第一篇：20160922案例分析海爾集團講稿

海爾集團案例分析

一、集團簡介

海爾創立于1984年，從開始單一生產冰箱起步，拓展到家電、通訊、IT數碼產品、家居、物流、金融、房地產、生物制藥等領域，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球大型家電品牌，成為全球領先的美好生活解決方案提供商。2015年全球大型家用電器品牌零售量數據顯示，海爾大型家電品牌零售量第七次蟬聯全球第一，同時，冰箱、洗衣機、酒柜、冷柜也分別以大幅度領先第二名的品牌零售量繼續蟬聯全球第一。目前，海爾有兩大上市公司：青島海爾和海爾電器，在全球布局六大品牌：海爾、卡薩帝、日日順、AQUA、斐雪派克、統帥，從不同領域持續滿足用戶的最佳體驗。海爾在全球有10大研發中心、21個工業園、66個貿易公司、143330個銷售網點，用戶遍布全球100多個國家和地區。

彩蛋：

最早1984年是“瑞雪”商標，現在已經找不到了。

“海爾兄弟”設計者據說是張瑞敏的一個畫家同學，創意是張瑞敏自己想出來的。德國小孩和冰淇淋代表德國的制冷技術，中國豎著大拇指的小子代表著中國人一定會運用德國的技術造出質量一流的冰箱。此標志還寓意著中德雙方的合作如同這兩個小孩一樣充滿朝氣和擁有無限美好的未來。張瑞敏對此保持著少有的沉默，“海爾兄弟”到底蘊含著張瑞敏的何種追求至今仍然是一個不解之迷。

1993年東方紅葉傳媒公司，想和海爾合拍動畫片《智慧小兄弟》，后改為《海爾兄弟》，95年開始播，給海爾品牌的推廣帶來了很大好處。

書法“海爾”出自文征明和王羲之。

海爾集團總部中心大樓采用宮燈造型，在2009年被評選為青島市十大標志性建筑之一。整體建筑在外面看是個方形的，在一層大廳內向上看，又是個圓形的。這里體現著管理學上著名的“思方行圓”的理念，即在工作中要將原則性和靈活性有機地結合起來，以達到預定的目標和效果。四個大紅柱子，代表著季節的“春、夏、秋、冬”（另一個版本說代表著海爾的四大支柱產業：科技、工業、貿易、金融）；大樓地上層數是12層，代表著全年的12個月；大樓12層上4個面設計掛出的24個大紅燈籠，代表著農業的24節氣；整個大樓的窗戶大大小小一共設計了365塊玻璃，代表著一年365天；主樓右側是五龍塔，左側是臥白虎，外有水環繞象征財富的。

二、戰略

（一）整體戰略

1984年以來，海爾前后五次發布企業戰略，對不同時期企業的發展起到了導向性作用。

1984~1991年，海爾實行“名牌戰略階段”，樹立“要么不干，要干就要爭第一”的名牌意識，不盲目上產量，扎扎實實做質量。依靠過硬的質量，海爾僅用四年時間，拿到了中國冰箱行業的第一枚質量金牌。

1991~1998年，海爾進入多元化戰略階段，“聯合艦隊”的集團運作模式和“吃休克魚”的資本運營模式，前后兼并了18家虧損企業，從冰箱一種產品發展到多元化，包括洗衣機、空調、熱水器等，成為了中國最早進行多元化發展的家電企業。

1991~2005年，海爾開啟國際化戰略，貫徹“走出去、走進去、走上去”的“三步走”思路，“走出去”階段，海爾以縫隙產品進入國外主流市場；“走進去”階段，海爾以主流產品進入當地主流渠道；“走上去”階段，海爾以高端產品成為當地主流品牌。依托“三步走”思路，海爾逐漸在國際上樹立品牌，成為中國品牌走向全球的代表者。

2005~2012年，海爾進入全球化品牌戰略階段，以“本土化”為核心，在海外創立自主品牌、建立本土化設計、本土化制造、本土化營銷的“三位一體”中心。

2012年，海爾發布“網絡化戰略”，將企業發展的主要驅動由外部市場的拓展、企業品牌的塑造，轉向企業組織結構的內部管理系統。在該階段，海爾從傳統制造家電產品的企業轉型為面向全社會孵化創客的平臺。

（二）業務多元化 1．單一產品――電冰箱

自1984年到1991年底7年的時間內，海爾只生產一種產品――電冰箱，是一個專業化經營企業。1991年海爾集團銷售收入7.24億元，利潤3118萬元，“海爾”牌電冰箱成為中國電冰箱史上第一枚國產金牌，是當時中國家電唯一馳名商標，并通過美國UL認證出口到歐美國家。同時，海爾集團OEC管理法基本形成，全國性銷售與服務網絡初步建立起來。

2．制冷家電――電冰箱、電冰柜、空調

1991年12月20日，以青島電冰箱總廠為核心，合并青島電冰柜總廠、空調器廠組建海爾集團公司，經營行業從電冰箱擴展到電冰柜、空調器。到1995年7月前，海爾集團主要生產上述制冷家電產品，即海爾集團用了3年的時間進入電冰柜、空調行業。并成功地經營成為中國的名牌產品。1994年海爾集團銷售收入25.6億元，利潤2億元，分居全國輕工行業第二和第十二名。

3．白色家電――制冷家電、洗衣機、微波滬、熱水器等 1995年7月，海爾集團收購名列全國三大洗衣機廠的青島紅星電器股份有限公司，大規模地進入洗衣機行業。其后通過內部發展生產微波爐、熱水器等產品。1997年8月，海爾與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限公司，進入小家電行業，生產電熨斗等產品。到此，海爾集團的經營領域擴展到全部白色家電行業，其時間是兩年。

4．全部家電――白色家電、黑色家電

1997年9月，海爾與杭州西湖電子集團合資組建杭州海爾電器，生產彩電、VCD等產品，正式進入黑色家電領域。到此，海爾集團幾乎涉足了全部的家電行業，成為中國家電行業產品范圍最廣、銷售收入超過100億元的企業，與此同時，海爾集團還控股青島第三制藥廠，進入醫藥行業；向市場推出整體廚房、整體衛生間產品，進入家居設備行業。

5．知識產業

1998年1月，海爾與中科院化學所共同投資組建“海爾科化工程塑料研究中心有限公司”，從事塑料技術和新產品開發；4月25日，海爾與廣播電影電視總局科學研究院合資成立“海爾廣科數字技術開發有限公司”，從事數字技術開發和應用；6月20日，海爾與北京航空航天大學、美國C-MOLD公司合資組建“北航海爾軟件有限公司”，從事CAS/CAM/CAE

軟件開發。這表明，海爾集團開始進入知識產來，而且上述知識產業的產品都是海爾集團未來發展所需要的，兩者形成一體化關系。

（三）空間多元化 1.從地理角度：

（1）國內地域發展戰略——“由近及遠”。

“山東戰役”：例如購并青島紅星電器公司、山東萊陽電熨斗廠；“華東戰役”：例如兼并黃山電子公司、合資經營杭州海爾電器公司；“華中戰役”：收購藍波希島公司60％的股份；“西南戰役”：合資建立貴州海爾電器公司。通過兼并、合資活動，海爾集團進入了當地市場，并擴展了與當地政府關系。

（2）國外地域發展戰略——“先難后易”。

先“歐美戰役”后“發展中戰役”：在歐美發達國家取得各種市場進入認證和經銷商的品質認可，建立國際品牌形象；憑借歐美市場準入的各種認證和國際品牌形象，加上價格優勢，在發展中國家確立市場競爭領先地位；為了跟隨市場潮流和技術變化趨勢，選擇歐美國家建立設計中心和營銷中心。

2．從企業角度： 第一階段：單廠企業；

第二階段：單產品單廠企業向國內其他區域拓展； 第三階段：相關多元化、近區域擴張與海外銷售； 第四五階段：國內多元化、跨區域擴張與海外生產。

（四）職能多元化

1、技術職能（生產、制造、加工）；

2、商業職能（采購、銷售、交易）；

3、金融職能（籌集和管理資本）；

4、安全職能（員工及財產保護）；

5、財務職能（財產清單、資產負債表、成本、統計等）；

6、管理職能（計劃、組織、指揮、協調和控制）企業不論大小，簡單還是復雜，都存在這6種主要的、不可或缺的活動。

海爾早期按照從采購到半成品制造、到成品生產，到庫存、到銷售、到用戶的縱向一體化模式運轉，形成一條龍體系。

三、組織設計與管理

組織架構作為海爾前行的骨骼隨著企業戰略變化而調整，貫穿了海爾集團從虧損小廠到跨國集團的整個發展歷程。海爾集團通過不斷對自身的組織結構和管理模式進行調整，適應企業不斷擴張的體量和市場。

（一）直線型組織結構階段（1984-1991）

背景：計劃經濟仍占主要地位，計劃經濟體制有巨大慣性。冰箱等家電產品還是奢侈品。國內電冰箱生產企業林立，爭相擠占商場有限的柜臺。海爾專心于冰箱一種產品的生產。

描述：海爾集團建立起自上而下的、金字塔形的組織結構和管理體系，劃分職能，采取垂直式集權領導。海爾高層管理者對企業各部分進行統一管理，通過“普通職員—中層管理者—決策制定者”的結構，以線性的方式進行企業運營活動。

優：這種結構模式可以使高層能夠對整個企業進行統一管理。劣：伴隨著海爾集團的發展，“大企業病”逐漸凸顯，各個職能部門之間橫向聯系差、信息傳遞路線長、適應環境變化差、對市場反應慢等問題成為了阻礙海爾發展的絆腳石。

彩蛋：十三條軍規

在海爾企業文化中心，有一張已經變黃了的稿紙，上面寫著13條老規定，是它們挽救了瀕臨倒閉的海爾。1984年，在張瑞敏剛到海爾（那時還叫青島電冰箱總廠）的時候，看到的是一個瀕臨倒閉的小廠：員工領不到工資，在廠區打架罵人、隨便偷盜公司財產等現象比比皆是，公司一年換了四任廠長卻毫無起色。在這種條件下，張瑞敏首先以個人的人格擔保，從朋友那里借了幾萬元錢，為每一個員工發了兩個月的工資，此舉令所有員工深感意外。接著，他召開了員工代表大會,并在會上表示：“借錢總要還，只能靠自己掙！” 張瑞敏首先開始整頓制度，一口氣制定了13條管理規定，每一條都緊挨員工的道德底線，讓員工感覺“不該”違背。13條規定拯救了岌岌可危的海爾。現在看來這些規定是單純的，但其成功的一個根本原因是，當時制定制度時所依據和植入的理念與員工所具有或愿意接受的理念是高度一致的。也就是說，在理性上，員工認可制度所提倡的理念。“愿意接受”，這就是制度得以執行的根本力量。

（二）矩陣型組織結構階段（1992-1998）

背景：逐步向市場經濟過渡，家電市場從賣方市場轉為買方市場，質量、服務、價格等市場要素逐漸培育成形。國內企業重產量輕質量。海爾組織與業務模式不再適應需快速響應的的市場需求。

描述：1993年青島海爾電冰箱股份有限公司上市后，海爾集團進行“權力分散化”，在直線職能制結構的基礎上，逐步推行了以業務為核心的矩陣式事業部制組織結構。各部門以按產品、服務或工程項目為依據進行劃分和組合。總部集中籌劃集團發展目標，集團下屬是事業部，已經形成規模效益且管理機制較完善的稱為事業本部，未達到標準的稱為事業發展部，對各事業部兼并的企業，集團有最終決策權。海爾集團與事業部之間，事業部與各分廠之間的責權利關系相當明晰，初步呈現出分權化，扁平型的組織結構特征。1996年開始實行事業本部制，1997年又在事業本部基礎上，采取了“細胞分裂”方式，使整個組織結構形成四個層次：集團總部是投資決策中心，事業本部是經營決策中心，事業部是利潤中心，生產工廠是成本中心，各個層次各負其責，允許各事業本部各自為戰，但不許各自為政，這種組織管理模式稱為“聯合艦隊模式”。海爾把這種組織模式延伸到營銷體系中，各事業部設有營銷公司，負責自己的產品銷售、出口和海外建廠工作。集團總部設有營銷中心，對各本部銷售公司和進出口公司的工作實行監督控制和指導，這樣既能發揮各本部銷售公司和進出口公司的戰斗力，又能進行整體進攻，很好配合全球營銷網絡中多元化發展的要求。針對管理普遍對過程控制不細的問題，海爾提出OEC管理模式（日事日畢，日清日高），對每個人每一天每件事進行控制，每天的工作每天完成，每天的工作質量都有一點提高，對以質取勝的海爾順利實現名牌戰略有巨大推動作用。

優：以產品和業務為依據的組織形式，適應了規模擴張和多元化經營的要求，具有更強的靈活性和適應性，加強了海爾集團中各職業部門之間的協作和配合，也有利于開發新技術、新產品，激發組織成員的創造性。

劣：各級職能機構重復設臵，雙重乃至多重的職權關系也容易引起內部關系沖突；集團項目經理過多，結構膨脹；各產品事業部營銷/銷售各自獨立運作，市場活動無法協同。

（三）“市場鏈”SBU組織結構模式（1998-2005）

背景：伴隨互聯網經濟的發展，中國加入WTO，傳統制造業受到的沖擊不斷增大。全球化、新經濟成為這個時段的顯著特征。企業開始重視內部的組織結構改革、全球化品牌建立及網絡銷售戰略。海爾為適應多變的市場及“新經濟”興起后網絡銷售的挑戰，提出三個方向的轉移：

1市場方向的轉移，從國內市場向國外市場轉移； 2產業方向轉移，從制造業向服務業轉移； 3管理方向轉移，從職能型管理向流程管理轉移。描述：

把原來的職能結構轉變成流程型網絡結構，垂直業務結構轉為水平業務流程，形成首尾相接、完整連貫的新的組織結構形態。

1組織再造：剝離原來分屬于各事業的銷售、采購、財務、進出口，成立獨立經營的物流推進本部、商流推進本部、資金流推進本部、海外推進本部，注冊成獨立法人，實行全集團范圍的統一銷售、統一采購、統一結算；把原來的職能管理資源進行整合，如人力資源開發、技術質量管理、信息管理、設備管理、法律、保衛等職能管理部門從事業本部分離出來，以集團職能中心為主體，注冊成立經營服務公司。

2.流程再造：海爾的業務流程模型圖就是“三個大圈(主流程)六個小圈(支持流程)兩塊基石(流程基礎)。產品本部在3R（研發、人資、客戶管理）的支持下通過新品研發，市場研發及提高服務競爭力不斷創新訂單；產品事業部在3T（全面預算/全面質量/全面設備）支持下將商流獲取的訂單和產品本部創造的訂單執行實施；物流本部利用全球供應鏈資源搭建全球采購配送網絡，實現JIT（即時采購，即時配送和即時分撥物流）訂單加速流；資金流搭建全面預算系統，形成直接面向市場的，完整的物流、商流等核心流程體系和3R、3T支持流程體系。3.動力機制創新

海爾引入市場機制，將流程責任主體變為市場主體（SBU），設定SST標準（即“兩索一跳”，索酬就是通過為服務對象服好務而獲得報酬；如果達不到市場的要求則要被索賠，如果既不索酬又不索賠，第三方就會跳閘，閘出問題來）及一票到底機制實現上下游咬合將外部市場壓力傳遞給每一個員工，激發出員工創新的動力和活力，聚集成企業整體活力。

優：1.以訂單信息為中心，把企業與市場結合起來，預防和規避大企業病，減少庫存，減少冗余資金，增強了其競爭力。2.海爾的運作與用戶的需求直接聯接起來，保證了產品的銷售。3.提高人員的積極性。4.解決了應收賬款、流動資金的問題，為海爾的發展壯大提供了足夠的資金保障。

劣：過度市場化：增加了內部交易成本和管理成本，且職能與支持性的SBU（如財務、人力）服務難以量化。內部協同：縱向上個人、部門、公司目標及橫向上下游之間目標很難一致，追求局部利益最大化，不可避免損害其它部門及公司整體利益；在盈利壓力及SST機制下，導致沖突加劇，人際關系緊張，一定程度上消弱了團隊合作和凝聚力。SBU支持：SUB經營缺乏管理工具、方法其它SUB的支持，實施多年之后機制可挖掘的潛力越來越有限。

（四）人單合一雙贏模式1.0（2005-2012）

背景： SBU機制創新“紅利”釋放完成后，機制設計缺陷被逐步放大，SBU模式面亟需進一步“創新”，與此同時，互聯網時代市場瞬息萬變，信息不對稱的主動權企業轉向用戶，用戶決定企業生存；用戶需求日益碎片化、個性化，關注價值體驗，互聯網打破傳統企業邊界。為應對互聯網時代的機遇與挑戰，海爾推動從制造型企業向服務型企業的全面轉型。

描述：2005年9月正式提出“人單合一雙贏”模式，“人”即員工；“單”不是狹義的訂單，而是用戶資源。“雙贏”，就是把每一個員工和用戶結合到一起，讓員工在為用戶創造價值的同時實現自身價值。

海爾提出了“自主經營體”的概念，即讓每個員工作為一個基礎的運營主體，運營他所掌握的資產。得到的收益扣除費用后，由企業和員工進行分配。企業決策層的定位從內部經營管理者轉變為全局項目的投資人與資源支持者；企業員工的角色定位也從上層命令的執行者轉化為項目的驅動者。自主經營體建立分為三個階段：建立基礎體系，將項目分解到人，讓每個人都有自己的目標；提供資源平臺，讓每個人都有市場資源；每一位員工自主經營，成為老板——實現真正的“人單合一”。使一線員工直接面對市場終端需求，倒逼企業體系提供支持資源，將原來的高層決策、安排資源、基層執行的傳統管理模式變為，基層根據客戶要求提出資源要求，高層提供支持的模式。

優：該模式打破了企業封閉的組織結構，將企業、各部門、個體員工變成網絡互聯中的節點，通過互聯互通各種資源，實現多方利益相關者的共贏增值。在小微平臺機構下的海爾集團，中層管理人員將逐步消失，從傳統制造家電企業轉型為面向全社會孵化創客的平臺。

（五）人單合一雙贏模式2.0（2012-2019）

背景：互聯網的發展帶來了全球經濟一體化，加速著企業的全球化進程，新的時代規則要求企業管理模式的重塑。零距離顛覆了泰勒的“科學管理理論”；去中心化顛覆了馬克斯?韋伯的“科層制理論”；分布式顛覆了法約爾的“一般管理理論”，企業要從封閉變得開放，從為我所有到為我所用。

描述：2014年海爾集團戰略推進的主題顛覆為“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”，原區域事業部負責人便是現在的“平臺主”，服務于各小微的日常運營，在資源上給予各小微保障與支撐。員工從聽從上級指揮到為用戶創造價值，必須要變成創業者、創客，這些創客組成小微創業企業，這些小微加上社會的資源，就變成了一個生態圈，共同去創造不同的市場。整體組織形態向平臺型企業轉型，經營單元升級演化出小微企業和按單聚散的利共體，構成多形態的開放的生態管理系統。截至到目前，海爾集團已支持內部創業人員成立200余家小微公司。創業項目涉及家電、智能可穿戴設備等產品類別，以及物流、商務、文化等服務領域。另外，在海爾創業平臺，已經誕生470個項目，匯聚1322家風投，吸引4000多家生態資源，孵化和孕育著2000多家創客小微公司。海爾創建的創業生態系統已為全社會提供超過100萬個就業機會。

優：反應迅捷、靈活性好、創新能力強，將企業研發、運營和創新的主體，由單一部門轉變為企業全員，并以平臺為杠桿，撬動了更多的社會資源。

四、人力資源

（一）觀念

海爾集團把人力資源開發的目標定為：“國際化的企業，國際化的人”，人力資源開發中心不是去研究培養誰、提拔誰，而是去研究如何去發揮人員潛能的政策和機制。賽馬不相馬、人人都是自己的CEO，世界就是我的人力資源部。

（二）機制 1.聘用機制。企業實行管理人員公開招聘、競爭上崗。每月由干部管理部門公布空崗情況和招聘條件，經過筆試面試和實績考核，進行選拔上崗或進入人才儲備庫。上崗干部由人才庫提供信息和建議，經公司黨政聯席會議決定，總裁同意后生效。

2.使用機制：企業把“決策權、用人權和分配權”讓渡給小微，用戶付薪和社會化資本，倒逼小微完善商業模式，全流程驅動小微升級員工從雇傭者、執行者變成創業者、動態合伙人。為員工提供“2+1”發展通道。對已經在崗的干部每月考評一次，并根據考評結果選拔上崗或淘汰降職，“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗”，干部要負責更高層次的部門時，先去基層崗位鍛煉，培養其綜合能力。實行三工并存、動態轉換的用工制度，即設臵優秀員工、合格員工、適用員工三個等級，依據考核標準有升有降。“無功便是過”，在一定的時間和范圍內，必須有百分之幾定額的人員被淘汰，以保持企業人員的活力；將實際完成值、目標值和上期完成值對比，給予A、B、C三個等級的評價，月末按照考核成績計算該崗位的工資金額。

4.激勵機制。一是外部市場競爭效應內部化。二是即時激勵。挖掘和發揮內部員工的積極性，海爾集團頒布了《職工發明獎酬辦法》，設立了“海爾獎”、“海爾希望獎”、“合理化建議獎”等獎項，根據干部和員工對企業創造的經濟效益和社會效益，分別授獎。三是全面薪酬福利體系。（1.競爭性薪酬： ◇薪酬激勵：海爾提供具有外部競爭力和內部公平性的薪酬激勵，以短期、中長期激勵和超級激勵組合實現個人價值和企業價值的統一，并通過人單酬機制實現企業與員工的雙贏。2.多元化福利◇多元福利計劃：海爾提供包括五項保險和住房公積金在內的福利，包括企業年金在內的補充福利，以及包括創業紀念日獎勵、著裝補貼、春節年貨、生日福利、工作餐補助在內的海爾自有福利；◇工作生活平衡計劃：海爾為員工提供包括帶薪年假、海爾年假等在內的多元假期，提供包括在崗學習、脫產學習、自主學習等多樣化資源，保證員工工作和生活的平衡；◇員工關懷計劃：海爾為員工提供豐富多彩的員工活力秀活動，為新員工及在職員工提供人性化的員工關懷，為員工排憂解難，保證員工在海爾快樂工作、幸福生活）

5.培養機制。海爾有上崗前培訓、適應性培訓、提高再培訓等培訓種類。培訓內容根據具體崗位而定：工人接受入廠培訓、中級工培訓等；管理員工實行繼續教育；科研開發崗位員工除繼續教育外，還可根據需要參加短期培訓和出國培訓。

五、企業文化

（一）表層海爾文化

海爾標志、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾的樣品展室，海爾的園區綠化，可愛的海爾兄弟商標。

（二）淺層海爾文化

海爾職工禮貌、素養、標準藍色著裝；迅速反應，馬上行動的作風。

（三）中層海爾文化

1.產品：注重環保、用戶至上的海爾產品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣機等產品所體現的“鄉情”及其文化、科技內涵。

2.服務：售后服務“用戶永遠是對的”理念的建立和實施，無搬動服務及24小時安裝到位服務項目。

（四）深層海爾文化 OEC管理模式，“日事日畢、日清日高”和“三E卡”管理，定額淘汰，競爭上崗的組織平臺，創自主管理班組做法。

（五）里層海爾文化：

1.管理理念。海爾人認為最有創造力的管理不是在一個條條框框中，而在人的自由的、積極的發揮中，從“十三條”到“日清日高”的OEC、PTC、“自主管理”海爾尋找的是使企業最大限度發展的管理體系。

2.質量理念。海爾在創造高質量產品的同時，也造就了優秀的企業文化，“要么不干，要干就爭第一”、“有缺陷的產品就是廢品”“精細化、零缺陷”的質量觀念樹立了“海爾中國造”的高品質形象。

3.用人理念。“人人是人才”、“賽馬不相馬”，在這一理念的基礎上，“你能翻多大跟頭，我就給你搭多大的舞臺”海爾集團努力建立完善的人才培養使用制度，力爭人盡其才，才盡其用。

4.服務理念。海爾將從“用戶是衣食父母”、“用戶永遠是對的” 理念生成 “海爾真誠到永遠”的全方位承諾，發展成為開發-制造-售前-售中-售后-回訪一條龍服務，將高質量的產品和優質的服務結合在一起。

5.科研開發理念。“用戶的難題就是我們開發的課題”，海爾根據不同消費者的需要，利用高科技手段，開發出了各種功能和特點不同的產品。

6.市場理念。企業兼并 “吃休克魚，用文化激活休克魚”；市場擴張“東方亮了，再亮西方”；先難后易國際市場戰略； “首先賣信譽，其次賣產品”的名牌營銷。

（六）內層海爾文化 海爾的愿景和使命是致力于成為行業主導，用戶首選的第一競爭力的美好住居生活解決方案服務商。海爾通過建立人單合一雙贏的自主經營體模式，對內，打造節點閉環的動態網狀組織，對外，構筑開放的平臺，成為全球白電行業領先者和規則制定者，全流程用戶體驗驅動的虛實網融合領先者，創造互聯網時代的世界級品牌。

海爾的另外一個未明確表達的遠景是：成為中國管理最為成功的公司。

（七）海爾文化內核 海爾核心價值觀

是非觀——以用戶為是，以自己為非 發展觀——創業精神和創新精神 利益觀——人單合一雙贏

六、市場

（一）國際格局

近年來，歐美老牌傳統白電企業，產品創新力能力大不如以前，甚至很多企業已經無意于久留此地，把大量訂單投向中國企業。日韓的家電巨頭三星、索尼、松下、東芝等開始全面收縮在家電行業上的戰線，轉而向利潤更為豐富、對技術要求更為嚴格的高新技術行業發展，比如三洋、東芝均對其白電業務進行了出售，不排除未來有更多日本家電企業“賣身”。這為中國家電行業自我調整和海外擴張提供了空間和時間。

有調查顯示，飛利浦以5%的市場份額位居全球家電行業第一，美的集團以4.6%的市場份額位列全球家電行業第二，海爾以3.4%的占有率排名全球家電行業第五。家電領域全球創新排名前十大公司美的、格力、海爾，分居第一、第二、第三位臵。其中美的集團表現最為突出，以5427項專利高居創新榜榜首。

歐美老牌家電企業近年來表現沉悶，飛利浦相對競爭優勢不斷下降;在中國市場，人們已經很少看到飛利浦品牌的家電產品。從發展趨勢看，飛利浦未來不容樂觀，受到中韓企業兩面夾擊，持續成長的空間十分有限。以中國家電軍團的市場表現看，未來三年，美的、海爾超越飛利浦是大概率事件。未來3-5年，中國家電行業有望誕生出至少一家真正意義上的國際企業，這個企業很有可能在美的、海爾之間誕生。

（二）國內形勢

2009-2014年，在國家家電補貼政策和房地產市場狂飆突進的刺激下，中國家電市場迎來了一輪難得一遇的爆發式增長，透支消費的惡果在15年開始兌現，家電市場開始調頭下沖。截止到2016 年上半年，我國宏觀經濟依然面臨較大下行壓力，房產市場分化加劇，原料價格持續震蕩，匯率波動日益頻繁，對我國家電行業的應變與生存能力要求更高。新常態下的家電行業已進入庫存消化、結構調整、產品與消費升級的運營新周期，國內白電市場延續疲弱態勢，行業價格競爭日趨激烈，致使傳統白電市場規模出現下滑。2016年上半年我國冰箱、洗衣機、空調行業零售量分別同比下滑9.29%、3.42%、6.74%。家電行業已經遭遇了天花板，不再可能像以往那樣，出現營收快速上揚的情況，家電行業也已經扭轉了以往低成本、大庫存、低價格的草莽時代，開始向智能化、健康化的方向發展。

（三）三大巨頭 1.市場比較 目前中國白電市場美的、海爾、格力三足鼎立，整個行業馬太效應愈顯，洗衣機與家用空調接近雙寡頭格局，商用空調群雄混戰，鹿死誰手尚不確定，冰箱則是一家獨大享寡占之利，其它細分行業競爭格局大體已定。2014年以來，美的勝在綜合發展，業績增長很快，企業風險可控，整個集團對空調產業依賴度進一步下降，投資者評價普遍好于同業。海爾集團和競爭對手的差距已經開始顯現，創新求變是必須的選擇，海爾強于頂層設計，轉型結果有待觀察。格力意欲多元化突圍。進入董明珠時代，格力電器絕對競爭力日趨下降，各種不確定性越來越多，但短期內出現重大危機的可能性不大。單就三家企業2016年上半年的財報，營收有漲有跌，盈利能力均得到改善，其中美的集團凈利潤率最高，青島海爾成長性最好，格力電器空調優勢最明顯。

(1)空調市場：上半年空調行業的品牌格局并沒有發生太大變化，格力依舊憑借著過硬的產品質量和多年的專利技術積累一家獨大，各項數據保持領先，第二梯隊的美的與海爾基本與格力瓜分了大部分的關注度，另外海信，奧克斯，科龍，格蘭仕等空調品牌從產品鋪設、渠道布局上積極探索，穩步跟進，日本品牌對國內市場理解不夠、定價太高、功能雞肋等原因導致“中日”分庭抗禮的市場局面被打破，三菱重工、三菱電機及大金都在中下游苦苦支撐，關注度有限，空調市場向國產企業傾斜。預計未來中國空調市場“格力唱主角，其他品牌奮進追趕”的局面將持續較長時間。

(2)冰箱市場：上半年中國冰箱市場遇冷，出現了量價齊跌的情況，但是消費者對冰箱產品的關注度，卻沒有因此減少。冰箱作為家中重要的白色家電產品，依然是很多剛需用戶所必備的。國產冰箱產品型號豐富，為用戶提供了廣闊的選擇空間。國產冰箱關注度最高，海爾拔得頭籌，領銜整個市場；合資品牌則緊隨其后，西門子和三星位居第二陣營；其他品牌的第三陣營，則由美的、美菱、LG等品牌占據。

(3)洗衣機市場：上半年國內洗衣機市場依然不容樂觀，市場規模持續低迷，中國洗衣機行業加速洗牌，大企業動作不斷，導致小企業生存壓力增大。海爾作為國產代表優勢明顯，豐富的產品種類、完善的服務體系與合理的定價，成為人們在選購洗衣機時的首選品牌。德系代表西門子位居第二梯隊，質量耐用、品質過硬，也表現出了強勁的勢頭。作為韓系代表品牌三星，其洗衣機產品品牌關注度提升明顯，上升位列第三。未來價格競爭加劇，品牌集中度進一步提升，將成為洗衣機市場的主基調，強者更強，弱者或新進品牌若不能放出大招，則很有可能被市場淘汰或者吞噬。

2.轉型比較：（1）相同點

智能家居將是未來行業的發展趨勢，三大巨頭抓住行業需求以及自身的條件與優勢，加快制造升級、互聯網轉型步伐。海爾在2013年發布“綠智能”趨勢。2014年發布了U+智慧生活操作系統，推動青島海爾從硬件銷售向“網器+應用+服務+平臺”模式轉型。2016年發布了U+智慧生活2.0戰略，率先推出智能家電的人工智能解決方案。海爾推出的馨廚互聯網冰箱，在行業內首次嘗試硬件免費模式。海爾整合全球資源打造的智能制造云平臺Cosmo，讓其互聯工廠的軟硬實力得到提升。美的：穩步推進其智慧家居及智能制造的“雙智”戰略。2015年美的明確了智慧家居、智能制造的“雙智”戰略。美的空調明年將全線升級智能產品，逐步淘汰非智能產品，并從2017年600萬至2019年突破1200萬套的智能空調銷售目標。在智能制造方面，美的進一步推動全價值鏈精益化管理，T+3客戶訂單制新型產銷模式得到全面推進。格力：加速擁抱互聯網，分別與天貓、京東聯合推出了定制版智能空調產品。此外，格力選擇珠海、武漢、杭州、成都四地作為格力智能裝備的主要研發或生產基地開始了智能裝備的全面規劃布局，覆蓋多個領域，超百種規格產品。

（2）不同點：

海爾“變輕”：要成為互聯網企業。海爾率先實現互聯網化轉型，打造以U-home系統為平臺，構建了“家庭小網”、“社區中網”、“世界大網”的海爾智能家居系統。提出企業平臺化、員工創客化和用戶個性化戰略發展規劃，建立了網狀發展的7大商業生態圈。2015年9月，海爾將所持青島特鋼和合肥特鋼股權轉讓給河北鋼鐵，促進海爾從“大規模制造”向“大規模定制”轉型，青島海爾正弱化裝備部品業務。2015年青島海爾“網器”的銷量達210萬臺，同比增長169%。海爾優家（U+）App自2015年4月正式上線后，累計用戶數已超過1000萬，活躍用戶數超過百萬。基于供應鏈體系的支撐，海爾定制化產品的數量高速增長，2015年定制化產品訂單量累計達到15萬臺，2016年一季度單季就達到13.3萬臺的訂單量。青島海爾將從“傳統制造家電產品的企業”轉型為“面向全社會孵化創客的平臺”，致力于成為互聯網企業，為消費者提供智慧家居解決方案。

美的“變實”：緊抓產品品質及模式創新。美的在互聯網化轉型上，加大智慧家居、智能制造戰略，完成智慧家居體系搭建，打造開放式的運營服務平臺，打通第三方智能云平臺加大與華為、IBM、小米等合作，產品已經涵蓋30多個種類、年出貨量超2億。此外，美的還加大創新技術，提高技術研發能力向高端化轉型。提高企業的質量和口碑，使企業由“粗放型”向“集約型”轉變，為企業未來的發展打下憨實的基礎和支撐。

格力“變重”：堅持制造，拓展領域。為尋找新的增長點，分散空調行業可能會帶來持續低迷的風險，格力電器以空調產業為支柱，大力開拓發展新能源、生活電器、工業制品、模具、手機、自動化設備等新興產業，將格力“從單純的家電制造企業向新能源行業及裝備制造企業進行產業拓寬”，2015年，格力的生活電器產品，已覆蓋抽油煙機、嵌入式消毒柜、IH電飯煲、電壓力煲、燃氣灶等，此外，還建立起“e+e”智能環保家居系統。同時涉足智能手機、新能源汽車等新的領域。格力電器成立了凌達壓縮機、格力電工、凱邦電機、新元電子、智能裝備等五大子公司，設有7個研究院、52個研究所、近700個實驗室。

3.并購比較：（1）相同點：

白電三巨頭均進行了大手筆并購，以尋求新的增長點。海爾以56億美元的價格收購美國通用電氣旗下的家電業務，加快在北美市場的擴張步伐。美的更是頻頻出手，在半年內發起三項跨國并購：514億日元收購東芝白電、37億歐元收購德國庫卡以及收購意大利中央空調企業Clivet。由于單一的空調主業已很難支撐格力的高速增長，格力開始在多元化的道路上狂奔。8月中旬，格力宣布以130億元的價格收購珠海銀隆新能源有限公司100%股權，在原有家電業務基礎上增加鈦酸鋰電池、新能源客車和配套充電設施、儲能系統業務。三大巨頭收購完成后，也必將引來家電行業的重新排名。最直觀的感受就是，美的鞏固家電老大地位，海爾則縮小與格力的差距，但是不得不說，目前格力的凈利潤仍然要遠高于海爾。

（2）不同點：

青島海爾青睞“互聯網”企業，GE在美國市場占有率在前兩位，廚電排名第一。海爾收購GE家電屬于家電業內的強強聯合，雙方的聯合有可能增加海爾的體量，有助海爾擁有優秀的員工和龐大的用戶資源，并進一步開拓北美市場。但GE和海爾的利潤率都比較低，較難增加海爾的利潤。

美的的兩次收購都是為了開辟新的領域。去年年底，美的確定了智慧家居和智能制造的雙智戰略，智能制造就是美的希望尋求的第二條發展軌道，而收購庫卡就是在這一方面的布局。在家用空調遭遇發展瓶頸時，中央空調被寄予厚望，一直以來，在國內市場，美的、格力、大金，三家空調廠商在國內中央空調市場打得難解難分，收購意大利Clivet有助于美的從中央空調的混戰中脫穎而出。

格力則強調“專注”、掌握核心技術，新能源技術是未來智能家居的重要組成部，分此次收購銀隆也為向新能源行業及裝備制造企業進行產業拓寬，實現產業的相關多元化發展。

第二篇：海爾集團案例分析

海爾集團案例分析

海爾集團是中國青島的一家大型的家電制造企業，在世界同行業中處于技術領先水平，海爾品牌是中國最具價值的品牌，海爾集團是中國最具世界競爭力的家電集團，連續多年列中國企業500強前30位。海爾集團在首席執行官張瑞明確立的名牌戰略指導下，先后實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，現在海爾在歐美、中東、日本等國家和地區都有子公司或銷售網點，已進入全球化品牌階段。

第一部分：背景介紹

一、海爾集團簡介：

海爾集團的前身是瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠，1984年引進德國利渤海爾電冰箱生產線后，改組成立海爾集團公司。

在不到16年的時間里創造了從無到有、從小到大、從弱到強、從國內到海外的卓著的業績。在中國，海爾每年有1000萬臺各種家用電器進入人們的家庭；在海外，海爾產品已出口到世界160多個國家和地區，銷售了400多萬臺海爾家電。

海爾16年的發展之路可以濃縮在下面這組數字中：

----營業額：2000年實現全球營業額406億元，而1984年只有348萬元，2000年是1984年的11600多倍；

----利稅：1984年資不抵債，2000年實現利稅30億元，自1995年以來，累計為國家上繳稅收52億元；

----職工人數：2000年職工人數達到3萬人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；

----品牌價值：2000年海爾品牌價值達到300億元，是1995年第一次評估時的7.8倍，是中國家電行業第一名牌；

----產品門類：1984年只有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內的69大門類10800多個規格品種的產品群；----出口創匯：已在海外建立了38000多個營銷網點，產品已銷往世界上160多個國家和地區，2000年實現出口創匯2.8億美元，自1998年以來，出口創匯每年以翻一番的速度增長，是中國家電業出口創匯最多的企業。在山東省，海爾超過專業外貿公司成為進出口額第一的企業。

從1984年至今的16年間，家電市場競爭日趨激烈，而海爾卻始終保持了高速穩定發展的勢頭，奧秘只有兩個字：創新。創新是海爾文化的核心。

第二部分：對海爾集團的計劃和決策評價

1.計劃

有效地計劃是一切成功的秘訣，計劃做得好可獲得很多的收益，海爾集團通過清楚地確定目標和如何實現這些目標，為企業的行動提供了正確的方向，有效地配置了資源。并且提高了效率，調動了積極性，為控制提供了標準。從而使海爾企業不斷發展，在世界上占有重要的地位。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰略、啟動“創造資源、美譽全球”的企業精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！

在創新實踐中，海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發展模式均引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。海爾“人單合一”發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維，被國際管理界譽為“號準全球商業脈搏”的管理模式。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰略、啟動“創造資源、美譽全球”的企業精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！

2.決策

海爾集團的成功理性的決策起了至關重要的作用。首先它收集大量的信息，察覺和分析問題。海爾集團明確決策目標，制定了可行的方案，并且選擇滿意的方案，最后選擇了最優方案進行實施。張瑞敏有一個著名的“斜坡球體論”，是說企業好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動，需要兩個作用力---一個是止動力，保證它不向下滑，這好比企業的基礎工作；一個是拉動力，促使它往上移動，這好比企業的創新能力。且這兩個力缺一不可。就海爾而言，其15年來平均81．6％的快速增長，首先得益于創業初期長達7年的一門心思就造一個冰箱，拿一個冰箱夯實企業的基礎工作，鍛煉一支隊伍，建立一種機制，培養一種文化。其“止動力”如“日事

日畢，日清日高”，“拉動力”如“在市場否定你之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。

海爾的成功還在于管理者正確地選擇了企業文化，在文化層次方面做出了正確的決策。

海爾的企業文化

1.有生于無——海爾的文化觀

2.海爾企業文化 海爾企業精神、工作作風詮釋

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

3.人人是人才 賽馬不相馬 授權與監督相結合 人材、人才、人財 今天是人才，明天就未必還是人才 TVM：海爾的“全員增值管理”

4.先謀勢，后謀利——海爾的戰略觀

發展戰略創新的四個階段 吃“休克魚” 三個方向的轉移 東方亮了再亮西方 先有市場，再建工廠

5.海爾模式：人單合一

什么是人單合一 人單合一與T模式 T模式的推進 T模式的4T

6.企業如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法

OEC管理法 斜坡球體論 什么叫做不簡單？什么叫做不容易？ 日事日畢，日清日高 6S 管理的三個基本原則 九個控制要素：5W3H1S

7.市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈

市場鏈 市場鏈流程再造的三個階段 市場鏈流程再造的“五要五不要” 市場鏈流程再造的“三主”原則 “SST”機制 拆掉企業內外兩堵墻 零庫存、零距離、零營運資本 做正確的事和正確地做事 速度、創新、SBU

8.品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷

優秀的產品是優秀的人干出來的 砸冰箱的故事 國門之內無名牌 打價值戰不打價格戰

9.企業生存的土壤是用戶——海爾的服務觀

先賣信譽后賣產品 浮船法 只有淡季的思想，沒有淡季的市場 市場不變的法則是永遠在變 創造感動 用戶永遠是對的 市場的難題就是我們創新的課題 緊盯市場創美譽 絕不對市場說“不” 用戶的抱怨是最好的禮物 您的滿意就是我們的工作標準 對內“一票到底”，對外“一站到位” 核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力 我是海爾我微笑

10.走出去、走進去、走上去——國際化的海爾

先難后易 無內不穩，無外不強 三個三分之一 三位一體 三融一創 三個國際化 五個全球化 競合 走出去、走進去、走上去

11.管理的本質不在于“知”而在于“行”

——海爾的管理之道

永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰 解決問題三步法 管理就是借力 80/20原則 10/10原則 海爾格言

12.真誠到永遠——海爾的形象

第三篇：海爾集團創業案例分析

海爾集團創業案例分析

1.海爾集團創始人簡介

……………………………4

1.1創始人簡介及管理成就 ………………………4

1.1.1張瑞敏管理思想 ……………………………4

1.1.2張瑞敏語錄

………………………………5

1.2海爾集團簡介 …………………………………5

1.2.1海爾文化

………………………………5

1.2.2海爾理念

………………………………5

1.3公益事業

……………………………………6

1.4近兩年所獲榮譽

…………………………7 2.海爾集團創業歷程

………………………………7

2.1海爾集團創業歷程……………………………9

2.2海爾公司的國際化歷程………………………10

2.3海爾的國際行銷活動…………………………14 3.海爾集團成功經驗…………………………………14

3.1在不斷創新中轉變增長方式…………………14

3.2創新無止境……………………………………15

3.3用人要疑 疑人要用 …………………………17

3.4只有功勞 沒有苦勞 …………………………17

3.5源頭噴涌大河滿………………………………18

3.6天下大事 必做于細 …………………………18

海爾集團創始人張瑞敏，山東萊州人，高級經濟師，中國科技大學工商管理碩士，現任海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執行官，十六、十七屆中共中央候補委員。

1.1創始人簡介及管理成就

1949年1月5日張瑞敏出生于山東省萊州市。

1984年就任青島冰箱總廠廠長。該廠冰箱1988年9月首次獲得“國優金獎”，1990年被中國質量管理協會、國家技術監督局“國家質量管理獎”，1991年被消費者投票選為“中國十大品牌”之一。

1995年，他榮獲“中國經營大師”稱號，榮獲亞洲周刊“1997企業家大獎”，1998年3月應哈佛大學邀請在商學院授課，1999年12月入選英國《金融時報》“30位世界最受尊敬商界領導人”，2000年5月就任海爾集團公司首席執行官(CEO)，2001年8月6日美國《福布斯》封面刊登張瑞敏頭像，2001年9月中國國家質量管理獎勵工作委員會授予其“全國質量最優秀獎”。

1.1.1張瑞敏管理思想

最成功的經驗：以變制變，變中求勝

最深刻的教訓：永遠兢兢業業，永遠如履薄冰

最大的遺憾：很多別人想做而沒做到的事，我們做成了，但也有很多我們想做的事卻無法做成

最重要的轉折：1984年，由青島家電公司副經理改任青島電冰箱總廠廠長 影響最大的一本書：德魯克的管理著作 影響最大的一個人：杰克韋爾奇

張瑞敏確立的名牌戰略指導思想貫穿海爾發展歷程，在每一個不同的發展階段，海爾都抓住時代機遇進行戰略創新。上世紀八十年代，海爾抓住改革開放的機遇，實施名牌戰略，通過“砸冰箱”事件砸醒員工質量意識，創出冰箱名牌；九十年代，海爾抓住兼并重組的機遇，實施多元化戰略，通過OEC管理模式和企業文化的輸出，創造“海爾文化激活休克魚”的經典案例，從一個冰箱名牌拓展至家電領域的名牌群；進入二十一世紀，海爾抓住全球市場一體化的機遇，實施國際化戰略，沒有依賴國內低成本的優勢單純出口創匯，而是到海外設廠本土化發展，建立“本土化研發、本土化制造、本土化營銷”三位一體的體系創造海外用戶的需求，創出海爾的國際化名牌；互聯網時代，海爾抓住網絡時代需求個性化、營銷碎片化的機遇，實施全球化品牌戰略，通過企業和商業模式的兩個轉型，即從賣產品到服務、從傳統發展模式到人單合一雙贏模式的轉型，創造互聯網時代的全球化品牌。海爾持續創新不斷壯大的過程中，張瑞敏確立的以創新為核心價值觀的企業文化發揮了重要作用。在管理實踐中，張瑞敏將中國傳統文化精髓與西方現代管理思想融會貫通，“兼收并蓄、創新發展、自成一家”，從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到每個人都面向市場的“市場鏈”管理，張瑞敏在管理領域的不斷創新贏得全球管理界的關注和高度評價。美國哈佛大學(HARVARD)、歐洲工商管理學院（INSEAD）等發達國家商學院均把海爾管理案例寫進教材，海爾的管理探索越來越成為世界的財富。在互聯網時代，張瑞敏的管理思維再次突破傳統西方管理的桎梏，提出并在海爾實踐網絡時代創造顧客的商業模式——人單合一雙贏模式，通過“倒三角”的組織創新和“端到端”的自主經營體建設，實踐“我的用戶我創造、我的增值我分享”理念，讓每個員工成為自己的CEO。西方管理理論界、學術界和實踐領域對張瑞敏在管理理論和實踐方面的突破給予高度認可。沃頓商學院、美國管理會計師協會等機構的學者和實踐者甚至親自參與到海爾的管理探索中。在帶領海爾持續健康發展的同時，張瑞敏始終高度重視企業社會責任的踐行，積極投身教育、慈善等社會公益事業，真情回饋社會，致力于環境友好，謀求可持續發展。張瑞敏以其創造全球化海爾品牌和創新管理模式的卓著成就贏得世界性的廣泛贊譽。

1.1.2張瑞敏語錄

-企業領導者的主要任務不是去發現人才，而是去建立一個可以出人才的機制。

-把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。

-不是因為有些事情難以做到，我們才失去了斗志，而是因為我們失去了斗志，那些事情才難以做到。

-管理無小事。

-零增長不等于零需求。

-管理的關鍵在于用人。在很大程度上，管理的科學性就在于用人的科學性，管理的藝術性就在于用人的藝術性。

-斜坡球體定律（海爾發展定律）：企業在市場上所處的位置，就如同斜坡上的一個球體，它受到來自市場競爭和內部員工惰性而形成的壓力，如果沒有止動力，就會下滑，為使海爾在斜坡（市場）上的位置保持不下滑，就需要強化內部基礎管理這一止動力。

-買一個品牌行嗎？買一個品牌前提取決于買的是死的資產，而品牌是活的文化，你要得到文化，必須有更強勢的文化。所以說品牌必須靠自己創造，世界不會恩賜給你，只有靠自己創造。怎么創造呢？有兩點，一個是速度，一個是差異化。托夫勒有一句話說得非常好，過去的法則叫時間就是金錢，今天的法則叫下一時刻比上一時刻更值錢。你能不能和用戶需求同步，能不能創造用戶下一刻的需求，能不能站到時代的前列？所以速度對我們來講是非常重要的。……還有一個是差異化，有技術創新的差異化、產品創新的差異化，但更重要是管理創新的差異化。中國沒有自己的管理思想也沒有自己的管理模式，我們學的都是從國外進來的。

1.2海爾集團簡介

海爾集團是世界白色家電第一品牌，1984年創立于中國青島，現任董事局主席、首席執行官張瑞敏是海爾的主要創始人。海爾集團在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工超過6萬人。2009年，海爾集團全球營業額實現1243億元（182億美元），品牌價值812億元，自2002年以來連續8年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾積極履行社會責任，援建了129所希望小學，制作了212集兒童科教動畫片《海爾兄弟》，是2008年北京奧運會全球唯一白色家電贊助商。創業28年來，堅持創業和創新精神創世界名牌，已經從一家瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球擁有7萬多名員工、2011年營業額1509億元的全球化集團公司。海爾已連續三年蟬聯全球白色家電第一品牌，并被美國《新聞周刊》（Newsweek）網站評為全球十大創新公司。

1.2.1海爾文化

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。1.2.2海爾理念

1、有生于無——海爾的文化觀

海爾企業文化海爾企業精神、工作作風詮釋

2、人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

3、人人是人才 賽馬不相馬 授權與監督相結合 人材、人才、人財 今天是人才，明天就未必還是人才 TVM：海爾的“全員增值管理”

4、先謀勢，后謀利——海爾的戰略觀

發展戰略創新的四個階段 吃“休克魚” 三個方向的轉移，東方亮了再亮西方，先有市場，再建工廠

5．海爾模式：人單合一

6、企業如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法

OEC管理法 斜坡球體論 什么叫做不簡單？什么叫做不容易？ 日事日畢，日清日高 6S 管理的三個基本原則 九個控制要素：5W3H1S7、市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈

市場鏈 市場鏈流程再造的三個階段 市場鏈流程再造的“五要五不要” 市場鏈流程再造的“三主”原則 “SST”機制 拆掉企業內外兩堵墻 零庫存、零距離、零營運資本 做正確的事和正確地做事 速度、創新、SBU

8、品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷

優秀的產品是優秀的人干出來的 砸冰箱的故事 國門之內無名牌 打價值戰不打價格戰

9、企業生存的土壤是用戶——海爾的服務觀

先賣信譽后賣產品 浮船法 只有淡季的思想，沒有淡季的市場 市場不變的法則是永遠在變 創造感動 用戶永遠是對的 市場的難題就是我們創新的課題 緊盯市場創美譽 絕不對市場說“不” 用戶的抱怨是最好的禮物 您的滿意就是我們的工作標準 對內“一票到底”，對外“一站到位” 核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力 我是海爾我微笑

10、走出去、走進去、走上去——國際化的海爾

先難后易 無內不穩，無外不強 三個三分之一 三位一體 三融一創 三個國際化 五個全球化 競合 走出去、走進去、走上去

11、管理的本質不在于“知”而在于“行”

——海爾的管理之道

永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰 解決問題三步法 管理就是借力 80/20原則 10/10原則 海爾格言

12、真誠到永遠——海爾的形象

集團形象用語 產品形象用語 海爾中英文標準字體 海爾旗 海爾吉祥物 海爾市場鏈同步流程模型

1.3公益事業

海爾是海。創業28年以來，在“真誠到永遠”的理念指導下，首席執行官張瑞敏帶領海爾集團在快速發展的同時，一貫積極投身社會公益事業，用真情回報社會，海爾非常熱衷于公益事業，以海的品格年復一年地為社會默默地奉獻：1993 年開始海爾投資制作了212集的動畫片《海爾兄弟》；1994年海爾開始投資參加希望工程；1998年海爾投資建成海爾科技館，現已成為全國青少年科普教育基地；2002年開始贊助“中國少年兒童海爾科技獎”、“海爾之星—我是奧運小主人”等活動。海爾集團先后被云南團省委、青島團市委、希望辦授予“希望工程貢獻獎”和“社會的海爾”等獎項。2002年9月6日，世界性慈善組織國際聯合勸募協會向海爾集團首席執行官張瑞敏授予“全球杰出企業領袖獎”和“最佳捐贈者獎”兩項大獎。

2004 年1月，中國青少年發展基金會授予海爾集團國內企業唯一一塊“希望工程特殊貢獻 獎”牌匾。2005年1月海爾集團首席執行官張瑞敏當選“愛心中國”――首屆中國最具影響力慈善人物。2006年6月16日，在由中國公益事業聯合會、中國愛心工程主辦的“中國公益事業十大功勛人物”評選活動中，海爾集團首席執行官張瑞敏榮獲“中國公益事業十大功勛人物”稱號，海爾集團榮獲“中國公益事業十大貢獻集體”稱號，是唯一一個榮獲個人和集體榮譽稱號的單位。據不完全統計，至今海爾集團用于社會教育事業、對口支援幫扶、扶貧救災助殘的捐款、捐物等共計5億多元。二十八年來，海爾向社會奉獻了真誠。海爾向全球的用戶提供了數億臺的產品，創造了很多用戶的需求，使海爾成為用戶喜愛的產品。海爾累計上繳約198億稅金，2006年上繳約22億稅金，平均每天上交602萬元稅金；海爾自己的職工發展到53996人，社會上直接為海爾服務的人員達到18萬人。近日，希望工程愛心助學行動暨海爾希望小學簽約儀式在青島舉行，全球大型家電第一品牌海爾集團再次向中國青少年發展基金會捐贈600萬元，用于20所希望小學的援建。海爾此舉不僅體現了全球化品牌的高度社會責任感，也將推動更多的企業致力于社會教育事業的發展。

1.4近兩年所獲榮譽

2012年02月14日 海爾集團獲2011年國家科技進步獎

2012年01月29日 海爾人單合一雙贏模式獲全國企業管理現代化創新成果一等獎第一名

2011年12月28日 海爾集團首席執行官張瑞敏榮獲2011中國十大自主創新人物

2011年12月28日 海爾集團榮獲2011中國十大創新型企業

2011年12月15日 歐睿國際公布：海爾集團連續三年蟬聯大型家電全球第一

2011年11月07日 海爾集團連續十年蟬聯國家認定企業技術中心評價排行榜榜首

2011年11月05日 海爾集團獲得“20年創新領航獎”

2011年11月02日 海爾集團總裁楊綿綿獲上海白玉蘭質量貢獻獎

2011年10月31日 海爾集團獲得全球化市場運營獎

2011年10月21日 海爾集團蟬聯全球競爭力品牌中國十強排行榜

2011年09月29日 海爾集團總裁楊綿綿入選“全球50位最有影響力的商界女性”

2011年09月13日 青島海爾股份有限公司入選2011亞太地區最佳上市公司50強

2011年09月09日 海爾連續十年蟬聯“中國最具價值品牌”榜首

2011年09月03日 “2011中國企業500強”海爾居家電行業首位

2011年08月21日 青島海爾入選“央視財經50·十佳成長公司”

2011年08月12日 海爾入選《財富》中文版 2011“最具創新力的中國公司”榜

2011年08月09日 海爾榮獲“2011品牌中國華譜獎”，2011年07月27日 海爾榮獲首批“國家技術創新示范企業”稱號

2011年07月14日 海爾名列山東省節能環保產業示范企業名單榜首

2011年07月09日 青島海爾榮獲“2011年中國上市公司最佳投資者關系獎”

2011年07月07日 海爾榮獲“影響世界的全球消費電子領袖品牌”稱號

2011年07月06日 英國銷售雜志《Campaign》發布亞太最有價值品牌千強 海爾居中國大陸品牌首位

2011年06月17日 張瑞敏榮獲“全球睿智領袖精英獎”——中國第一個榮獲該獎的企業家

2011年06月09日 海爾入選全球最具聲譽公司榜

2011年06月02日 2011中國電子信息百強企業揭曉海爾名列家電行業第一

2011年05月19日 海爾榮獲“節能中國十大貢獻單位”大獎及“節能中國優秀技術示范單位”稱號

2.海爾集團創業歷程 海爾集團(Haier)是中國大陸最大、也是世界上10大綜合家電廠商之一。創立于1984年，28年來持續穩定發展，產品從單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群，并出口到世界160多個國家和地區。已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團，在中國市場，海爾冰箱、冷柜、空調、洗衣機四大主導產品的市場占有率高達33%，海外銷售營收28億美元。

海爾的前身是位于青島市的青島電冰箱總廠，這家工廠當時已經虧損人民幣一百四十七萬元，瀕臨破產的命運，當時的廠長，也就是現任海爾集團的總裁張瑞敏第一次走進工廠，觸目所及竟然是滿工廠臭氣薰人的大小便，工人四處閑晃、無所事事，還有三五成群的工人拆下窗框燒火取暖。張瑞敏上任后 第一道命令就是「不準在工廠內大小便」，自這道命令開始，張瑞敏展開打造中國最大家電企業的漫長道路。1984年以前，青島電冰箱總廠主要生產單缸洗衣機，那時候是按照一等品、二等品、三等品、等外品對分類的。原因就是在那個時候中國剛剛改革開放，物品缺乏造成市場非常好，只要產品還能用，就可以堂而皇之地送出廠門，而且絕對有市場，絕對賣得掉。就是連等外品都能夠銷售得出去。實在賣不了的產品，就分配給一些員工自用，或者送貨上門半價賣掉。1984年末張瑞敏和楊綿綿到廠以后，他們班上班后反復給大家上質量課，學習日本質量管理知識，成立質量管理小組。應該說，質量管理的一種方法，員工往往容易學會，但是，大家質量意識的提高，卻不是一朝一夕所能改變的。因為，在員工的頭腦里整天是一等品、二等品、三等品、等外品的，固有的產品質量觀念很難改變。

1985年4月，張瑞敏收到一封用戶的投訴信，投訴海爾冰箱的質量問題。于是，張瑞敏到工廠倉庫里去，把400多臺冰箱，全部做了檢查之后，發現有76臺冰箱不合格。為此，惱火的張瑞敏很找到檢查部問道，你們看看這批冰箱怎么處理?他們說既然已經這樣，就內部處理了算了。因為以前出現這種情況都是這么辦的，加之當時大多員工家里邊都沒有冰箱，即使有一些質量上的問題也不是不能用呀。張瑞敏說，如果這樣的話，就是說還允許以后再生產這樣的不合格冰箱。就這么辦吧，你們檢查部門搞一個劣質工作、劣質產品展覽會。于是，他們就搞了兩個大展室，在展室里面擺放上那些劣質零部件和劣質的76臺冰箱，通知全廠職工都來參觀。員工們參觀完以后，張瑞敏把生產這些冰箱的責任者和中層領導留下，就問他們，你們看怎么辦?結果大多數人的意見還是比較一致，都是說最后處理了算了。

但是，張瑞敏卻堅持說：這些冰箱必須就地銷毀。他順手拿了一把大錘，照著一只冰箱，咣咣就砸了過去，把這臺冰箱砸的稀吧爛，然后把大錘交給了責任者，轉眼之間，把76臺 6 冰箱全都銷毀了。

當時，在場的人一個一個的都眼里流淚了。雖然一臺冰箱當時才800多元錢，但是，員工每個月的工資才40多塊錢，一臺冰箱是他們兩年的工資呀。

張瑞敏說：從現在開始，我們要確立質量方面的一種理念：“有缺陷的產品就是廢品”。以后我們的產品不能再一、二、三等品、等外品的分類了。我們的產品就分合格品、非合格產品。市場只有合格品，非合格品就不能進入市場，要再進入市場，就追究生產者的責任。他還說，從現在開始，我們要完善質量管理制度，以后誰再生產了這樣的冰箱，責任由自己負。

由此，大家開始明白，海爾的前途與有沒有嚴格的質量管理是息息相關的，一定要重視產品的質量。冰箱總廠的老職工胡秀英說：“忘不了那沉重的鐵錘，高高舉起又狠狠落下，76臺質量不合格的冰箱頃刻間成了一堆廢鐵。它砸碎的是我們陳舊的質量意識，喚醒了我們去努力提高自身素質的意識。有了質量，我們才有了現在的一切。”

在這個事件中，張瑞敏帶頭扣掉了自己當月的工資，以做警戒。這一事件作為海爾創業史上的一個重要鏡頭，也成為海爾發展史上的經典案例。應該說砸冰箱這件事，給海爾全體員工思想造成了強烈的震撼，員工的質量意識有了普遍的提高。她用一把有形的錘子，砸醒了全體員工的質量意識，第一次在中國企業的員工中樹立起爭創一流的觀念。的確，海爾的這一錘也告誡全體海爾員工：誰生產了不合格的產品，誰就是不合格的員工。一旦樹立這種觀念，員工們的生產責任心迅速增強，在每一個生產環節都不敢馬虎了，精心操作，“精細化，零缺陷”變成全體員工發自內心的心愿和行動，從而使企業奠定了扎實的質量管理基礎。

又經過4年的時間，也就是1988年12月的時候，海爾就獲得了中國電冰箱市場的第一枚國內金牌，把冰箱做到了全國第一。

2.1海爾集團創業歷程

海爾的發展歷程分為四個階段：1984年～1990年，內向型發展階段；1990年～1996年，出口階段；1996年～1998年，海外投資階段(在印尼等地投資)；1999年以后，本土化階段(在美國南卡羅來納州投資、設計、生產、銷售)。

＊1984年～1990年，內向型發展階段

海爾“走出去”靠的是一條漸進式道路，即在逐步取得國內市場領先地位的基礎上，才 7 開始推進國際化。所以在這階段，海爾先在國內市場以創新產品的方式建立海爾的品牌形象。

張瑞敏到四川考察當地市場，有用戶向他反應海爾的洗衣機不好用，時常會堵塞。原來四川很多農人用洗衣機來洗地瓜，所以常導致泥沙、根須等堵塞了洗衣機出水口。張瑞敏將這個問題帶回海爾總部，但是大家把這事當笑話，張瑞敏卻嚴肅地說，「用戶的難題就是我們的課題。」海爾研發部門因此發明一種專門用來洗地瓜的「大地瓜」洗衣機。這種分眾訂制的行動，讓客戶對海爾留下深刻的印象，也展開海爾訂制電器的行銷新紀元。

＊1990年～1996年，出口階段

1990年，海爾冰箱開始出口德國和美國市場，為了說服挑剔的德國人以打進德國市場，將撕去商標的海爾冰箱和德國名牌冰箱放在一起，讓德國經銷商自行去挑選。經過嚴格檢查及試用后，結果經銷商選中海爾冰箱，因此海爾獲得2萬臺冰箱的訂單，開啟海爾走向國際之路。拉開了海爾產品進入海外市場的序幕。經過九年努力，海爾的營銷國際化取得了豐碩成果：冰箱、冰柜、空調、洗衣機等出口到美國、日本、澳大利亞以及歐洲、東南亞、中東、拉美等市場，共87個國家和地區，海爾的冰箱、空調、洗衣機的生產技術也出口到印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓、南斯拉夫和西班牙等國家。在海外銷售過程中，主要依賴外國專營經銷商設立營銷網點，并建立國際物流中心，保證對海外經銷商的產品供應，贏得了國際信譽。

＊1996年～1998年，海外投資階段

自1996年起，海爾首次投資海外，菲律賓海爾CDLKG電器有限公司成立，海爾的冰箱、空調、洗衣機的生產技術也出口到印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓、南斯拉夫和西班牙等國家，還在印度尼西亞、馬來西亞、南斯拉夫、伊朗和美國等國先后投資設廠。

＊1999年以后，本土化階段

1999年4月，海爾集團在美國海外第一個「三位一體本土化」的海外海爾，設計中心在洛杉機、營銷中心在紐約、生產中心在南卡州，立足當地發展成本土化的世界名牌。海爾“走出去”的成功，與以下因素密不可分：長期把開發國際市場作為市場營銷的戰略組成部分，跟蹤國際技術和產品資訊變化，堅持高質量，以創造世界名牌為導向，根據各國用戶的不同需求不斷開發新技術、新產品，進行技術創新、產品創新，致力于推行本土化戰略，等等。

2.2海爾公司的國際化歷程 擬定三個1／3“國際化戰略

從決定要往外走的戰略構想成型之后，海爾一開始的改革就樹立了遠大的抱負將海爾的最終定位目標就是創造出國際化海爾。而中國的海爾是國際化海爾的一小區塊，而國際化海爾將會包括了美國海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾等各大版圖。

為了實現這個目標，海爾提出了”三個1／3“戰略”，也就是三分之一的國內生產國內銷售；三分之一國內生產國外出口；最后的三分之一則是海外建廠海外銷售。而實施這項國際化戰略的三個原則：堅持出口創牌為導向；出口創牌，首先是質量；先難后易，先打入已開發國家，再打入開發中國家。

在實施這項戰略的過程中，辛苦是一定的，而海爾將以這項戰略創出一條獨特的路徑，在產品往國際走的同時，海爾也有自己堅持的原則：第一臺產品是引進，學習外有的而自己沒有的優點；第二臺產品是國產，設計出屬于自己的產品，提高品質；第三臺則是出口，將產量擴大標準化，出口外銷到各地；第四臺在國外當地生產，減低成本。

在品牌上他們也分為三步在進行，第一步叫走出去，進到國外的主流國家、主流市場。第二步叫做走進去，走進到國外的主流渠道，銷售主流產品。第三步叫做走上去，也就是成為真正當地的一個主流品牌。

出口創牌的播種階段

海爾初步創出了國際市場知名度，海爾邁入國際化戰略的扎根階段，通過產品的設計、制造、營銷三位一體的本土化戰略，牢固扎根海外市場。

美國是當今世界家電制造業的頂級國家，也是家電消費的大國之一，要成為世界級家電著名的名牌，就要在美國扎根。于是，在走出去的前期，海爾在洛杉機、矽谷等先建立設計中心，并在紐約建立貿易公司的基礎上，先創造出海爾的知名度。

“三位一體”:當地設計、當地制造、當地銷售

在1999年4月，在家電業里已富有知名度的海爾更在美國南卡州設廠，這對中國或是美國都代表了巨大影響的轟動。與其他公司不同的是，海爾用運用當地資源、人力，這樣特殊的手法很難讓其余公司認同和跟進。2000年3月，美國本土生產的海爾冰箱已經進入了美國消費者的家庭里。美國AHAM統計調查結果顯示，在美國239-280升容積冰箱市場，海爾冰箱已經成功占領35%的美國市場份額，這對海爾來說是不是成功，只是必經之路。海爾在美國設廠后，海爾貿易公司總經理邁克在專程參觀南卡工廠后，說出海爾品牌在美國已經創出很高的知名度，但那是以出國為基礎的。南卡工廠的投資產，對進一步提高海爾品牌在美國的影響，將會是有質的促進。有了南卡工廠的依托，市場拓展將更加有力，因為美國消費者會認為這是美國人自己的產品，自己的品牌。

的確，南卡的設廠，如預期的一樣，美國幾乎認為海爾就是自己的家電品牌，信任的程度都反應在銷售表上。

在海外投資建廠

海爾在通過海外投資建廠后，為了將國際化戰略實行的更徹底，便增添了三個中心。

1、信息中心。美國有規定，在當地投資建立工廠后，可以加入當地協會，如美國的AHAM、CEA協會，這就表示公司已具備了參與制定當地行業標準的資格，并可了解當地同業動態和競爭對手信息。同時因為美國制造而具備與當地知名品牌公平競爭資格。

2、設計中心。海爾在海外的經營思路都是根據當地消費者的要求來進行設計，透過當地設計，當地化生產，以第一速度把用戶的需求轉化成用戶滿意的商品。在美國，海爾以優先方式推出達到2001年能耗之星標準的品牌之一，以環保為訴求的標準下，帶動了海爾品牌美譽度，同時也帶動其他地區的出口及國內市場的市場發展。

3、資源中心。通過當地工廠掌握當地優勢分供方資源，有助于海爾整合全球資源優勢，提高產品競爭力。現在為海爾提供零件支持國際大東司就有四十多家為世界五百強企業。

跨國并購突破歐洲陣地

歐洲是世界家電王國，世界上許多著名家電廠商都在歐洲，以精致、高品質聞名，因此突破歐洲成為海爾國際化戰略的第二個陣地。2001年7月，海爾集團跨國并購意大利一家冰箱廠

異于美國設廠的手法，海爾在意大利合并了一間制造冰箱的工廠，并設立海爾意大利電器股份有限公司，將海爾品牌植入歐洲市場，并且合用當地文化原有的工廠，將原本不良的家電全部換成海爾所生產的家電，塑造與歐美著名品牌的平等的高級。這是海爾繼美國之后在發達國家實施本土化戰略的又一個重大壯舉，是海爾實施國際化名牌的又一成功標志和新的里程碑。此間工廠在當月運營投產，產品質量、產量等均達到歷史最高水平。采取并購的模式更讓海爾如虎添翼，同時具備了開拓國際市場的三大優勢。其一，迅速進入當地市場。2001年，海爾冰箱在歐洲銷售量超過6000萬美元，在此基礎上，建立本土化制造中心尤為必要，而實施兼并策略，可以快速滿足市場需求。其二，最短的時間內整合當地化資源。順利地掌握了原材料，設備的采購網絡資源，人力資源，技術資源，外部公共關系資源，企業發展的軟硬環境很快搭建起來。其三，消除了貿易技術壁壘。歐洲各個國家為亞洲產品設置了產品認證，關稅等貿易技術壁壘，當地化生產完全突破了這些限制，海爾產品進入歐洲市場已經毫無阻礙。

“三融一創”鞏固陣地

在海外逐步播種、發芽、成長起來之后，海爾進一步推行“三融一創”理念，全面鞏固海外市場陣地。

“三融一創”，即通過融資、融智、融文化，創本土化名牌，這也是國際化海爾的最終體現。惟有如此，才能做到超前滿足當地消費者不斷變化的個性化需求，提高海爾在國際市場的品牌美譽度。

實施本土化戰略，文化融合非常重要。兩種文化的融合比較困難，但本質上創新的理念都是可以融合的。海爾通過共同的經營理念、企業精神，逐步實現了海爾文化與當地文化的融合。在美國工廠，到處都能看到像中國海爾一樣的管理理念，但方式靈活多樣，更富于美國文化色彩。班前會制度，6S優質典型講評，評選優秀海爾員工活動等等，讓美國海爾員工感到既有新奇又有活力，這種有激情的管理方式形成了美國海爾員工比學趕超的氛圍，員工積極進取的狀態取得了令人鼓舞的效果。

當前，通過全面實施國際化戰略，海爾已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網絡、采購網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。集團現有工業園15個，海外工廠及制造基地30個，海外設計中心8個，營銷網點58800個。

永遠的世界自主品牌

事實證明，海爾的收獲并不是來自于工廠本身，而是來自其成功的本土化品牌運作。海爾集團通過本土化的名牌運作，而得到更多的用戶資源，海爾的訂單增加了很多，有了訂單，海爾海外的發展就不用再完全靠自己投資在全球設廠，再也不用經過海爾工廠的手，靠品牌代言就可以使海爾公司進入五百強企業，賣永恒的產品。在去年，海爾就停止了投資設廠，將代工交由海爾國際合作工廠去做，海爾現在已經不賣產品，賣的是世界級品牌。

只有創新與突破

國際化的成功，已為海爾帶出了知名度和產品保證，現階段的海爾已遇到了瓶頸，他們清楚知道海爾的核心競爭力在于不斷的創新，只有創新才能夠領先對手一步，才能夠保持自己領先的、不可替代的、難以被對手模仿的競爭優勢，海爾現在的國際化領土已經走到一定的程度，接下來只有不斷的創新和突破，才能達到海爾的頂點。

2.3海爾的國際行銷活動

2006年開始，海爾為了適應全球經濟一體化的形勢，繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略之后，進入第四個發展創新階段：全球化品牌戰略階段。

國際化戰略和全球化戰略的區別是：國際化戰略是以中國為基地，向全球輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。

海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是：提升產品的競爭力和企業營運的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。從單一文化轉變到多元文化，實現海爾的持續發展。

由這一連串的創新戰略發展到現在，也意味著海爾其實在實行國際化戰略時，就已經將企業帶進了國際化的領域里了！為了進一步向大家解釋海爾集團的國際行銷活動，我們決定以課文中第五節所提到的「價值鏈」以及「整合回應架構」來闡述與分析有關海爾集團的國際行銷活動。

3.海爾集團成功經驗

3.1在不斷創新中轉變增長方式

走出去，走進去，走上去――三個跨越大展拳腳

海爾在美國南卡羅來納州建起了占地44.5萬平方米的生產基地。2000年3月建成投產，設計年產能力為50萬臺，在美國冰箱企業中排名第六。

目前，美國海爾工廠生產的對開門大冰箱就是美國市場的主流產品，這些500升以上的大冰箱在以高科技含量和高附加值滿足美國高端用戶需求的同時，為美國工廠的良性運轉提供了保障。美國是全世界對開門冰箱最大的市場，也只有美國聚集著生產制造對開門大冰箱的專家。海爾走進了美國。美國海爾工廠把美國用戶的需求和美國冰箱制造業的智慧結合在一起，實現了從制造產品到制造需求的第一個跨越。

“海爾在美國大展拳腳！”美國人驚呼。而海爾走進美國是在“走出去”后實現的。1998年、1999年，海爾經過科學測算，在美國建一個冰箱廠的盈虧平衡點是28萬臺，當年海爾出口到美國的冰箱已經遠遠超過這個數字。依此，海爾拍板走進美國。

到2004年，海爾已擁有30個海外制造基地，其中有20個是國際合作工廠，實現了海爾的第三個跨越：從投資建廠到國際合作工廠。國際合作工廠沒有海爾的投資，它們都是當 地已有的家電工廠，海爾利用參與發達國家市場競爭形成的品牌優勢可以拿到更多的定單，然后交給國際合作工廠貼牌生產，以提高成本競爭力。

去年，海爾實現出口創匯突破10億美元，海外生產海外銷售突破10億美元。

“‘走上去’是我們的最后目標。”張瑞敏信心十足。世界名牌不是抽象的，就是在每一個國家都要成為名牌，這就是海爾的目標。

進入流通是手段，擴大流通量是目的――大流通提升競爭力

去年7月1日，美國海爾貿易公司和位居美國第四的塔吉特家電連鎖店聯手，經過對售前宣傳、銷售地點、銷售時間、售中服務等方面的精心策劃，創造了7小時銷售7000臺空調的新紀錄，在當地造成很大的轟動。這是在全世界最大的商業都市、在全世界最大的百貨商店――美國紐約梅西百貨附近的廣場上演的一幕；

如今，在美國，海爾產品全面進入美國前10大連鎖店；在歐洲，海爾產品已進入歐洲五個主要國家前五位的大連鎖店及專業電器連鎖店；在日本，海爾產品進入包括山田電機、小島電機、佳世客在內的10大連鎖渠道??

大流通為海爾帶來了更強的市場競爭力：海爾流動資金貸款為零、總資產周轉速度為3次/年，原材料庫存從30天下降到7天。目前，海爾產品已達96大門類15000多個規格，出口到160多個國家和地區。

“過去屬于死神，未來屬于你自己”，“企業一旦站在優勢的浪頭，維持的方法只有持續創新。”這是張瑞敏欣賞的兩句話。站在1000億元的新起點上，海爾開始新的征程。

3.2創新無止境

主動創新給企業以豐厚的回報。業務流程的創新激發了企業內部各個環節的活力，也為技術創新提供了更好的保障，使企業的成本更低、質量更好、產量更多。

流通體制的創新使海爾提高了運營的效率，在激烈的市場競爭中牢牢地把握主動，為自己贏得新的優勢。

市場營銷的創新使海爾不斷創造出新的發展空間，取得了更大的利潤，獲得更多顧客的青睞。通過這一系列改革創新，海爾具備了國際一流企業的實力，并且擁有著美好的未來。

海爾這種不斷改革創新的精神特別值得稱道。企業的外部環境總在不斷的變化中，企業也總是在不斷發現問題、解決問題的過程中獲得提升。這就要求每一個企業，不論今天境況如何、處于哪一個發展階段、是否感受到壓力，都要積極主動地去創新，從各個方面提高自己、完善自己。

創新是每一個企業不斷提升的動力，也是創立并保持競爭優勢的靈魂。只有不斷創新，才能在未來的發展道路上從容應對、領先一步。

一、海爾集團成功的經驗

（1）、實施國際化戰略的目的要明確。

企業國際化戰略的目的是提高企業的核心競爭力，不能為了國際化而國際化。海爾的目標是要成為世界500強，海爾真正的競爭對手是國際化的跨國大公司。隨著中國“入世”，非關稅貿易壁壘將會增加，一些國家將制定更高的技術標準限制中國產品出口。海爾的國際化戰略的目的是為了早日適應海外市場，提高企業的技術創新能力，打破關稅和非關稅壁壘，提高企業自身競爭力。

（2）、合理采用市場進入戰略。

在開發海外市場的過程中，海爾采取了一種獨特的戰略，即所謂的“先難后易”，即先 進入國外最挑剔、最講究的是市場，占領制高點，然后居高臨下進入其他國家市場。成功地進入了德國、美國、日本等世界上競爭最激烈的市場，為海爾的國際化之路打下堅實的基礎。從海爾在美國的發展路線來看，海爾采取的戰略實際上是“先易后難”戰略。這主要表現在經營方式上，海爾先通過簡單易行、投資要求最少的出口方式參與國際市場的競爭，然后逐漸從事資金要求更高、風險更大的跨國經營活動，包括直接投資，即建立自己的工廠。這種模式的好處是企業有時間積累經驗、積累資源，增強經營能力，減少決策的風險和對失敗的承受能力。

（3）、實施當地化戰略，即所謂“國際化的思維，當地化的行動”。當地化重視的是當地特殊的消費需求，因此強調針對當地市場特點設計和營銷產品。這種戰略的最大優勢是提供的產品考慮了不同地方的需求差異。對于家電行業，當地化尤為重要。海爾美國貿易公司和生產中心的人力資源管理也是實施的當地化戰略。海爾同美國家電公司（ACA）組成的合資企業海爾美國貿易公司管理完全交給當地雇傭的具有產業經驗的和開拓能力的人來管理。美國管理人員得到了很大的自主權，有他們來推銷品牌，并爭取新的客戶。生產、銷售、人才當地化，帶動當地經濟發展，幫助解決就業問題，得到當地政府大力支持，同時減少消費者對“海爾”這一外來品牌的排斥。

（4）、業務領域發展多元化。

企業戰略可由經營地域和經營領域兩個方面來描述，經營地域可分為國內經營、跨國經營，經營領域可分為專業化、多元化經營，由此可構成“企業戰略地圖”。

（5)、際化之路要有風險防范策略，即“先有市場，再建工廠”。

中國的企業和外國大型公司相比，資金、技術、管理、人才等方面都有很大差別，但最主要的是缺乏對市場規律的深刻了解，以至無法根據這一點來確定正確的企業發展戰略。海爾在進行國際化戰略時，深深體會了這一點。為了最大限度的回避市場風險，提出了“先有市場，后有工廠”的原則。這樣的理念，海爾要在海外設廠，首先要開發當地的市場，使品牌出口達到最低的盈虧平衡點。即市場競爭力是海外建廠的前提。

（6）、國際化過程中，重視國際化品牌創建。一個企業如果沒有自己的國際化品牌，最終只能淪為他人的加工工廠。創國際名牌是海爾的重要目標，并為此付出了不懈的努力現在海爾品牌在國際市場上具有一定的品牌聲譽和消費號召力，這種聲譽和號召力也成為海爾國際化過程中的寶貴資源。

（7）、重視企業文化建設。

以優秀的企業文化促進企業國際化管理，促進多文化背景員工的融合交流、對企業理念的認同。海爾人將企業文化分為三個層次：最外層是物質文化，這是看的見，摸得著的；中間層是制度行為文化；最深層的是海爾的精神文化，其核心價值觀就是創新。國際化的成功與否，取決于以文化為核心的管理方式能否為世界各地不同膚色、不同價值觀的人所接受。

（8）、永不滿足，加速創新。海爾的創新不僅僅體現在產品，更體現在制度和理念，“國際化的思維，當地化的行動”、“先有市場，再建工廠”等理念，“三化原則”——流程再造化、結構網絡化、競爭全球化等國際化原則的提出。企業在發展壯大過程中，內外部環境在不斷發生變化，只有超過競爭對手的高速變革、創新，才有可能保持持續的競爭力。

二、海爾集團成為國際企業的基本歷程和經驗

1、名牌戰略階段（1984—1991年）：造就海爾冰箱名牌（1）堅持技術、質量上的高起點。

（2）強化全員質量意識，強化產品質量管理。（3）堅持技術進步不停頓。

2、多元化戰略階段（1992—1998年）：從單一的冰箱名牌到多元的海爾名牌（1）立足市場，發展名牌。（2）強化管理，鞏固名牌。（3）聯合艦隊，延伸名牌。（4）技術創新，創立品牌地位。

3、國際化戰略階段（1999—2005年）：爭取國際名牌（1）先難后易，打開國際市場。

（2）構建海外專營網咯，實現全球市場競爭。（3）“三個三分之一”。

（4）國際化的信息、技術開發網絡。

4、全球化品牌戰略階段（2006年至今）（1）設計全球化。（2）制造全球化。（3）營銷全球化。（4）采購全球化。（5）資本運作全球化。

3.3用人要疑 疑人要用

古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。而作為中國家電行業排頭兵的海爾集團在市場經濟形式下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經濟的反動，主張“人人是人才，賽馬不相馬”即為海爾人提供公平競爭的機會和環境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。

海爾CEO張瑞敏就干部必須接受監督制約時指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場經濟條件下是一種反動理論，是導致干部放縱自己的理論溫床。

通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要監督。市場是變的，人也會變。必有的監督、制約制度對于干部來說，是一種真正的關心和愛護，越是有成材苗頭的干部，越是貢獻突出的干部，越是委以重任的干部，越要加強監督。總之，只要他們手中有權，有錢，就必須建立監督制約機制。

海爾的系列賽馬規則其中之一是在位監控，海爾集團提出兩個內容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；控制財務，避免違法違紀。

海爾集團建立了較為嚴格的監督控制機制，任何在職人員都接受三種監督，即自檢（自我約束和監督）、互檢（所在團隊或班組內互相約束和監督）、專檢（業績考核部門的監督）。

在這種嚴格的監控機制下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會的大學生可能受不了這種約束。

3.4只有功勞 沒有苦勞

傳統觀念認為“沒功勞有苦勞，沒苦勞有疲勞。”這是涉及價值觀的問題，多少年來一直被人們所認同。當員工不能按要求完成工作任務而不被肯定時，這句話就會變成員工潛意識的怨言，從傳統觀念上這是天經地義的事情，沒有什么不對，我們常說“嚴以律已，寬以待人”，對待別人是不是應該承認苦勞呢？

但現在是市場經濟時代，市場只認效率，顧客只認功勞，消費者有選擇你的權利，但沒有選擇你的義務。假如你的產品質量不好，不可能說你的產品雖然質量不好，但也是通過你們員工千辛萬苦制造出來的，顧客就將就買去吧，你們真的很辛苦。我看這樣消費者是絕對不會購買你的產品。海爾集團OEC管理法總結起來起來可以用五話概括：總帳不漏項、事事有人管、人人都有事、管事憑效率、管人憑考核。管事憑效率體現了只認功勞，不認苦勞，更不能認疲勞。可見在市場經濟條件下，“沒功勞有苦勞，沒苦勞有疲勞”的觀點是錯誤的。

承認苦勞是具有嚴重的危害性，承認苦勞就承認低效率，遷就懶漢。海爾要求全體員工每天必須進步一點點。在行業競爭策略上要求一定要比對方快一步，如不能快一步快半步也行，員工每天必須有進步。只有承認功勞才會有進步，承認苦勞后果只能是退步。

3.5源頭噴涌大河滿

計劃經濟時期有一句話，“大河有水小河滿”，這是“大鍋飯”的真實寫照，突出強調了大河的作用，沒講小河的作用。市場經濟條件下應改為“源頭噴涌大河滿”。海爾認為“如果把企業比作一條大河，每個員工就不是小河，而應當是這條大河的源頭，員工的積極性應像噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓或者抽出來。小河是市場、用戶。源頭噴涌，大河就有水，員工對企業就有了忠誠讀度，企業就有了活力，與別的企業比就有競爭力。員工有了活力，必然會生產出高質量的產品，提供優質的服務，用戶必然愿意買企業的產品，涓涓小河必然匯入大河，這條河才能保證永不枯竭、永不干涸。”這就是海爾的“源頭論”。

3.6天下大事 必做于細

海爾的OEC管理法像泰勒制一樣分解操作員的動作，對任務的量化是下達指標、考核工作質量并實行獎懲，從而奠定了海爾的管理風格：嚴、細、實、恒。嚴，即嚴格要求，“日日清”工作法要求所有的體系，所有的員工必須嚴格按規定的內容、時間、標準逐日進行清理。

對工作中的成績與缺陷嚴格獎懲。細和實，即分工細、責任實。“日日清工作法”在對所有的物和事進行分解中，強調三個“一”，即分解量化到每一個人、每一天、每一項工作，都清楚地標明責任人與監督人，有詳細的工作內容及考核標準，形成環環相扣的責任鏈。恒，即持之以恒。海爾認為企業和每個員工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件難事，“日日清工作法”就是要通過每天的清理和總結，持之以恒地做好企業每天的各項工作，實現天天好的理想目標。

老子早就說過：“天下難事，必做于易；天下大事，必做于細。”在海爾，細節的重要在決策人的頭腦里簡單就是關鍵因素，可謂“成也細節，敗也細節”。張瑞敏在1996年海爾正在快速發展時還一再強調：“目前，我們的一些中層干部目標訂得很大，但工作不細，只在面上號召一下，浮浮夸夸，馬馬虎虎，失敗了不知錯在何處，成功了不知勝在何處，欲速則不達。”他的行動風格時，凡欲成就一件大事，事先都要做艱苦、周密的策劃工作，對過程還要進行嚴密的監控。這與那種表面上氣勢很大，看似敢于拍板，實際缺乏周密策劃而導致失敗的公司領導人正好形成強烈反差。

海爾要求把生產經營的每一瞬間管住。從生產到管理、服務，每一個環節的控制方法盡管不同，卻都透出了一絲不茍的嚴謹，真正做到了環環相扣，疏而不漏。海爾的精細化管理與國際時接軌的，國際名牌產品的生產經營流程要求每一個工藝環節、甚至每一個工位都能得到控制。

海爾OEC管理法

OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的縮寫，即每天對每人每件事進行全方位的控制和清理。

“OEC”

O—Overall 全方位

E—Everyone 每人

Everyday 每天

Everything 每件事

C—Control 控制

Clear 清理

OEC管理法的主要目的是：

“日事日畢、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。

“OEC”管理法由三個體系構成：目標體系→日清體系→激勵機制

首先確立目標；日清事完成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。

三個基本原則：

閉環原則：凡事要善始善終，都必須由PDCA循環原則，而且要螺旋上升。

比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業國際先進水平比，沒有比較就沒有發展。

不斷優化的原則：根據木桶理論，找出薄弱項，并及時整該，提高全系統水平。

PDCA P—PLAN 計劃

D—DO 實施

C—CHECK 檢查

A—ACTION 總結

P階段：根據用戶要求并以取得最佳經濟效果為目標，通過調查、設計、試制，制訂技術經濟指標、質量目標、管理項目，以及達到這些目標的具體措施和方法。

D階段：按照所制訂的計劃和措施付諸實施。

C階段：在實施了一個階段之后，對照計劃和目標檢查執行的情況和效果，及時發現問題。

A階段：根據檢查的結果，采取相應的措施，或修正改進原來的計劃或尋找新的目標，制定新的計劃。

以上為參觀海爾集團的情況介紹，以及對海爾的人力資源開發及管理方面的點滴觀點介紹。海爾的成功經驗有很多地方值得大家借鑒，希望以上觀點對大家有所啟發。

第四篇：海爾集團案例分析

海爾集團案例分析

海爾簡介：

海爾集團是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過5萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團，2009年海爾集團實現全球營業額1240億元。

海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先后實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段。創業25年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。2008年，海爾品牌價值高達803億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續7年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌。2008年3月，海爾第二次入選英國《金融時報》評選的“中國十大世界級品牌”。2008年6月，在《福布斯》“全球最具聲望大企業600強”評選中，海爾排名13位，是排名最靠前的中國企業。2008年7月，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業200強”中，海爾集團連續五年榮登“中國內地企業綜合領導力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

據中國最權威市場咨詢機構中怡康統計：2008年，海爾在中國家電市場的整體份額達到26.2％以上，依然保持份額第一；尤其在高端產品領域，海爾市場份額近30％，其中，海爾在白色家電市場上仍然遙遙領先。在智能家居集成、網絡家電、數字化、大規模集成電路、新材料等技術領域也處于世界領先水平。“創新驅動”型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業與用戶之間的雙贏。

截止到2008年，海爾累計申請專利8795項，其中發明專利2261項；2008年，集團申請專利 912 項，其中發明專利 525 項，平均每個工作日申請2項發 1

明專利。在自主知識產權的基礎上，海爾已參與15項國際標準的制定，其中3項國際標準即將發布實施，這表明海爾自主創新技術在國際標準領域得到了認可；海爾主持或參與了192項國家標準的編制、修訂，其中8項獲得了國家標準創新貢獻獎，制定行業及其它標準439項。海爾是參與國際標準、國家標準、行業標準最多的家電企業。

分析：

海爾前期的成功除了借助于改革開放,自身的能力也不可小覷:獨創的OEC 基礎管理模式、市場鏈管理模式等等這種管理可以說是東西方文化結合的產物:它強調的是個性、認真以及中庸之道。在此基礎上形成了特色的“日事日畢、日清日高”的管理模式, 也就是在完善的制度基礎上充分發揮人的主動性。正所謂“盡人之智”, 每個員工都能用自己的智慧去工作, 效率自然就出來了。這顯然是一種典型的簡單管理模式, 而這些也正是眾多企業所面對的管理難題。從管理學基本原理中的系統原理就可以很好的解釋海爾的這樣一種管理模式和理念。海爾的這些管理活動基本上都是從公司整體著眼，局部著手，各方協調，達到整體的最優化，并且海爾公司的高層在其管理活動中在其堅持原則的基礎上都是留有了一定的余地，他們制定了一些彈性的目標例如海爾將公司在海外上市一直都定為了公司發展的一個目標，但是她并未一味的就是要在海外拓展，而是先在國內家電領域做大做強后, 已經有了充分的市場運作能力和后臺資本, 進行金融資本的運作后，海爾才著手海外上市的計劃，而這就是一種彈性目標，分階段的目標。不僅在目標上，而且在預算、工作時間等等這些方面海爾都是做到了留有余地的。而這些都充分體現了系統原理中的動態性原理。海爾在海外上市，走出國門，與外界建立起了一個全新的物質、能量、信息交換系統，使海爾這個年輕的企業更加充滿生命力，她將海外其他公司的經營理念與自身公司相結合創造出了海爾獨有OEC基礎管理模式，市場鏈管理模式、創新SUB等管理模式和理念，使其并非孤立地存在于國際商業競爭中，而是在競爭中與其他企業發生聯系，使海爾的管理系統自身調節與其周圍的變化相適應，當然這也是系統存在和發展的宏觀必要條件。而就是這樣一些行為和決策正正體現出了系統原理中的開放性原理、綜合性原理、以及環境適應性原理。

在一個企業里，人是企業管理活動的核心。海爾的管理者深刻地認識到了這點對企業發展的重要性。他們尊重職工，依靠職工，強調適當分權，讓員工參與管理，激發了職工的主人翁精神，將海爾當成了自己的家，為了他們一個共同的目標而自覺努力地奮斗，從而才使得海爾集團有著這么高的效率及收益。在人力資源的創新實踐中，海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發展模式引起國際管理界高度關注。目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。海爾還一直貫徹著人本原理中的“發展人”和“為了人”的基本理念，海爾公司一直培養自己的員工成為國際化的人，讓他們成為具備國際化的素質和國際競爭力的人才，這讓海爾的員工們在技術上和精神上都更加健康更加完美。海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質的培訓思路，建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源，從而使企業保持了高速穩定發展。“賽馬不相馬”和“ 斜坡球體人才發展論”的人力管理理論是海爾讓自己的員工自我發展的最佳途徑，海爾始終堅持觀念創新、制度創新；堅持創造一種公平、公正、公開的氛圍，建立一套充分發揮個人潛能的機制，在實現企業大目標的同時，給每個人提供充分實現自我價值的發展空間，從而讓員工的潛力得到極大的發展。這些也體現了赫茨伯格的“激勵—保健因素”理論。海爾也一直致力于為員工打造一個最為舒適的工作環境，關心員工的生活事業，讓員工的滿意度達到最大，這樣不僅員工有利，對于公司來說，其收益更大。并且海爾高層提出了信息系統“算”工資的這樣一種，讓工資信息化，有了信息化，海爾員工才真正做到了實實在在干工作，明明白白拿工資。海爾通過信息化的全面推進，不僅實現了從投入到產出的信息化，而且通過信息化給每個員工搭建自主經營的平臺，給員工提供公平、公正、公開、透明、開放的工作環境。海爾通過員工自動計酬系統實現了信息的自動錄人、數據的自動計算、收入的自動兌現，通過觸摸屏自動查詢，通過查看對應平臺實現自動培訓，最終實現了員工自主經營。這也是典型的人本管理。

為什么海爾的工作有如此高效率？我認為用管理學基本原理中的責任原理和能級原理能夠解釋這一原因。首先，海爾合理分工。公司讓每一個員工都做自己了解并且喜愛的工作，這就是合理分工，將他們自己的工作擴大化和豐富化，保證高效率的工作，又激發了他們對工作的積極性和創造性。并且他們明確各自的的責任，知道他們各自的職責所在，所以就做到了事事有人負責。并且海爾將員工的責任和利益緊密結合，讓員工們了解其職責所在也讓他們了解其利益所在，不僅僅是其員工，海爾的高層也深知其責任的重大，他們對自己提出“下級的自身素質低不是你的責任，而不能提高下級的素質則是你的責任”的要求，讓公司的整體素質得到了有效的提升。例如海爾讓其員工的收益由市場決定，讓市場給海爾員工“發”工資，他們做到了三個轉化：外部指標轉化為內部指標，內部指標轉化為個人指標，個人指標轉化為個人收入，這種轉化讓員工的工作積極性得到充分地發揮，讓海爾員工自己以及海爾公司的利益最大化，從中也可以發現不同員工的能力差別，有利于公司未來的發展。海爾在培訓階段就培養了海爾員工的一種責任心，讓他們形成了“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”的原則，也讓他們明確了“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”的價值觀。另外海爾還鼓勵新員工說出自己的想法，不管是否合理，讓員工把話說出來是最好的解決矛盾的辦法。海爾給新員工每人都發了“合理化建議卡，員工有什么想法，無論制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出來。對合理化的建議，海爾會立即采納并實行，對提出人還有一定的物質和精神獎勵。而對不適用的建議也給予積極回應，因為這會讓員工知道自己的想法已經被考慮過，他們會有被尊重的感覺，更敢于說出自己心里的話，在這個過程中，不僅培養了員工對企業的責任心，還將員工的能力更好地展示了出來，也體現了海爾一人為本的這樣一種企業理念。他們的決策層，管理層，執行層，操作層分工明確，建立起了一種全穩定的能級結構系統，滿足管理智力和權利在質上遞增、在量上遞減的要求，做到了政出一門、令行統一。

綜合以上分析，海爾作為一個年輕的企業能有今天的成就，不僅取決于員工的踏實工作，任勞任怨，不怕苦不怕累，也同樣取決于海爾管理層的有效管理。

分析人：尚超

2010年11月7日

備注：

1、斜坡球體人才發展論：每一個人都是在斜坡上上行的球體，惰性的危

害最大。

2、變相馬為賽馬：企業不缺人才，人力資源管理的關鍵是激發員工

潛能。

3、OEC管理模式：O----Overall 全方位；E----Every(one、day、thing)每人、每天、每事；C----Control Clear 控制和清理。即：總賬不漏項、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核。

4、市場鏈主要是指把市場經濟中的利益調節機制引入企業內部，在集團的宏觀調控下，把企業內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業務

關系由原來的單純行政機制(即 縱向的依靠自上而下的計劃安排和行

政指令，橫向依靠會議調度和上級命令協調；下級只服從上級，只對

上級負責)轉變成平等的買賣關系、服務關系和契約關系，通過這些

關系把外部市場訂單轉變成一系列內部的市場訂單，形成以“訂單”為

中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節運行的業務鏈就是

“市場鏈"。

第五篇：海爾集團并購案例分析

海爾集團并購案例分析

海爾集團是在１９８４年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的集科研、生產，貿易及金融各領域于一體的綜合性國家特大型企業。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰略”思想指導下，通過技術開發，精細化管理、資本運營，兼并控股及國際化等手段，使一個虧空１４７萬元的企業迅速成長為１９９４年在全國５００強中名列第１０７位，成為中國家電集團中產品品種最多、規格最全、技術最高、出口量最大的企業，１９９６年銷售收人達６２億元，１９９７年實現銷售收入１０８億元。目前集團產品有電冰箱，冰柜，空調，洗衣機，微波爐等１３個門類，５００余個規格品種，批量出口到歐美、日本等發達國家和地區。１９９６年出口創匯達５７００萬美元。集團內年銷售收入過億元的企業有１１個，員工１３０００人。從１９９１年起海爾就在實施資產擴張戰略，先后兼并了原青島空調器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等１０多家大中型企業，盤活存量資產達１５億元之多，集團資產已從１０年前的幾千萬元膨脹至３９億元，成為中國第一家家電特大型企業。

１９９７年３月１３日，海爾集團以控股投資的方式，與廣東愛德集團公司合資建起順德海爾電器有限公司。１９９７年９月海爾與擁有資產近１７億的大型企業集團西湖電子共同出資，在杭州經濟技開發區組建杭州海爾電器有限公司，合作開發生產大屏幕數字電視。

１９９７年底海爾又相繼兼并了安徽黃山電子有限公司，控股貴州電冰箱廠和青島第三制藥廠。至此，海爾１３年來兼并國內企業１６家，組成國內家電行業規模最大的一只“聯合艦隊”。在這１６家中，海爾認為對紅星電器的兼并是最成功的一次，因為在這次兼并中海爾沒有投入一分錢，只是用自己的品牌和管理等無形資產入股，在短時間內就使紅星扭虧為贏并且成為海爾洗衣機的重要組成部分。順德海爾則是海爾按照市場經濟原則操作較為規范的一次并購，雖然其中當地政府的作用不小，但不像紅星是由青島市政府直接劃歸海爾的。海爾大多數的并購都沒有跨行業（白色家電業），但杭州海爾電器有限公司的成立標志著海爾并購的腳步越邁越大，這次并購無疑具有里程碑的意義。鑒于以上三次并購的重要性，在這次調研中較多地關注了這三次并購，在下面的報告中將主要介紹這三個案例。整體兼并一一一紅星電器公 司

一、背景

１９９１年由青島電冰箱總廠、青島電冰柜總廠和青島空調器廠組建而成的琴島海爾集團公司，１９９３年９月更名為海爾集團，產品以制冷設備為主。１９９３年７月集團與意大利梅洛尼設計股份育限公司合資創辦琴島海爾梅洛尼有限公司，開始生產滾筒洗衣機。１９９４年集團實現銷售收入２５．６５億元，利潤２．１億元，生產洗衣機７１．３萬臺，１９９５年５月海爾洗衣機“瑪格麗特”被評為１９９５年中國市場十大暢銷洗衣機。青島紅星電器公司曾是我國三大洗衣機生產企業之一，擁有３５００多名員工，年產洗衣機達７０萬臺，年銷售收入５億多元。但從１９９５年上半年開始，其經營每況愈下，出現多年未有的大滑坡現象，而且資產負債率高達１４３．６５％，資不抵債１．６億元，前景堪憂。為了盤活國有資產和３５００多名職工的生計，１９９５年７月４日，青島市政府決定將紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團。這是一次引人注目的旨在盤活國有資產而在政府牽線搭橋下進行的產權交易，其成敗扣人心弦。

二、并購目的中國家用洗衣機行業快速發展始于７０年代未，１９９５年總產量達到約９５０萬臺。一般而言，家用洗衣機可分為單桶、雙桶半自動洗衣機及全自動洗衣機，而全自動又可分為波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機為原始類型，１９９５年時大多數廠商已不再生產。雙桶半自動較全自動便宜，是當時中國市場的主流，而滾筒在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪更為常見。對于當時總容量達９００多萬臺的洗衣機市場，海爾７０多萬臺顯然只是一個不大數目。而且海爾洗衣機當時以滾筒為主，產品系列比較單一，要想擴大自己的市場份額，它必須擴大生產能力，提高產品線的長度。紅星作為一個老牌的洗衣機生產廠，其設備、技術以及工人的熟練程度在當時都應是相當好的，它所缺乏的主要是科學的管理和市場導向的生產經營模式，而海爾正是以管理和出色的市場觀念而著稱，因此它們的結合有著極大的合理性。市政府的出面使得這一并購進行的十分的順利，而且由于是由市政府將紅星整體劃歸海爾，不需海爾出資，這大大降低了并購成本，這恐怕也是海爾認為紅星并購案例是它所進行的最成功的并購的原因之一。通過這一并購，新成立的海爾洗衣機有限公司不僅將原有的生產能力提高了一倍，產生了規模經濟，并且極大地豐富了自己的產品線，大大增強了自己在洗衣機市場上的競爭能力。

三、并購經過

（一）組織結構的變化

１９９５年７月４日青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團后，更名為青島海爾洗衣機有限總公司，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機有限公司之后海爾集團下屬的第二個洗衣機子公司。

（二）接管過程

１．文化先行

１９９５年７月４日，海爾電冰箱股份有限公司副總經理柴永森奉命來到由紅星電器公司更名的海爾洗衣機有限總公司，就任黨委書記兼總經理。劃歸之初，海爾集團總裁張瑞敏便確定一個思路，海爾的最大優勢是無形資產，注入海爾的企業文化，以此來統一企業思想，重鑄企業靈魂，以無形資產去盤活有形資產，是最重要的一著。

海爾集團副總裁楊綿綿首先率海爾企業文化、資產管理、規劃發展、資金調度和咨詢認證五大中心的人員，在劃歸的第二天便來到紅星電器公司，開始貫徹和實施“企業文化先行的戰略。“敬業報國，追求卓越”的海爾精神，開始植人并同化著“紅星”的員工們。隨后，張瑞敏又親自到“紅星”，向中層干部們講述他的經營心得，解釋“８０／２０管理原則”，灌輸“關鍵的少數決定非關鍵的多數”這個“人和責任”的理念。

“企業最活躍的因素就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數，卻在企業發展中負有８０％的責任。”

令“紅星”中層干部們耳目一新的“８０／２０原則”，關于解決例行問題和例外問題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，以及引用的中華民族的古訓：“德，才之帥也；才，德之資也”，喚起了‘紅星”廣大中層干部的進取心，鼓起了他們奮發向上爭一流的風帆。張瑞敏進而從分析企業虧損引申出海爾ｏｅｃ管理，要求大家從我做起，從現在做起，從我出成果，從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制，日事日畢，日清日高。

他提出，當前要群策群力，從三方面做起：

一、以市場為中心，賣信譽，不是賣產品，一切工作都要圍繞顧客需要和市場滿意來做；

二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大產出；

三、從現在起，每天作出計劃，目標量化分解到人，抓緊抓死，要在２至３年內爭創中國洗衣機第一名牌，最終在國標上創名牌。

２．“范萍事件”

應該說３５００多名紅星電器公司員工，對企業劃歸“海爾”表示了歡迎和擁護的態度，但由于企業文化、企業管理、員工素質等方面的差異，人們對海爾的管理方法，在理念上存在著認識偏差。海爾的管理指導思想立足“以人為本”。對此，以柴永森為首的新領導班子，沒有簡單地采用單純說教的方式，而是抓住發生在員工身邊的典型事例來引導人們自覺地進行觀念上的轉變。

一天，洗衣機生產車間發生了這樣一件事，質檢員范萍由于責任心不強，造成選擇開關插頭插錯和漏檢，被罰款５０元。這本是一件小事，因為過去企業發生質量問題從來都是罰一線工人，但若是用海爾的管理觀念來看這件事，則不應該如此簡單處理，當事者周圍的干部們更應當逐級承擔責任，針對這件事，他們利用集團主辦的《海爾報》，開展了《范萍的上級負什么責任》的大討論，并配發了評論《動真格的，從干部開始》。以此為出發點，柴永森督促下級部門迅速處理企業數年來的洗衣機存庫返修問題，但拖拉慣了的下級部門認為此事無關緊要，并沒有按期照辦，柴永森據此引咎自罰了３００元。

全新的海爾管理，使原紅星人受到震撼，尤其是廣大干部，開始認識到管理的差距與不足了。

干部紅黃榜迅速設立，先后有１０位干部對自己工作的失誤進行了自罰，許多長期難以根除的質量、供貨、干部作風等問題由此得到解決。抓住員工觀念已有所轉變的時機，柴永森組織全體員工分批參觀海爾電冰箱等企業，使他們親眼目睹海爾科學有序的管理現場，集團ｏｅｃ管理，尋找自身差距。海爾現場管理的精髓是“責任到人”、“人人都管事，事事有人管”，除去生產環節，哪怕是車間里一扇窗戶的玻璃，其衛生清潔也有指定員工負責。而該公司現場管理最大的弊病就是責任不清，出了問題誰也不負責

任。

參觀回來后，該公司各分廠都把嚴抓現場管理，落實每人、每事、每天的責任，作為開展工作、上水平的突破口，各分廠領導每天至少有６小時靠在現場，抓薄弱環節，解決實質問題，促使現場管理水平每天都有提高。過去現場管理較差，各種物品亂堆亂放的總裝分廠，現場面貌從此變得整潔而有條理，嶄新的《現場管理區域圖》掛在車間大門處；最優、最差車間主任、員工及評比緣由，提醒大家注意的當日工作重點，工整地書寫在黑板報上；日清欄內質量、生產、物耗管理、設備、文明生產、工藝、勞動紀律等條目標注清晰，一目了然；車間地面上新畫的區域黃線，將各種物品的設置，界定了歸位明確的界限。現在，該公司各分廠均改變了過去那種從投入到產出的無序狀態，形成了系統管理。３．市場理念的導入“我們一切工作的效果，最終是通過市場來反映的。”海爾集團這個經營理念，在海爾洗衣機有限總公司得到再次印證。在新理念的導向下，該公司一切工作都圍繞市場展開：

棗建立健全了質保體系，建立了行之有效的獎罰制度，使產品走向市場有了可靠保證。

棗建立高效運作機制，全面調整內部機構。撤銷３４個處室，成立銷售部、財務部、制造部、技術質量部、綜合部和科研所，實行５部１所管理。按照“公開競爭、擇優上崗”原則，中層干部１０５人減至４５人。

棗改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。公開招聘、選拔一流人才，充實各部門干部崗位，僅銷售部門即招聘了５ｏ多位大專學歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調動了干部的積極性，給企業人才市場注入了活力，也使洗衣機營銷系統尋找到新的啟動點。棗調整銷售戰略，重塑市場信譽。根據國內市場和消費者需求，克服種種困難，加大產量，將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機，在出口的同時投放國內市場，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開發了一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機，起名為“小神泡”。兩種新品牌產品投放全國各地市場后，一炮打響，供不應求，使失去的洗衣機市場重回“懷抱”。海爾集團還有條營銷理念是：“只有淡季思想，沒有淡季市場，越是淡季越應該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。過去，該公司營銷人員在夏季前后的洗衣機銷售淡季，常常是呆在企業里軋帳囤積。為改變營銷人員的舊觀念、舊習慣，該公司臨時籌措出差資金，發動營銷人員在淡季走向全國各地市場，強大的“淡季攻勢”，果然使沉寂的洗衣機市場紅火起來了。１９９５年底，該公司又根據爭創中國洗衣機第一名牌這個目標要求，進行了力度較大的產品結構調整，下馬了一批商場滯銷產品，同時確立了加速開發市場暢銷的“小神童”、“小神泡”系列洗衣機目標，保證每月開發一種新產品。

（三）整合的成效

企業卻在劃歸后不久，通過引進海爾競價模式，使每臺海爾５公斤洗衣機的配套成本降低１５．３元，按每年６０萬臺產量計算，１年可降低成本近１０００萬元。在劃歸后的第三個月里，公司實現扭虧為盈；９月盈利２萬元，１０月盈利７．６萬元，１１月盈利１０多萬元，１２月一個月盈利１５０多萬元，企業出現了越來越好的發展態勢。據國家權威部門最近統計，該公司洗衣機銷量，已從１９９５年７月份的全國第７位上升為１９９５年底的第５位；全國市場占有率增長３．７％。截止１２月底，該公司１９９５年出口洗衣機８．２萬臺，創匯１２３０萬美元，位居全國洗衣機行業首位。１９９６年海爾洗衣機發展勢頭更猛，一次性順利通過了ｉｓｏ９００１國際質量認證，并囊括了洗衣機行業幾乎所有的最高榮譽：榮獲中國洗衣機“十佳品牌”第一名；出口量全國第一，僅一個品種出口日本就占日本進出總量的６１％，占中國出口日本的９１％中國每出口兩臺全自動洗衣機就有一臺是海爾出口的；國家質量抽檢連續兩年榮登榜首，其中全自動洗衣機無故突破了７０００次大關，達到國際新水準；榮獲全國消費者歡迎產品第一名、九七購物首選品牌第一名，在剛剛結束的中國消費者協會投訴率調查活動中，海爾洗衣機成為唯一一家投訴率為零的企業。目前，海爾洗衣機已擁有８大系列５０多種規格洗衣機產品，成為中國同時也是世界唯一一家可同時規模生產歐、亞、美三種風格洗衣機的企業。

投資控股――順德愛德集團

一、背景介紹

順德，是創造了中國家電工業奇跡的城市。只要看看下面這些產品的名字，你就不會懷疑順德為什么

會被譽為“家電王國”了。科龍華寶和美的空調，容聲冰箱，愛德電飯鍋，格蘭仕微波爐，希貴抽油煙機這些人人皆知的名牌家電產品，都誕生在順德。其中，愛德集團生產的愛德牌電飯鍋的產量規模和市場覆蓋率在同行中多年一直占據第一。１９９６年市場占有率高達２６．２％。１９９３年１月，李鵬總理和喬石委員長曾先后到愛德集團視察。１９９１年，愛德集團開始實施“小家電”向“大家電”轉移的結構調整戰略，當年便投資上了年產２０萬臺的廣東第一家，中國第一代大容量全自動洗衣機，借助愛德這塊名牌，產品曾風行一時。但隨著競爭的加劇，尤其是“洋名牌”的沖擊，愛德洗衣機日益力不從心，兩年來一直處于停產或半停產狀態，企業債務纏身，于１９９６年７月正式宣布停產。公司高層決定尋求一家有實力的家電廠商合作重振山河。此時的海爾在國內外已經有了相當的影響力，１９９５年海爾集團實現銷售收入４３．３億元，利潤２．４億元，１９９６年銷售收入６１．６億元，利潤３．１億元，整個企業呈現出一種良好的上升勢頭。１９９６年海爾洗衣機的產量達到了１０３．８１萬臺，“海爾”商標被評為最有價值的家電品牌。

二、并購目的在順德周邊，早已有威力、萬寶、高路華和風凰等５家全國名牌洗衣機企業“盯”上了愛德，但愛德又為何“舍近求遠”地尋求與海爾合作呢？

關鍵還是海爾的品牌、質量、發展打動了愛德。

愛德集團總經理李文堅說，愛德早就注意到，這幾年，由于家電產品需求過剩，所有家電同行都被迫降價，引起效益下滑，惟獨海爾不但不降價，反而供不應求，多年一直處于超常規增長態勢，商標價值評估達７７億多元，高居家電同行榜首。尤其是海爾洗衣機的發展更令人涼訝，推向市場不致兩年，便一舉奪得同類產品質量、產品占有率、消費者購物品牌等８項全部第一，能和中國家電的“領頭羊”合作，愛德未來的發展也一定能呈現“超常規”。這就是愛德加盟海爾的初衷。從全國來看１９９６年中國城鎮家庭洗衣機擁有率達到了９０．０６％，但仍低于發達國家水平。同時，許多家庭擁有的洗衣機使在八十年代中期購買的，現已需要更換，加之城鎮居民收入的增加使得他們對洗衣機的需求進一步增大，尤其是全自動洗衣機。而人口數２．５倍于城鎮的農村家庭在１９９６年洗衣機的擁有率僅２０．５４％，洗衣機的需求仍有較大的“增長空間。正是鑒于這些原因，享有中國家電第一集團之稱的海爾自然想在洗衣機市場上更有作為。愛德集團本身有著較強的實力，而且地處臨近港澳、東南亞市場的廣東順德，對于想通過并購快速擴張的海爾有著較大吸引力。而且，順德作為中國改革的前沿地區，其優越的政策環境和人文環境也是其他地方難以比擬的。另外，順德地方政府在這次并購中也起到了極為重要的作用，下面將把這一點作為此次并購的特點加以介紹。

三、并購過程

１９９７年３月１３日，海爾集團跨過長江，南下挺進中國改革開放的最前沿陣地廣東順德市，以控股投資的方式，與赫赫有名的廣東愛德集團公司合資組建順德海爾電器有限公司。

總結接管紅星等企業的經驗，這次海爾依然是以文化導人為主要手段，派出了企業文化中心主任蘇芳雯和海爾洗衣機公司總經理柴永森一行前往順德。他們的使命有兩項，一是向愛德集團員工傳播海爾企業文化，實施”觀念先投入”；二是切身感受、交流并吸收南國重鎮改革開放的新信息，新觀念，進行南北企業觀念上的優勢互補，使海爾企業文化的內涵更豐富，更深厚。海爾人常常自豪地說，海爾最大的優勢，最有價值的資產是海爾的企業文化，海爾的報國精神。在此之前，海爾就以觀念和企業文化等作為最大的投入，在不注入資金的情況下將紅星電器公司從負債累累的破產邊緣救活過來，一年半時間便創出了中國洗衣機第一名牌的奇跡。用企業文化盤活存量資產，已成為海爾規模擴張中一種不可替代的模式。在愛德洗衣機公司全體中層以上干部會上，蘇芳受詳細講述了海爾怎樣從１２年前的一家虧損小廠躍變為年銷售額超過６０億、利潤超５億元的中國第一名牌家電企業的輝煌歷程，講述了海爾為什么能用１０年時間便走完國際同行需用５０年才能走完的路，講述了什么叫“星級服務”，什么叫“真誠到永遠”，講述了海爾人與愛德人將怎樣攜手并肩，共創美好明天。愛德大多數干部聽了海爾的文化介紹后，都從內心感受到鼓舞，感受到踏實、充實，打消了許多顧慮，堅定了與海爾合作的信心，都一致認為“加盟”海爾的選擇是正確的、超前的，并說，跟著海爾干，順德海爾也一定能創出名牌，企業也一定大有前途。

海爾洗衣機公司派出趙振中任順德海爾公司總經理后，他不住愛德集團安排好的“貴賓樓”，而住進企業設施簡陋的招待所里，他每天和職工們一同下車間，一同加班，一同在職工食堂就餐。這位海爾老板無私奉獻、敬業報國的行為，就是海爾文化價值的體現，深深打動了愛德員工的心。趙振中卻說，因為我所做的一切不僅代表著海爾形象，也代表著青島企業形象。在公司上下一心奮戰１０多天后，原已停產半年之久的洗衣機總裝線已全面恢復運轉，在家待業的愛德員工已全部回廠上班，原定５月中旬正式出產品，提前到４月中旬，以海爾命名的新一代電腦控制全自動洗衣機從順德走向市場，走向世界。

四、并購特點

與紅星案例不同，這一次并購是跨地區進行的，當地政府的態度對于并購能否順利進行有著至關重要的影響。務實精明的順德人此時展現出了他們的遠見，順德市以及愛德集團所在的桂洲鎮對此次并購都表示了支持，桂洲鎮是順德家電工業的主要發源地之一，尤其是小家電，在市場上一直處于“霸主地位”，鎮政府支持愛德選擇海爾這個中國大家電第一名牌合作，他們認為得益的不僅僅是愛德，對全鎮所有企業的技術水平，管理水平和營銷服務水平等，都將得到極大的提高和促進。鎮政府官員甚至認為，海爾的到來，可使桂洲的小家電繼續保持全國的“霸主地位”。順德經濟的高速發展是從１９９２年撤縣建市后開始的。有人說順德的崛起９０％以上是靠政策，順德市人大常委會主任黃錦秋曾說，這是因為順德抓住了９０％以上的發展機遇，體現在４個字上：務實，快速。務實主要體現在政府對企業采取“讓利發展”政策上。為此，提倡政府利益向企業分配，每年都要從市政收入中拿出２０％來支持企業發展，水、電、用地、用工和稅收上都實行減兔。正是寬松的政策環境，使企業獲得高速發展，然后又以豐厚的效益回報政府和社會。目前，順德基本上已消滅了城鄉差別，家家戶戶都已提前１０年進入了“小康”階段。從經濟發展程度看，順德已完成了“資本積累”，正進入以投資為主的第二次創業階段。順德第二次創業的總目標是：在本世紀末和下世紀初達到發達國家中等工業水平。其思路是，加快經濟結構調整步伐，盡快淘汰勞動力密集型、污染型產業，上高科技含量、高附加值高效益產業。具體做法是，進一步加大改革開放力度，將國內外大集團、大財團和名企業都吸引到順德來。此次愛德集團與國內最有名，實力最強的海爾集團合作，就是順德實施第二次創業的突破口，在全市震動和反響都很大，為順德企業如何吸引名牌大企業提供了現實可行的經驗，市委市府對此非常重視和支持。對于順德海爾公司，市委市政府和桂洲鎮都已決定，要在兩級政府的權力范圍內全力支持，首先是在信貸方面傾斜，其次是實行稅收優惠政策，政府稅收留成部分全部返還給企業，增值稅也將返還一部分，再就是水、電、土地、用工等都將實行最優惠的政策。由此可見，在這次并購中，順德地方政府起到了極大的促進和推動作用，這至少表現在下面兩個方面：一是他們的支持直接促成了愛德與海爾的合作；其次，地方的支持使得并購方對被并購方的整合與重組得以順利進行，在很短的時間里就走上了生產經營的正軌。從這一個案例我們可以發現，在目前的中國企業并購中地方政府是一個極為重要的角色，如能取得他們的支持并購成功的可能性將大大提高。強強聯手一一一西湖電子

一、背景及井購目的有關數字顯示，我國彩電生產能力已達３０００萬臺，而市場年需求只有２０００萬臺。彩電生產行業被稱為“黑色家電”，商標品牌價值被評估為７７．３６億元的“海爾”選在此時“下海”棗進入黑色家電業，多少有些令人驚訝。１９９７年９月海爾與浙江省最大的電視機定點生產企業西湖電子集團共同出資，在杭州經濟技術開發區組建杭州海爾電器有限公司合作生產大屏幕彩電。

海爾為什么要在彩電市場競爭異常殘酷時“自投落網”呢？ 海爾總裁張瑞敏十分肯定的認為：中國彩電市場蘊藏著巨大的潛力。他說，海爾通過長時間的反復觀察與調查，認為中國彩電企業最大的弱點之一是技術開發能力低且雷同，而以電腦、電視、電信一一體化為標志的數字技術時代正悄然來臨。用數字技術代替以模擬技術為主的電子產品有著巨大的發展市場。因此，擁有雄厚資本和技術力量的海爾有能力在未來的彩電市場占據一席之地。同時，集團副總裁楊綿綿認為，上彩電也是海爾事業發展的要求。海爾早在幾年前就提出進入世界５００強的目標，而她認為要臍身５００強就必須實行“多元化”，海爾從白色家電轉向黑色家電就十分自然了。而作為擁有資產近１７億元的國家一級企業西湖電子集團，主導產品為彩電、彩色顯示器、ｖｃｄ、電子琴及電子元器件等。公司建有國家級的企業技術中心，擁有電視設

計、綜合電子電器產品設計、數字技術應用、工藝技術、專用集成電路等五個研究所和一個計算機軟件開發應用中心，具有年生產１２０萬臺彩電的生產能力。公司連續８年進入全國５００家最大經營規模工業企業前列，并進人全國科技開發實力百強企業行列。近年來在滿足自己品牌生產的基礎上，為日本的三菱、韓國的大字、國內的牡丹公司進行定牌生產，但幾年的合作并沒有給“西湖”自己帶來太多的的實惠，而西湖在品牌培育和市場開拓方面的弱點卻一天天暴露出來，由于西湖擁有一支近２００人的科研隊伍，具備多項國內一流世界領先的成熟技術，在這幾年彩電市場競爭異常激烈的情況下，西湖仍能站住腳，但已經缺乏后勁。西湖是一家有雄心的企業，因此尋求一家有實力和強大市場開拓的企業與之合作成為它明智的選擇。

二、并購經過

１９９７年９月海爾推出了其自有品名的中國數字麗音彩電“探路者”和ｖｃｄ、電話及電腦等信息產品。調研中據海爾員工介紹，根據西單商場銷售額統計估計海爾彩電在北京市場占有率達到了３０％，但由于客觀原因無法對此數據加以證實。對此次并購的具體操作過程由于無法深入了解，因此不知道雙方各自的出資比例。從媒體的報道來看也不盡一致，有的說海爾不曾投入一分錢只是利用其自身的無形資產入股，但有的媒體卻稱是雙方共同出資。

三、并購特點

毫無疑問本次并購是海爾若干次并購中最具戰略意義的一次，它標志著海爾集團向著具有國際競爭能力的企業集團邁進了重要的一大步。就兼并方式而言，海爾也認為這是其品牌運作的一種高級形式，超過了其所謂“吃休克魚”的模式，是強強聯合，優勢互補，新造了一條活魚。