上正處于理論沙漠之中的司法管理工作，適當(dāng)借鑒該管理理論，應(yīng)該是不無(wú)裨益的。同時(shí)也應(yīng)當(dāng)看到，權(quán)變理論并不能為我們提供一種即時(shí)可用的現(xiàn)成管理模式，在具體運(yùn)用上，主要取決于法院自身的實(shí)際情況與管理者對(duì)該理論的理解與運(yùn)用能力；而且，權(quán)變管理畢竟只是一種基礎(chǔ)管理，其效用的發(fā)揮，還取決于實(shí)際管理工作中具體管理方式和手段的選擇與運(yùn)用。