第一篇：物流商業(yè)模式演講稿

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大家好，我們是第三小組，今晚演講的主題是物流商業(yè)模式與案例。

物流作為一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)，正在全球范圍內(nèi)迅速發(fā)展，并成為當(dāng)今的一個(gè)熱門話題，同時(shí)物流業(yè)的快速發(fā)展對物流企業(yè)的運(yùn)作提出了更高的要求，企業(yè)間的競爭也變得越來越激烈。如今，企業(yè)之間的競爭，早已不是產(chǎn)品和技術(shù)的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭，成功的商業(yè)模式可以使企業(yè)獲得更多的競爭優(yōu)勢和利潤回報(bào)，并且成為企業(yè)競爭的戰(zhàn)略利器。

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正如管理學(xué)大師彼得·F·德魯克說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式間的競爭“。時(shí)代華納前首席技術(shù)官邁克爾·鄧恩也說：“我希望新公司能夠集中精力于商業(yè)模式以及潛在的業(yè)務(wù)經(jīng)營方面，因?yàn)樽鳛橐患倚屡d企業(yè)，必須首先建立一個(gè)穩(wěn)固的商業(yè)模式，相對于商業(yè)模式而言，高新技術(shù)反倒是次要的。雖然我是一個(gè)倡導(dǎo)高技術(shù)的人，但在經(jīng)營企業(yè)的過程當(dāng)中，商業(yè)模式比高新技術(shù)更重要，因?yàn)榍罢呤瞧髽I(yè)能夠立足的先決條件”。（可讀可不讀）。

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我接下來的演講主要從四個(gè)方面來展開。第一個(gè)，物流商業(yè)模式內(nèi)涵；第二個(gè)，物流商業(yè)模式的特征；第三個(gè)，中國十大商業(yè)模式與幾個(gè)典型案例；第四個(gè)，未來商業(yè)模式發(fā)展趨勢。

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雖然研究者眾多，但到目前為止，學(xué)術(shù)界關(guān)于商業(yè)模式的內(nèi)涵卻還沒有形成統(tǒng)一的權(quán)威 解釋，通過歸納，較流行的觀點(diǎn)主要為以下幾種：

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戰(zhàn)略類定義。這種理論涉及組織行為、增長機(jī)會、市場主張、競爭優(yōu)勢等，認(rèn)為商 業(yè)模式是對不同企業(yè)戰(zhàn)略方向的總體考察。亨利·明茲伯格(Mintzberg，1994)為加拿大著 名的管理學(xué)家，他把企業(yè)組織的商業(yè)模式稱為“戰(zhàn)略思想"，指出：“與戰(zhàn)略規(guī)劃截然不 同，戰(zhàn)略思想是綜合性的，包含直覺和創(chuàng)造精神。戰(zhàn)略思想的成果是企業(yè)的一個(gè)整體的 概貌，一個(gè)愿景目標(biāo)的不太精確的闡述。從某種意義上講，管理學(xué)家所描述的商業(yè)

模式比較符合加里·哈默爾和C．K．普拉哈拉德(Gary Hamel&C．K．Prahalad，1989)所說 的企業(yè)“戰(zhàn)略意象”(Strategic Intent)。哈默爾和普拉哈拉德認(rèn)為：戰(zhàn)略一成不變的危險(xiǎn) 性比實(shí)力雄厚的競爭對手還要大。他們通過考察世界上成功的企業(yè)后指出：戰(zhàn)略不應(yīng) 該是一種規(guī)劃，因?yàn)槌晒ζ髽I(yè)不是規(guī)劃出來的，戰(zhàn)略在本質(zhì)上應(yīng)該是一種意象，它是企 業(yè)渴望得到的遠(yuǎn)大前程和領(lǐng)先地位。戰(zhàn)略意象能夠最大限度地利用現(xiàn)有資源和能力，這就要求企業(yè)必須更加具有創(chuàng)造力。從這個(gè)意義上說，企業(yè)商業(yè)模式要以比競爭者更快 的速度來創(chuàng)新，就要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有優(yōu)勢來創(chuàng)建未來的競爭優(yōu)勢，可以說企業(yè)經(jīng)營的實(shí)質(zhì) 不是守舊和模仿，而是突破和創(chuàng)新。

價(jià)值創(chuàng)造類定義。這種理論認(rèn)為商業(yè)模式就是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的模式。廈門大學(xué)程愚博士(2004)認(rèn)為：全部企業(yè)活動不但是系列的價(jià)值活動，還是有序的“交易”活動。美國賓州大學(xué)沃頓商學(xué)院(Wharton School University of Pennsylvania)教授拉菲爾·阿米，二特和法國楓丹白露大學(xué)助理教授克里斯多夫·左特(Amit&Zott，2000)認(rèn)為：商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)新的焦點(diǎn)和企業(yè)為自己、供應(yīng)商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價(jià)值的決定性來源。瑞士洛桑大學(xué)(University Lausanne)學(xué)者馬格利·杜波森(Dubossonetal，2002)等人認(rèn)為：商業(yè)模式是企業(yè)為了進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值營銷和價(jià)值提供所形成的企業(yè)結(jié)構(gòu)及其合作伙伴 網(wǎng)絡(luò)，以產(chǎn)生有利可圖且得以維持收益流的客戶關(guān)系資本。哈佛大學(xué)助理教授亨利切斯布魯和理查德·羅森布魯姆(Chesbrough&Rosenbloom，2002)認(rèn)為：應(yīng)當(dāng)發(fā)展一套商業(yè)模式的認(rèn)知結(jié)構(gòu)。他們提出，商業(yè)模式是反映企業(yè)商業(yè)活動的價(jià)值創(chuàng)造(valuecreation)、價(jià)值提供(valueoffering)和價(jià)值分配(value distribution)等活動的一種架構(gòu)。

整合類定義。這種理論認(rèn)為商業(yè)模式是一個(gè)體系或集合，是一個(gè)由很多因素構(gòu)成的 整體。這類研究者認(rèn)為商業(yè)模式是開辦一項(xiàng)有利可圖的總體構(gòu)造，它的業(yè)務(wù)涉及流程、客戶、供應(yīng)商、渠道、資源和能力；認(rèn)為商業(yè)模式不應(yīng)該是企業(yè)不同戰(zhàn)略的簡單加總，也不應(yīng)該僅僅是對企業(yè)經(jīng)濟(jì)模式和運(yùn)營結(jié)構(gòu)的簡單描述，而是要從整體上和經(jīng)濟(jì)邏輯、運(yùn)營結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略方向三者之間的協(xié)同關(guān)系上說明企業(yè)商業(yè)系統(tǒng)運(yùn)行的本質(zhì)，超越那些孤 立和片面的描述。

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大多數(shù)人是傾向于把商業(yè)模式作為一個(gè)系統(tǒng)，因此有必要對商業(yè)模式的構(gòu)成要素進(jìn)行研究。對構(gòu)成要素的清晰認(rèn)識可以幫助精確定位企業(yè)現(xiàn)有的商業(yè)模式，并指導(dǎo)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

縱觀國內(nèi)外學(xué)者對企業(yè)商業(yè)模式的研究可以分為兩類：一類是在對企業(yè)案例分析的基礎(chǔ)上歸納總結(jié)企業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)成要素。二類是通過邏輯推理構(gòu)建企業(yè)商業(yè)模式框架，再根據(jù)框架要素或構(gòu)成要素的差異區(qū)分企業(yè)商業(yè)模式的類別。

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下面是中國科學(xué)院原磊先生對國內(nèi)外學(xué)者關(guān)于商業(yè)模式的構(gòu)成觀點(diǎn)進(jìn)行匯總得出的匯總表。來源的那一列是不同年份的研究者團(tuán)隊(duì)。都得出了不盡相同的構(gòu)成要素，數(shù)量也不同，但其中也存在共性，在被研究者提到的24個(gè)不同因素里有15個(gè)被重復(fù)提到，價(jià)值主張／結(jié)構(gòu)／模式、收入模式、顧客界面／關(guān)系、財(cái)務(wù)模式是被提及頻率最高的要素。

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綜上所述，現(xiàn)代物流企業(yè)商業(yè)模式至少包括以下三個(gè)層面的含義： 其一，物流企業(yè)的贏利模式是物流企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的一個(gè)關(guān)鍵。物流企業(yè)用什么方式提供給客戶物流服務(wù)，提供什么樣的物流服務(wù)，這也是物流企業(yè)的贏利模式。物流企業(yè)通過提供客戶價(jià)值而獲取利潤，這是物流企業(yè)贏利的關(guān)鍵。

其二，物流企業(yè)商業(yè)模式與物流企業(yè)的運(yùn)作模式是分不開的。物流企業(yè)價(jià)值來源于客戶價(jià)值，客戶價(jià)值來源于企業(yè)的運(yùn)作流程。一個(gè)好的運(yùn)營模式要確保其成功的獨(dú)特的能力和手段以吸引客戶、雇員和投資者，就必須在保證盈利的前提下向市場提供物流服務(wù)，使物流企業(yè)之間為爭取顧客和獲得資源而展開競爭。在這種情況下，物流企業(yè)的商業(yè)模式包括了物流企業(yè)的運(yùn)營模式。這種模式我們也稱之為運(yùn)營性物流企業(yè)商業(yè)模式。

其三，效用價(jià)值論認(rèn)為商品的價(jià)值不是來自于生產(chǎn)過程，而是來自于消費(fèi)者對于商品的主觀評價(jià)，對消費(fèi)者主觀效用大的商品價(jià)值就大，否則就低。物流企業(yè)屬于專業(yè)型服務(wù)企業(yè)，其向客戶所輸出的不是一般意義上的產(chǎn)品，而是對客戶運(yùn)營的物流支持。客戶對物流企業(yè)的滿意程度直接反映了物流企業(yè)商業(yè)模式的價(jià)值。物流企業(yè)通過為客戶提供其所需的物流環(huán)節(jié)及其增值服務(wù)或者一體化、全過程的物流服務(wù)來增加為客戶提供的價(jià)值。它為客戶提供的價(jià)值越大、客戶對商業(yè)模式的滿意程度越高，商業(yè)模式的價(jià)值也就越大。

綜上所述，物流企業(yè)商業(yè)模式就是：為了實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化，把能使物流企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個(gè)完整的、高效率的、具有獨(dú)特核心競爭力的運(yùn)行環(huán)境，并通過提供物流服務(wù)使系統(tǒng)達(dá)到持續(xù)盈利目標(biāo)的整體解決方案。第九頁

下面來談?wù)勎锪魃虡I(yè)模式的特征

對于終端客戶而言，物流企業(yè)商業(yè)模式同時(shí)具有以下特征：

(1)高效性。物流企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化和程序化的物流動作，使復(fù)雜的作業(yè)變得簡單，因此能 實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者的及時(shí)需求，并能適應(yīng)市場需求。

(2)系統(tǒng)性。物流企業(yè)從系統(tǒng)的角度處理企業(yè)目標(biāo)及商流活動之間與物流配送活動之間的關(guān)系，統(tǒng)籌規(guī)劃一個(gè)企業(yè)整體的各種物流配送活動，使得整體活動最優(yōu)化。

(3)網(wǎng)絡(luò)化。物流企業(yè)將分散的物流配送單體形成網(wǎng)絡(luò)，并使得網(wǎng)絡(luò)上點(diǎn)與點(diǎn)之間的 物流配送活動保持一致性、系統(tǒng)性，使得物流配送網(wǎng)絡(luò)體系更為健全、完善，以保證對 終端客戶提供快速、全方位的物流支持，保證整個(gè)物流配送網(wǎng)絡(luò)具有最優(yōu)的總水平及庫 存分布，運(yùn)輸與配送快捷、機(jī)動，既能鋪開又能收攏。

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根據(jù)有限的資料，我們總結(jié)了中國十大商業(yè)模式，并把它們按照商業(yè)模式價(jià)值劃分為三個(gè)等級，先看第一等級:

一、項(xiàng)目服務(wù)模式：合同物流、物流軟件項(xiàng)目服務(wù)、物流咨詢項(xiàng)目服務(wù)等

項(xiàng)目服務(wù)的商業(yè)模式，過去20年中國物流應(yīng)用最多的模式。包括第三方物流外包、物流軟件開發(fā)與實(shí)施、物流咨詢項(xiàng)目、物流工程項(xiàng)目等等。這種階段性的項(xiàng)目服務(wù)一般是由一個(gè)或多個(gè)需求驅(qū)動，按照一定的目標(biāo)進(jìn)行交付。但由于中國是發(fā)展中國家，每天上游客戶的商業(yè)環(huán)境都處于動態(tài)發(fā)展?fàn)顟B(tài)，因此項(xiàng)目制合作往往是一錘子買賣，不具備長久性。

二、一體化物流模式：第三方物流整體外包模式

這種商業(yè)模式，是甲方將整個(gè)第三方物流運(yùn)營外包給乙方，乙方靠資源整合、業(yè)務(wù)整合、提供增值服務(wù)等內(nèi)容獲取利潤空間。對于制造業(yè)一體化物流服務(wù)來說，可以實(shí)現(xiàn)從采購供應(yīng)物流+生產(chǎn)線旁物流+成品干線物流+區(qū)域配送+末端最后一公里物流+逆向物流全面整合，但縱觀中國物流近10年的發(fā)展，真正一體化物流外包成功的案例簡直鳳毛麟角。這種服務(wù)企業(yè)間互信度高，比傳統(tǒng)的合同物流更有深度的商業(yè)價(jià)值，在系統(tǒng)上一般都會實(shí)現(xiàn)對接。這樣的第三方物流服務(wù)商可以比喻成甲方的家庭主婦。

這里有個(gè)關(guān)于一體化物流模式的案例，中外運(yùn)空運(yùn)公司是中國外運(yùn)集團(tuán)所屬的全資子公司，華北空運(yùn)天津公司是華北地區(qū)具有較高聲譽(yù)的大型國際、國內(nèi)航空貨運(yùn)代理企業(yè)之一。下面是中外運(yùn)空運(yùn)公司為摩托羅拉公司提供第三方物流服務(wù)的案例介紹。

摩托羅拉公司對中國代理商的選擇很嚴(yán)謹(jǐn)與苛刻，但它最終選擇了中外運(yùn)空運(yùn)公司。1.摩托羅拉的物流服務(wù)要求和考核標(biāo)準(zhǔn)（1）摩托羅拉公司的服務(wù)要求

①要提供24小時(shí)的全天候準(zhǔn)時(shí)服務(wù)。主要包括：保證摩托羅拉公司與中外運(yùn)業(yè)務(wù)人員、天津機(jī)場和北京機(jī)場兩個(gè)辦事處及雙方有關(guān)負(fù)責(zé)人通信聯(lián)絡(luò)24小時(shí)通暢；保證運(yùn)輸車輛24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)；保證天津與北京機(jī)場辦事處24小時(shí)提貨、交貨。

② 要求服務(wù)速度快。摩托羅拉公司對提貨、操作、航班、派送都有明確的規(guī)定，時(shí)間以小時(shí)計(jì)算。

③ 要求服務(wù)的安全系數(shù)高，要求對運(yùn)輸?shù)娜^程負(fù)責(zé)，要保證航空公司及派送代理處理貨物的各個(gè)環(huán)節(jié)都不出問題，一旦某個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，將由服務(wù)商承擔(dān)責(zé)任，賠償損失，而且當(dāng)過失到一定程度時(shí)，將被取消做業(yè)務(wù)的資格。④ 要求信息反饋快。要求公司的計(jì)算機(jī)與摩托羅拉公司聯(lián)網(wǎng)，做到對貨物的隨時(shí)跟蹤、查詢、掌握貨物運(yùn)輸全過程。

⑤ 要求服務(wù)項(xiàng)目多。根據(jù)摩托羅拉的公司貨物流轉(zhuǎn)的需要，通過發(fā)揮中外運(yùn)系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)綜合服務(wù)優(yōu)勢，提供包括出口運(yùn)輸、進(jìn)口運(yùn)輸、國內(nèi)空運(yùn)、國內(nèi)陸運(yùn)、國際快遞、國際海運(yùn)和國內(nèi)提供的派送等全方位的物流服務(wù)。

（2）摩托羅拉公司選擇中國運(yùn)輸代理企業(yè)的基本做法

首先，通過多種方式對備選的運(yùn)輸代理企業(yè)的資信、網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)能力等進(jìn)行周密的調(diào)查，并給初選的企業(yè)少量業(yè)務(wù)試運(yùn)行，以實(shí)際考察這些企業(yè)服務(wù)的能力與質(zhì)量。對不合格者，取消代理資格。

摩托羅拉公司對獲得運(yùn)輸代理資格的企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格的月季度考評。主要考核內(nèi)容包括運(yùn)輸周期、信息反饋、單證資料、財(cái)務(wù)結(jié)算、貨物安全和客戶投訴。2.中外運(yùn)空運(yùn)公司的主要做法

①制訂科學(xué)規(guī)范的操作流程。摩托羅拉公司的貨物具有科技含量高、貨值高、產(chǎn)品更新?lián)Q代快、運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)大、貨物周轉(zhuǎn)及倉儲要求零庫存的特點(diǎn)。為滿足摩托羅拉公司的服務(wù)要求，中外運(yùn)空運(yùn)公司從1996年開始，設(shè)計(jì)并不斷完善業(yè)務(wù)操作規(guī)范，并納入了公司的程序化管理。對所有業(yè)務(wù)操作都按照服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定工作和管理程序進(jìn)行，先后制定了出口、進(jìn)口、國內(nèi)空運(yùn)、陸運(yùn)、倉儲、運(yùn)輸、信息查詢、反饋等工作程序，每位員工、每個(gè)工作環(huán)節(jié)都按照設(shè)定的工作程序進(jìn)行，使整個(gè)操作過程井然有序，提高了服務(wù)質(zhì)量，減少了差錯。

② 提供24小時(shí)的全天候服務(wù)。針對客戶24小時(shí)服務(wù)的要求，實(shí)行全年365天的全天候工作制度。周六、周日（包括節(jié)假日）均視為正常工作日，廠家隨時(shí)出貨，隨時(shí)有專人、專車提供和操作。在通信方面，相關(guān)人員從總經(jīng)理到業(yè)務(wù)員實(shí)行24小時(shí)的通信通暢，保證了對各種突發(fā)性情況的迅速處理。

③ 提供門到門的延伸服務(wù)。普通貨物運(yùn)送的標(biāo)準(zhǔn)一般是從機(jī)場到機(jī)場，由貨主自己提貨，而快件服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)是從“門到門”、“庫到庫”，而且貨物運(yùn)輸?shù)娜淘趪?yán)密的監(jiān)控之中，因此收費(fèi)也較高。對摩托羅拉的普通貨物雖然是按普貨標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)的，但提供的卻是門到門、庫到庫的快件的服務(wù)，這樣既提高了摩托羅拉的貨物運(yùn)輸及時(shí)性，又保證了安全。

④ 提供創(chuàng)新服務(wù)。從貨主的角度出發(fā)，推出新的，更周到的服務(wù)項(xiàng)目，最大限度地減少損貨，維護(hù)貨主信譽(yù)。為保證摩托羅拉公司的貨物在運(yùn)輸中減少被盜的事情發(fā)生，在運(yùn)輸中間增加了打包、加固的環(huán)節(jié)；為防止貨物被雨淋，又增加了一項(xiàng)塑料袋包裝；為保證急貨按時(shí)送到貨主手中，還增加了手提貨的運(yùn)輸方式，解決了客戶的急、難的問題，讓客戶感到在最需要的時(shí)候，中外運(yùn)公司都能及時(shí)快速的幫助解決。⑤ 充分發(fā)揮中外運(yùn)的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。經(jīng)過50年的建設(shè)，中外運(yùn)在全國擁有了比較齊全的海、陸、空運(yùn)輸與倉儲、碼頭設(shè)施，形成了遍布國內(nèi)外的貨運(yùn)營銷網(wǎng)絡(luò)，這是中外運(yùn)發(fā)展物流服務(wù)的最大優(yōu)勢。通過中外運(yùn)網(wǎng)絡(luò)，在國內(nèi)為摩托羅拉公司提供服務(wù)的網(wǎng)點(diǎn)已達(dá)98個(gè)城市，實(shí)現(xiàn)了提貨、發(fā)運(yùn)、對方派送全過程的定點(diǎn)定人、信息跟蹤反饋，滿足了客戶的要求。

⑥ 對客戶實(shí)行全程負(fù)責(zé)制。作為摩托羅拉公司的主要貨運(yùn)代理之一，中外運(yùn)對運(yùn)輸?shù)拿恳粋€(gè)環(huán)節(jié)負(fù)全責(zé)。對于出現(xiàn)的問題，積極主動協(xié)助客戶解決，并承擔(dān)責(zé)任和賠償損失，確保了貨主的利益。

越來越多的出口商更希望他們的物流服務(wù)商擁有自己的倉儲及分撥設(shè)施，并在這些國家建有自己的辦事機(jī)構(gòu)。通信設(shè)備制造商Pulse Engineering公司的國內(nèi)及國際運(yùn)輸經(jīng)理米歇爾·羅密歐說：“你們（物流服務(wù)商）時(shí)我們公司的延伸，我們希望你們成為我們的業(yè)務(wù)伙伴。”該公司與那些離自己的客戶市場鄰近的第三方物流服務(wù)商進(jìn)行合作，在訂單簽訂若干小時(shí)內(nèi)，產(chǎn)品就能及時(shí)送到客戶手中。羅密歐說，第三方物流商還能夠提供更有價(jià)值的服務(wù)。比如，Pulse Engineering公司就一直在尋找在EDI系統(tǒng)方面有專長的物流服務(wù)商為其提供服務(wù)。在貨主尋求從貨運(yùn)代理人及第三方物流商那里獲得附加服務(wù)的同時(shí)，這些服務(wù)商也提出了進(jìn)出口商們是否會為這些附加服務(wù)付費(fèi)的問題。

商業(yè)模式等級，兩顆星。

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三，賣產(chǎn)品模式：物流軟件、物流設(shè)備等企業(yè)

這種模式主要是那些物流領(lǐng)域的軟件、硬件提供商。中國物流發(fā)展到今天，信息化是重要的工具，但物流行業(yè)企業(yè)間的業(yè)務(wù)差異化太大，沒一家物流軟件能夠成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，就連同一個(gè)企業(yè)面臨不同的客戶，產(chǎn)品的差異化也巨大，所以說那些把物流軟件產(chǎn)品化其實(shí)是一件非常困難，且不太現(xiàn)實(shí)的事，不可能像微軟那樣賣一張光盤給你就完事，唯一可能的是軟件模塊產(chǎn)品化。對于硬件設(shè)備服務(wù)那就和傳統(tǒng)是商品，大部分設(shè)備服務(wù)商都是代工模式，有的企業(yè)有研發(fā)機(jī)構(gòu)，賣產(chǎn)品最終售后是一件大難事。

這樣的賣軟件企業(yè)類似于MA、紅色草原、Infor等物流軟件企業(yè)。

四、賣集成服務(wù)模式：解決方案+物流軟件+硬件

這是目前賣系統(tǒng)比較時(shí)髦的服務(wù)模式，客戶需要解決問題，需要從方案到系統(tǒng)，從系統(tǒng)到硬軟集成的一整套服務(wù)，也是一些國際咨詢公司商業(yè)模式變化的方向：先賣咨詢，再買系統(tǒng)，再整合一家合作伙伴來實(shí)施，這也是想一鍋端的服務(wù)模式。這種商業(yè)模式最大的風(fēng)險(xiǎn)不在于提供服務(wù)方，而是甲方。

五、物流商業(yè)地產(chǎn)模式：坐享地皮增值的模式

從2009年3月，溫家寶總理在國務(wù)院會議上宣布物流作為十大國家振興行業(yè)那一時(shí)刻起，中國的物流園區(qū)如雨后春筍，從國家級、省級、地市級直至縣級，全國上千家物流園區(qū)遍地開花。中國物流真的需要這么的園區(qū)嗎？從2009年規(guī)劃到2013年四年過去了，他們的園區(qū)真的運(yùn)營起來了嗎？中國物流園區(qū)有一個(gè)死穴：

1、能夠拿到地做園區(qū)的人，大多不會運(yùn)營，真正有運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)是拿不到園區(qū)的；

2、園區(qū)的價(jià)值定義很粗放，有的就定義成車廠、堆場、倉庫，真正的物流園區(qū)是當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)、商業(yè)運(yùn)營的載體，會涉及交易、金融、物流、數(shù)據(jù)等綜合服務(wù)。

目前看，中國的物流園區(qū)大部分是圈地后坐享商業(yè)地產(chǎn)的增值，再轉(zhuǎn)手。不過最新的中央政策來看，國家已經(jīng)開始陸續(xù)清理了。這是好事也是壞事，好事是國家看到問題了，壞事是清理的人也不懂物流園區(qū)的玩法。商業(yè)模式價(jià)值，四顆星。

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六、眾包整個(gè)供應(yīng)鏈服務(wù)模式：怡亞通、一達(dá)通、以及順豐的下一步戰(zhàn)略模式 這種商業(yè)模式，為什么說是“眾包”，主要是這樣的企業(yè)他們提供的是多維度的供應(yīng)鏈綜合服務(wù)。他們抓住一個(gè)產(chǎn)業(yè)

0鏈巨頭的供應(yīng)鏈鏈主企業(yè)，然后會上下延伸；服務(wù)類別上從物流、報(bào)關(guān)、保稅、供應(yīng)鏈金融、流通加工等多項(xiàng)增值服務(wù)。這種服務(wù)的企業(yè)已經(jīng)有不少公司上市了，包括怡亞通、江蘇新寧等企業(yè)；馬云投資的一達(dá)通更是整合了外貿(mào)電商供應(yīng)鏈綜合服務(wù)平臺的價(jià)值；順豐為代表企業(yè)正在細(xì)分領(lǐng)域做綜合的一體化供應(yīng)鏈服務(wù)。

七、運(yùn)營服務(wù)模式：物流系統(tǒng)SAAS服務(wù)

國內(nèi)幾家物流信息化服務(wù)商，已經(jīng)在創(chuàng)新的推出SAAS或類似SAAS的服務(wù)平臺，比較典型的三家公司他們是易流、維天運(yùn)通、匯通天下，這三家企業(yè)都是在物流IT服務(wù)上提供創(chuàng)新的服務(wù)的企業(yè)，各有各的特色，他們的共同點(diǎn)都是開放的運(yùn)營平臺服務(wù)模式，通過用戶數(shù)來收費(fèi)。這三家企業(yè)各自都是一幫敢于創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，都經(jīng)歷了8年左右的發(fā)展歷程，穩(wěn)扎穩(wěn)打干出來的，值得關(guān)注！

八、物流、供應(yīng)鏈金融模式：依托物流為載體，物流不賺錢，賺金融的錢

依托物流為載體，提供金融服務(wù)，是物流增值服務(wù)的重要商業(yè)模式。因?yàn)樵诹魍ㄟ^程中，具備金融質(zhì)押價(jià)值的商品完全可以玩物流金融。不管是物流企業(yè)、貨主單位，還是銀行金融機(jī)構(gòu)，他們都非常渴望推展這個(gè)領(lǐng)域。但目前來看，面對的問題也很突出：

1、人才方面，懂物流又懂金融的少；

2、企業(yè)誠信體系尚不健全，存在風(fēng)險(xiǎn)；

3、第三方物流是合同物流，缺乏戰(zhàn)略協(xié)同，合作穩(wěn)定性不高；

4、具備規(guī)模化的第三方物流、供應(yīng)鏈服務(wù)商不多。總的來說這個(gè)市場潛力大，而且是趨勢，值得探索！商業(yè)模式價(jià)值：四顆星

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九、平臺經(jīng)濟(jì)模式：零擔(dān)、公路港、快遞、最后一公里、跨區(qū)域物流園區(qū)平臺、行業(yè)人脈平臺

平臺經(jīng)濟(jì)模式這是本文描述商業(yè)模式的重點(diǎn)，2013年的今天，中國物流的平臺經(jīng)濟(jì)的格局已經(jīng)出現(xiàn)，在我曾經(jīng)分析“中國物流的十張網(wǎng)”的文章中就已經(jīng)提到了平臺經(jīng)濟(jì)的價(jià)值。趨勢看，未來的物流是平臺經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，那些傳統(tǒng)的第三方物流服務(wù)、園區(qū)物流都會逐步被整合，得網(wǎng)絡(luò)者得天下。下面來一一盤點(diǎn)一下中國物流有哪些平臺模式：

1、零擔(dān)平臺：直營零擔(dān)德邦、加盟模式安能是典型的代表。直營模式建立周期長且穩(wěn)定；加盟模式是以品牌統(tǒng)一、管理標(biāo)準(zhǔn)輸出、業(yè)務(wù)整合為基點(diǎn)進(jìn)行資源整合的模式，發(fā)展速度快，在社會資本的推動下較快實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值。

2、公路港平臺：曾經(jīng)溫家寶總理親自去考察過成都傳化公路港，路港模式是結(jié)合中國運(yùn)力資源松散的現(xiàn)狀，依托車輛停靠的公路港為節(jié)點(diǎn)，提供信息、資訊、金融、生活等一系列服務(wù)，公路港模式打造必須具備一定的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)，通過從卡車司機(jī)的服務(wù)獲得商業(yè)價(jià)值，行業(yè)數(shù)據(jù)顯示：中國卡車司機(jī)有3000萬，其中重卡司機(jī)500萬，這個(gè)基數(shù)下具備重要的商業(yè)價(jià)值。

3、快遞平臺：中國快遞主要有加盟和直營模式組成，加盟四通一達(dá)是典型的代表，整個(gè)電商的重要運(yùn)力都在他們身上；直營是順豐、EMS、宅急送為代表。快遞平臺的商業(yè)價(jià)值靠的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢獲得規(guī)模化效應(yīng)，如果單獨(dú)一個(gè)區(qū)域的點(diǎn)，永遠(yuǎn)做不大的。所以不管大家看四通一達(dá)服務(wù)怎么不令人滿意，但他全網(wǎng)的優(yōu)勢、價(jià)格的低廉，還是諸多電商最佳的選擇。有目共睹的是，今年雙11其中三通一達(dá)都單日過1000萬的流量，這樣的流量可是世界快遞巨頭單日的流量。

加盟快遞的平臺模式中公司總部主要有兩種盈利模式：面單費(fèi)用（趨勢看，面單逐步要被干掉）；加盟站點(diǎn)抽成費(fèi)用。這是一個(gè)典型的規(guī)模化的平臺盈利模式，由桐廬幫草莽出生的創(chuàng)業(yè)者一統(tǒng)了天下。

4、最后一公里平臺：按理說快遞也是最后一公里平臺的一種，我這里特別要單獨(dú)提出來分析的是，伴隨著電商的發(fā)展，最后一公里物流已經(jīng)百花齊放了。2013年7月在天貓的支持下，貓屋模式出臺；以友寶、寶盒為代表的最后一公里智能快遞服務(wù)箱也陸續(xù)鋪開；最近北京地鐵全面鋪開了快遞自提柜。未來誰靠消費(fèi)者近，誰能給消費(fèi)者帶來便捷服務(wù)，就擁有巨大的商業(yè)價(jià)值。這個(gè)平臺如果全國網(wǎng)絡(luò)化攤開，一定值得關(guān)注。

在德國，DHL 國際快遞公司就已經(jīng)擴(kuò)展了智能柜業(yè)務(wù)，下面是一些圖片，這一張是DHL有名的TOWER24，Tower24(德國)個(gè)人覺得最有想象力的儲柜,為解決儲柜高度限制而建成搭狀的神器，內(nèi)部構(gòu)造較復(fù)雜。

5、園區(qū)物流平臺：這里要說的園區(qū)物流平臺，不是單一的一家、或者二三家組成的平臺，而是多區(qū)域、網(wǎng)絡(luò)化、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營整合的平臺。兩個(gè)典型的例子：

1）以普洛斯為代表的直營自建的園區(qū)平臺，這樣的平臺主要負(fù)責(zé)選址征地、園區(qū)建設(shè)，提供給各大需求倉儲的企業(yè)。這樣的平臺還包括安博、嘉民、國美等企業(yè)的物流園區(qū)模式。

2）天地匯物流平臺模式是另一種整合模式，由原天地華宇CEO、原傳化物流CEO徐水波啟動的新型的整合園區(qū)模式，將依托園區(qū)整合為切入點(diǎn)，延伸公路港、零擔(dān)干線等深度整合，非常具備探索的平臺價(jià)值。

6、中國物流人脈商業(yè)平臺：任何商業(yè)的本質(zhì)都離不開人的互信，任何商業(yè)的合作都是合作雙方高層來敲定的，誰能整合中國物流圈最大的人脈并平臺化，這個(gè)的商業(yè)潛力相當(dāng)可觀。人脈的整合分為四個(gè)層次：1）決策層：總監(jiān)、VP、老總、總助級任務(wù)；2）管理運(yùn)營層：經(jīng)理層；3）基層管理者：主管層；4）基礎(chǔ)執(zhí)行層：新銳人才。

要實(shí)現(xiàn)全面的整合，什么方式最有價(jià)值呢？聰明的人一定會想到，SNS平臺，在依托社交界核心聚焦的圈子里，這里一定是整合人脈的基礎(chǔ)，通過人脈再孵化其他平臺化的商業(yè)機(jī)會。

十、立體生態(tài)經(jīng)濟(jì)模式：馬云的菜鳥模式 商業(yè)模式中最大的贏家是鏈主企業(yè)，供應(yīng)鏈從單獨(dú)一條鏈向多條鏈整合過后就延伸出來前面描述的平臺模式，如果多個(gè)平臺的建設(shè)和整合，那就成為了立體的經(jīng)濟(jì)模式。大家會恍然大悟，馬云的菜鳥不就是整合的立體生態(tài)模式嗎？包括基層的末端配送運(yùn)營、干線整合、全國倉儲圈地、信息平臺建設(shè)、大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略、金融服務(wù)、延伸到制造代工等等。

這里馬云的菜鳥模式也來作為案例做個(gè)介紹

2013年5月28日，阿里巴巴集團(tuán)、銀泰集團(tuán)聯(lián)合復(fù)星集團(tuán)、富春控股、順豐集團(tuán)、三通一達(dá)（申通、圓通、中通、韻達(dá)），宅急送、匯通，以及相關(guān)金融機(jī)構(gòu)共同宣布，“中國智能物流骨干網(wǎng)”（簡稱CSN）項(xiàng)目正式啟動，合作各方共同組建的“菜鳥網(wǎng)絡(luò)科技有限公司”正式成立。馬云任董事長，沈國軍任首席執(zhí)行官。

1.菜鳥網(wǎng)絡(luò)看起來很低調(diào)，但是一直在做大動作。正好前段時(shí)間有機(jī)會在一個(gè)小型的講座上與某著名堅(jiān)果類電商品牌（這么說是哪個(gè)公司就太明顯了?）的高管有一些互動，因?yàn)閺膭e的渠道上了解到該電商剛剛與菜鳥網(wǎng)絡(luò)有過接觸，于是我就問了類似的問題，得到的回答總的有兩點(diǎn)：一是菜鳥網(wǎng)絡(luò)一直在與大型電商進(jìn)行們恰談合作事宜，二是菜鳥網(wǎng)絡(luò)要建巨型倉儲中心以統(tǒng)一未來物流的始發(fā)端。14年之前的公開資料顯示，菜鳥網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)在成都雙流拿地1000畝，浙江金華拿地1500畝，天津拿地1500畝，據(jù)稱總共已覆蓋數(shù)十個(gè)城市。其倉儲中心規(guī)模可見一斑。

2.菜鳥網(wǎng)絡(luò)為何這么低調(diào)？因?yàn)檎唢L(fēng)險(xiǎn)太大。由于菜鳥網(wǎng)絡(luò)的宏大愿景以及整個(gè)阿里巴巴集團(tuán)的雄厚的實(shí)力，地方政府在土地政策上對菜鳥網(wǎng)絡(luò)是有所傾斜的，菜鳥目前可以用很優(yōu)惠的價(jià)格（甚至幾乎無成本）獲得大量的土地，如上所述的拿地規(guī)模和速度是很令人驚訝的，不可能不引發(fā)輿論界一些猜測。即使在菜鳥當(dāng)前如此低調(diào)的情況下，輿論的質(zhì)疑聲也是不覺于耳：

菜鳥網(wǎng)絡(luò)到處拿地 商務(wù)部批其“走歪了” 馬云的菜鳥網(wǎng)絡(luò)去哪了？

馬云的菜鳥網(wǎng)絡(luò)是大忽悠？過去的一年圈地很多，最后落實(shí)下來的很少。這些原因告訴你，他們?yōu)楹坞y以落實(shí)想法--銳度--IT時(shí)代周刊 在當(dāng)前中央政府嚴(yán)控土地閑置的情況下，菜鳥的行為很容易會成為槍打出頭鳥的目標(biāo)。這時(shí)候再選擇高調(diào)就是作死了。

事實(shí)上，風(fēng)險(xiǎn)性從一開始就注定了，外星人一直強(qiáng)調(diào)自己要做的不僅僅是物流，而更多的是建立未來電子商務(wù)甚至未來中國商務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施，做了一件之前都是國家和政府來做的事情，難度可想而知。那些說外星人要搶快遞公司生意的可以洗洗睡了，格局差的太多。

3.E.T.還說，要用這個(gè)中國智能物流骨干網(wǎng)實(shí)現(xiàn)全國任何一個(gè)地區(qū)做到24小時(shí)內(nèi)送貨必達(dá)，大幅度降低中國未來物流成本，解決“最后一公里”問題，具體怎么做呢？根據(jù)目前已有的信息，一個(gè)輪廓已經(jīng)大致出來了。在物流始端，圍繞巨型的倉儲中心協(xié)調(diào)調(diào)度快遞公司的資源，用大數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)配送效率的最大化。舉例如下：

風(fēng)險(xiǎn)投資人呂曉彤：如果韓都衣舍要發(fā)貨從杭州到北京，可直接在阿里平臺上下單，阿里根據(jù)在線信息平臺顯示，申通的快遞員在周圍，則馬上給快遞公司申通發(fā)去指令，通知申通去收貨，而后申通將貨收到后必須按照阿里規(guī)定的時(shí)間送到阿里的中轉(zhuǎn)中心，此時(shí)阿里中轉(zhuǎn)中心數(shù)據(jù)顯示，圓通正有干線車輛要發(fā)車到 北京，則阿里通知圓通將韓都衣舍貨物裝上車送到北京阿里中轉(zhuǎn)中心，阿里北京中轉(zhuǎn)中心顯示順豐正在要去韓都衣舍那買家小區(qū)的周圍

這是未來中國智能物流骨干網(wǎng)的始端，而終端對于“最后一公里”問題的解決，我們其實(shí)已經(jīng)可以親眼看到一些嘗試了。天貓服務(wù)站_鑫淘網(wǎng)

這種天貓服務(wù)站（現(xiàn)改名為菜鳥驛站）已經(jīng)在江浙皖地區(qū)的一些地方建立起來，菜鳥試圖用自取而非送貨上門的方式解決“最后一公里”難題。菜鳥驛站往往設(shè)置在小區(qū)里，學(xué)校或工廠附近。

消費(fèi)者在淘寶網(wǎng)和天貓上購買產(chǎn)品的時(shí)候，可以選擇離自己最近的站點(diǎn)幫收包裹；包裹到站后，天貓服務(wù)站將負(fù)責(zé)檢驗(yàn)包裹完整性后掃描簽收錄入系統(tǒng)，隨即系統(tǒng)發(fā)短信和密碼通知消費(fèi)者前往取件。

在包裹到站5天內(nèi)，服務(wù)站予以免費(fèi)保管，消費(fèi)者可在其間憑借證件及密碼上門自提。考慮到服務(wù)站點(diǎn)情況，天貓服務(wù)站暫且支持體積小、非生鮮、金額不超過3000元的貨品，不過這已經(jīng)支持天貓和淘寶網(wǎng)80%的商品。若類目不符合代收網(wǎng)點(diǎn)需求，消費(fèi)者網(wǎng)購時(shí)，系統(tǒng)就不再顯示代收貨服務(wù)選項(xiàng)。天貓服務(wù)站代收貨服務(wù)針對消費(fèi)者網(wǎng)購過程中遇到的“收貨不便”、“保護(hù)地址隱私”等問題，提供了一種完美的解決方案。

菜鳥的這種模式能否真的可以大幅降低物流成本，實(shí)現(xiàn)快速送達(dá)呢？

我覺得能。仔細(xì)回憶一下我們的網(wǎng)購過程，一個(gè)包裹從下單那一刻起直到我們手上，多少時(shí)間用于等待發(fā)貨和最后的送貨上門？我算了一下，普遍在30%以上，用倉儲調(diào)度和驛站自取，可以壓縮這段時(shí)間。

另外，有時(shí)候我們把一件快遞從一處發(fā)往另一處，不同的快遞公司耗時(shí)可能會差到幾天，那如果有一個(gè)調(diào)度中心能根據(jù)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)各個(gè)快遞公司的資源，DP出一個(gè)最短路徑呢？也許又節(jié)省了30%，也許更多，我們不得而知。但是菜鳥的idea確實(shí)是目前我們能想到的最好的解決方案了。

一旦菜鳥模式成功發(fā)展起來，對中國乃至世界都會有一定影響力。可能的影響：

1.E.T.反復(fù)強(qiáng)調(diào)，菜鳥不會去親自做快遞，請各路快遞公司們放心。可是，掌握了始端與終端之后，具體是誰來跑腿，who cares？一切具體的快遞行為，都成了菜鳥最后算法上的一個(gè)解而已。至此時(shí)，快遞公司已經(jīng)徹底淪為了菜鳥網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)附庸。只能向富士康一樣從節(jié)省成本的角度實(shí)現(xiàn)創(chuàng)收，因?yàn)槿肟诤统隹诙际莿e人的了，自己只能好好跑腿。你看那么多快遞公司現(xiàn)在還是得去屁顛屁顛的跟著E.T.后面做，因?yàn)闀r(shí)代的洪流擋不住的呀，哪個(gè)出租車公司能阻擋得了打車軟件？

2.小型的C2C商家可能會因?yàn)闊o法參與到中國智能物流骨干網(wǎng)中，造成物流成本進(jìn)一步升高，生意更難做。C2C重新洗牌，徹底開始走小而美的長尾路線，大眾消費(fèi)品淡出C2C市場。

3.如E.T.所預(yù)言的，改變整個(gè)中國的物流產(chǎn)業(yè)，成為中國未來商務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施。而阿里巴巴作為一個(gè)運(yùn)營著關(guān)系國計(jì)民生的基礎(chǔ)設(shè)施的公司，徹底成為一家超巨型企業(yè)，并將深刻影響全球電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)格局。

4.阿里之后，再無電商。創(chuàng)業(yè)的最好模式是快速崛起，迅速形成壁壘。菜鳥網(wǎng)絡(luò)一旦最終將中國智能骨干網(wǎng)建立完畢，阿里巴巴就將對其他電商平臺形成巨大的優(yōu)勢，不管以后阿里是否開放（實(shí)際上是肯定會開放的）這個(gè)物流網(wǎng)絡(luò)，此舉都扼住了其他電商平臺的咽喉——物流。關(guān)鍵是，這道墻幾乎是無法被打破的，除非動用國家力量，我想幾乎不會有第二個(gè)公司有如此實(shí)力去實(shí)現(xiàn)另一個(gè)“中國智能物流骨干網(wǎng)”，即使真的有，想在菜鳥網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)建立的巨大優(yōu)勢中存活也是一件很難的事情。

5.極速的物流讓未來的零售業(yè)充滿了想象。就像你二十年之前不能想象你會在網(wǎng)上買家電一樣，現(xiàn)在的你也無法想象，在未來中國的極速而低成本的物流體系中，那些你如今需要在超市買的小東西，也能夠通過天貓、京東來購買，你所在的小區(qū)門口的菜鳥驛站，成了一個(gè)貨品種類比沃爾瑪還要齊全的超市。會否徹底摧毀實(shí)體零售，目前不得而知。菜鳥驛站本身作為一個(gè)線上與線下的結(jié)合點(diǎn)，覆蓋面極廣，人流量巨大，會不會成為阿里未來O2O體系的offline端，如果我是E.T.的話我會考慮這點(diǎn)。

6.物流成本下降到極致，我們?nèi)粘Ｙ徺I的商品價(jià)格進(jìn)一步降低，大型企業(yè)的供應(yīng)鏈也會重新洗牌。當(dāng)物流成了一個(gè)不再需要刻意考慮的問題時(shí)，整個(gè)物流行業(yè)會用最少的人實(shí)現(xiàn)最好的效果，企業(yè)不再糾結(jié)與物流成本和渠道成本，更專心的投入研發(fā)與生產(chǎn)管理。商業(yè)模式價(jià)值：五顆星

最后，是此次演講最后一方面，就是未來物流商業(yè)模式的發(fā)展趨勢。從四個(gè)層次分析一下。

(1)物流集成化，促進(jìn)社會產(chǎn)業(yè)融合。

物流集成化是實(shí)現(xiàn)物流一體化運(yùn)作和服務(wù)的運(yùn)作模式，是以物流資源的優(yōu)化整合為 手段，將生產(chǎn)商、供應(yīng)商、分銷商、直到最終用戶連成一個(gè)整體。目前，隨著《國家物 流業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》的貫徹落實(shí)，我國物流企業(yè)正在以向社會提供高效率、多樣化、低成本、專業(yè)化的物流服務(wù)為目標(biāo)，調(diào)整發(fā)展方式和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，整合物流資源。以提升 核心競爭力，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)運(yùn)輸企業(yè)向現(xiàn)代物流企業(yè)的轉(zhuǎn)變。(2)物流綠色化，促進(jìn)社會可持續(xù)發(fā)展。

大氣污染、交通擁堵、地球溫室效應(yīng)等環(huán)境問題如今已經(jīng)成為一項(xiàng)非常嚴(yán)重的社會 問題。我們積極應(yīng)對物流服務(wù)中物流活動造成的環(huán)境問題，是物流企業(yè)同樣應(yīng)該承擔(dān)的 社會責(zé)任。

(3)服務(wù)增值化。

得到快速、低成本和高效的物流系統(tǒng)支撐的客戶將會在行業(yè)的競爭中取得優(yōu)勢。物 流企業(yè)持續(xù)降低成本，需要物流企業(yè)在提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同時(shí)，不斷細(xì)化物流服務(wù)供應(yīng)鏈 上可以經(jīng)濟(jì)效益和社會化的每個(gè)點(diǎn)，不斷提供增值服務(wù)，持續(xù)創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式。即通過業(yè) 務(wù)創(chuàng)新、價(jià)值鏈縱橫拓展、客戶關(guān)系管理等方式，增加便利性、降低物流成本、提高反 應(yīng)速度來實(shí)現(xiàn)服務(wù)增值，從而使物流企業(yè)與客戶共同承擔(dān)創(chuàng)造財(cái)富的社會責(zé)任。(4)履行道德的責(zé)任，和諧文化。

企業(yè)在為自身創(chuàng)造利潤的同時(shí)，必須與利益相關(guān)者和諧共存，企業(yè)是社會活動的細(xì) 胞。物流企業(yè)在履行法律和經(jīng)濟(jì)的社會義務(wù)的基礎(chǔ)上承擔(dān)了道德責(zé)任。即堅(jiān)持“以人為 本’的觀念，開展職業(yè)教育培訓(xùn)，保障員工的生活和工作質(zhì)量，為員工提供事業(yè)發(fā)展的 機(jī)會，使員工體面勞動的同時(shí)，還應(yīng)熱心慈善和志愿服務(wù)社會、捐助等社會公益事業(yè)，成為誠實(shí)守信、依法經(jīng)營的表率和保護(hù)環(huán)境和節(jié)約資源的表率。

第二篇：關(guān)于商業(yè)模式

關(guān)于商業(yè)模式

1、什么是商業(yè)模式

重要性：商業(yè)模式已經(jīng)成為投資人傾聽和審視項(xiàng)目最關(guān)鍵的內(nèi)容之一；

我的定義：商業(yè)模式就是一個(gè)項(xiàng)目如何利用各種資源實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的商業(yè)邏輯。

區(qū)別“商業(yè)模式”與“業(yè)務(wù)流程”，商業(yè)模式是一種價(jià)值增值的商業(yè)邏輯，屬于戰(zhàn)略和策略層面，而業(yè)務(wù)流程則是操作層面用于指導(dǎo)實(shí)施運(yùn)作的程序、流程

2、為了便于設(shè)計(jì)與操作，我們來研究一下商業(yè)模式一般應(yīng)包括的要素：

價(jià)值主張（Value Proposition）：即公司通過其產(chǎn)品和服務(wù)所能向消費(fèi)者提供的價(jià)值。價(jià)值主張確認(rèn)了公司對消費(fèi)者的實(shí)用意義。

消費(fèi)者目標(biāo)群體（Target Customer Segments）：即公司所瞄準(zhǔn)的消費(fèi)者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創(chuàng)造價(jià)值。定義消費(fèi)者群體的過程也被稱為市場劃分（Market Segmentation）。

分銷渠道（Distribution Channels）：即公司用來接觸消費(fèi)者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。

客戶關(guān)系（Customer Relationships）：即公司同其消費(fèi)者群體之間所建立的聯(lián)系。我們所說的客戶關(guān)系管理（Customer Relationship Management）即與此相關(guān)。價(jià)值配置（Value Configurations）：即資源和活動的配置。

核心能力（Core Capabilities）：即公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格。

合作伙伴網(wǎng)絡(luò)（Partner Network）：即公司同其他公司之間為有效地提供價(jià)值并實(shí)現(xiàn)其商業(yè)化而形成的合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。這也描述了公司的商業(yè)聯(lián)盟（Business Alliances）范圍。成本結(jié)構(gòu)（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的貨幣描述。

收入模型（Revenue Model）：即公司通過各種收入流（Revenue Flow）來創(chuàng)造財(cái)富的途徑

3、舉個(gè)例子：阿里巴巴

價(jià)值主張：讓中小企業(yè)都能做外貿(mào)、節(jié)省中小企業(yè)的營銷費(fèi)用，擴(kuò)大中小企業(yè)的市場渠道 消費(fèi)者目標(biāo)群體：中小企業(yè)

分銷渠道：廣告覆蓋，知名度打造，國際站電話加陌拜，國內(nèi)電話銷售，最主要的就是大面積宣傳 客戶關(guān)系：重復(fù)購買與服務(wù)

價(jià)值配置：優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)+易用平臺+有效的市場推廣

核心能力：打造一個(gè)易用的國際貿(mào)易電子商務(wù)信息平臺，快速的服務(wù)，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)

合作伙伴網(wǎng)絡(luò)：認(rèn)證體系、網(wǎng)上付費(fèi)平臺、配送體系，阿里巴巴網(wǎng)、淘寶網(wǎng)、支付寶、阿里軟件、中國雅虎、阿里媽媽、口碑網(wǎng)等幾個(gè)子品牌，他們自身互相吸引顧客

成本結(jié)構(gòu)：市場費(fèi)用、工資及獎金、其它運(yùn)營管理費(fèi)（其中廣告費(fèi)比例較大）收入模型：年服務(wù)費(fèi)、競價(jià)費(fèi)、其它廣告收入

關(guān)于商業(yè)模式

第三篇：商業(yè)模式

（一）生產(chǎn)模式

公司實(shí)行訂單式生產(chǎn)，其中機(jī)械事業(yè)部模式為：業(yè)務(wù)部門根據(jù)客戶需求進(jìn)行報(bào)價(jià)，價(jià)格確認(rèn)后獲得訂單，業(yè)務(wù)部門組織訂單評審，包括質(zhì)量、交期等滿足客戶需求后回復(fù)確認(rèn)，業(yè)務(wù)部門生成生產(chǎn)指令下發(fā)技術(shù)、生產(chǎn)、質(zhì)量、關(guān)務(wù)等相關(guān)部門，并在ERP中建檔，技術(shù)部門根據(jù)生產(chǎn)指令、產(chǎn)品需求編制工藝圖紙，采購部門負(fù)責(zé)相關(guān)材料、生產(chǎn)輔件采購，業(yè)務(wù)部計(jì)劃組負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃的制訂，生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃落實(shí)生產(chǎn)任務(wù)至各生產(chǎn)班組班長，班長將日生產(chǎn)計(jì)劃分配至班組操作工，相關(guān)領(lǐng)物料人員提早進(jìn)行備料，然后經(jīng)過普車、深孔、數(shù)車、加工中心、表面處理、檢測、清洗、包裝、入庫存等流程，其中如涉及外協(xié)由業(yè)務(wù)部外協(xié)組安排外協(xié)生產(chǎn)，最后將生產(chǎn)成品發(fā)貨至客戶；自動化事業(yè)部模式為：根據(jù)客戶需求，確定技術(shù)方案并報(bào)價(jià)，客戶確認(rèn)后與公司簽署采購合同，業(yè)務(wù)部生成生產(chǎn)指令，業(yè)務(wù)部采購組負(fù)責(zé)設(shè)備配件、附件采購，技術(shù)負(fù)責(zé)技術(shù)方案及圖紙編制，定稿歸檔后下發(fā)生產(chǎn)部生成，主要流程為裝配、調(diào)試、測試、包裝入庫存等流程，其中如涉及外協(xié)由業(yè)務(wù)部外協(xié)組安排外協(xié)加工，最后將生產(chǎn)成品發(fā)貨至客戶。

（二）采購模式

公司采購，主要根據(jù)計(jì)劃部門下發(fā)的生產(chǎn)指令實(shí)施采購。公司原材料及輔料由業(yè)務(wù)部采購組采購，機(jī)械事業(yè)部采購主要包括各種鋼材、刀具、刃具、油品等，自動化事業(yè)部采購主要包括電氣部分與機(jī)械部分，為了避免庫存占用資金，公司原材料基本依據(jù)生產(chǎn)指令要求采購，常規(guī)輔料會留有部分庫存。

（三）銷售模式

公司的銷售工作由各事業(yè)部業(yè)務(wù)各自負(fù)責(zé)，基本為直接銷售，直接與客戶建立穩(wěn)定的合作關(guān)系。主要通過行業(yè)展會、電話聯(lián)絡(luò)、客戶合作、客戶介紹以及大部份客戶根據(jù)品牌效應(yīng)自找上門交流等方式了解潛在客戶的需求，技術(shù)中心跟據(jù)客戶需求設(shè)計(jì)初步方案，協(xié)助業(yè)務(wù)部與客戶進(jìn)行技術(shù)溝通。初步方案得到客戶認(rèn)可后業(yè)務(wù)部進(jìn)行方案報(bào)價(jià)、議價(jià)、簽訂銷售合同及技術(shù)協(xié)議。

公司以滿足客戶需求為導(dǎo)向，為客戶提供高技術(shù)含量的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)，通過產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)建公司品牌，維護(hù)和擴(kuò)大老客戶銷售，并發(fā)展新客戶。目前公司的董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理及銷售人員會不定期拜訪客戶、參加行業(yè)內(nèi)活動及交流，收集最新市場信息，不斷增強(qiáng)公司的市場拓展能力，促進(jìn)銷售。

（四）研發(fā)模式

公司的研發(fā)主要以自主研發(fā)為主，同國內(nèi)知名大客戶、大專院校及重要設(shè)備供應(yīng)商合作研發(fā)為輔。公司下設(shè)研發(fā)中心，負(fù)責(zé)現(xiàn)有完井工具、視覺產(chǎn)品、沖壓產(chǎn)品及非標(biāo)自動化流水線等的優(yōu)化完善建立，同時(shí)進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品的未來發(fā)展趨勢做前期市場調(diào)研、研發(fā)初期準(zhǔn)備等工作。公司技術(shù)中心在進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計(jì)時(shí)，首先會深入了解客戶需求，然后制定研發(fā)方案進(jìn)行技術(shù)開發(fā)設(shè)計(jì)。同時(shí)公司會根據(jù)市場趨勢及客戶的潛在需求，進(jìn)行延伸產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)。

第四篇：海爾商業(yè)模式

海爾商業(yè)模式

時(shí)間：2010-07-14 18:24:11來源：高清培訓(xùn)講座網(wǎng)作者：移動商學(xué)院

2010年，是實(shí)施“十一五”規(guī)劃的最后一年，也是應(yīng)對國際金融危機(jī)的關(guān)鍵之年。今年經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的主要預(yù)期指標(biāo)是全市生產(chǎn)總值增長11%。而要順利實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，必須把轉(zhuǎn)變發(fā)展方式作為重中之重和貫穿全年的核心任務(wù)。要按照“痛下決心、狠下功夫、打好硬仗”的要求，轉(zhuǎn)變觀念，調(diào)整思路，力求在優(yōu)化需求結(jié)構(gòu)、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級上實(shí)現(xiàn)更大突破，在加快自主創(chuàng)新、建設(shè)生態(tài)文明上取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。從今天起，本報(bào)推出“加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式”專欄，圍繞建設(shè)藍(lán)色經(jīng)濟(jì)區(qū)和高端產(chǎn)業(yè)聚集區(qū)、構(gòu)建富有競爭力的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系、推進(jìn)改革開放和自主創(chuàng)新、提升品牌競爭力、推進(jìn)人才強(qiáng)市戰(zhàn)略、大力發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)、改善民生質(zhì)量等方面展開系列報(bào)道，敬請讀者關(guān)注。

我自己希望能打造一個(gè)模式，讓創(chuàng)新的基因融入到每一個(gè)員工身上，給員工創(chuàng)造一個(gè)平臺，每個(gè)人都在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。——海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官 張瑞敏

從2009年8月開始，美國老牌企業(yè)通用電氣公司（GE）開始依托海爾市場網(wǎng)絡(luò)銷售其家電產(chǎn)品，而另一家美國老牌跨國企業(yè)今年也將如法炮制，將自己的主導(dǎo)電子產(chǎn)品引入海爾龐大的市場渠道。依靠自己成熟的商業(yè)模式，在國際市場上馳騁了上百年的通用電氣，為何要“靠攏”海爾？海爾依靠什么讓通用電氣青睞有加？ 表面上，是海爾的銷售渠道打動了通用，但歸根究底，對海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式的認(rèn)可才是雙方合作的真正基石。借“道”海爾的通用，嫁接的不是海爾的銷售渠道之道，而是海爾的商業(yè)模式之道，是海爾用一以貫之和自我批判的勇氣去創(chuàng)立并且日益成熟的商業(yè)模式。這其實(shí)是一個(gè)成熟的歐美跨國企業(yè)商業(yè)模式與崛起的中國跨國企業(yè)商業(yè)模式，在全球商業(yè)舞臺上的成功對話。從24年前踏上塑造中國家電王國的道路，到1998年開始實(shí)施流程再造，直至今天在全球市場上從不停歇的創(chuàng)新，張瑞敏和海爾用自己不懈地探索，實(shí)踐著中國企業(yè)長久以來孜孜以求的夢想：改變中國制造的命運(yùn)，打造一個(gè)屬于中國人自己的商業(yè)模式，一個(gè)能帶領(lǐng)中國企業(yè)走向世界的商業(yè)模式，一個(gè)讓中國企業(yè)能夠“基業(yè)常青”的商業(yè)模式。在這個(gè)意義上，“海爾制造”的所有精髓，不僅是制造讓全球用戶信賴的產(chǎn)品，而且是“制造”一個(gè)永遠(yuǎn)為客戶而創(chuàng)新、永遠(yuǎn)讓用戶滿意的商業(yè)模式。在這個(gè)意義上，海爾創(chuàng)新的所有貢獻(xiàn)，不僅是一個(gè)跨國企業(yè)和世界名牌，而且是一個(gè)可持續(xù)發(fā)展、決定企業(yè)未來命運(yùn)的商業(yè)模式，而這個(gè)新商業(yè)模式的誕生，意味著海爾發(fā)展方式的全面轉(zhuǎn)型。借用著名社會學(xué)和管理學(xué)家、沃頓商學(xué)院終身教授馬歇爾先生的一句話：海爾這種模式創(chuàng)新，是對傳統(tǒng)管理的顛覆。怎樣的“人單合一” 從“正三角形”到“倒三角形” 這是一個(gè)“模式時(shí)代”，而不是“產(chǎn)品時(shí)代”。只有成功的商業(yè)模式，才能突破產(chǎn)品本身的局限，讓制造走向無限。張瑞敏深諳這一商業(yè)命題的內(nèi)涵。追尋海爾20余年的商業(yè)軌跡，我們總能夠輕易發(fā)現(xiàn)模式創(chuàng)新的顯著烙印。而“人單合一雙贏”模式，就是直到今天，海爾所有模式創(chuàng)新的全新集成。與此相伴隨的，是海爾不斷生長的商業(yè)素質(zhì)，是那些堪稱輝煌的業(yè)績。

2009年，在海爾的業(yè)務(wù)成長表中，有一組意味深長的數(shù)字：利潤增長55%，是銷售收入增幅的10倍——這相當(dāng)于以最小的支出獲得了最大的效益。這一巨大增幅的動力，就來自海爾不斷創(chuàng)新的“人單合一雙贏”模式——我們可以稱之為海爾獨(dú)一無二的“模式動力”。“人單合一”為什么會蘊(yùn)藏如此驚人的能量？海爾又是怎樣實(shí)現(xiàn)“人單合一”的？ 當(dāng)我們與當(dāng)下企業(yè)普遍的生存狀態(tài)遭遇，也許更容易獲得答案——在迅速變幻的市場面前，企業(yè)如何能夠超前感知市場的變化，無縫隙地滿足用戶的需求、創(chuàng)造用戶需求；一個(gè)規(guī)模越來越大的跨國企業(yè)，怎樣確保組織的每一個(gè)細(xì)胞，都能夠始終鎖定“為客戶而創(chuàng)新”這一價(jià)值目標(biāo)？“人單合一”就是海爾求解這一命題的獨(dú)特方式。“人單合一”的內(nèi)涵，就是每個(gè)人都有自己的市場目標(biāo)。在張瑞敏的商業(yè)哲學(xué)中，企業(yè)員工永遠(yuǎn)是企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)。而且這些人（員工）首先必須是有第一競爭力的——企業(yè)為每個(gè)員工打造能夠發(fā)揮價(jià)值創(chuàng)造主動性的平臺機(jī)制；其次，市場目標(biāo)必須是有第一競爭力的——這個(gè)目標(biāo)并非來自上級指令，而是來自員工職責(zé)之下自主地尋求與創(chuàng)造。如何讓員工發(fā)揮出創(chuàng)造客戶價(jià)值的主動性？海爾通過對組織的創(chuàng)新和改變來實(shí)現(xiàn)。在一般企業(yè)里，組織結(jié)構(gòu)是“正三角形”的：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在最上層，然后是各層級組織，最后才是員工；而海爾將這種組織結(jié)構(gòu)顛覆為 “倒三角形”：一線經(jīng)理在“倒三角形”組織的最上面直接面對顧客；管理者則從“正三角形”的頂端顛覆到了“倒三角形”的底部，從發(fā)號施令者變?yōu)橘Y源提供者。這種“倒三角形”組織的內(nèi)涵，就是員工從過去被動地聽領(lǐng)導(dǎo)的指揮、完成領(lǐng)導(dǎo)確定的目標(biāo)，變成和領(lǐng)導(dǎo)一起聽用戶的指揮、創(chuàng)造用戶需求，共同完成為客戶創(chuàng)造價(jià)值的市場目標(biāo)。管理者最重要的任務(wù)不是下指標(biāo)，而是按照經(jīng)營體中一線員工的需求，去幫助整合資源。管理者最重要的職責(zé)也不再是考核員工的指標(biāo)和效益，而是考核創(chuàng)造了多少自主經(jīng)營體，為多少員工成為自主經(jīng)營的CEO提供平臺——在這個(gè)商業(yè)模式中，海爾希望讓每個(gè)人都成為自己的CEO。這種“倒三角形”組織的價(jià)值，就是承擔(dān)著直面客戶職責(zé)的員工，以客戶的需求為直接指令，無須去層層匯報(bào)而使決策延遲，能夠迅速滿足用戶需求，從而實(shí)現(xiàn)信息化時(shí)代以客戶需求為導(dǎo)向的最終目標(biāo)：速度！這種“倒三角形”組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)，就是由“直線職能式管理”變?yōu)椤熬仃囀焦芾怼保涸鹊穆毮懿块T被重新解構(gòu)，研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、物流、財(cái)務(wù)等所有人員成為一個(gè)新的組織；這個(gè)組織可以獨(dú)立核算，完全承擔(dān)市場目標(biāo)責(zé)任，從而也能因?yàn)樨?zé)任目標(biāo)的完成而獲得應(yīng)有的效益。也就是說，以組織變革為基礎(chǔ)，海爾創(chuàng)立了“自主經(jīng)營體”。海爾將其描述為“自組織”。這種“自組織”不但能夠迅速感知外界變化，發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶需求，而且能夠不斷修復(fù)價(jià)值目標(biāo)，使其不偏離“客戶需求”的最終目標(biāo)。而“自組織”的價(jià)值，由于來自為客戶創(chuàng)造了多少價(jià)值，來自創(chuàng)造了多少客戶，從而也確保了“自組織”自始至終追尋“客戶至上”的價(jià)值目標(biāo)。張瑞敏將這些“自主經(jīng)營體”比喻為珍珠，而所有的珍珠串聯(lián)，最終會形成一個(gè)珍珠項(xiàng)鏈；這個(gè)項(xiàng)鏈，會最終架構(gòu)起海爾龐大的商業(yè)帝國，讓這個(gè)龐大的商業(yè)帝國成為一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營體。

在2010年ces展會上，海爾第一個(gè)正式推出了全球首款“無尾電視”。這是一臺省略了視頻線、音頻線、信號線、甚至電源線的真正意義上的“無線電視”。而這款即將上市的創(chuàng)新產(chǎn)品，從感知客戶需求、確定市場目標(biāo)，到研發(fā)方向確立乃至整合世界最先進(jìn)的無線電力傳輸技術(shù)，都來自海爾的自主經(jīng)營體。在這個(gè)意義上，這一款產(chǎn)品的出現(xiàn)，并非來自自上而下的決策，而是來自自主經(jīng)營體的直接市場創(chuàng)造。日本《技術(shù)在線》的記者在題為《無線電視，海爾率先展示帶來的啟示》中，以“最感震驚”來描述海爾產(chǎn)品創(chuàng)新的速度。這種“震驚”的背景就是日韓企業(yè)早已進(jìn)入對這一產(chǎn)品的研發(fā)階段，而以最快速度推出產(chǎn)品、創(chuàng)造客戶需求的，卻是海爾。而海爾之所以實(shí)現(xiàn)了“率先”，就在于“人單合一”，就在于“人單合一雙贏”模式下充滿市場活力的“自主經(jīng)營體”。“人單合一”怎樣“雙贏” 顛覆傳統(tǒng)企業(yè)管理的“三張表” “人單合一雙贏”商業(yè)模式的最終價(jià)值追求是“雙贏”。“人單合一”是必需的前提，“雙贏”是必然的結(jié)果。海爾龐大的商業(yè)體系，或者看似復(fù)雜的商業(yè)模式，其實(shí)只有一個(gè)出發(fā)點(diǎn)：客戶價(jià)值主張。誰來發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶的價(jià)值主張？企業(yè)員工。而成千上萬的客戶永遠(yuǎn)有千變?nèi)f化的價(jià)值主張——張瑞敏將其稱為市場營銷的 “碎片化”、需求的“個(gè)性化”。這種“碎片化”就需要員工與客戶需求實(shí)現(xiàn)“一對一”，真正去了解客戶，從而個(gè)性化地創(chuàng)造用戶潛在的需求。這實(shí)際上形成了一個(gè)螺旋上升的 “價(jià)值雙贏閉環(huán)”：為客戶創(chuàng)造了價(jià)值，才能體現(xiàn)自身的價(jià)值，自身更大價(jià)值的體現(xiàn)，來自為用戶創(chuàng)造更大的價(jià)值。這種表述很容易理解，但真正實(shí)現(xiàn)“雙贏”的價(jià)值程序卻要復(fù)雜得多。一般的企業(yè)都有三張表：損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表，而在海爾的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型中，這三張表在實(shí)踐層面上逐步變革為自主經(jīng)營體的三張表：損益表、日清表、人單酬表。海爾的“損益表”與一般企業(yè)的“損益表”有著本質(zhì)的不同。一般企業(yè)的損益表就是展示一個(gè)企業(yè)總體收入、成本和利潤的關(guān)系；而海爾的損益表則是全新的“創(chuàng)造”，它的創(chuàng)新性貢獻(xiàn)在于及時(shí)發(fā)現(xiàn)、隨時(shí)調(diào)整人單合一狀態(tài)下，每一個(gè) “自主經(jīng)營體”在運(yùn)營中存在的問題。在這張全新的損益表中：“益”（收益），就是自主經(jīng)營體為用戶創(chuàng)造價(jià)值而獲得的收入；用普通財(cái)務(wù)報(bào)表的收入減去“益”，剩下的就是“損”，經(jīng)營者眼中的“損”。出現(xiàn)“損”，這就意味著工作中存在問題，存在差距，而有差距就必須“關(guān)閉”。如何關(guān)閉？海爾依靠的是創(chuàng)新，通過創(chuàng)新去消弭這些差距。管理者要從關(guān)閉差距出發(fā)，去更多地創(chuàng)造自主經(jīng)營體，從流程創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新、平臺創(chuàng)新上幫助員工從“非贏”到“贏”。而由于管理者能夠通過這張表及時(shí)地發(fā)現(xiàn)各流程（包括產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、供應(yīng)鏈）等各環(huán)節(jié)“非贏”的因素，所以能夠及時(shí)地、主動地通過創(chuàng)新讓員工實(shí)現(xiàn)“贏”。把這些創(chuàng)新的工作形成每天的預(yù)算，每天進(jìn)行日清，于是有了第二張表：日清表。所以，“日清表”成為關(guān)閉差距的切入點(diǎn)。當(dāng)然，在這個(gè)過程中，關(guān)鍵還是怎樣把每個(gè)人為用戶創(chuàng)造價(jià)值的積極性調(diào)動起來，這就需要靠機(jī)制保障。于是又有了第三張表：人單酬表。只要自主經(jīng)營體、每個(gè)員工創(chuàng)造了訂單價(jià)值，就會獲得自己應(yīng)有的薪酬。第一張表清楚地表明了創(chuàng)造用戶價(jià)值的正確方向，第二張表精確到了任務(wù)完成的流程時(shí)效，而第三張表就是員工和自主經(jīng)營體自我經(jīng)營的最終結(jié)果。這三張表構(gòu)成了海爾員工價(jià)值創(chuàng)造的流程保障體系。這三張表也清楚地表明了“人單合一雙贏”的路徑：每個(gè)自主經(jīng)營體在可靠的成本預(yù)算和市場預(yù)算前提下，及時(shí)地即時(shí)地創(chuàng)造和完成客戶需求，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，然后獲得自我價(jià)值。而“雙贏”的路徑一旦確定，每個(gè)自主經(jīng)營體就必須具備三個(gè)要素才能真正完成“雙贏”的目標(biāo)：端到端——起點(diǎn)是用戶的不滿意，終點(diǎn)是用戶的滿意；同一目標(biāo)——所有的資源都能在一個(gè)目標(biāo)下實(shí)現(xiàn)整合，所有的部門都能在一個(gè)目標(biāo)下協(xié)同運(yùn)作而不是推諉；倒逼體系——按照目標(biāo)倒逼到每一個(gè)人、每一個(gè)流程，每一個(gè)人都挑戰(zhàn)自我、完成目標(biāo)。

2009年，海爾冰箱農(nóng)村自主經(jīng)營體比上一年增長達(dá)50%以上，就是“人單合一雙贏模式”下的最好例證。郝美霞是農(nóng)村經(jīng)營體這個(gè)“倒三角形”組織的“尖兒”，她給自己的定位就是確定有競爭力的農(nóng)村市場的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后按照這個(gè)目標(biāo)去合理地整合資源。在新一輪家電下鄉(xiāng)中，海爾冰箱中標(biāo)了50多個(gè)型號，是之前的三倍多。而為了給客戶送去最滿意的產(chǎn)品方案，這個(gè)農(nóng)村經(jīng)營體提前一年就深入四川、河南、安徽、河北等省份調(diào)研，發(fā)現(xiàn)農(nóng)村用戶最關(guān)注的是產(chǎn)品能否節(jié)能。為此，企劃部和開發(fā)部立即將研發(fā)出的節(jié)能模塊用到新品冰箱中，而用戶也由此享受到了海爾四天只用一度電的節(jié)能冰箱，從而也實(shí)現(xiàn)了“端到端”。而如何讓這一龐大的產(chǎn)品群在第一時(shí)間到達(dá)用戶？供應(yīng)鏈提前三個(gè)月就對訂單進(jìn)行預(yù)算，并倒排周期安排生產(chǎn)，保證了及時(shí)供貨。其間，來自人力、財(cái)務(wù)等各流程環(huán)節(jié)也按照自主經(jīng)營體的要求，迅速協(xié)調(diào)資源，真正實(shí)現(xiàn)了“同一目標(biāo)”。而由于創(chuàng)造的訂單具備真正的競爭力，市場反映優(yōu)秀，經(jīng)營體中的員工也由此獲得更大的效益增長。這其中，整體流程面向客戶需求的提前預(yù)算，保證了目標(biāo)的完成。在沒有組建倒三角組織結(jié)構(gòu)的自主經(jīng)營體前，郝美霞會追著問市場營銷人員：“你為什么沒有完成農(nóng)村市場的計(jì)劃？”她曾形容：“那時(shí)我每天清指標(biāo)，扯著脖子喊，很累還沒效果。”現(xiàn)在，郝美霞問市場營銷人員的話變成了：“完成這項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)你還需要什么？ ”在這個(gè)過程中，領(lǐng)導(dǎo)成了資源提供者，從而保證了經(jīng)營體客戶目標(biāo)的迅速完成。為什么是“人單合一雙贏”模式互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代海爾的根本性轉(zhuǎn)折 “人單合一雙贏”模式創(chuàng)立和轉(zhuǎn)型，伴隨著海爾企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型。或者說，海爾企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型，推動著海爾“人單合一雙贏模式”的全新創(chuàng)立。這也是迄今為止，海爾流程再造的全部內(nèi)涵。正是這兩個(gè)轉(zhuǎn)型，構(gòu)成了海爾發(fā)展方式的根本性轉(zhuǎn)折。而這兩個(gè)轉(zhuǎn)型，都來自張瑞敏對互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的敏銳認(rèn)知：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)生存和發(fā)展的權(quán)力不取決于企業(yè)本身，而取決于用戶——這是用戶說了算的時(shí)代。用戶向企業(yè)購買的不再是產(chǎn)品，而是服務(wù)，所以企業(yè)必須從“賣產(chǎn)品”向“賣服務(wù)”轉(zhuǎn)型，企業(yè)必須完成由制造到服務(wù)的革命；企業(yè)轉(zhuǎn)型了，員工必須轉(zhuǎn)型，從聽命于上級，到聽命于用戶。張瑞敏將其稱之為“三轉(zhuǎn)”：傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為服務(wù)型企業(yè)，員工轉(zhuǎn)型為自主經(jīng)營體。張瑞敏甚至用一種膜拜的心理去理解互聯(lián)網(wǎng)，他經(jīng)常套用一句詩來描述這個(gè)神奇的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代：好風(fēng)憑借力，送我上青云。而這正是海爾全面轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略思維的出發(fā)點(diǎn)。在張瑞敏的企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略架構(gòu)中，有兩個(gè)必須實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略條件：一個(gè)是必要條件——零庫存下的即需即供；另一個(gè)是充分條件——零距離下的虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合。要實(shí)現(xiàn)零庫存下的即需即供，第一個(gè)目標(biāo)必須是零庫存：產(chǎn)品一定是有真正訂單的產(chǎn)品，而不是生產(chǎn)出來放在倉庫里等用戶選擇的產(chǎn)品；第二個(gè)目標(biāo)必須是即需即供，客戶訂單必須在第一時(shí)間完成，必須在第一時(shí)間送到客戶手中。而面對著成千上萬的個(gè)性化訂單，去實(shí)現(xiàn)即需即供，是一個(gè)十分難以做到的商業(yè)課題。海爾的破解方案是：實(shí)現(xiàn)模塊化生產(chǎn)，由一個(gè)模塊可以按照用戶需求生產(chǎn)出多種型號，從而迅速滿足用戶需求。洗衣機(jī)的一條雙缸機(jī)生產(chǎn)線實(shí)現(xiàn)模塊化后，日產(chǎn)提高了數(shù)倍，而且生產(chǎn)線短了、員工少了、人均效率大大提高了、員工也拿到了高薪酬。目前，海爾的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)5天，同行業(yè)平均是20多天，中國的企業(yè)平均周轉(zhuǎn)天數(shù)為78天。而應(yīng)收賬款，海爾是兩天，整個(gè)行業(yè)則是50多天。這說明，海爾已經(jīng)在相當(dāng)程度上實(shí)現(xiàn)了零庫存下的即需即供。要實(shí)現(xiàn)零距離下的虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合，第一個(gè)目標(biāo)必須是零距離——與客戶零距離。虛網(wǎng)（互聯(lián)網(wǎng)）為海爾商業(yè)模式下的“零距離”提供了很好的平臺，用戶可以在網(wǎng)絡(luò)上提出自己的需求，海爾則迅速提出方案：用戶用信息換方案，海爾用方案為用戶提供最恰當(dāng)及時(shí)的服務(wù)；第二個(gè)目標(biāo)則是必須有實(shí)網(wǎng)的支撐，實(shí)網(wǎng)就是營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)，用戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)要在第一時(shí)間配送到位。而強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)支撐，正是海爾有別于其他企業(yè)的最大優(yōu)勢之一：如今，海爾的營銷網(wǎng)已經(jīng)到達(dá)全國7.3萬個(gè)鄉(xiāng)村，有2.4萬個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)，5000多家縣級專賣店。而月銷售額過千萬的縣級專賣店就達(dá)300多家。

2009年9月前，通用電氣的冰箱還沒有進(jìn)入中國三四級市場，而“嫁入”海爾營銷網(wǎng)絡(luò)后，三個(gè)月就超過了其2008年全年在中國市場的銷量，一躍成為外資冰箱品牌的第二名。在這里，營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)“三網(wǎng)一體”，加上互聯(lián)網(wǎng)，構(gòu)成了海爾快速反應(yīng)的流程體系的基礎(chǔ)。正是逐步實(shí)現(xiàn)了 “零庫存下的即需即供”和“零距離下的虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合”，海爾“人單合一雙贏商業(yè)模式”才真正具備了生命力。這個(gè)商業(yè)模式看起來簡單，但卻十分復(fù)雜：它不是一個(gè)簡單的理論公式，而是作為一個(gè)跨國企業(yè)的海爾從觀念到文化、從員工到流程的全新革命，所以海爾的這個(gè)商業(yè)模式在外部難以復(fù)制——它構(gòu)成了海爾的核心競爭力，而在內(nèi)部則很容易復(fù)制——海爾可以在企業(yè)內(nèi)部無限放大這一模式，讓企業(yè)所有的員工都能以自主經(jīng)營體的形態(tài)，以“人單合一”的機(jī)制實(shí)現(xiàn)“雙贏”的目標(biāo)。2009年，是海爾長達(dá)數(shù)年流程再造后富有標(biāo)志性的一年，張瑞敏將其評價(jià)為“轉(zhuǎn)折點(diǎn)”和“分水嶺”——以2009年為標(biāo)志，經(jīng)過長時(shí)間甚至是艱苦卓絕的探索實(shí)踐之后，海爾已經(jīng)開始用一種全新的發(fā)展方式去勾畫未來的前景。業(yè)界人士在評論海爾商業(yè)模式創(chuàng)新時(shí)指出，迄今為止，中國企業(yè)還沒有一種成熟的商業(yè)模式，我們曾經(jīng)追隨西方商業(yè)哲學(xué)，但我們學(xué)到的不過是單純的管理方式，而卻無法去復(fù)制一種模式，這個(gè)模式需要我們自己去創(chuàng)造。因此，海爾全新的商業(yè)模式，全新的發(fā)展方式不僅在改變著海爾，也將改變中國文化下的中國企業(yè)。

第五篇：商業(yè)模式檔

商業(yè)模式是不斷進(jìn)化的

企業(yè)每一次重大變革，都與商業(yè)模式的變化息息相關(guān)，優(yōu)秀的、順應(yīng)市場的商業(yè)模式，能讓企業(yè)順利駛上發(fā)展的快車道，甚至決定企業(yè)的繁榮與衰退。進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代后，互聯(lián)網(wǎng)思維正對傳統(tǒng)企業(yè)原有的經(jīng)營模式進(jìn)行猛烈沖擊。

其實(shí)，細(xì)心的投資者不難發(fā)現(xiàn)，很多扎根于傳統(tǒng)行業(yè)的A股上市公司，已經(jīng)開始根據(jù)市場的變化，用互聯(lián)網(wǎng)的思維來“武裝”自己的商業(yè)模式。例如早已被廣大投資者熟知的蘇寧云商，再如此次入圍最佳商業(yè)模式上市公司榜單的奧馬電器，以及主營醫(yī)藥批發(fā)及相關(guān)業(yè)務(wù)的九州通，都在積極布局電商渠道。再比如廣譽(yù),上半年公司加速 “百家千店”計(jì)劃實(shí)施步伐，通過線上線下的多種推廣模式，發(fā)展核心產(chǎn)品。

雖然目前互聯(lián)網(wǎng)思維影響著各行各業(yè)，但有一些公司并沒有選擇盲目“觸網(wǎng)”，而是根據(jù)自身的特點(diǎn)，打造真正適合自身發(fā)展的商業(yè)模式，比如榜單中的海特高新，不斷加強(qiáng)航空新技術(shù)研發(fā)與制造業(yè)務(wù)的投入及創(chuàng)新力度，同時(shí)擴(kuò)張航空培訓(xùn)市場，已經(jīng)取得了明顯的成效。

毫無疑問，從來沒有最好的商業(yè)模式，也沒有永恒不變的商業(yè)模式，只有適合企業(yè)自身、適合市場發(fā)展的模式。或許在探尋的過程中，會遇到一些曲折和陣痛，但只有商業(yè)模式不斷進(jìn)化，才能為企業(yè)提供不斷發(fā)展的核心動力。

唐駿——找到自己的商業(yè)模式

金融風(fēng)暴出乎很多中國人的意料。大家起初覺得跟中國沒關(guān)系或者說關(guān)系不大。我們想的是中國是大國，作為大國我們要干涉一下。我們可以做些什么，我們可以幫你做一些什么？所以，美國人發(fā)的債券我們首先買，并且一下子買了5000億。這叫什么？這叫大國。

但是，當(dāng)我們開始享受中國這個(gè)大國身份的時(shí)候，隱隱約約地我們這個(gè)大國也被拖下了水。而且，水很深，浪很高，躲都躲不過。

因?yàn)檫@一次不只是次貸危機(jī)造成的金融風(fēng)暴，它還影響到了實(shí)體經(jīng)濟(jì)，而且中國是遭重創(chuàng)的國家之一。這是因?yàn)椋谶^去的30年里，中國的經(jīng)濟(jì)模式更多的是以外貿(mào)加工為主，以外需作為經(jīng)濟(jì)的主要推動力。我們給西方國家做了一些嫁衣，沒有這些嫁衣，也就沒有我們改革開放30年的偉大成就。但是，如果中國仍繼續(xù)按照過去的模式發(fā)展，是成不了強(qiáng)國的。真正的強(qiáng)國經(jīng)濟(jì)應(yīng)是內(nèi)需拉動的經(jīng)濟(jì)。

在這次金融風(fēng)暴中，我們已經(jīng)卷入經(jīng)濟(jì)危機(jī)的旋渦中。我們的企業(yè)怎么辦？我們怎么過冬？其實(shí)過冬沒有太多的好方法。那么，是不是要被冬天埋沒住呢？我們在講中國經(jīng)濟(jì)整體的狀態(tài)時(shí)，需要了解一下中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展概貌，看一下過去的企業(yè)，特別是中國的上市公司和一般的中小型企業(yè)。中國的企業(yè)幾乎都是90%以上的高負(fù)債率，這么一種企業(yè)經(jīng)營模式是非常危險(xiǎn)的，當(dāng)資金鏈出現(xiàn)一點(diǎn)問題時(shí)，企業(yè)就得倒閉。

中國的很多企業(yè)都喜歡做多元化的經(jīng)營，賺了錢馬上哪里火就往哪里去。其實(shí)，做一個(gè)產(chǎn)業(yè)就要真正了解這個(gè)產(chǎn)業(yè)，2006年和2007年，幾乎每一家房地產(chǎn)企業(yè)都在賺錢，很多企業(yè)為此紛紛進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)，結(jié)果最后被拖垮的都是因?yàn)榉康禺a(chǎn)。

怎么看待中國未來的商機(jī)？商機(jī)在哪里？產(chǎn)業(yè)會重新洗牌，由于經(jīng)濟(jì)的影響、資金鏈的破裂，很多企業(yè)會倒閉，對于那些能夠過冬的企業(yè)來說，意味著在洗牌的過程中面對的競爭對手少了。

當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)給企業(yè)帶來的震撼就是，我們需要思考一下企業(yè)的商業(yè)模式。過去我們企業(yè)的商業(yè)模式永遠(yuǎn)是游離于盈利與虧本之間。勞動法規(guī)的改變可能讓有的企業(yè)變得虧本，人民幣的升值也可能讓有的企業(yè)變得虧本，或者物價(jià)的上漲也可能讓有的企業(yè)變得虧本。在這諸多不可控的因素下，把企業(yè)僅僅定位在盈利和虧本的平衡點(diǎn)之間肯定是會虧本的。所以，我們應(yīng)該找到有自己核心競爭力的商業(yè)模式，這才是企業(yè)真正的商業(yè)模式。醫(yī)藥招商大戰(zhàn)，藥企該如何布局？

醫(yī)藥企業(yè)將自身置于行業(yè)的激烈競爭中，所以想要在招商大戰(zhàn)中獲勝，就要做好“戰(zhàn)前”的各項(xiàng)準(zhǔn)備、合理布局。正所謂牽一發(fā)而動全身，所以，制定招商策略的時(shí)候，要全面的考慮問題。那么，醫(yī)藥招商大戰(zhàn)，藥企該如何布局呢？

在醫(yī)藥市場的大形勢下，如何才能將產(chǎn)品打出去，占領(lǐng)更多的市場？這就需要醫(yī)藥招商企業(yè)必須有合理科學(xué)的分布網(wǎng)點(diǎn)、管理經(jīng)銷商并進(jìn)行布局整合。只有做好產(chǎn)品的良好布局，才能最大限度的提升市場占有率。

選擇重點(diǎn)區(qū)域市場。招商企業(yè)對于重點(diǎn)的市場應(yīng)加大終端網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，可以將終端網(wǎng)點(diǎn)從一線城市渠道下移到二三線城市，為了讓顧客購買的更方便，還可以從縣城開到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，這樣才有利于醫(yī)藥企業(yè)開枝散葉，達(dá)到占領(lǐng)目標(biāo)區(qū)域市場的最終目標(biāo)。

不同市場不同方式。每個(gè)市場都有自身的特點(diǎn)，用同一種方區(qū)去對待不一定效果好。如在某個(gè)區(qū)域的終端藥店或藥品超市，可以買斷區(qū)域宣傳地，也可以采取促銷銷售；微信平臺：深圳袁小瓊營銷策劃也可與一些組織單位展開有規(guī)模的定點(diǎn)購銷；在農(nóng)村市場可以是借力而為，也可以進(jìn)行市場操作，贏在終端。

對資源進(jìn)行系統(tǒng)整合。醫(yī)藥營銷環(huán)境中不確定的因素越來越多，需要對資源進(jìn)行整合，以尋找更多的適合的模式開展工作。多模式的整合，如除了**、**、進(jìn)終端賣場，還需要拓展渠道。只要是可以幫助拓展銷量，任何模式都可以加以整合，而未來的營銷模式也很有可能是多模式的整合。

在市場中走出一條適合自身發(fā)展的路，首先要學(xué)會整合和布局，根據(jù)自身的特點(diǎn)和問題，尋找適合的辦法進(jìn)行突破。在進(jìn)行積極嘗試后，將招商化做從渠道到傳播推廣層面上的革新，為求得市場做出全局的努力。