第一篇：金地王強--房地產企業組織結構設計與流程管理

房地產企業組織結構設計與流程管理

主 講：王強

地 點：清華科技大廈A座第二會議室 速記提供：創世德速記

王強：

各位同學好，我今天下午主要是講房地產組織架構與職能管理的發展。很長一段時間內，很多公司發展很快，在管理上造成一些混亂的地方，包括我們自己的公司，也在整個組織架構上遇到很多的麻煩，而且我們到現在還在進行一點點的優化和調整。但是在這個過程中，其實有很多更深的問題，不僅是在金地、萬科包括其他的房地產公司里面也遇到同樣的問題，包括現在一些知名的大公司的朋友，他們跟我討論的也是關于這方面的問題。實際這個問題在目前房地產市場比較好的情況下，各個公司遇到的情況也是在里面，我這個里面寫的就是組織架構的設置以及業務職能管理的話題。

首先我們把房地產公司的基本架構梳理一下，在這里不把一些二線的部門放進去，我們基本只放四個一線部門，也是跟產品設計、建造息息相關的四大部門：營銷部、設計部、成本部、工程部。這四大部門基本就可以完全控制一個項目的產出和建造，從前期的市場定位，營銷部是負責項目前期的策劃以及后期項目的銷售的；設計部是每個公司最大的一個部門，負責產品的設計研發；成本部是屬于公司現金流的命脈對項目成本進行跟蹤和監控；工程部就是負責項目建造和工程質量的控制。當然每個公司的叫法不同，設計部有叫研發中心的，但是基本上四個部門是類似的。

這就是四大職能部門的基本表述，當然四大部門的基本描述在目前來講，通過我自己了解，各個公司還有所區別，而且這四個部門的職能也會直接和我們的產品生產過程和組織架構的分工不同，里面確實有滿大的不同。從前期的輸入條件，基本就是一個產品的流程圖，營銷部門注重項目定位，以及基本數據指標，就是戶型的比例、大小、大戶型占多少、小戶型占多少，這是最基本的指標；第二個指標還有一個客戶性的描述，就是這個樓盤到底是賣給什么樣的客戶？是賣給

中產的？還是賣給高端的？還是做一個快速開發的項目？這個東西實際也是通過營銷部門提供的基本指標。只有這個指標設定了，設計部門才能夠依據這個指標開展前期的設計工作。

設計部根據營銷部的前提條件進行概念設計，設計完以后返回到營銷部進行溝通，我的設計方案和風格是否滿足營銷部門的想象和營銷部門提供的基本指標，是否能反映出營銷部門反映出的客戶的狀態，當然還有現場跟蹤的職能，這個職能不一定在每個公司都有，以前在我們公司，設計部會一直跟到公司完工為止，這是四年前的操作手法，現在設計部的工作就很簡單，在項目緊張的時候會待在現場，但是在平時一個月也就兩、三次就夠了，為什么這樣做呢？這是跟我們公司的職能架構有直接關系。第三就是成本部，成本部根據設計施工圖進行成本測算和監控，還有對于施工進程的控制，成本部是每一個公司都非常重視的，而且很多成本部經理是集團下派的，是不進入項目考核的，大概是這樣的描述。工程部的職能相對會比較單純一點，就是比較后端的執行部門。

在一個項目或者在企業開發的初期，一般最常見的企業現狀就是現在：

1、項目數量沒有上去，沒有形成規模化，比如有的公司有一兩個項目在運營，并沒有進行集約化開發，或者沒有進行全國布點的開發，或者在一個城市里、或者在一個區域里。但是在企業的初期會有一個明顯的現狀，就是職能部門人員能力和數量的欠缺，這里的職能部門就是剛才說的四個部門。

2、由于在開發項目上的經驗欠缺，也會出現職能部門之間的溝通機制并沒有達成完全正規化、制度化的溝通機制。

3、職能部門之間的交接標準也沒有確立。這是一個企業發展到一定階段的時候，無論是采用項目制管理還是職能制管理，這三項無論是在哪種架構下都需要的，這是企業管理的基本常識。

但是一般在一個項目的初期，這幾點也是最欠缺的，職能部門人員和數量的欠缺，大概兩到三年，房地產人員方面的競爭壓力就會非常巨大，無論是全國頂尖的企業，萬科、中海也好，他們之間的人才挖掘也是滿厲害的。第二，現在房地產這方面的人力資源職業經理人是越來越多，而且這幾年房地產公司有一些中高層的薪水是漲得非常

非常厲害。比如去年20—30萬可以挖到這個人，到今年可能已經漲到50萬，在房地產業務方面管理能力非常強，在市場透明度的增加，這幾個人你都可以數得出來，你讓獵頭公司幫你找人的話，幾個獵頭公司給你提的名單里面一定有重復的，圈子就這么小，人員競爭非常厲害，對人員的需求也非常厲害。這是外部人力資源的現狀。

第二職能部門之間的溝通機制。營銷和設計兩個部門是在成本開發最前端的兩個部門，營銷和設計兩個部門的溝通，到現在為止，我才了解到一些業內的現狀，沒有一個企業可以做到百分之百的或者相對完善的都沒有，也包括像萬科這樣大的公司，為什么出現這種情況呢？跟里面的職能架構有直接的關系，包括溝通機制建立，也并不是某個部門建立就可以做好的。

因為我是從建筑設計出身的，設計人員一般最大的抱怨就是營銷部想變就變，比如設計部交施工圖的時候，營銷部突然發一個文說我們戶型比例是不對的，這樣你會發現設計口里面的抱怨就非常大，施工圖做完了，發生的費用由誰來承擔？是由設計部承擔？還是營銷部承擔？營銷部也有理由，市場是變化的，所以我也是變化的。但是最終這個責任是可以承擔的，怎么承擔？通過組織調整，是可以追溯到某一個部門的，但是目前這種狀況在各個企業都會出現的。

第三就是各個部門之間交接標準的欠缺。在賣樓的時候，營銷部一般會需要設計部出一個樓書，或者是面向客戶的樓書，就是附在合同里面的戶型的附件。我不知道各位有幾家是能夠有很詳細的營銷部向設計部輸出的圖紙標準？你給我出的樓書標準里面應該達到什么樣的深度？要不要標具體尺寸線？要不要在總圖上標一個垃圾站的位置？如果可以做到這一步的話，說明這個公司的管理已經到了相當細致的地步了。比如萬科在設計上有一個標準，必須在總圖或者向客戶做項目公示的時候，把周邊不利的方面全面注明，包括附近可能有一個臟亂差的菜市場，或者是附近有一條動工的公路，他會把所有的不利因素公布在圖版上，這是營銷部對設計部提出的營銷標準。

所以這三項加在一起的話，目前無論我們在哪個組織情況下，每個企業都會面臨的問題，而在不同的組織情況下解決這三項的情況也

是不一樣的。

我剛才舉的是設計部內部的例子，有兩個流程：一個是設計部內部的管理流程，一個是設計部外部的管理流程。外部的管理流程就是我們跟成本部、營銷部的交接標準就是設計部對外的流程標準，對內流程標準也有很多，比如說我們設計部一般有六個專業、建筑、結構、設備（水、暖、電）景觀設計、室內設計等，有些公司會把材料放在設計部里面，但是這幾個專業組里面是怎么進行圖紙交接？和設計流程交接的？每個公司都不一樣。

比如說景觀設計，這個專業什么時候介入到方案里面來？最早的時候做景觀方案是建筑方案設計完報規劃局批的時候，景觀設計介入；另外一種就是景觀設計在建筑方案概念初次成型的時候，景觀設計就加以介入。這是在設計部門內部的設計管理標準，是不同的。

第一種方案是沒有錯的，但是第二種方案為什么會出臺呢？很簡單，就是你在建筑方案初步定型的時候，沒有最終定型的時候，這時候景觀設計公司介入就有可能依據景觀公司的一些建議重新調整建筑總圖，這兩個出發點是不一樣的，一個出發點是建筑師把戶型做好就OK了，但是反過來講，社區景觀是占非常重要的客戶滿意度里的，你景觀做得好，會彌補小區規劃的一些損失，這時候對景觀設計的重視直接導致第二套流程的出現，就是在某種程度上，讓建筑師聽景觀設計師的意見，就是景觀設計師和建筑設計師在設計上發生碰撞，甚至景觀設計師可以通過甲方的要求，把整個方案進行相應的調動，從而影響到建筑總規的設計以及地下室設計，這是兩套流程，出發點是不一樣的，這只是內部的管理流程。外部的流程是跟營銷部、工程部的交接標準，這本身需要一個組織上和流程上的細化和優化。

這個東西所用的時間和所花費的管理成本都會很高，這也是一個公司慢慢走向正規化和成熟的必然要經過的階段。但是假如我們前面幾個階段不可能做得這么細的話，像前面這三項的欠缺，包括內部組織每個專業組織部門內部的工作還沒有完善，這時候我們在項目和公司發展初期的時候，就是絕大部分都不采用這種管理模式，此時最常見的管理模式就是“老板說了算”的管理模式，老板說OK就OK了，老板說不，就不行了。大家碰到一塊的時候，沒有所謂的偏向，就是老板或者總經理說這事應該聽營銷的、或者應該聽設計的，就是一句話就定，營銷和設計部門之間也不需要溝通，因為老板已經定了。

但是老板說了算也有問題，比如說報批報建一般是總經理必須要做的事情，一般是和政府關系直接掛鉤的，設計部經理和政府官員去溝通，基本上沒人理你的，包括前期拿地，這是老板最大的責任；第二營銷策劃；第三設計方案；第四成本控制；第五工程建設。這幾項要同時向老板匯報，自己的部門之間很少產生溝通，因為溝通是沒有用的，在內外部制度沒有健全的情況下，溝通一般沒有結果，一般就是所有的事情都要老板說了算。這種情況會帶來幾個特點：第一決策權高度集中；第二決策比較快速；第三職能部門之間的協調關系比較簡單。不是簡單，可以說基本就沒有了，但是沒有不見得這個職能部門誰都不理誰，相應的現場配合、簡單的溝通協調還是會有，誰都說服不了誰的時候，就直接升級到總經理這邊，也是滿快的一個決策。

這件事在最初的時候，我估計現在所有的房地產企業都經歷過這個階段，包括現在很多大企業也在用這個管理模式，比如說我們的SOGO，包括現在華僑城、包括中海招商，都有一部分決策是這樣決策的。但是這里面對于我自己來講，有一個比喻，這個東西從邏輯上有一點不太通，為什么呢？我相信不是每一個總經理都是全專業出身，而且中國也沒有全專業的專業，這個總經理可能要不就是設計出身，要不就是工程出身，要不就是營銷出身，這三個專業出身的總經理占的比重還是滿大的。當然還有一部分總經理是從土地拓展這塊出身的，但是沒有一個總經理真正能夠挎兩個專業，比如這個總經理以前做過主管工程設計的老總，他會對工程設計非常了解，但是也有一個問題是成本控制，但是我們底下一、二、三、四、五個專業都要讓他來批辦，讓非專業人士來拍板，比如這個總經理是工程出生，但是營銷和設計兩個部門產生矛盾了，請工程出身的總經理拍板，這個拍板純粹就是瞎拍了，兩個專業人士請不專業的人士來拍板，有一個好處就是每一個專業都規避了自己的行政責任，老板懂不懂沒關系，但是他說了算就OK，即使這個方案做出來以后奇丑無比，也不是我設計部的事

情，是老板的事情，這樣底下都比較安全。

我曾經舉過一個比較極端的例子，有的總經理是成本出身，對成本管得會比較嚴，工程和成本是直接掛鉤的，管工程的副總就是期望設計部出一個變更，把外墻的防水涂料去掉可不可以？為什么要去？一去一平米少十塊錢，設計部說這不能出，如果出是違反規范的。工程部說這個涂在里面是看不到的；設計部說萬一漏水怎么辦？你出不出這個變更？你不出這個變更，現場簽證的費用沒法出。糾纏不下，然后找老板，找老板的時候雙方假如是比較好的溝通機制，就可以坦白地說出來，設計部說我不能出這個東西，這是違反設計規范的，但是工程部說這么做也可能不漏水，但是大概可以省五百萬出來，假如是工程設計出身的話，會覺得這個東西不能去，但是成本出身的老總有可能會把這個單子批下來，如果設計部一看老板批了，就想漏了也不是我的事，是總經理拍板的。所以這是一個比較極端的例子，我相信絕大部分是不會做這種蠢事的，但是我曾經遇到過這樣的事情。但是這個決策會很快，講完以后，總經理只要答應就可以了，部門之間如何協調呢？就是把問題上升到說了算的人那里，官職比較大、決策權比較集中、也比較快速，形成了大概這樣的架構，上面是總經理，下面直接面對的就是營銷副總、工程副總等等，當然旁邊其他的職能沒有寫。但是副總我們也可以改成經理，營銷部經理、設計部經理、工程部經理、成本部經理，改成經理意味著什么呢？上面的總經理可以改成項目總經理，架構是一樣的。所以這個架構不完全是一個公司架構，但是這個觀點要清楚，這是公司架構，同時它也是一個項目架構，我只要把下面的總經理加上項目總經理，下面就是營銷經理、再往下就是營銷人員。匯報制度都是單線匯報，直接向總經理匯報，所有的決策權由總經理拍板，這是最簡單的房地產開發的組織結構。

我們可以基本算一下在基本架構里面大概需要多少人？總經理一個人，有的時候在企業里面會有一個副總，營銷、設計、成本、工程加起來有四個人，有兼職的話薪水也要付雙份，再往下就是執行梯隊，營銷、設計、成本、工程，也是四個人，還沒有算底下做基本工作的員工，當然這一個組織架構下來，可能不是很精確，但是大概是這個

量級的人，有的公司比這個還要多。

比如在設計口上配兩個建筑師，可能總數一下就上去了，基本的項目配置，假如是以項目制運行的話，最少的架構是九個人。在我們公司的一些項目上，我覺得會遠遠超過九個人，會設計成什么樣的結構？營銷經理、徹底經理、成本經理，下面一般還會有設一個專職秘書，做文案管理，工程上一定不會只有一個人，工程上一般會三到四個人，根據樓盤的大小確定。所以一般比較正常的項目團隊應該在14—15人左右。還有更多的，假如監理的屬于掛牌監理的，工程可能直接就上10個人，所以大一點的項目組會有20—23個人。也有比較精簡的，那是另外的管理模式，跟這個是不一樣的。這是基本的項目制架構和人員的數量，大概是這樣的。

這是我們要探討的項目制最簡單的雛形，包括人數、包括決策機制，但是這里面我們稍微總結一下，這里面所有的專業決策者以及他自己專業決策的決定都是在總經理手里的；第二所有的專家系統，就是以一種職能建議的形式出現，但是沒有行政和業務上的決策權；就是總經理聽誰的，跟誰溝通的比較多，知道他了解這個專業，比如營銷出身的老總會對營銷部提出的建議接受比較快，所有的決策系統都是職能建議而不是職能決策的形式出現；第三決策的速度往往有兩個階段：要么非?？?、要么非常慢?？炻那疤嵩谟跊Q策者本身如何；第四所有的決策判斷和平風險判斷取決于決策的能力。一般要是公司架構的話，這個決策會比較慢了，比如我們公司只有兩個項目或者三個項目的時候，決策都會比較慢，為什么呢？因為我們發現，我們在各個職能做決策的時候，老板不在的時候，是沒有人會拍板的，老板要出國半個月的話，有些方案設計基本就停下來了，老板不在，沒人拍板。也有可能會很快，老板在的時候就會很快。當時我所接觸的很多東西其實是以慢為準的，真的不是很快。為什么呢？因為同樣一個項目決策，至少有四個決策的時候，總經理要想，因為風險要他背的時候，總經理本身就是大股東或者投資者的時候，他會拼命想明白風險對我到底有多大，這樣做一般都是比較慢的。比如設計，很多老板不是設計出身的，他一定要搞明白你為什么要設計成這個樣子？這樣

就需要我們的設計管理者有很強的說服能力和感染能力，讓老板認為這個方案是對的。假如說這個經理人有這個能力，項目進展會很快。但是更多的情況是什么呢？建筑師出身因為他受專業教育時候，他是很難講清楚建筑風格為什么這樣好、那樣不好的，沒有絕對的標準，這些就會和老板扯很長時間，也扯不清楚一件事情。但是如果有兩個方案的話，我們廣東有很多的風格會很快，像碧桂園等等，因為它風格全部是一樣的，這樣就會非常非常快，因為你要嘗試新的風格的話，你花費的精力得不償失，還不如做我們熟悉的項目、或者做老板熟悉的風格，這樣項目進度會非?？?，只要一看是這個顏色、屋頂是這樣樣子，很快就會批了，你走他的套路的時候，再加上決策權高度集中，項目就會發展非常非?？?。碧桂園是非常明顯的例子，碧桂園的樓都長得一樣，但是它達到的目的是什么呢？它上市了，因為他的土地儲備和現金流非常良好，它可以上市，當然這是另外一種企業戰略了，它走的不是產品策略，它走得是大規模復制的路子，這里面有項目制組織模式就有這樣的特點在里面。

項目制有項目制的好處，而它的好處是職能制做不到的，項目制是沒有錯誤的項目，因為主要的風險都放在一個人的身上的話，他可能對風險評估得非常細致，這個項目不會犯錯誤；第二培養出一個全能的總經理，什么樣全能的總經理？通過一兩個項目的設計，這個總經理會對所有職能部門的性質、工作范圍有一個認識，他會成為一個非常全能的總經理；第三項目團隊執行能力很強，因為在這種項目里面，項目執行能力是處在第一位，個人發揮的空間并不是很大，這是項目制的正結果。

什么叫項目制呢？就是以項目總一頭為大，這是項目制。當然還有一個負結果，就是做出一個沒有錯誤的項目，就是它不會出錯，但是也很少出彩，很少可以見到一個非常好、做得非常激進，或者讓人耳目一新的感覺，一般都是以穩妥為主的。

第二項目制的負結果，就是對項目人的依賴性太強，第三項目制的團隊執行力很強，這個團隊的主動思維和工作能力是偏弱的，他執行力強，就意味著他可以不太動腦子，而且有的時候

動腦袋還是瞎動，與其這樣，還不如大家老實一點了。

第四難進行大規模開發，為什么呢？沒有一個企業不想把自己做大，但是不會大到和記黃埔和萬科那樣，擴張是每個總經理最原始的沖動，沒一個總經理希望守著一畝三分地的，在項目初期的時候，這也是一個滿成功的制度，包括金地在初期的時候也是采用的項目制，那時候我在什么位置呢？我就是設計經理，雖然那時候我已經是設計部的高管了，但是承擔的是設計經理的職責，公司的總經理可能就是項目總經理，我是設計經理，我們的副總是營銷經理，他是營銷出身，這三個家伙在一起，混了一年多的時間，做出了幾個非常好的項目。那時候苦到什么程度呢？我們一起調戶型、調方案，我自己跑到郊外買石頭，半夜12點總經理一個人在項目上晃，打電話問我這個地方到底好不好？我說好，他說不好。好在他那時候還有點概念，他覺得他自己可能是不對的，結果他說這樣吧，我現在在現場，你也過來吧。我說老大，都半夜一點了，我就過去了。但是這個項目是我們香蜜山的項目，當時就是以項目制的雛形出現的。大家金地公司最后拓展非常快，發現這種方式是玩不轉的，我們不可能總經理在東莞待三天，再到廣東待幾天跑到半夜，每次看到門、窗戶就把我叫過去，這樣的話三個公司都會死翹翹的，所以基于這個原因，公司在2003年的時候就迅速轉到職能制系統上去。這是由于項目的擴張太厲害而造成的組織架構的調整，而不是這個項目做完了，我們應該調整組織架構了，我估計沒有人為了調整而調整，而是業務量擴大到一定程度的時候，感覺到目前的管理方式是不能滿足現在業務需求的時候，才會做出調整，那個時候我們就走向了職能制。

這不只是金地的做法，萬科在1999年時候也開始做這個事情，他們走得比我們更極端，為什么要從項目制走向職能制呢？這三個框就是剛才畫的組織架構的雛形，假如說我們有三個項目的話，一個項目9個人，三個項目就是27個人，假如一個公司有十個項目的話，是不是意味著公司要有90個人，還只是一線職能系統的人，還沒有算上后勤保障、還沒算上人力資源、還沒算上財務系統，如果采取這種單方面疊加的辦法，萬科應該是上萬人才對了。萬科現在大概三千人左右，現在金地在全國有40個項目，我們曾經花了一年半的時間從項目制轉到職能制上。這樣的話人不能疊加，就意味著制度上的一個重疊，或者制度上的改善，才能做到在有限的人員增長的幅度下，來調整出一個更好的格局，完成更好的結果。也就是三個項目可能需要27個人員，但是27個職能人員可以通過職能改善，可以管15個項目，但是目前金地公司的設計部現在大概是20個人，它現在手里管的大概是17個項目。萬科的人員今年比我們很多，像萬科在華南區的總部平均下來應該是一個建筑師能夠管兩到三個項目，但是這里面不是一個建筑師管，可能是兩個建筑師管四個或者五個項目，最起碼從職能系統里面，每個人所能控制、管轄的項目面積、項目數量都是非常多的，這和它的組織架構有直接的關系。

做項目運營就有一個最基礎的要求，否則就不要做多項目了，我們在多項目的情況下，我們必須要控制一個原則標準，萬科的項目產品標準基本都是一致的，最早順馳公司當初有一個問題，就是在被收購的前一年，他們意識到一點，就是他們在順馳全國的質量相差太厲害，沒有一個統一標準，那時候想收，想中央集權，把標準統一，這是大公司必須要做的事情，必須要有幾個標準在里面：第一必須要有統一的質量標準；第二必須有規范的運作模式，就是從設計部出來的設計標準，無論是面向3個項目還是30個項目，標準應該是一致的。工程部也是一樣的，漏水率要控制到3%，換到寧波、換到南京的話就有可能達到30%，這也是作為一個多項目開發或者大公司不能容忍的事情，因為這個會直接影響到客戶的滿意度，就是業主對于一個企業的認知是不一致的，這樣造成的損失是很大的；第三從內部來講就是績效考核標準也必須一致，這幾個公司的績效考核，或者是對我們每個公司內部的職能專業考核，像設計部、營銷部、工程部考核的標準是一致的，不能因為所處地不同，而出現考核標準不一樣，考核標準不一樣，意味著對于做得優秀的員工不公平，對差員工的縱容是對優秀員工的不公正，所以這種考核標準必須要統一；第四多項目運營必須要考慮資源利用的有效性。我剛才講人力資源，我們舉了一個設計師的例子，什么叫項目制呢？一個項目總下面可能有一到兩個設計經

理幫他把這個項目做完，四個項目就有八個建筑師，是分在四個項目里的，之間沒有任何的溝通，因為每個項目是一個封閉的體系，也就意味著八個建筑師只做四個項目，但是如果八個建筑師合在一起的話，通過一些項目的調配，在某一個階段可能三個建筑師做一個項目，也可能一個建筑師作三個項目，這就是對人力資源的有效性利用了。但是在項目制里面，兩個建筑師只能做一個項目，因為他們是封閉在項目的框框里面的。

物理資源是什么呢？比如說一套圖紙或者一套營銷手法，或者一套比較優秀的工程管理經驗，在項目制里面就很難能夠進行一個復制，比如在南京的項目就很難找到途徑，把這個標準放到成都來進行實施，沒有這個平臺，因為是獨立分工的，職能部門之間基本是不怎么進行主動溝通的，因為大部分目標很一致，把自己所投的項目做好是第一位的，別人的項目怎么做，不關我的事，他虧了他少拿錢，但是我的項目絕對不能做差了，但是他那個項目借用我的資源做得很好，我一分錢拿不到。項目治理里面有一個非常簡單的邏輯，所有的項目人員、所有的發展都在項目區域里面，跟第二個項目沒有任何關系，這是一定要注意的，不要指望項目之間建立非常好的溝通機制，兩個項目之間沒有任何利益關系的時候，項目中間的人員沒有任何理由溝通，也沒有理由把自己的好東西拿給第二個項目來用，除非你公司有這個平臺基礎，強令他把這個東西拿出來用，但是公司也不可能做到這一點，因為你根本就不知道他兜里有什么東西，你怎么讓他拿出來？這就是項目制帶來的最大的問題，就是橫向沒有打通，封閉性特別強。所以說多項目或者是職能制要解決的就是這個問題，我剛才說的物理資源就是一個經驗和平臺的組織，就是有效資源能夠在項目之間拓展，這是我們為什么要從項目制走向職能制。

第一個統一的質量標準，就是一個職能標準，設計質量、成本控制、工程質量，四個一線部門必須要有統一的質量標準，放到任何一個項目都是一樣的；第二個規范的運作標準，就是組織流程的建設，無論任何項目，設計部向工程部提交的圖紙必須是一致的，這樣才能保證工程質量是一致的，才能保證成本控制是可控的；第三績效考核，績效評估機制也是同樣的，完全的公平公開績效考核機制會直接導致每一個業務執行者的價值導向進行修改，比如你不鼓勵進行工程上面的偷工減料，只能靠績效標準，先約束工程部不能出類似這樣的荒唐建議，第二假如你出了，我還有績效考評機制進行約束；第四資源利用的有效性。要做這幾件事情的話，就產生了職能部門，但是這個職能部門跟我們說的項目制里面的職能部門是不一樣的，從最表象來看，我們把各個項目的設計人員匯集在一起，放在同一個辦公室，設計部就產生了，這個并不是這么簡單匯集在一起，并不代表他們把在各項目做的事情做在一起做，不是這樣的，這樣可能會更低效了，他們會在一起，必須是有一些無法實現的工作，才能成為一個職能部門，最起碼有一個比較在里面。

還以設計為例，左邊有是一個單項目制的運營體系，在設計這塊的職責是設計、生產和服務。它的生產就是產生一個設計圖紙到施工圖、服務、項目跟蹤、工地上有什么變更、突發事件要共同做完，再配合工程部把它做完，然后配合成本部把工程簽證、工程變更全部落實到財務指標上，做一個成本的付款，這是非常簡單的服務生產型的職能定義。

右手邊同樣有設計、生產、服務三項，但是只是職能里面其中的一項了，而不僅僅是這一項，必須要在多項目同時運作的情況下，設計部要制定統一的設計標準、統一的設計流程，包括建立統一的產品標準，這幾項在項目公司里面是做不到的，為什么呢？它沒有必要建立這些東西，即使建立了也可能是在自己的本部門，或者在本項目系統里面用，也沒有任何理由用到其他項目上去，因為其他項目的老總可能整個編制都不一樣，兩個項目的老總對建筑師的使用是不一樣的，有的項目老總就認為，建筑師就應該多在家里看圖，把你手頭的專業工作做到，圖紙變更少，或者你把設計院盯得死的，這是你設計部應該做的事情。但是另外的老總會想，你既然是在我的項目上，你應該為項目服務，你應該到工地上去干活，我相信至少有50%的總經理會讓建筑師去下工地干活的，因為我見過百分之百這個概念的，說你建筑師坐在屋里干什么呢？說我在看圖，你看什么圖？你到現場去看吧，現場工人說這錯了，快看看吧，你就不用跑工地了，你就在工地那里，你就去看吧。但是有的建筑師就會想，我到工地會有一個問題，我們建筑師跟我討論過，因為我們從項目制向職能制轉型的過程中發生很多有趣的事情，當時我是反對建筑師下工地的，我是堅決反對的，因為我是建筑師出身的，但是本身從公正的角度來講，不應該下工地的，下工地會有一個很大的弊端，為什么呢？你會發現工地上只有一個建筑師熟悉圖紙，我們曾經發生過很多事情，我們的現場工程師打電話，說誰誰誰，你應該到現場來，這邊有問題了，建筑師就瘋狂地跑過去，一看這不對啊，這不是我的問題，到底什么問題呢？出現什么事情了？現場施工隊說出問題了，因為你最懂問題，所以你跟施工隊直接溝通，到底是你的問題還是施工隊的問題，因為工程部認為設計圖紙應該由設計部來看，工程部只管工程進度和工程質量，至于蓋的錯其是對，應該是現場建筑師的問題，應該和施工單位進行直接的溝通，溝通完了以后，苦笑不得，其實是施工隊把圖紙看錯了，把工程蓋錯了，所以讓很多建筑師在工地忙于應付這方面的問題。但是一旦這個習慣形成以后，會帶來一個反面的作用，圖紙是越來越爛，為什么？他天天坐在工地上，對設計院溝通才是他的本質專業，把設計圖紙做好做細才是他的本質專業，一般我所認識的項目總經理，真的有很大比例的是所有的職能部門都是為工程負責，因為項目制的第一要務是把項目準時蓋完，而且不出工程質量事故。但是作為公司的總經理，他可能不會局限于這一方面，他可能會站在整個企業運營的角度來想這個問題。

但是，有一點，作為企業的總經理，有相當比例的會偏向另外一方面，偏向于營銷。就說我是見過這么多的房地產公司，沒有一個老總是偏向設計的，只有萬科是偏向設計的，其他的老總要么偏向工程，要么偏向營銷，偏向營銷很清楚，因為它是項目定位的，第二它是收現金的，它是負責賣樓的，這個設計方案做不了，為什么？因為賣不動，這個賣不動，因為營銷是銷售的，賣不動就改了，但是具體賣不賣得動呢？就沒有人追究這件事情，但是從本質上來講，無論是企業的第一負責人還是項目總經理，他們之間一定是有傾向在里面，而這

樣會直接影響到整個部門之間的溝通。

但是，對于設計部來講，在多項目制里面，對一個快速發展的公司來講，能夠把自己的公司統一標準，在任何公司初期必須要做到的，而且也是一個長期的任務。比如以設計部為例，在項目制的設計部和一個職能制的設計部，兩個部門的職能是完全不一樣的，最起碼在多項目運作的情況下，設計生產服務這個職能只是它其中的一個職能，而并不是把幾個建筑師從項目上拿到一個辦公室辦公，設計部就成立了，他們在一起必須要能夠支撐多項目運營，這只是設計部，還有成本部、營銷部在里面。

設計部是介于工程和營銷之間的，營銷其實也一樣，其實很多公司的營銷是里面有品牌、有策劃、還有客服，萬科在任何地方都是屬于領袖型企業，無論是產品還是價格，都是領袖型企業，但是有一點，萬科的物業服務在全國都是一流的，尤其是北京建設部大院都是萬科的物業管理的，最起碼可以確定一點，物業管理在品牌和客服上萬科做得是最好的，每年各大房地產公司都會請一個有名的咨詢公司做客戶滿意度調查，萬科永遠是排在第一位的。在物業管理系統里面，他在全國是統一標準。設計也是一樣，萬科現在一直在推標準化設計，他的金色花園系列，包括城市花園系列，都是滿成熟的，拿過去把立面一改基本就可以直接出去的，這個標準系列完全是由設計部做出來的標準，第一開發周期非常短，他就拿一個標準單元組合，在項目總圖里可以擺得下就可以了。戶型都是標準戶型，結點都是標準結點，一般控制的設計變更率粗一點的話會在10%，什么叫設計變更呢？設計變更造成的無效工程成本的增加，就是說這個做錯了，要改，造成的是無效成本，無效成本占整個工程投資額的多少？高的有的企業會達到10%，低的會到3%，但是萬科在標準化產品里面，他能做到千分之三，基本沒有變更，唯一出現可能是施工錯誤，不算在無效變更里面，施工錯誤是施工自己包的，開發商不會給他買單的，標準產品唯一需要重新設計的，就是地下室、防水處理等等，因為各地的地質不同，地面以上的東西都是標準化產品，戶型都不改，在深圳的戶型你在沈陽也可以看到。這是帶來成本的急劇減少。

第二他產品的開發周期非常短，設計可能一個月、一個半月就全完了，但是一般的設計方案一般會在160—180天，我做過最快的就是155天，從方案到施工圖，萬科是標準化，他可能一個月就圖紙全出來了。我算一個帳，假如說150天大概5個月的時間，他花一個半月的時候，剩3.5個月，他就可以比別人早開盤3.5個月，這個帳算得比較模糊，你投入的資金3.5個月產生的利息是多少錢？它只是一個項目，假如10個項目同時進行，按這個速度進行開發的話，總投資大概在50億的時候，你算一算是利息是多少錢？這是由統一標準帶來的產出，很具像的產出，就是設計部建立標準產品的好處在里面。而且這一套跟著的不僅僅是設計圖紙的標準化，所有的工程結點都是標準化的，包括欄桿的形式都是標準化的，把欄桿全部做好，可能是用在武漢，一個大項目全部打走，圖紙現成的，工廠也有它的圖紙，選號，比如A03號欄桿，尺寸都是一樣的，陽臺都是一樣的，這意味著建立統一的產品標準，就是在整個生產鏈條上簡捷、不出錯，節省大量的時間成本，帶來整個公司的收益大幅度提高，這只是設計部的職能。

營銷部有沒有呢？工程部有沒有呢？成本部有沒有呢？我相信他們也有相應的職能部門在里面，因為我是做設計的，我對設計部門比較了解。我曾經探討過萬科工程巡檢的表單，就是工程部做的，很詳細的現場工程檢查的表單，兩到三頁，每次去，檢查過的打勾，沒有通過的就要查，這個表單檢查完以后，當天發給總公司進行整改，三天以后必須要有回信的，這是它運營商的一套流程程序，只有這樣，你才會發現萬科為什么在擴張這么快的情況下，萬科去年銷售額超過一千億，但是你發現它并沒有產品重大的產品質量事故，也沒有產生重大的客戶質量投訴，這是很厲害的一點。雖然我是設計出身，但是對于房地產公司我不討論它的產品是不是很厲害，我只討論它靠什么體系能夠保證它在快速擴張的時候，還保證企業的安全性。順馳在這一點上做得不好的，十個億把自己賤賣掉了，它現在土地的估值就不止十個億，當時只是因為這點，它整個全國職能系統都在失控，包括成本失控等等，當然這都是以前的事情了。所以職能部門在整個公司快速發展的時候，統一的職能標準，建立公司統一的管理體系，這是

必須要做的事情，這也是但項目職能不能滿足大規模生產的根本原因，因為職能部門建立以后，起到的很大作用是保證在大規模開發的時候，或者公司規模擴大的時候，保證企業的安全機制，這就是我認為職能部門除了生產服務之外，它所具有的最關鍵的一個核心能力。

實際上這幾個人從項目上抽出來形成一個設計部門，叫設計管理部，把管理放在后面，還有公司叫研發中心，研發中心就是萬科的四季花城系列的成果，它和前面的項目職能是不一樣的，因為它本身賦予了在公司層面的部門職能。這樣我們就產生了一個最簡單的矩陣結構，設計管理部把所有的設計師從項目

一、項目

二、項目三上抽出來，單獨組成一個部門叫設計管理部，每個項目里面還會配一個建筑師，各個公司叫法不一樣，有的叫設計經理，他的組織考評、關系是歸屬為設計部的，和項目老總進行溝通。他的考評是歸設計部的，以前我們嘗試過考評給項目部，但是不行，最后還是歸到設計部比較好。這個人隸屬于設計管理部，為項目提供設計服務的設計精力。但是這也是在職能治理的第一個比較倒霉的人，因為他是第一個面臨雙頭管理的一個人，他要受項目總管，他還要受設計管理部管，他一件事情要向兩個老總匯報。如果設計老總和工程老總達成一致的話，他會比較好過一點，如果達不成一致的話，他會比較難過，設計經理的角色定位，對我自己來講，在這個轉化過程中，我犧牲了三個設計部經理，他搞不清楚應該向誰匯報，向我匯報，我同意了，項目總不同意；項目總同意了，我又不同意。然后他就兩頭跑，假如我和項目老總比較熟的話，我們直接PK，項目總聽我的，或者我聽項目總的都可以，但是項目總做十幾個項目的時候，就不可能走一圈，這時候我漏掉的那個項目組，項目的設計經理可能很快就跑了，他不知道該聽誰的，這也是矩陣式管理的一個最大的特點，就是雙頭或者多頭管理。這跟項目制不一樣，項目制的設計經理只聽項目總的就好了，這里面要聽兩個老板的意見，一個設計總監、一個項目總經理，兩個都要聽，兩個官職都比他大。兩個都不聽也簡單，就直接走掉了，所以項目制向職能制轉變的時候，出現了比較麻煩的問題。

這只是簡單的設計矩陣式管理模式，這里面出現了很嚴重的問題，因為出現雙頭的話，就出現一個問題，這些方案到底誰說了算？是設計總監說了算？還是項目總說了算？項目經理如果覺得不夠大的話，直接找公司的老總，因為設計總監無論是區域公司還是項目公司，設計總監是統管所有的項目設計方案的，這個總監應該是負責所有項目的拍板，但是項目總經理他認為他是對整個項目負責的，這個項目是他的項目，他不喜歡這個項目方案你就必須得改，這里面就出現了非常嚴重的問題，設計方案誰說了算？這只是設計方案，我們還有營銷方案、成本控制、還有工程管理，這些總監都有的。

剛才矩陣比較簡單，現在我畫這個矩陣出來，這就是相當復雜的矩陣了，我所犧牲的幾個設計經理，營銷部也犧牲過，營銷經理也不知道該聽營銷總監的，還是該聽項目總的，算算多少個結點在里面，設計、工程、營銷、成本，成本這條線在各公司都有集團分管，層級更高，成本經理、財務經理，一般是由集團直屬，不可能放到子公司來做的，即使沒有成本總監，但是成本經理可以直接越級向集團匯報，可以不理你財務經理的。

這個矩陣畫出來就比較麻煩了，這個矩陣也是困擾了我們很長時間，到底由誰說了算？假如由左邊控制的話，項目組的人會更加生氣，他都不知道自己應該管什么，設計方案由設計總監定了，營銷方案由營銷總監定了，成本由成本部控制，我項目經理應該做什么呢？好像沒什么事情可以做了，但是應該很好做啊，因為大家都定了，那我干什么呢？這個格子很大，這里面還有千絲萬縷要講，為什么呢？設計總監和營銷總監每個人都管十幾個項目，最起碼設計總監和營銷總監在管的項目上應該均等才對，你設計總監管十個項目，營銷總監也在跟蹤十個項目，這里就有一個問題，營銷總監和成本總監能否達成一致？因為營銷要花錢，你要把金子貼在臉上，讓客戶比較滿意，就要花出高價錢來，但是你要花錢的話，成本又不同意，最后你會發現出現一個比較搞笑的情況，設計總監和營銷總監也在不斷地溝通，然后這兩個達成一致，因為這兩個比較容易達成一致，兩個總監都喜歡花錢，他們倆比較容易達成一致，主要是成本，就是二打一，打成本，成本不干，你花錢花太多，不能同意，這三個又溝通，總算花了一個

半月把問題溝通好了，找項目總，項目總說你們三個發生什么事了？我不知道。說我們三個為什么打架了？為什么為我的項目打架？我怎么不知道？這種情況很容易發生的，不可能避免。

假如這個項目在子公司的話，就更難避免了，為什么呢？一個設計總監和營銷總監之間的協調過程，項目總發現你們兩個在協調，你們已經協調一個月了，給你們打一個電話，你們討論的已經變了，現在廣州房價已經漲了，你們討論問題的前提不存在，不要討論這個問題，趕緊調。調整完了以后，又打一個電話，說佛山的房價降了，說你們兩個不能這么干了，房價降了。這就是矩陣管理最要命的一點，因為你把所有的設計經理從項目上抽出來，放到設計部統一辦公，為公司長遠發展做一件事情，規范公司管理，要規范產品標準、質量標準、監控標準，你就會發現有一點，你是把最前沿的人員抽回來了，你的所有人都在屋子里，一線的事你不知道，這是矩陣式帶來的最大的問題，而且溝通的成本會加大，因為你設計總監、營銷總監吵了兩個月的事，項目總不知道你們倆在吵什么，另外吵的前提已經不存在了，你們還吵什么吵，這就是矩陣式管理帶來的最大的毛??；第二就是及時反應速度非常非常慢。因為以前項目制的時候，直接向項目總，項目總只要滿足財務和成本的報批順序就好了，超過30萬的必須上報總公司，30萬以下的問題項目總可以直接簽掉，有這樣的流程?，F在不行，出現設計部、營銷部了，大家要討論清楚，這30萬的變更是設計部的責任？還是營銷部的責任？還是工程部的責任？責任必須要分清楚，就扯了一個月的責任問題，項目總就在后面叫，我這都已經開工了，你們還在扯這個問題，當初項目制的時候，我一個人簽了，我一個人就完了，現在你們三個推卸責任，當初項目制的時候，我簽了，我一個人背著很簡單，我現在總包已經進場了，你挖坑的單位還沒定呢，就出現這種事情，因為工程總監定挖坑的單位，項目總在旁邊看著，他沒什么權利的，所以項目總會很生氣，他生氣很長時間。到現在我相信我們還有很多項目總還在生氣，因為矩陣式管理的大網鋪開以后，遠遠不止現在這么簡單，但是我們現在也是通過一些職能的優化和有些工作程序的交接，我們目前也在努力解決這方面的問題，但

是怎么解決呢？下半場再說，大家先休息十分鐘。

（休息十分鐘）

王強：

下面是來分析項目總很生氣的問題如何解決。項目總很生氣是因為每個公司在做矩陣式管理的時候，都是滿復雜的問題，為什么？因為每個項目都是直接能夠給公司帶來現金的部門，設計、營銷、工程、成本四個部門實際在這個產品鏈里面是處于一個提供服務的部門，項目總的狀態好壞和項目有很大的關系在里面，但是職能制帶來最大的問題就是一個多頭管理和多重決策的問題，所以這里面如何解決這個問題是關系到職能制改變是否成敗的核心問題。

這邊我們可以先分析一個矩陣式管理的優劣，第一管理溝通成本加大，設計總監和營銷總監吵了半天，項目總說你們吵了白吵，這中間可能有浪費的時間，這意味著項目管理溝通成本非常大；第二決策鏈條加長，有關職能部門的決策都要走職能制，就是設計總監、營銷總監、工程總監，最后還要到項目總匯總，決策鏈條很長，同樣一個工程簽證，在項目制上可能走三個層級到了，但是現在中間會再加兩三個層級在里面。比如我們項目制運作的時候，可能梁蓋錯了，或者設計錯了，產生的工程成本大概是15萬，在項目總本身決策范圍之內的話，他不管是設計造成的還是工程造成的，他可以先把事做下去，做完以后再討論到底是什么原因造成的。但是由于職能制的產生，就會產生一個問題，一定要先分清楚是設計造成的問題，還是工程造成的問題，為什么呢？因為在項目制向職能制轉變的過程中，我們多了一個部門，這兩個部門有各自的績效指標，以前是不沒有的，以前只有一個指標——項目總指標，你今年給我掙50萬，你中間有多少成本也是你項目總背，現在多了兩個部門，意味著他們兩個部門也要背負一個指標，就是說你今年由設計失誤造成的一個工程簽證率，無效成本增加，要占到你今年年度考評的一個份額，多了一個指標在里面，工程部也多了一個指標，由于工程失誤造成的成本增加，所以大家必

須要分清楚，這個變更到底是誰的責任，否則不簽這個字，你不能說工程自己把房子蓋錯了，非說設計部門有問題，我們一定要先看圖紙，到底是圖紙錯了，還是現場施工錯了，項目總就在現場急得跳腳，為什么？因為工程停工了，因為設計簽證沒下來，因為設計總監和工程總監在糾纏誰的責任問題，這是經常會發生的事情。

第三就是職責不清帶來決策緩慢。職責不清是因為我們的部門多了，多了四個大職能部門，里面權責就不清了。比如剛才最簡單的例子，設計方案設計總監認為我的職責，因為我是管設計部的，所以我的設計方案要具有時代領先性，方案要做得漂亮；然后項目總說，我這個地方是在東山的，不需要做這么超前的項目，做這么超前的項目也可能客戶接受不了，太超前了，設計總監說我不管，我這個部門的職責就是做出優秀的產品，你能不能賣是營銷部的事情。這是一個權責不清的問題，這是非常典型的權責不清的問題。我在后面會講到，矩陣式管理出現很多新的部門，出現很多新的權力分配，但是有一點，出現混亂的問題就一個很簡單的原因就是出現很大的部門本位主義，以前沒有設計部的話，就不存在部門本位，有設計部的話，有相應的績效考核，你要做到什么水平，你要做好的產品。但是恰恰有一點，營銷的銷售率是不背在設計部身上的，但是如果不做矩陣式管理的話，項目總如果房子賣得好壞跟他有直接關系；第二房子品質好與壞也跟他有直接關系，他會在里面自我均衡，但是現在我們把這兩個均衡切開了，一部分房子蓋得好看與否，劃給設計部；第二房子好賣不好賣，劃給營銷部，項目總比較郁悶，他們兩個達不成一致的話，我這邊就得停工。第二，項目總左看右看，這個房子怎么的設計的立面在東山一定是死路一條的，但是設計總認為這是北歐現代簡約風格，東山人民應該喜歡。到做決策的時候，項目總就把流程拿出來，你看方案決策應該是我來決策的，你項目總只要做就好了；項目總說我死你管不管？那是總經理的事情，不是我的事情。有這樣的實例，就是設計總監害了總經理，這個方案是不能動的，因為這是我們做的標準化產品，結果銷售老總賣不動，就被撤掉了，有這樣的事情，很冤，撤了兩個總經理，最后發現不是總經理的問題。

第四，在這種改制的初期，項目總一定會出現成就感的喪失，為什么呢？因為前期項目都很忙，他要決策營銷方案、設計方案、工程方案，最后發現出了四個老總，把他全搜得一干二凈的，他感覺他就是現場工程部經理了，他會感覺到很空，不知道該做什么事了，所以項目總會出現成就感的喪失，他會懷疑我這個項目總是否應該把總經理去掉，沒必要擔總經理的位置，這是矩陣式容易帶來的負作用。

但是我們從正面想，為什么矩陣式管理是一個比較統一的認識？現在是走大規模集團開發的話，或者是大規模產業布局，必須要走矩陣式管理？包括美國通用走的基本都是矩陣式管理，但是它的分權形式是不一樣的，基本都是矩陣式管理，也有很明顯的好處：

第一能夠充分發揮職能專家的作用，使得職能專家的專業能力能夠全部滲透到項目，保證專業標準的一致性，公司的抗風險性會很強；我在做設計總監的時候，無論是四、五個子公司，他所有的方案我是有一票否決制的，無論設計總監和營銷總監說這個圖畫得有多么好，我可以一票否決。這意味著一個職能老總最基本的作用就是能夠統一一個集團的職能標準，無論營銷方案還是設計方案還是工程質量標準，他能夠通過職能建立能夠統一這個標準。

第二職能部門經理是內部的，在大的平臺里面調配整合，就是兩個建筑師在兩個單項目里面各做一個項目，但是在設計部里面可以做三到四個項目都可以。

第三職能部門也可以從所有的項目合作中建立統一合理的項目職能合作流程，是一個很好的公司管理制度。為什么呢？就是因為它所有的職能人員無論營銷設計，是在一個大的職能平臺里面的，他可以介入到其他項目的情況，營銷部門一般在職能部門里面都會有一個周例會制度和月例會制度，在這個會里，不同項目的經理會把自己遇到的問題和怎么解決，把這個事情在總部門里面進行統一的陳述，這樣就可以有一個平臺，其他的項目經理可以規避他所犯到的錯誤。

第四專業性人員的職業發展和職業歸屬感的建立。這也很重要的一件事情。因為從職能部門來講，一定有兩類人：一種是業務型人才，一種是管理型人才。從設計部來講，不是每個建筑師都有非常強的能

力，能夠做到溝通管理能力很強，或者能夠跟項目總和其他職能達成很好的溝通關系的。但是一定有另外一批人，專業能力可能比較弱，但是他的溝通協調能力非常強，能夠解決部門之間協調的矛盾，就是說在建筑師人員梯隊里面會分兩條線：一條是專家組線，就是這批人嘴可能比較笨，性格比較倔，但是他專業能力非常強，我們就把他劃到專家組系統里；另外一批人就是性格比較開朗、溝通能力比較強，專業性比較差一些，可以把這些人劃到綜合管理里面去，這兩類人是互補的。這樣對每一個人來講，都可以房地產公司設計部找到自己發展的方向，雖然嘴比較笨，但是看圖和設計的能力比較強，可以往建筑設計師的方向走。另一方面另外一批人業務能力不是很強，比如一年兩年的小員工，但是他做事非常機靈，溝通技巧比較強，但是專業能力不行，這樣他的發展就可以負責一個項目的統籌和推進，他可以去盯設計院的進度，以及負責和其他的部門經理進行相應的工作上的溝通和交接，或者談判或者解決沖突都是可以的，這樣他的職業發展在房地產設計部里面可能就會走到一個專業主管或者副經理或者經理的位置上。這樣就是兩類人都可以在房地產公司的職能部門都可以找到自己的職業歸屬感，這樣就不會把一個溝通能力比較差的人放在多頭管理的位置上，要同時面對很多人，形成非常復雜的溝通管理工作，這樣放的話，我當初所犧牲的三個建筑師都是這么犧牲掉的，也是通過這三個建筑師犧牲我才明白，我是犯了很大的錯誤，我把很專業的人才放在綜合的管理崗位上，這也是我自己的教訓。

第五就是新的產品和工作流的研發成為可能。因為所有的人力資源是其中的一個職能部門里面的，但是一個項目的間歇期，比如今年大部分不拿地了，設計部可能本來是十個建筑師，去年人家在矩陣式管理做得比較順的時候，十個建筑師有七個也完全可以負責這十幾個項目的運轉了，剩下的三個建筑師怎么辦？就把去年的工作梳理起來，做為下一階段的工作標準；第二新的產品研發是可以啟動的。但是如果三個余下的建筑師放在項目上真的是閑下來沒有事干了。就是他處在這個大的職能部門里面，可以在大的平臺里面拓展自己的業務空間、工作空間，而且生產任務不是很緊張的時候，能夠把一些原有的制度

和經驗做一個積淀，最終成為公司最寶貴的財富，這就是職能部門最大的作用，它會時刻成為公司發展的保健醫生。作為單項目，這個項目做完了，沒有項目，項目組一下就裁掉了，這幾個人全部分到其他項目上去，是從零開始的，這也是為什么我不建議把職能經理歸屬在項目上管的最基本原因，項目永遠是一個階段性的業務，但是職能部門是一個長期的業務，把職能的業務人員放到項目上的話，他的職業發展和歸屬感會很難做到令人滿意的，而且流動性會非常非常大。所以我建議在這四大職能部門里面，無論是屬于組織歸屬，一定是屬于這個職能部門，他職業發展也是在職能部門里面，而不建議放在項目上。

項目制的負結果，就是我剛才講的，也是我們職能制的優勢所在，正好全部是彌補掉的，基本是一個一對一的關系，項目的負結果是做出一個沒有錯誤的項目，第一就是專家能力，他可以在可控范圍內做出最精彩的項目，如果做出平庸項目的話，這個專家已經不是專家；第二培養出一個全能的總經理，職能部門更依賴的是職能組織平臺，不依賴任何一個人，因為建筑師系統，從設計總監開始起，至少有五到六個人，任何一個人在這個組織協調好的時候，缺任何一個人，這個組織都可以良好地運行。在項目制里面做不到這一點，對于一個項目來講，這個總經理一旦有所變化的話，這個項目全盤運作就會癱瘓；第三項目團隊執行能力很強，主動思維和工作能力偏弱，但是職能制不一樣，職能制因為會有很明確的職業歸屬感，所以他也希望在職能平臺上得到自己很高的發展空間，有一定的思維能力和工作激情在里面；第四就是項目制很難進行大規模開發，職能制就是為了保證大規模開發，而且無論是從產品的抗風險能力還是工程流程的研發，都是為大規模開發做很好的前期技術的鋪墊的，這就是一正一反。

所以，項目矩陣式管理目標就是做大做強，并不是矩陣式管理比較時髦，我們才做矩陣式管理。從項目制到職能矩陣式，也是一個由無序向有序進化的過程，由獨立的單位管理向組織化管理進行組織進化的過程，這個說得比較拗口，一個是單打獨斗，靠老板的管理方式向一個職業經理人或者向一個組織系統的完善進行轉變，抗風險能力

就會大大加強。組織體系的改變首先顯示在每個企業面臨的最敏感的問題，就是重新劃分一個決策權，無論是總經理、還是項目總、還是職能總經理，都要重新劃分權力。在這個矩陣式管理里面，職能專家系統不再是一個項目建議者的角色，而是在他的專業領域做一個決策的角色，這就是最大的轉變，就是從項目總里面的項目決策權，把專業權力全部拿走，這就是項目總非常不爽的事情。

矩陣式管理就是多個職能專家對項目做出的綜合決策，營銷總監做營銷決策，設計總監做設計決策，工程總監對工程做出決策，形成了項目的絕大部分的主要決策點，這幾個決策點集合，最終形成項目的總體開發計劃。所以這方面你會發現，我們很多的決策點從原來的單一的項目總經理手里拿走，被分流到各個職能系統里面。這是好事還是壞事呢？我可以給大家描述一個例子。

很多項目總都屬于高管，一般最早的項目總還曾經是由總經理代理的，比如拓展總監帶一個項目總，當項目總是很榮耀的事情，但是現在我們已經改變了，比如萬科的項目總經理，你看這個人可能只有32歲，這是我在武漢萬科跟同事聊天的時候，他給我介紹一個朋友，武漢萬科的項目總經理，很年輕，我問他有多大？他說32歲，我說32歲做項目總經理？他說這沒有什么可奇怪的，像我這個年齡的人在萬科做項目總經理的人很多。我說你做主要什么呢？他說我就負責項目按時完成就可以了。我說設計呢？他說設計我不感。營銷呢？有營銷部分去做。工程呢？有工程職能部門支撐，我這邊就是推動大的職能結點，按時完成，然后把工程現場一些突發性工作協調好，這是萬科項目總的定位。我覺得是滿有道理的，而且我們現在也是往這個方面發展，項目總不是高級管理崗位，像我是一個執行者，這頂的話，在座要有項目總的話，不要有什么不高興的，假如一個公司你有十五個項目，項目總是高管的話，公司基本就沒法玩了。所以我認為項目總不應該是高管，他是沖鋒在最前線的團長，真正的決策者在總部這邊，只有這樣多項目開發才有可能。所以在這里面，原來項目總覺得很榮耀的事情就是所有的權力都在項目總一個人手里，而職能制是把所有的權力分流到一個職能總監手里，這樣來說項目總的崗位描述必

須要有一個重新的定義。

第二就是專家決策的合理性懷疑。既然把原來項目總的一部分職能決策權放在職能總身上，這意味著什么？就是對職能總監的定義也是不一樣的，為什么呢？你把原來項目總所負責的一部分權力拿走，拿走的只是一個專業權、決策權，其實不一樣，你拿走的還有對這個項目成敗相應的責任。項目總假如不對過程負責的話，沒有必要對最終結果負責。這也就意味著如果設計總只對設計方案關心，對最終客戶的意愿不關心的話，你要對經營結果負責任。營銷也一樣，你只是賣得好，但是是不是達到了營銷的績效指標？也不完全是，假如賣得好，有兩個原因：一個是賣得好，一個是營銷手法出色。所以項目結果必須考慮多方面的因素，同樣的片區你一平米比別人多賣三千塊錢，我相信沒有任何一個老總會說是你營銷策略做得好，那里面至少有50—70%的原因是產品做得好。所以在這方面的分權，以及所謂的專家決策，在整個項目中的角度，這方面都需要在座的注意。所以在這方面假如我們把項目總經理對項目經營結果不作為他主要考核指標的時候，其實項目總對他的位置也就不需要迷惑了，權拿走了，實際你的責任也小了，我們現在項目總的定位就是如何能讓大職能之間快速協作，讓項目達到快速發展的目的，這就是項目總職能的定義。

但是從這樣的分析以后，原來的職能，設計職能、營銷職能的定義就必須有所轉變了。所以在這里面這句話比較長，不過我覺得還是有必要念一遍，大多數公司向矩陣式管理的過程之中，所面臨的不僅僅是簡單的職能再分配，而是從整個公司管控層面，從每一個人、每一個部門，都需要根據矩陣式管理模型，重新自己的工作職責，重新找回在新組合之中的位置。這里包括項目總包括職能總，另外就是權力重新分配并意味著某個崗位的加強和削弱，而是由于組織架構的變化，使某一個關鍵崗位找到新的組織模式，像新的組織協作方式以及新的績效設定和考核模式，都要進行相應的調整，這實際是很細密的工作，我們公司大概調了一年半，到現在還沒有完全調整到位，通過職能調整，你會發現你動了很多東西，包括人力資源架構，包括新的崗位職能說明書，包括新的流程、包括新的績效考核方式，包括每個

部門的績效考核點側重都和原來的項目制不一樣的，這里面的工作量是非常巨大的。

所以矩陣式管理體系不是那么簡單能夠建立起來的，尤其在企業初期以項目制為業主主體的情況下，要改成矩陣式管理的話，難度是挺大的，尤其在企業需要快速發展套現的情況下，要小心，這一動，最起碼半年的時候整個組織系統是混亂的，每個人都在找自己的位置。像這種轉變必須要注意的是：

第一必須要建立非常清晰的組織決策體系，因為矩陣式管理和項目制管理，最大的核心是決策者不一樣，這是根本。首先要建立非常清晰的決策體系，這個建立不清楚，后面一系列的體系都是混亂的。第二體系建成了，每個崗位的清晰職責再定義，設計經理應該干什么？出現一些不可調和的矛盾，他如何在新組織體系里面進行處理？在原來的項目制里面，可能很簡單，項目總就說了算，項目總經理認為你應該這樣做，你就這樣做了，但是到了設計部的時候，就不能這么做，因為設計部也自己的專業道德，而且是有考核底線的，比如你出了一個把防水層去掉的設計變更的話，無論總經理讓你批的也好，還是誰讓你批的也好，你出這了你會損失很慘，因為你基本上就不是一個專業設計師的角度來出現的，而只是一個聽話的角度出現的，你就沒有必要在設計部大的專業職能部門里面工作下去了。一旦項目總遇到這個問題會怎么辦呢？當初在項目制上，項目總說了算，他擔責任我不擔，你可以不擔，但是有的職能部門有設計部的時候，他會怎么解決這個問題呢？他會升級，他最多可以審計到設計總監這個部門，他們來討論這個無理的要求是誰提出來的？最早的設計經理在歸屬的項目上管的時候，設計經理最痛苦的事情就是他有一些專業底線被項目總觸及到，但是項目總可能不知道這是專業底線，他只好服從，他服從的是行政級別，不是自己的專業操守，但是現在有了設計部，他就有了向上的疏通平臺，第一這個事不能做，第二如果要做，我有相應的設計管理流程，我可以出，我必須要等設計總監簽字才能發下去。設計總監和項目總是平級對話的，但是設計經理和項目總不是平等對話的，這兩個在平級對話的時候，就顯現出安全機制，設計總監

可以告訴項目總，讓我出這個變更是非常無理的要求，我可以通過行政級別的平等，把一些不規范或者以后可能發生危機的決策，從這個層面全部過濾掉。唯一有可能受到處罰的，就是違反了職業操守，無論項目總認為設計總經理怎么不聽話，但是考核全百分之百是在設計總監手里，設計總監認為他說的對，只是認為這個設計經理溝通能力不行，但是他的專業沒有問題，所以這是雙頭管理的好處。就是每個人站在哪方面，分得很清楚。

第三全力建立橫向溝通機制以及綠色通道。剛才說的是職能總監和項目總監之間的矛盾，但是實際上任何企業發展都不希望老總打得一塌糊涂，實際上矩陣式管理的變革最大的要點必須要打通橫向溝通機制，要打通職能部門和項目溝通機制，很多公司發生問題，就是沒有橫向打通，為什么沒有橫向打通呢？就是設計部有自己的卡和業績，我的業績跟你不掛鉤，我只要做得漂亮，我的任務就完成了，這就是非常典型的橫向溝通機制和綠色通道沒有打通的。

第四必須建立有效的考評機制以組織績效代替個人績效。因為項目總面臨的是部門，不再是設計經理，設計經理做的任何決策應該是設計部的一個組織決策，他是一個代言人而已，其他的職能部門也是一樣的，這四大職能部門出的結果必須代表整個部門的水平，要以組織績效或者以組織的標準代替個人判斷。也可以這樣講，當初單項目制的時候，項目總好與壞與他的設計經理有直接的關系，現在設計經理歸屬設計部管，意味著項目總對項目的最終成敗體現設計部門的水準，并不是設計經理的水準。所以在營銷方案也好、設計方案也好，出的水準必須能夠代表這兩個總監的水準，這是你職能部門存在的最重要的理由，就是你要保證產品產出的質量和一致性，這就是職能部門存在的價值所在。這里面也需要包含建立橫向溝通機制，不能以單專業的考評作為這個部門的最終考評，而一定是以勾連關系的考評一致，誰說設計部對產品的最終售價沒有責任？如果設計部只是一個純粹的設計部門，那這條考評體系是有問題的。

第五必須要嚴防死守，杜絕部門本位主義的苗頭出現。為什么這樣講呢？也和前兩項有直接關系，考評結果導向的不同，部門本位也

會產生不同性質的部門本位。假如說你考評機制或者考評條款設立是以勾連關系做出來的話，列出來的每年考核指標一定是不一樣的，比如設計部今年的設計變更率不能超過多少，今年要獲幾個建筑專業大獎，今年的客戶對你項目的喜歡程度，翻譯過來就是客戶滿意度大概有多少，但是唯獨不寫由于設計失誤對產品收益率的影響，這個指標可能很難量化，但是必須要考慮量化，如果沒有最終的經營指標壓在設計部門身上的話，他真的可以不對經營指標負責的。為什么呢？因為年初簽的KPI壓根兒就沒有說收益率對我的工作判斷有多少，那都是營銷部的事情，這樣我在一年的工作里面我會壓根兒不考慮最終收益是多少，因為跟我無關。

一旦出現這種情況的話，你會發現什么情況？他設計部會只做在年初簽的軍令狀的事情，越權一步的事情，只要對他不利的，他都不做，到年底發獎金的時候，就是按照軍令狀做的，你不寫清楚是你公司考慮不周，我也不會提。矩陣式管理公司在對每個部門做年初的業績目標界定的時候，是非?？简災愕墓芾砑记傻?，沒有那么簡單，設計只管設計、營銷只管營銷，最后你會發現沒有任何職能部門為項目總的業績買單。我們曾經出現過這種情況，有一個部門連續四個季度，按照他定的KPI，連續四個季度考核都是A，四個A，但是我們覺得不太對，他四個A，因為他原來簽的量化工作指標分向，他都做得非常好，但是總覺得這里面有問題，我們開高管會的時候，我說我們來一個高管和項目總的投票，所以各部門評先的時候，我們說來一個高管和項目總的投票，因為我們已經覺得有問題了，最后發現什么？九個項目總沒有一票選這個部門。為什么？很簡單，他自己的指標全部完成了，但是他的代價是把其他部門搞得一團糟，我不配合你，我配合你，我的指標就超標了，明白嗎？假如說成本部設計部在房地產公司里面被投訴比較多，工程部比較倒霉，前面三個部門的所有工作失誤最后都栽到工程部身上去，但是設計部和成本部被投訴是比較多的，比如成本部這個季度按照公司考慮的話，這個季度只能付出三千萬的工程款，然后有一個項目突然發生了緊急情況，比如現在人工費漲了，原來簽定的總包合同不能成立了，必須要由市場統一定價，這個時候

假如說成本部拿著年初簽的KPI，這個月只能付三千萬工程款，他就只付三千萬，他一定是A，項目總是一個C，為什么？因為施工隊停工了，你不給錢我就不做了。那工程部怎么辦？說你這樣吧，我這個季度指標是三千萬，你讓施工隊先做起來，我下個季度補給他行不行？因為下個季度就差三天了，那不行，因為過三天這個季度就過了，我還是A，所以他得了一個A，那個項目得了一個C，為什么？停工三天。你說這個部門能拿A嗎？在矩陣式管理里面，沒有任何一個部門可以獨善其身的，一旦有一個部門四個季度都拿A，其他幾個部門也是拿A的，這個公司是非常優秀的公司，企業管理做得非常好，大家同心協力都拿A沒有問題。但是你拿A，正好反過來，其他三個部門沒有一個人上B的，你說這個A能給你嗎？因為那三個部門拿C的原因都是你A造成的，最終投票的時候九個老板沒有一票投這個部門的，這就是過程考評和結果考評的反差會非常巨大。

反過來講就是在年初給這個部門設立績效指標的時候是不合理的，從他來講，他們要完成績效指標，他們一點錯都沒有，但是為什么最后就錯了？就是當初給他定任務的時候，公司沒定好，造成了這個結果。說白了，沒有和其他業務部門產生勾連關系，他只看自己的問題，就產生了非常著名的部門本位。所以在矩陣式管理里面，沒有任何一個部門可以做到百分之百成功的，一旦你百分之百成功，一定是以其他部門的損失作為代價的，就是不讓步，在矩陣式管理里面是最為惡劣的情況，就是我只關心自己的結點，不關心臨近的結點，這是矩陣式管理里面最要杜絕的東西，一旦有苗頭，必須要及時打下去。矩陣式管理變革要點：

第一清晰的組織決策體系，明晰在新的組織架構情況下，在項目開發流程中的新的項目決策點和職能決策點；需要對公司基本的流程再建，不是在基本流程上進行改造，而是再建，重新做的，這個規律量滿大。

第二清晰的崗位職責定義。無論是新的職能部門還是新的項目總經理，崗位職責都是要重新定義的，強職能一定意味著弱項目，弱項目就意味著對項目總這個崗位重新定義，他不應該是高管，他就是一個

工作目標非常清楚的項目推進者，職能部門干嗎呢？第（1）項目業務決策是很正常的，支持項目；第（2）項目成果監控制度的建設，比如說一個區域公司下屬六個子公司，要保證項目成果一致性，必須要建立相應的檢查和溝通機制，比如說項目巡檢機制、項目回訪機制，巡檢機制是硬性檢查，回訪機制是軟性的溝通，都是要做的，但是會有很多種做法，但是這里面非?？家粋€人的管理技巧；第（3）比如說區域標準化，生產工序研發，你區域管理和單項管理完全不一樣的，包括這里面各個職能部門，你們的職能架構可能要重新進行調整的，定職能并不能像以前一樣幾個項目人加在一起，就是職能部門，沒有那么簡單，職能分工是完全不一樣的。

后面還有一個新產品的研發，還有職能部門的生產標準的制度建設，很多很多，可以羅列出來。這就是建立職能部門以后，不同于原來的項目制的職能經理，要做的工作非常多，我只是列了一點點而已，根據公司的情況不同，慢慢積淀不可能一次到位的，包括現在萬科也是在不斷地修正自己的管理體系，每年都不一樣。項目總的工作是干什么呢？他的主要目標：

第一就是講究項目的快速推進或者正常推進，關注項目的正常運營，運營結果不由他負責，但是他必須把項目過程中發生的事情及時上報給公司，尋求資源支持。從項目整體角度來講，對職能部門的決策，他必須作出自己的判斷，對還是不對，立面的好與壞他要作出判斷，但是他有責任，這個立面在我目前招的施工隊根本做不出來，你堅持要做的話，需要公司找另外的施工隊把立面做出來。

第二各個職能部門，因為職能部門之間還有溝通結果，他們的溝通結果是否正確，或者是否有可能犯錯誤，因為正確與否，項目總只有一個建議權，但是明顯錯誤還是有可能發生的，尤其在項目越來越多的時候，職能部門之間的溝通也會減少，也會犯錯誤。但是對項目總來說，他針對一個項目的時候，他會及時發現決策的失誤，甚至一些沖突，及時做出項目的調整，他應該起到一個項目潤滑劑的作用。

第三建立強有力的項目執行團隊，必須靠項目總。他不是高管，他是一個協調者，也只有這樣的崗位職責，我們才有可能用到三十幾

歲的項目總。

而從公司治理層面來講，一定要鼓勵建立橫向溝通機制，就是為了避免決策層級太多而引起的決策鏈太長以及機構臃腫的層面，矩陣式管理人員一定要比項目制多，尤其越往上越這樣，你會發現一個大的集團公司，高管比較多，會出現這樣的情況，五個副總，一個副總底下可能就一個人，不過這是矩陣式管理的一個特點。所以必須要關注他的弱點，確實有明顯的弱點，而把解決這方面的弱點上升到公司層面來做，單靠職能部門做不了的。

負面作用就是效率緩慢，這里面必須建立幾個大的機制：第一職能部門內部的溝通機制由職能部門自行建設；第二項目與公司之間的暢通溝通機制；第三職能部門之間的溝通機制，這里還有職能部門與項目之間的溝通機制，這幾個在單項目里面是不需要的，因為它都是含在小項目單元里面，現在這種機制你發現會直接影響到溝通效率以及產品的產出，這就是建章建制，而且這個制度是必須有公司層面直接推的，初步建立可能由職能部門自己建立，一旦成規定、成制度、成流程的話，就上升到公司層面里做。這樣才能從某方面緩和由矩陣式管理帶來的比較復雜的決策鏈這些問題。

而且要注意，矩陣式管理形成的是一個正統規范的管理制度，但是它不能解決所有的問題，比如說突發問題，比如說三千萬的工程款的事情，這個時候必須要有一個綠色通道，項目總可以直接反映到公司總經理，請求他進行行政支援，為這個項目健康發展，而且多付的這筆錢在這個季度不進入今年的考評體系，這樣是可以的，這就叫綠色通道。

矩陣式管理是有效的考評模式，把每個職能部門和項目之間的考評做一個乘數關系，做得再好，項目上有問題，你就是乘以零，你還是零。實際最終就是以項目結果為導向，把這個作為職能部門非常重要的考核指標，才有可能把項目和職能兩個部門全部連接在一起，他們才有可能協作。最簡單的辦法就是在績效指標設定上，把它做一個乘數關系，設計方案獲了無數獎，什么生態獎，建設部的大獎，包括優秀樓盤，但是你的業績不好，你還是零，你獲的獎一點用都沒有。

但是這里面是滿考管理水平的，這個業績指標很難設。

其實乘數里面是沒有系數的，系數一般就是0.5、0.6，比如比較簡單的考核邏輯的話，就是乘數關系，項目是0，你設計做得做好也是0，是的白一點，這里面說設計如何和項目掛鉤呢？實際很簡單，不可能項目直接掛鉤，但是他可以和其他部門掛鉤，比如你設計有沒有成本？有成本，這是可以掛鉤的。那對他本身來講，不出錯是第一位的，但是不出錯是你應該做的，你能否在減少成本的情況下，不出錯？第一優化結構，但是不能觸及到危險的底線，不能打太多的擦邊球；第二優化設計方案，比如原來都是33層的，你出一個很好的方案，抹到平均20層，成本壓了很大，如果能壓到18層以下是另外的量級了，但是你帶來的是覆蓋率的提高，通過你建筑師的手法，你能把很密的設計環境讓客戶感覺不到，你一定是得A的，大概是這種關系，希望設計部門做的任何事情都能夠以項目導向為出發點，而并不是以自己的業務導向為出發點。所以這幾點做到的話，項目銷售是沒有問題的，在這種矩陣式管理的初期，要杜絕的就是剛才那三千萬工程款的問題，很多問題出在這類問題上，因為這三千萬工程款的事情就完全沒有站在項目上進行考慮，完全是站在部門本位上考慮，我剛才舉的是負面例子，假設說你能做到每個職能部門指標設計能夠和項目進行直接掛鉤或者間接掛鉤，這是非?？脊し虻?，我們也有幾個指標可以做到的：第一比如說設計成本，里面有兩種：一個是你設計的成本，第二是設計失誤造成的成本，這是可以是考核項；第二是客戶滿意度，這也是項目上的事情，比如客戶對你小區園林的滿意度，對戶型使用的滿意度，有多少因為設計造成的漏項投訴，都有專門的國際公司進行調研的，包括分專項調研，包括專門對設計進行調研；第三有沒有采取合理的設計管理流程，使你的設計周期縮短，而且質量不下降，要多快好省，但是他不可能都做到，如果都做到了，就是全國最好的建筑師。多，你能同時負責多少個項目；快，是設計周期；好，是質量；省，根據企業的現有情況，可以逐次提高標準。其實這幾項都是和項目掛鉤的，沒有一項指標是設計部自己提的，我認為全是外部的咨詢結果，就是把它所有工作的好與壞不允許他自說自話，全部是外部調研的結果，這樣可以做到他和團隊之間的協作，包括省錢，比如說給成本部下另外一個指標，由于成本造成的低劣材料和低劣施工加入到了成本考核業績里面，而并不只是說成本省了多少錢作為一個目標的話，我相信剛才那三千萬的事根本就不可能發生，所以在業績考評指標的設計里面，在矩陣式管理的模式下，是非?？脊し虻囊患虑椤?/p>

最后兩點就是在初期需要注意的一些事情，在初期由項目制向矩陣式轉變，很容易受到項目制的慣性以及原有的行政模式，在初期會很大程度影響你的架構的清晰設立，剛開始如果不清楚，以后會更亂，所以在前期設計的時候權責要弄清楚，矩陣式本來就很難操作。再加上妥協和含混的權責設計，使得本身就負責的矩陣式模式顯得更加難以實施和令人沮喪，管理成本會大幅上升，決策會更加緩慢。設計總監的方案可能會帶來問題，因為設計總監還沒轉過味來，突然背經營指標的時候，可能轉不來彎來，但是這時候最多說有一個妥協的辦法：第一設計方案一定是設計總監定的；第二項目總有建議權，以前是項目總定方案，現在一定要反過來，設計總監定設計方案，項目總有監督權，甚至給你一個綠色通道，你投訴到總經理那里都沒有問題，但是除非總經理說了，這方案要改，因為總經理是第一決策人，公司總經理是第一決策人，除此之外沒有第二個人可以否定設計總監的方案，營銷方案也一樣，工程方案也是一樣，但是前提就是設計方案還是設計總監說了算，營銷方案是營銷總監說了算，工程方案是工程總監說了算，否則后面會更亂，人員走一大堆，包括一些項目總都會走掉。

矩陣式管理模式是安全的，但是要解決它本身的毛病必須要建立一個暢通的溝通機制，溝通機制建設的重要程度不亞于我們如何執行矩陣式管理，而它本身矩陣式管理的特點也要杜絕職能部門的本位主義，這是百分之百會出現的問題，萬科也有，金地也有，都有這個問題。但是大體方向向好，否則這些公司不會都走矩陣式，它是有好處的，由散點式的管理模式向統一標準、統一流程、強力協作型進行演變。

但是有一點是前提，就是所要求的管理績效，遠高于項目制管理，所以在公司還不能承受重大變革的時候，不要一刀切下去，你會發現，管理會失控，最后你會發現公司的總經理會累得半死，原來挺好，一改怨聲載道，總經理的工作量大了一倍，他才想到是要延續以前的項目制管理，還是堅定不移地走矩陣式管理？他一想還是項目制，矩陣式管理其實有一個非常清晰的特點，專家決策機制，不是老板決策機制，你沒有這方面的專家，就不要做矩陣式管理，就相當于金地如果沒有我，就不會矩陣式管理一樣，但是我的部門本位主義也挺厲害的，他們說我很強勢，我說我這個人很強勢？我一點也不強勢，他們說這就是你強勢的地方，從來不認為自己強勢，都是一樣的。

不過有一點，雖然說我強勢，但是最起碼金地在矩陣式管理沒有出現很大的問題，就是項目總和總監之間的關系協調非常好。更多的要做到高效，協同關系的建立是第一位，更關鍵的是矩陣式管理什么時候最高效呢？在幾個的結點上或者位置上，工程總監和設計總監能夠通過一兩個項目達成信任機制是最重要的，溝通半天達成高效的唯一途徑是要達成信任，什么時候決策快呢？我們以前做項目決策的時候，項目制的時候，項目總到他那兒他簽了，但是現在多了一個職能總和設計總監，他要通過這個方案，通過一個項目去磨合，剛開始項目總可能不爽，但是通過一個項目周期的磨合，你設計總監做什么事情必須要讓項目總知道，設計部出去的任何東西，都是你只能總監確認過的，關注大結點；第二他所決策的東西，比如成本、工期，他在出這個方案的時候，他已經和營銷總監以及和工程總監對一些大的關鍵指標都有所溝通，你項目總問的任何問題都可以回答上來，比如成本有沒有超標？已經跟成本溝通過，已經跟成本部核算過，可能只超過一百萬，整個投資是15個億，超標一百萬可以忽略不變。通過一兩個項目磨合的話，你會發現最后的時候，項目總會很放心地把這個事情交給職能總監，但是這個磨合如果達不成的話，會繼續扯皮，永遠扯不清楚。但是這個信任機制達成，就需要管理制度、溝通制度以及中國的人情化管理。所以矩陣式管理如果要運行成熟的話，最少一年半已經很厲害了，先要適應大半年，剩下的時間就是大家重新適應這

個機制，然后達成新的機制，只有這樣才能成為可能性，否則就是決策速度比項目制還要慢。

這就是總結了，前面都已經講過了，矩陣式管理會很有效地建立一套完善的專業管理團隊，企業在業務專家培養方面，以及綜合性管理干部培養層面，都會有相應的企業平臺相對應。在每一個業務層面，無論是管理還是純業務層面，公司都有相應的平臺，像做綜合性管理的話，可以由職能平臺轉到項目平臺，都是可以的，而且職能式管理平臺跟咨詢公司一樣，為什么越老越值錢？因為他積累的案例和樣本越來越多，他以后就靠這個來賺錢，就像老酒一樣，酒是越放越醇的。矩陣式管理一旦運行，只要能夠開始，并且能夠存活下去，有利于公司健康的機制會慢慢積淀下來，積淀到一定程度你就發現，從人治走到規范化管理的職業經理人，會使企業走向一個更加規范化的狀態，為企業的大規模擴張提供了非常好的管理基礎。

但是有一點要注意，根據企業本身的發展情況和資源情況，要采用適合自己的管理模式，在這里面項目制管理不見得不好，矩陣式管理不得最好，千萬不要因為這個時髦，就搞矩陣式管理，沒有相應的人力資源配備和相應的制度，采取矩陣式管理模式，還是滿冒險的一件事情。

好，今天就到這里，謝謝大家。提問：

剛才我看到講義上有金地案例，可是您并沒有講到金地？ 王強：

我剛才講的都是金地案例。提問：

矩陣式和強項目的兩個結合？ 王強：

這個上面寫的大概是一個月前發的提綱，還沒有改，和這個有點靠不上，以我這個版本為準，強職能型和強項目制不太可能并存的，一定是一個強一些。

第二篇：金地集團全套房地產流程管理流程2012版

目 錄

第一章.戰略管理

第二章.投資發展

第三章.運營管理

第四章.設計管理

第五章.成本管理

第六章.采購管理

第七章.營銷管理

第八章.財務管理

第九章.人力資源管理

第十章.行政管理

第十一章.審計管理

第一章 戰略管理

1.流程圖

第一節戰略規劃與管理流程

2．流程概況

3.工作程序

3.1 信息收集與研究

3.1.1 投資發展部：負責收集宏觀環境信息（國家對房地產行業及相關行業的政策與法 規、國家經濟發展、法律和社會文化等方面的信息）、產業發展環境信息（房地

產行業和

相關行業的發展趨勢、客戶需求、競爭對手及業界標桿企業的發展動態）、區域環境信息

（各區域房地產行業政策與法規、行業競爭狀況及發展趨勢、區域經濟發展水平和消費文化

等），收集和梳理公司領導及重要會議中提出的公司及各業務發展的意圖和要求，作為戰 略分析的重要信息。

3.1.2 項目公司：負責收集當地房地產政策與法規、城市規劃、房地產供需狀況、競爭 狀況及發展趨勢、客戶需求等信息并進行分析。

3.1.3 研發設計部：負責收集國內外產品的發展動態、產品發展模式，規劃設計方面的

政策法規，相關類型產品的發展研究、新材料新技術的應用等信息并進行分析。

3.1.4 人力資源部：負責對公司內部的資源和能力，核心競爭力、價值鏈專業能力、人

力資源狀況、組織管理能力等進行分析。

3.2 信息匯總與分析

3.2.1 以上部門及項目公司于每年年底或公司的戰略規劃啟動前兩個月，將相關信息以

報告形式匯總至總部投資發展部。投資發展部對所匯總的信息進行歸類和整理，判斷信息的

準確性、完整性和價值性，并針對某戰略主題組織相關人員進行專題調查研究以完善相關信

息。

3.2.2 投資發展部對匯總信息進行綜合分析，內容包括但不限于：行業的發展機會與威

脅、各業務單元的優勢與劣勢等，分析方法可采用 SWOT 分析、通用矩陣模型分析、行業

吸引力矩陣分析等。

3.2.3 投資發展部可就某戰略議題組織相關部門或項目公司進行研討和分析，以完善戰 略分析內容。

3.3 公司總體戰略編制和審批

3.3.1 投資發展部組織編制《公司總體戰略》 1)公司愿景、使命和核心價值觀 2)內外部環境分析 3)戰略方案選擇 4)業務組合模式選擇 5)戰略目標體系設定 6)機會與風險分析

7)戰略舉措的優先順序和初步規劃，內容主要包括但不限于：

3.3.2 公司總體戰略經投資分管領導審核后，交決策委員會評審，投資發展部根據評審 的意見進行調整或完善，總體戰略最終由董事長? CEO 批準。

3.4 公司職能戰略編制和審批

3.4.1 公司總體戰略確定后，由投資發展部組織總部相關部門編制職能戰略：

1)投資發展部組織研發設計部編制《業務戰略》（含戰略土地儲備計劃、產品線規劃

等內容）；

2)財務管理部根據《公司總體戰略》和《業務戰略》編制《資本戰略》5

；

3)營銷管理部編制《品牌戰略》，并組織研發設計部編制《品牌戰略》中產品品牌戰 略內容；

4)人力資源部根據以上職能戰略編制《組織戰略》、《人力資源戰略》。

3.4.2 各部門編制相關的職能戰略，經主管領導審核后，匯總至投資發展部。投資發展

部對各職能戰略進行匯總、協調和平衡，組織相關部門討論和修正，形成《公司戰略規劃方

案》經投資分管領導審核后，提交決策委員會評審確定。

3.5 項目公司經營戰略編制與審批

3.5.1 項目公司根據《公司總體戰略》和《公司戰略規劃方案》組織相關部門編制經營

規劃目標和相關職能規劃，形成《項目公司經營戰略》并經項目公司分管領導/總經理評審。

3.5.2 總部投資發展部及投資分管領導對各項目公司的經營戰略進行審核后，組織公司 領導進行評審和批準。

3.6 戰略執行與評估

3.6.1 公司戰略和項目公司經營戰略的實施，以公司全面預算的制定和實施為基

礎，設定及季度戰略實施的關鍵績效指標，以保障戰略的可實施性和可衡量性。由投資 發展部根據戰略相關績效指標的測評，跟蹤總部及項目公司的戰略實施情況。

3.6.2 投資發展部每年組織一次總部及項目公司戰略執行評估會，各部門和項目公司負 責人參與評估。如果執行狀況與預期目標之間存在一定差異時，分析差異情況出現的原因，辨識導致差異產生的因素的性質，即不可控制的因素還是可控制的因素。

1)不可控制的因素：政治環境、行業政策、當地政策與環境等； 2)可控制的因素：人財物資源保障因素。

3.6.3 針對影響戰略實施的可控因素，投資發展部提出整改建議，經投資分管領導審核、公司領導評審確定后，略方案的落實。

由相關部門或項目公司負責實施，以保障戰3.7 戰略調整

3.7.1 根據戰略執行情況可能對戰略進行調整，調整分為：

1)常規改進： 以戰略規劃方案為基礎，以戰略評估結果作為依據進行的定期調整(通 常為一年)；

2)臨時性改進：根據突發事件進行戰略改進和調整。

3.7.2 戰略改進準則，進行戰略改進時，須考慮到以下因素進行調整和改進： 1)一致性，即戰略是否表述了矛盾的目標和政策；

2)可行性，即企業可以提供的資源是否可以滿足戰略目標的需要； 3)重要的內部因素的變化； 4)重要的外部環境的變化。

3.7.3 投資發展部根據決議結果責成相關部門或項目公司調整職能規劃及經營戰略。

3.7.4 修訂后的戰略規劃方案及職能規劃匯總平衡后提交給投資分管領導審核，由決策 委員會評審后下發并執行。

4.支持性文件 無

5.相關記錄 無

第二章投資發展

1.流程圖

第一節項目拓展與論證管理流程

2.流程概況

3.工作程序

3.1 基礎信息研究

3.1.1 投資發展部組織土地基礎信息研究，內容包括：宏觀環境和區域經濟研究、政策 法規研究、目標城市發展和選擇評價研究、土地信息研究、項目風險研究、市場研究和競爭 對手研究等專項研究。

3.1.2 投資發展部組織完成各專項研究工作，根據決策需要提交相關專項研究報告。需 及時收集、分析動態信息，其研究成果可即時報告或在總結會上報告。

3.1.3 投資發展部須建立基礎信息研究信息庫，并將基礎信息研究的成果向分管領導和

董事長·CEO 匯報后，最終形成《土地儲備計劃》報董事長·CEO

審批。

3.2 城市研究

3.2.1 投資發展部根據公司的發展戰略規劃及土地儲備計劃提出城市評審申請（計劃內

或計劃外）。

3.2.2 投資發展部負責按照城市評價成果標準（營銷總監可依據項目的重要性決定評價

哪些指標）的要求進行城市研究，并完成城市評價資料的收集與整理，形成《目標城市評價

報告》，成本管理部完成《新城市房地產開發成本調查報告》。

3.2.3 投資發展部將《目標城市評價報告》提交分管領導審核，并報決策委員會評審，確定是否進入該城市。

3.2.4 投資發展部負責備案決策結果。

3.3 土地信息收集

3.3.1 投資發展部負責土地信息的收集、匯總、整理和總結等可通過如下幾種渠道進行： 1）政府公告收集類：從相關網站或政府部門獲得政府出讓土地的信息公告、土地儲備 中心進行的企業轉讓土地信息招投標、掛牌、拍賣公告和法院拍賣土地的信息公告、產權 交易中心對擁有土地儲備的企業進行轉讓的掛牌公告； 規劃局、計委、建委、房產局等作 為房地產開發的管理部門，全面掌握著全市各地塊、各項目的用地性質、開發規模、地價水平、操作進度、轉讓意向等全方位的信息。

2）其他房地產開發公司：部分房地產公司有大量的土地儲備，但由于資金壓力或利益 趨使等原因，將一些地塊完成土地前期開發后，進行項目轉讓。

3）房地產中介機構：隨著房地產二級市場的不斷健全，投資顧問等專業中介隊伍逐漸 成熟、壯大，其憑借各自的資源掌握著大量項目投資的信息。

4）其他主動收集信息類：主動了解目標城市或區域的土地利用規劃，舊城改造和土地 供應計劃等信息；各類招商會與項目推介會等。

5）其他被動收集信息類：內外部業務合作伙伴及朋友的來電、傳真、約訪、推薦等。

3.3.2 收集通過各類渠道得到的項目（土地）招拍掛、轉讓（合作）的有效土地信息后，需于當日最遲不超過兩日內填寫《土地信息采集表》提交分管領導和總經理，總經理不

定期對各土地信息進行合議，根據公司的土地儲備要求對土地信息進行初步判斷，確定是 否進入項目發展階段。

3.3.3 未通過項目發展的信息由投資發展部填寫判斷意見，存入土地信息庫，統一答復 信息提供人，并對該項土地的后續成交情況或條件變化情況加以跟蹤。

3.4 發展項目確定

3.4.1 投資發展部組織外聘法律顧問了解項目的背景及法律文件的真實性和有效性，具

體按《土地獲取作業指引》進行。

3.4.2 投資發展部根據項目的背景資料，初步判斷項目的操作方式，資料匯總后提請外 聘法律顧問提供意見，提出《新項目發展信息通報》向分管領導和總經理匯報，總經理審批

后提出項目用地運作方式的意見。

3.4.3 投資發展部組織研發設計部和營銷管理部進行項目實地勘查和周邊市場的簡易調 查。營銷管理部根據市場情況和項目特點做出初步項目定位，初步項目定位至少需包含以下

內容：

1）項目的檔次、主要客戶群；

2）項目在公司項目組合中的地位和大致開發周期； 3）項目中不同建筑產品的種類和各自面積份額、售價。

3.4.4 對于新開發的城市，成本管理部根據需要參加項目實地調查，以了解當地項目開 發成本相關資料和情況。

3.4.5 投資發展部可根據項目的特殊性與否，進行后續處理：

1）易于規劃的常規項目：可與研發設計部口頭溝通后，確定各種形式產品的面積

組合，并由成本管理部提交各種形式產品（含基本配套）的成本數據，作為初步經濟測算的

依據。

2）特殊地形或含特殊配套的項目：可將項目資料和初步產品定位交由研發設計部 做出規劃設計草案，交成本管理部做出建安成本的粗略測算，作為初步經濟測算的依據。

3.4.6 投資發展部根據項目情況做出初步經濟測算，綜合項目談判后確定的操作方式，形成新項目發展建議報告，交分管領導審核，并向總經理申請召開新項目發展匯

報會。

3.4.7 公司所有新項目立項都要通過新項目發展匯報會論證，匯報會的內容包括： 1）項目簡介、周邊環境和市場介紹、未來發展趨勢和市場定位、合作方式及風險 分析、設計要點和相應成本分析、公司策略和開發周期、經濟效益測算等。

2）投資發展部需提前 3

天將新項目發展建議報告發給與會人員，為保密起見，土

地方情況和重要談判條件不能涉及。

3）總經理根據項目情況，可確定參加會議各專業部門的人員。

4）會議召開時，投資發展部負責人可摘要介紹《新項目發展建議報告》內容，主

要工作是回答評委疑問和意見。評委應認真分析討論項目的可行性，并于會議結束前詳細記

錄項目評估意見、開發建議和評估結論。

5）項目經評審后由總經理批準做出決定，包括項目否決、繼續補充調研和項目內部立 項并進行可行性研究等三種可能的意見，以此決定下一階段的工作方向。

6）投資發展部應于會后 3 個工作日內完成會議紀要，并報送“決策委員會”委員、公

司職能部門第一負責人。會議紀要應包含各評審委員意見和建議，匯報會表決結果。

3.4.8 簡化項目論證程序。對符合下列條件之一，可執行簡化項目論證程序，即可選擇

不召開新項目發展匯報會。

3.4.8.1 新項目位置與原有項目接壤，是原項目自然延伸，規模在 30

萬平方米以下，土地價格、合作條件和市場情況與原項目基本類似。

3.4.8.2 新項目已召開過專項匯報會，但因某些方面的條件未達到要求而推遲立項，在

匯報會之后這些條件已得到改善和解決的。

3.5 項目可行性研究

3.5.1 投資發展部首先將評審會上的意見匯總，根據項目情況，申請成立項目發展小組

或聘請外部項目策劃咨詢機構進行可行性研究工作。

3.5.2 自行組織可行性研究

3.5.2.1 成立項目發展小組：組長由投資發展部第一負責人擔任或由公司總經理委派，成員名單由投資發展部提出，營銷、設計、成本、財務等各相關部門配合指派人員，項目發 展小組須由總經理審批確認。出現時間局限等不可抗力因素造成小組不能如期成立，投資發

展部可替代行使小組職責，但必須經過總經理批準。

3.5.2.2 項目發展小組制訂《項目可行性研究計劃》，該計劃應包含各相應工作的責任

部門（責任人）、達到效果和時間要求，并發送至相關部門。

3.5.2.3 投資發展部根據可行性研究計劃，編制《土地合作協議》并提交外聘法律顧問

審核，組織項目發展小組及相關部門對項目進行現場詳細勘查，并完成如下工作：

1）進一步完善項目背景調研，包括：項目獲得方式的流程、土地方資訊情況、項目所 在區域的環境和配套、區域規劃和未來發展趨勢等。并根據可行性研究計劃對項目周邊市場 進行詳細調研，制定初步產品定位建議，并編制《新項目初步市場定位建議設計草案任務

書》。

2）組織外聘法律顧問參加項目后續談判，做出法律風險分析。

3）根據研發設計部在發展項目確定階段對現場勘察地塊的地形、地貌及周邊環境進行

項目規劃分析，及《新項目初步市場定位建議設計草案任務書》 成《新項目可行性論證規劃草案指標說明》 造分析。，完成規劃設計草案，形

。并對現場勘查地塊的地形、地貌進行工程建

4）根據完成的初步產品定位建議制定營銷初步計劃，并根據規劃草案及《新項目可行

性論證規劃草案指標說明》和工程建造分析，進行項目建安成本估算。

5）綜合各專業提供的定位、規劃、成本、營銷計劃等資料，完成投資估算與分析，進行新項目經濟指標估算。

3.5.2.4 投資發展部最終組織各方面資料，形成固定格式的項目可行性研究報告，交分 管領導審核后，向董事長·CEO 提出召開新項目投資決策評審會的申請。

3.5.3 委外進行可行性研究

3.5.3.1 采購管理部按【采購管理流程】組織項目策劃咨詢機構的選擇。

3.5.3.2 投資發展部組織項目策劃咨詢機構的進場，配合并監控項目策劃咨詢機構的可 行性研究過程，審核項目初步定位、財務及不確定性分析等階段性研究成果。

3.5.3.3 審核項目策劃咨詢機構完成的《可行性研究報告》，交分管領導審核，并向董

事長·CEO 提出召開新項目投資決策評審會的申請。

3.6 決策評審

3.6.1 決策委員會舉行投資決策評審會，聽取項目發展小組或項目策劃咨詢機構對項目 可行性研究的匯報。評審會對《項目可行性研究報告》進行全面審議，并填寫《可研報告評 審表》，決定項目的取舍和合作條件，或者要求項目發展小組或項目策劃咨詢機構進行綜

合調整，如果評審不通過則放棄該項目。

3.6.2 投資決策評審會通過后，若無需進一步解決的問題，投資發展部可根據實際情況 向投資決策委員會申請提前啟動該項目定位策劃的深入市場調研工作。

3.6.3 投資發展部負責按照項目評審會通過的項目合作條件獲得項目，并負責合作條件 的實施和跟蹤。

3.7 項目取得

3.7.1 項目取得方式：土地轉讓、項目轉讓、股權轉讓、參加招拍掛等。

3.7.2 成立項目談判小組或投標小組，通常由董事長·CEO 任組長，分管領導為副組長，組員由投資發展部、外聘法律顧問或董事長·CEO 指定人員組成，根據談判需要隨時抽調 各部門相關人員配合談判工作，直至談判或招拍掛結束。

3.7.3 談判確定合作后，由投資發展部制訂項目轉讓合同或協議，并提交《合同會簽表》

經成本管理部、外聘法律顧問、財務管理部會簽，分管領導審核，董事長·CEO 目轉讓合同（或項目合作合同）的主要內容如下：

1)項目概況；

2)合作條件：股權比例、利潤分配方式或地價、付款方式； 3)項目開發進度；

審批。項

4)項目管理方式； 5)合作雙方的權利和義務 6)違約責任和其他相關事宜等。

4.支持性文件

4.1《項目定位策劃流程》 4.2《合同管理流程》

4.3《土地獲取作業指引》

5.相關記錄

5.1 GEMDALE-P1-LZ01-R01《目標城市評價報告成果標準》 5.2 GEMDALE-P1-LZ01-R02《土地儲備計劃》 5.3 GEMDALE-P1-LZ01-R03《土地信息采集表》 5.4 GEMDALE-P1-LZ01-R04《新項目發展信息通報》

5.5 GEMDALE-P1-LZ01-R05《新項目初步市場定位建議設計草案任務書》 5.6 GEMDALE-P1-LZ01-R06《新項目可行性論證規劃草案指標說明》 5.7 GEMDALE-P1-LZ01-R07《項目可行性研究報告》 5.8 GEMDALE-P1-LZ01-R08《項目可研報告評審表》

第二節項目定位策劃流程

1.流程圖

2.流程概況

3.工作程序

3.1 策劃方式確定

3.1.1 項目取得或確定獲取意向后，營銷管理部根據項目情況提出策劃方式的建議，經

分管領導審核、董事長? CEO 審批確定策劃方式是委外或自主后，營銷管理部編制 《項

目定位策劃計劃》，內容包括：

1)策劃代理公司選擇確定時間（委托策劃）2)市場調研完成時間（自主策劃）3)項目定位建議完成、評審時間 4)項目定位報告完成、評審時間

5)策劃小組的建議成員名單（由營銷管理部、研發設計部、成本管理部人員組成）

6)是否針對重點客戶需求進行專項調研及調研方式（座談或問卷）3.1.2《項目定位策劃計劃》經董事長? CEO 確定的名單，成立策劃小組進行市場深入調研。

批準后，自主策劃時由營銷管理部按批準

3.1.3 委外策劃時由采購管理部按《招標采購管理流程》規定，組織策劃代理公司的選

擇。

3.2 市場調研

3.2.1 自主策劃：營銷管理部組織研發設計部進行現場踏勘和市場調研?，F場踏勘主要 是了解基地自然狀況、四至范圍、用地條件、周邊配套情況，以便于分析項目的優劣勢；市 場調研主要調查項目周邊 10 公里范圍內可售、未售項目以及與項目的主力客源可能形成直

接競爭的項目，調研時須填寫《樓盤市調表》。

3.2.2 委外策劃：由策劃代理公司進行市場調研，營銷管理部組織研發設計部進行現場 踏勘；營銷管理部在策劃代理公司提交《項目定位建議書》前進行溝通，確保市場調研信息

和項目定位建議書的正確性和完整性。

3.3 項目定位建議

3.3.1 自主策劃時，營銷管理部根據市場調研信息提出項目定位建議，研發設計部根據 定位建議進行規劃設計的分析，雙方進行充分溝通并完善定位建議后，由營銷管理部編制《項 目定位建議書》 ；委外策劃時，營銷管理部與研發設計部配合并監督策劃代理公司完成《項

目定位建議書》。《項目定位建議書》內容應包括但不限于：

1)市場與客戶定位

a）潛在消費者背景資料分析

b）潛在消費者產品需求分析

c）市場現狀 2)產品定位

a）類型：生活設計、形象定位

b）檔次風格：價格定位、建筑風格定位 c）建筑比例建議

d）戶型配比建議 e)戶型平面建議 3)預期價格 4)注意營造的要點

a）交通設施

b）環境

c）小區配套

d）物業管理服務 5)經營模式的考慮

a）住宅部分

b）公建部分

c）物業服務模式的提升 6)機構潛在消費建議

a)機構消費者類型

b）使用目的c）產品需求

7)概念設計階段工作重點 a)工作目的b）工作重點 8)開發節奏

3.3.2 營銷管理部將編制完成的《項目定位建議書》提交分管領導審核后，報決策委員

會評審。營銷管理部負責根據評審意見，調整定位建議或監督策劃代理公司調整定位建議，并負責將調整后的《項目定位建議書》報分管領導審核，董事長? CEO

審批。

3.4 項目定位報告確定

3.4.1 由營銷管理部向研發設計部提交經審批確定的《項目定位建議書》，供研發設計 部進行項目概念設計。

3.4.2 研發設計部按《概念設計管理流程》完成概念設計并經評審確定后，由營銷管理 部、研發設計部共同向成本管理部提交《項目定位建議書》及項目概念設計成果，由成本管 理部進行項目成本測算，財務管理部根據成本測算結果進行經濟測算。

3.4.3 營銷管理部根據概念設計方案、成本測算與經濟測算等資料形成《項目定位報 告》。

3.4.4《項目定位報告》完成后提交分管領導審核、決策委員會評審。并由營銷管理部組 織相關部門根據評審意見進行調整。營銷管理部將調整后的《項目定位報告》報分管領導審 核，董事長? CEO

審批。

3.4.5《項目定位報告》確定后，項目公司營銷部啟動營銷策劃工作，具體按【營銷策劃 管理流程】執行，并將《項目定位報告》提交研發設計部，供研發設計部進行方案設計。

3.4.6《項目定位報告》確定后根據項目進展對其所做的補充及修訂，由營銷管理部以會 議紀要等形式備案，并提供研發設計部作為設計輸入資料。

4.支持性文件

4.1《招標采購管理流程》 4.2《概念設計管理流程》 4.3《營銷策劃管理流程》

5.相關記錄

5.1 GEMDALE-P1-LZ02-R01《樓盤市調表》 5.2 GEMDALE-P1-LZ02-R02《項目定位報告》

第三節土地獲取作業指引

1.流程概況工作程序

2.1 掛牌、招投標、拍賣的土地獲取

2.1.1 投資發展部組織對審核批準后的地塊進行現場勘察，提出問題：

1)核實七通一平等情況；

2)該地塊有無設立抵押等法律形態； 3)地下有無光纜、防空設施或者埋藏文物等；

4)發現土地現狀與公告內容不符的，或者對土地現狀有其他異議的，應向掛牌-招 標-拍賣競買委托人（地方政府或者土地管理部門）提出異議；

5)發現宗地內有地上或地下待拆遷物，向拆遷負責人（地方政府、原土地所有權人

或者拆遷管理辦公室）咨詢拆遷具體負責單位與拆遷時間表；

6)了解并核實宗地及其周邊市政大配套設施的現狀與未來實施計劃。

2.1.2 研發設計部參加現場勘察后，將所收集到的資料整理成書面材料，并在三日內報 設計總監審批。

2.1.3 經總經理審批確認發展項目后，由投資發展部組織成立公司新項目發展小組，完

成項目可行性報告。

2.1.4 在可行性研究報告通過后，新項目發展小組應編寫項目投標策略方案，包括但不

限于以下內容：

1）決策背景；項目概況；法律風險與合作風險分析；市場分析；規劃設計分析；成 本估算；經濟測算；投資收益分析；掛牌-投標-拍賣策略；參與掛牌-投標-拍賣的基本態度；

2）掛牌-投標-拍賣競買可承受價格、最高投標價或最高應價；籌措資金額度。2.1.5 在掛牌/投標/拍賣競買開始日期 7 1)召開新項目聽證會的申請；

2)已填寫的摘牌申請或投標書-競買申請書樣稿； 3)《×××u39033X目投標策略方案》。

2.1.6 投資發展部在備齊上述資料后，完成以下工作：

1)組織新項目發展小組對項目資料進行評估，并將評估意見報送總經理審批； 2)投資發展部組織召開新項目聽證會；

3)提交投資決策委員會評審，并對是否參加掛牌-投標-拍賣競買發表意見。2.1.7 確定參加掛牌-投標-拍賣競買后，新項目發展小組應在最后截止日兩天前準備好 履約保證金與參加掛牌-投標-拍賣所需的文件，包括：競買申請書；董事會（股東會）決定； 法定代表人證明書；法定代表人身份證明或授權委托書、身份證原件及復印件；銀行資信證 明；其他需要提供的材料。

2.1.8 新項目發展小組按照政府規定的程序參加摘牌-投標-拍賣的投標工作。

1）摘牌、中標或者拍賣競買成功的，應按規定及時與拍賣人簽訂《拍賣成交確認書》 ；

日前，投資發展部備齊下列材料:

與招標人-土地管理部門簽訂《土地使用權出讓合同》 ；與掛牌人簽訂《掛牌交易成交確認 書》 ；并依合同約定給付價款，并在收到中標通知書后或者拍賣結束后七日內向董事長提 交關于掛牌-投標-拍賣競買成功的分析報告。

2）若掛牌-投標-拍賣競買失敗，應在獲悉招標結果后或者拍賣結束后七日內向董事長 提交關于掛牌-投標-競買失敗的分析報告。

3）備份摘牌申請書-投標書-競買申請書等與摘牌-投標-拍賣有關的資料，并交行政事務 部存檔保存。

2.1.9 最后日期距離招標-拍賣公告發布日不足三十天的，最遲須在最后日期五日前將 2.1.5 所述材料送達投資發展部，投資發展部最遲須在最后日期三日前召開新項目聽證 會。

2.2 協議招商

2.2.1 對于協議招商項目，應要求對方提供政府對項目的各種批復文件及相關法律文件，具體包括（下述政府的批復及法律文件并不是每個項目都要求對方提供，應根據項目的進展 情況，要求對方提供相應文件）：

1)項目可行性研究報告及立項批復； 2)項目規劃要點、規劃意見書； 3)建筑項目告知單； 4)項目建設用地規劃許可證； 5)項目建設工程規劃許可證；

6)項目地塊的土地轉讓合同、土地證及地塊現狀圖等，以明確合作項目土地的權屬 問題。如沒有，應去規劃部門、國土局查詢或去測繪部門購買等； 7)項目建設工程施工許可證； 8)項目市政四源協議； 9)項目規劃方案及設計方案；

10)合作方的公司營業執照、企業法定代表人證明和企業機構代碼證； 11)合作方如為合資企業，應要求其提供合資協議書及公司章程。

2.2.2 投資發展部與外聘法律顧問對以上文件審查時，應注意以下幾個問題： 1)必須是政府有關部門的批復文件而不是上報件；

2)對于未能提供的文件（無論對方稱是否已上報），都應設法落實該方面是否存在麻 煩，以避免投資后出現問題，造成經濟損失；

3)應嚴格審查對方提供文件的可靠性及有效性，例如是否已過期？或是否同政府的新 政策有沖突等；

4)除明確合作伙伴的法律地位外，要與其上級主管部門接洽，了解合作方開發設想，其開發設想是否得到其主管部門的認可等情況。

3.支持性文件

3.1《項目拓展與論證管理流程》

4．相關記錄

第三章運營管理

1.流程圖

第一節經營計劃管理流程

2.流程概況

3.工作程序

3.1 經營計劃的編制與審批

3.1.1 總部運營管理部/項目公司于每年 11 月初組織總部/項目公司各部門對本經 營計劃完成情況進行統計分析，并對次經營環境和內部管理現狀進行綜合分析。

3.1.2 項目公司下屬各部門根據分析編制本部門工作計劃，報項目公司各分管領導 及總經理審核后，于 11 月 15 日前上報總部對應職能部門。

3.1.3 總部各職能部門匯總各項目公司上報的專業工作計劃后，結合 3.2.1

進行的分析

結果及本部門相關的職能戰略要求，編制本部門工作計劃，報總部分管領導審核，并于 11 月 25 日前交總部運營管理部。

3.1.4 運營管理部對總部各部門上報的工作計劃進行匯總、協調和平衡，形成公司 經營計劃草案。重點平衡以下四方面：

1)各部門和各項目公司重點工作任務與職能戰略/經營戰略要求的一致性； 2)各部門計劃措施對目標支持的有效程度； 3)各部門所需要的相關部門支持是否得到保證； 4)資源保障要求的可行性。

3.1.5 運營管理部對經營計劃草案進行修正后，形成《公司經營計劃》，交運營

分管領導審核，于 12 月 5 日前報決策委員會評審。

3.1.6 決策委員會對《公司經營計劃》進行評審，并提出調整意見。運營管理部根 據調整意見組織相關部門進行修訂，并將修訂完成的《公司經營計劃》報董事長·CEO 審批。

3.1.7 運營管理部于 12 月 10 日前將《公司經營計劃》以書面形式下發總部各部

門和各項目公司分解后執行。

3.2 月度計劃編制

3.2.1 總部各部門根據下達的部門計劃，編制部門月度工作計劃，《部門月度計劃》 制訂后，與相關配合部門經理溝通確認配合要求，經部門分管領導審核后，于每月 25 日交 運營管理部審核，確保《部門月度計劃》符合《部門工作計劃》和各項目《項目總體實 施計劃》對責任部門的完成時間要求，并由運營管理部備案至相關副總和總經理。

3.2.2 各項目公司根據下達的項目公司經營計劃，組織項目公司各部門編制月度工 作計劃，經各分管領導審核、項目公司總經理審批后，報總部運營管理部備案，并交至項目 公司綜合部存檔。

3.3 計劃實施監控、評估與考核

3.3.1 各部門及項目公司負責執行月度計劃，運營管理部對計劃執行過程及時進行跟進 和監督，對潛在計劃延期問題及時提出預警。

3.3.2 每月 2 日總部各部門填寫上一月的《部門月度計劃》中“完成情況”和“偏差原 因分析”內容，并匯總至運營管理部；運營管理部根據日常計劃督進情況及完成情況跟蹤，填寫“驗證結果”和“考核處理意見”，與被考核部門負責人確認簽字，并編制《公司月 度計劃執行與分析報告》，將它與各部門月度計劃考核意見于次月 4 日共同提交各部門分 管領導審核、評估后，匯總至總部人力資源部進行統計。

3.3.3 運營管理部在公司月度經營會議上對工作計劃執行中出現的問題提出整改建議，由公司領導提出整改要求后，運營管理部負責監督整改的落實情況并及時向分管領導反饋，在下月計劃總結與分析中列明整改驗證結果。

3.4 經營計劃調整與總結

3.4.1 在經營計劃執行期間因內外部環境的變更，計劃執行機構可提出工作計 劃調整申請?？偛柯毮懿块T提出申請經分管領導審核后匯總至運營管理部；各項目公司下屬 部門提出申請經項目公司總經理審核后匯總到總部運營管理部。影響經營計劃調整的因

素包括以下幾點：

1)公司領導決定調整公司戰略，重新制訂公司經營計劃； 2)國家政策發生重大變化導致項目預算或專項預算發生變化；

3)公司領導決定增加（或縮減）新任務，如增加新項目，延緩原有項目的開發進度； 4)市場形勢發生重大有利或不利變化，需要調整相關計劃，如整體銷售市場的冷暖、39

市場原材料價格的漲跌；

5)工作進展與計劃已出現較大偏差，需要按實際情況進行計劃和預算的調整； 6)發生不可抗力；

7)公司領導認為應該調整的其它事項。

3.4.2 計劃的調整申請經運營管理部、運營分管領導審核后，報決策委員會進行評審。運營管理部負責根據評審意見組織相關部門對經營計劃進行調整和修訂，并即時下發 至各部門和各項目公司。

3.4.3 每年 7 月，運營管理部結合每月的計劃執行分析情況、計劃調整審批結果，對年 度經營計劃進行檢討和修訂，經運營分管領導審核后，交公司領導評審，審批確定后重新下

發相關部門。

3.4.4 每年 1 月，運營管理部組織總部各部門/各項目公司進行工作總結，編制年

度工作總結經分管領導/項目公司總經理審核后，由運營管理部進行匯總，交公司領導審閱。

4.支持性文件

無

5.相關記錄

5.1 GEMDALE-P1-JH01-R01《公司年(月)度計劃》 5.2 GEMDALE-P1-JH01-R02《部門年(月)度計劃》

5.3GEMDALE-P1-JH01-R0《公司月度計劃執行與分析報告》

第二節項目開發進度計劃管理流程

1.流程圖

2.流程概況

3.工作程序

3.1 項目開發進度計劃的制定

3.1.1 項目論證通過并獲得項目開發權后，運營管理部組織項目公司確定項目經營目 標，劃分整個開發項目的經營周期。

3.1.2 項目公司根據項目實際的分期開發情況組織編制分期項目開發進度計劃，上報運 營管理部，由運營管理部組織決策委員會進行會議評審；通過后，項目公司與各部門溝通，共同編制確認各專項工作計劃，以保證項目開發進度計劃的有效執行。

3.1.3 批準后的項目開發進度計劃作為項目公司的考核依據，項目公司將項目開發進度 計劃分解為季度計劃和月度計劃并報運營管理部備案。

3.1.4 計劃編制要點：

1)項目開發進度計劃是各專業計劃的制定依據，計劃內容必須涵蓋所有關鍵節點，具 體《工程開發進度計劃》 ；

2)計劃必須表達各階段、各專業活動的時間安排（起點和終點），以及各業務之間 的銜接關系；

3)項目開發進度計劃以 PROJECT 軟件編制，采用慣例的橫道圖（甘特圖）方式表達，并加以文字說明。

3.2 項目開發進度計劃執行控制

3.2.1 項目公司必須每月月底召開計劃工作分析例會，并與次月 5 日前向運營管理部報 告上月月度計劃完成情況、執行偏差和擬采取措施。

3.2.2 運營管理部每月 10 日前將各項目公司的月報轉發總部相關職能部門，便于各部

門及時跟蹤各專項進度的執行情況。

3.2.3 若計劃出現或即將出現延遲，運營管理部應及時給項目公司發出預警，項目公司

應及時自身或與總部部門協作，采取有效措施保障計劃的實現。

3.2.4 若計劃出現延遲影響到項目開發進度計劃的關鍵節點，項目公司應及時提出調整

方案報運營管理部審核，總經理審批后進行調整。但仍需按原項目開發進度計劃進行考核。

4.支持性文件

無

5.相關記錄

5.1 GEMDALE-P1-JH02-R01《項目開發進度計劃》

第三節工程質量管理流程

1.流程圖

2.流程概況

3.工作程序

3.1 施工前準備階段

3.1.1 項目開工前，工程部組織設計單位、施工單位、監理單位等相關部門進行圖紙交 底，并形成《施工圖交底紀要》。

3.1.2 設計單位對施工圖紙技術交底中出現的問題進行答復，必要時出具《設計變更

單》。

3.1.3 工程部、監理單位對施工單位編制的施工方案及質量控制措施進行審核，報工程

分管領導審批后執行。

3.1.4 工程部對監理單位編制的《監理細則》進行審核并監督執行。

3.2 建立樣板

3.2.1 材料供方提供建筑材料樣板，并交與工程部建立材料樣品庫。3.2.2 監理單位專業工程師會同工程部對進場材料設備對照樣板進行檢查。

3.2.3 防水層、保溫層、鋼結構施工、鋁合金門窗、幕墻、外立面裝飾、毛坯房、公共

部位精裝（包括其他需要建立樣板的項目）、管道綜合等，必須要求施工單位先做現樓小，報工程部、監理單位驗收通過 規模施工樣板和工法樣板（明確分項的施工工藝和工法）后，方可大面積施工。

3.2.4 對涉及建筑效果、使用功能的分項工程，除了按 3.2.3 要求外，工程部還必須提

前 1-3 天通知監理單位、設計部(設計部門確定是否通知設計單位)、營銷部，驗收后方可施

工。

3.3 施工過程質量監控

3.3.1 施工單位按照樣板進行工程施工。

3.3.2 監理單位負責項目工程質量全方位、全過程的管理和監控。

3.3.3 工程部專業工程師參與監理工程師的日常巡視工作，及時掌握現場的質量情況，并將巡視檢查結果記錄在《現場工程管理日志》中。

3.3.4 監理工程師跟蹤監控施工單位的工序作業過程，一般工序采用巡視、平行檢驗方 式，重要部位、關鍵工序（基礎、結構、防水等）采取旁站監理方式，發現錯誤做法、不當

操作或缺陷，及時責令施工單位糾正。

3.3.5 工程部組織每周一次的工程項目管理檢查，編制檢查清單，明確檢查標準，填寫

《工程現場質量巡查記錄表》和《監理單位檢查評價表》，將檢查結果進行反饋并考核。

3.3.6 監理單位按《監理大綱》每月對施工質量進行分析，形成月度或專題質量報告報

工程部。

3.3.7 監理除了召開監理例會外，還應組織召開專題會議，以解決多專業配合等難點問 題；工程部必要時也可組織項目專題會議，總結發現的共性問題以及不同施工階段存在的質

量問題，提出管理重點和改進意見。

3.3.8 工程部根據監理公司月度或專題質量報告分析，編制《項目工程月報》質量部分

內容，報工程分管領導。

3.3.9 運營管理部定期對所有項目進行巡查，具體按《工程巡查作業指引》執行。

3.4 施工質量事故處理

3.4.1 施工單位出現質量事故，應在第一時間通知監理單位及工程部并立即組織事故處

理。

3.4.2 監理單位接通知后應立即會同施工單位進行事故原因分析、制定處理方案，由工 程部組織方案審核，必要時經工程分管領導審批；施工單位組織事故處理，并填寫《工程質 量事故報告》，在事故處理完畢后，工程部組織對處理部位的重新驗收，報告經工程分管

領導審核后，報總部運營管理部備案。

3.5 驗收階段

3.5.1 施工過程到工程竣工，工程部應組織中間驗收、分部驗收、專項驗收和竣工驗收。

3.5.2 各類驗收執行《工程驗收管理指引》。

4．支持文件

4.1《材料設備驗收作業指引》 4.2《工程巡查作業指引》 4.3《工程驗收管理指引》

5．相關記錄 無

第四節工程進度管理流程

1.流程圖

2.流程概況

3.工作程序

3.1 編制工程進度計劃

3.1.1 工程部接到公司批準的《項目工程進度

《項目開發進度計劃》 后，主導編制計劃》，并落實總工期和節點計劃控制措施，同時與施工單位就進度計劃相關細節內容進行 深度溝通，以取得一致意見，《項目工程進度計劃》由項目公司總經理審批后下發至各相

關部門。

3.1.2 施工單位應在開工前 15 天內，提交《施工組織設計》，每月 25 日前分別編制

下一個月的階段性施工進度計劃，報監理單位和工程部審核，項目公司總經理審批后實施。

3.2 工程進度檢查

3.2.1 監理單位根據《施工組織設計》、階段性施工進度計劃，檢查施工單位填報的月 形象進度，現場完成工作量及工程量統計表，每月 25 日匯總形成《監理月報》報工程部審 核。

3.2.2 工程部根據《施工組織設計》、階段性施工進度計劃，檢查施工單位填報的月形

象進度，現場完成工作量及工程量統計表，每月底由工程部匯總形成《項目工程月報》并于 當月 25 日前報備至項目公司總經理和運營管理部。對工程月進度計劃延誤超過 3 求施工方分析原因，制定趕工措施并實施，對拖延 5

天的要

天的施工單位除分析原因，制定趕工

措施外，還要給予經濟處罰。

3.2.3 工程部對未完成當月施工進度的，應向施工單位以《工程整改通知單》形式發出 預警或召開工程協調會，同時通知監理單位，以分析影響進度的原因（如設計變更、報批報 建、氣候、供應材料、施工單位人力及物質資源等）、采取補救措施及下一步相應的趕工

方案和措施，報項目公司總經理審批后實施。

3.2.4 工程部專業工程師應每天巡視現場，掌握工程形象進度，并記錄在《現場工程管

理日志》中，必要時應以圖片方式反映。如發現進度延遲，則應按照 3.2.2

處理。

3.3 進度計劃調整

3.3.1 如設計變更、氣候、材料供應等客觀因素或建設單位原因影響施工進度確需延遲 《項目工程進度計劃》，由工程部報項目公司總經理審批后進行調整；若影響節點計劃需

報運營管理部審核，總部運營分管領導審批后進行調整。

3.3.2 工程部應嚴格按照合同中有關進度要求的條款對施工單位實施管理。如因施工單 位原因造成《項目工程進度計劃》延誤，工程部應按合同實施處罰；同時，工程部應提出趕 工方案和措施，或對《項目工程進度計劃》進行調整，報項目公司總經理審批，若影響節點

計劃調整的，還需報運營管理部審核，總部運營主管領導審批，同時抄送營銷部門。

3.3.3 進度變更（《項目工程進度計劃》日期調整超過 15 天）由工程部出具工期調整 專項報告，經項目公司總經理審批，若影響節點計劃，還需報運營管理部審核，總部運營主

管領導審批；

3.3.4 項目公司工程部應及時更新《項目工程進度計劃》，同時抄送營銷部備案。

4．支持文件

4.1《項目開發計劃管理流程》

5．相關記錄

5.1 GEMDALE-P1-GC02-R01《項目工程進度計劃》 5.2 GEMDALE-P1-GC02-R02《項目工程月報》 5.3 GEMDALE-P1-GC01-R03《現場工程管理日志》

第三篇：金地集團全套房地產流程管理流程2012版

目 錄

第一章.戰略管理

第二章.投資發展

第三章.運營管理

第四章.設計管理

第五章.成本管理

第六章.采購管理

第七章.營銷管理

第八章.財務管理

第九章.人力資源管理

第十章.行政管理

第十一章.審計管理

第一章 戰略管理

第一節戰略規劃與管理流程

1.流程圖

2．流程概況

3.工作程序

3.1 信息收集與研究

3.1.1 投資發展部：負責收集宏觀環境信息（國家對房地產行業及相關行業的政策與法 規、國家經濟發展、法律和社會文化等方面的信息）、產業發展環境信息（房地產行業和 相關行業的發展趨勢、客戶需求、競爭對手及業界標桿企業的發展動態）、區域環境信息

（各區域房地產行業政策與法規、行業競爭狀況及發展趨勢、區域經濟發展水平和消費文化等），收集和梳理公司領導及重要會議中提出的公司及各業務發展的意圖和要求，作為戰略分析

的重要信息。

3.1.2 項目公司：負責收集當地房地產政策與法規、城市規劃、房地產供需狀況、競爭 狀況及發展趨勢、客戶需求等信息并進行分析。

3.1.3 研發設計部：負責收集國內外產品的發展動態、產品發展模式，規劃設計方面的

政策法規，相關類型產品的發展研究、新材料新技術的應用等信息并進行分析。

3.1.4 人力資源部：負責對公司內部的資源和能力，核心競爭力、價值鏈專業能力、人

力資源狀況、組織管理能力等進行分析。

3.2 信息匯總與分析

3.2.1 以上部門及項目公司于每年年底或公司的戰略規劃啟動前兩個月，將相關信息以

報告形式匯總至總部投資發展部。投資發展部對所匯總的信息進行歸類和整理，判斷信息的

準確性、完整性和價值性，并針對某戰略主題組織相關人員進行專題調查研究以完善相關信

息。

3.2.2 投資發展部對匯總信息進行綜合分析，內容包括但不限于：行業的發展機會與威

脅、各業務單元的優勢與劣勢等，分析方法可采用 SWOT 分析、通用矩陣模型分析、行業

吸引力矩陣分析等。

3.2.3 投資發展部可就某戰略議題組織相關部門或項目公司進行研討和分析，以完善戰 略分析內容。

3.3 公司總體戰略編制和審批

3.3.1 投資發展部組織編制《公司總體戰略》，內容主要包括但不限于： 1)公司愿景、使命和核心價值觀 2)內外部環境分析 3)戰略方案選擇 4)業務組合模式選擇 5)戰略目標體系設定 6)機會與風險分析

7)戰略舉措的優先順序和初步規劃

3.3.2 公司總體戰略經投資分管領導審核后，交決策委員會評審，投資發展部根據評審 的意見進行調整或完善，總體戰略最終由董事長? CEO 批準。

3.4 公司職能戰略編制和審批

3.4.1 公司總體戰略確定后，由投資發展部組織總部相關部門編制職能戰略：

1)投資發展部組織研發設計部編制《業務戰略》（含戰略土地儲備計劃、產品線規劃

等內容）；

2)財務管理部根據《公司總體戰略》和《業務戰略》編制《資本戰略》 ；

3)營銷管理部編制《品牌戰略》，并組織研發設計部編制《品牌戰略》中產品品牌戰 略內容；

4)人力資源部根據以上職能戰略編制《組織戰略》、《人力資源戰略》。

3.4.2 各部門編制相關的職能戰略，經主管領導審核后，匯總至投資發展部。投資發展

部對各職能戰略進行匯總、協調和平衡，組織相關部門討論和修正，形成《公司戰略規劃方

案》經投資分管領導審核后，提交決策委員會評審確定。

3.5 項目公司經營戰略編制與審批

3.5.1 項目公司根據《公司總體戰略》和《公司戰略規劃方案》組織相關部門編制經營

規劃目標和相關職能規劃，形成《項目公司經營戰略》并經項目公司分管領導/總經理評審。

3.5.2 總部投資發展部及投資分管領導對各項目公司的經營戰略進行審核后，組織公司 領導進行評審和批準。

3.6 戰略執行與評估

3.6.1 公司戰略和項目公司經營戰略的實施，以公司全面預算的制定和實施為基

礎，設定及季度戰略實施的關鍵績效指標，以保障戰略的可實施性和可衡量性。由投資 發展部根據戰略相關績效指標的測評，跟蹤總部及項目公司的戰略實施情況。

3.6.2 投資發展部每年組織一次總部及項目公司戰略執行評估會，各部門和項目公司負 責人參與評估。如果執行狀況與預期目標之間存在一定差異時，分析差異情況出現的原因，辨識導致差異產生的因素的性質，即不可控制的因素還是可控制的因素。

1)不可控制的因素：政治環境、行業政策、當地政策與環境等； 2)可控制的因素：人財物資源保障因素。

3.6.3 針對影響戰略實施的可控因素，投資發展部提出整改建議，經投資分管領導審核、公司領導評審確定后，由相關部門或項目公司負責實施，以保障戰略方案的落實。

3.7 戰略調整

3.7.1 根據戰略執行情況可能對戰略進行調整，調整分為：

1)常規改進： 以戰略規劃方案為基礎，以戰略評估結果作為依據進行的定期調整(通 常為一年)；

2)臨時性改進：根據突發事件進行戰略改進和調整。

3.7.2 戰略改進準則，進行戰略改進時，須考慮到以下因素進行調整和改進： 1)一致性，即戰略是否表述了矛盾的目標和政策；

2)可行性，即企業可以提供的資源是否可以滿足戰略目標的需要； 3)重要的內部因素的變化； 4)重要的外部環境的變化。

3.7.3 投資發展部根據決議結果責成相關部門或項目公司調整職能規劃及經營戰略。

3.7.4 修訂后的戰略規劃方案及職能規劃匯總平衡后提交給投資分管領導審核，由決策 委員會評審后下發并執行。

4.支持性文件 無

5.相關記錄 無

第二章投資發展

第一節項目拓展與論證管理流程

1.流程圖

2.流程概況

3.工作程序

3.1 基礎信息研究

3.1.1 投資發展部組織土地基礎信息研究，內容包括：宏觀環境和區域經濟研究、政策 法規研究、目標城市發展和選擇評價研究、土地信息研究、項目風險研究、市場研究和競爭 對手研究等專項研究。

3.1.2 投資發展部組織完成各專項研究工作，根據決策需要提交相關專項研究報告。需 及時收集、分析動態信息，其研究成果可即時報告或在總結會上報告。

3.1.3 投資發展部須建立基礎信息研究信息庫，并將基礎信息研究的成果向分管領導和

董事長·CEO 匯報后，最終形成《土地儲備計劃》報董事長·CEO

審批。

3.2 城市研究

3.2.1 投資發展部根據公司的發展戰略規劃及土地儲備計劃提出城市評審申請（計劃內

或計劃外）。

3.2.2 投資發展部負責按照城市評價成果標準（營銷總監可依據項目的重要性決定評價

哪些指標）的要求進行城市研究，并完成城市評價資料的收集與整理，形成《目標城市評價

報告》，成本管理部完成《新城市房地產開發成本調查報告》。

3.2.3 投資發展部將《目標城市評價報告》提交分管領導審核，并報決策委員會評審，確定是否進入該城市。

3.2.4 投資發展部負責備案決策結果。

3.3 土地信息收集

3.3.1 投資發展部負責土地信息的收集、匯總、整理和總結等可通過如下幾種渠道進行： 1）政府公告收集類：從相關網站或政府部門獲得政府出讓土地的信息公告、土地儲備 中心進行的企業轉讓土地信息招投標、掛牌、拍賣公告和法院拍賣土地的信息公告、產權 交易中心對擁有土地儲備的企業進行轉讓的掛牌公告； 規劃局、計委、建委、房產局等作 為房地產開發的管理部門，全面掌握著全市各地塊、各項目的用地性質、開發規模、地價水平、操作進度、轉讓意向等全方位的信息。

2）其他房地產開發公司：部分房地產公司有大量的土地儲備，但由于資金壓力或利益 趨使等原因，將一些地塊完成土地前期開發后，進行項目轉讓。

3）房地產中介機構：隨著房地產二級市場的不斷健全，投資顧問等專業中介隊伍逐漸 成熟、壯大，其憑借各自的資源掌握著大量項目投資的信息。

4）其他主動收集信息類：主動了解目標城市或區域的土地利用規劃，舊城改造和土地 供應計劃等信息；各類招商會與項目推介會等。

5）其他被動收集信息類：內外部業務合作伙伴及朋友的來電、傳真、約訪、推薦等。

3.3.2 收集通過各類渠道得到的項目（土地）招拍掛、轉讓（合作）的有效土地信息后，需于當日最遲不超過兩日內填寫《土地信息采集表》提交分管領導和總經理，總經理不

定期對各土地信息進行合議，根據公司的土地儲備要求對土地信息進行初步判斷，確定是 否進入項目發展階段。

3.3.3 未通過項目發展的信息由投資發展部填寫判斷意見，存入土地信息庫，統一答復 信息提供人，并對該項土地的后續成交情況或條件變化情況加以跟蹤。

3.4 發展項目確定

3.4.1 投資發展部組織外聘法律顧問了解項目的背景及法律文件的真實性和有效性，具

體按《土地獲取作業指引》進行。

3.4.2 投資發展部根據項目的背景資料，初步判斷項目的操作方式，資料匯總后提請外 聘法律顧問提供意見，提出《新項目發展信息通報》向分管領導和總經理匯報，總經理審批

后提出項目用地運作方式的意見。

3.4.3 投資發展部組織研發設計部和營銷管理部進行項目實地勘查和周邊市場的簡易調 查。營銷管理部根據市場情況和項目特點做出初步項目定位，初步項目定位至少需包含以下

內容：

1）項目的檔次、主要客戶群；

2）項目在公司項目組合中的地位和大致開發周期； 3）項目中不同建筑產品的種類和各自面積份額、售價。

3.4.4 對于新開發的城市，成本管理部根據需要參加項目實地調查，以了解當地項目開 發成本相關資料和情況。

3.4.5 投資發展部可根據項目的特殊性與否，進行后續處理：

1）易于規劃的常規項目：可與研發設計部口頭溝通后，確定各種形式產品的面積

組合，并由成本管理部提交各種形式產品（含基本配套）的成本數據，作為初步經濟測算的

依據。

2）特殊地形或含特殊配套的項目：可將項目資料和初步產品定位交由研發設計部 做出規劃設計草案，交成本管理部做出建安成本的粗略測算，作為初步經濟測算的依據。

3.4.6 投資發展部根據項目情況做出初步經濟測算，綜合項目談判后確定的操作方式，形成新項目發展建議報告，交分管領導審核，并向總經理申請召開新項目發展匯

報會。

3.4.7 公司所有新項目立項都要通過新項目發展匯報會論證，匯報會的內容包括： 1）項目簡介、周邊環境和市場介紹、未來發展趨勢和市場定位、合作方式及風險 分析、設計要點和相應成本分析、公司策略和開發周期、經濟效益測算等。

2）投資發展部需提前 3

天將新項目發展建議報告發給與會人員，為保密起見，土

地方情況和重要談判條件不能涉及。

3）總經理根據項目情況，可確定參加會議各專業部門的人員。

4）會議召開時，投資發展部負責人可摘要介紹《新項目發展建議報告》內容，主

要工作是回答評委疑問和意見。評委應認真分析討論項目的可行性，并于會議結束前詳細記

錄項目評估意見、開發建議和評估結論。

5）項目經評審后由總經理批準做出決定，包括項目否決、繼續補充調研和項目內部立 項并進行可行性研究等三種可能的意見，以此決定下一階段的工作方向。

6）投資發展部應于會后 3 個工作日內完成會議紀要，并報送“決策委員會”委員、公

司職能部門第一負責人。會議紀要應包含各評審委員意見和建議，匯報會表決結果。

3.4.8 簡化項目論證程序。對符合下列條件之一，可執行簡化項目論證程序,即可選擇

不召開新項目發展匯報會。

3.4.8.1 新項目位置與原有項目接壤，是原項目自然延伸，規模在 30萬平方米以下，土地價格、合作條件和市場情況與原項目基本類似。

3.4.8.2 新項目已召開過專項匯報會，但因某些方面的條件未達到要求而推遲立項，在

匯報會之后這些條件已得到改善和解決的。

3.5 項目可行性研究

3.5.1 投資發展部首先將評審會上的意見匯總，根據項目情況，申請成立項目發展小組

或聘請外部項目策劃咨詢機構進行可行性研究工作。

3.5.2 自行組織可行性研究

3.5.2.1 成立項目發展小組：組長由投資發展部第一負責人擔任或由公司總經理委派，成員名單由投資發展部提出，營銷、設計、成本、財務等各相關部門配合指派人員，項目發 展小組須由總經理審批確認。出現時間局限等不可抗力因素造成小組不能如期成立，投資發

展部可替代行使小組職責，但必須經過總經理批準。

3.5.2.2 項目發展小組制訂《項目可行性研究計劃》，該計劃應包含各相應工作的責任

部門（責任人）、達到效果和時間要求，并發送至相關部門。

3.5.2.3 投資發展部根據可行性研究計劃，編制《土地合作協議》并提交外聘法律顧問

審核，組織項目發展小組及相關部門對項目進行現場詳細勘查，并完成如下工作：

1）進一步完善項目背景調研，包括：項目獲得方式的流程、土地方資訊情況、項目所 在區域的環境和配套、區域規劃和未來發展趨勢等。并根據可行性研究計劃對項目周邊市場 進行詳細調研，制定初步產品定位建議，并編制《新項目初步市場定位建議設計草案任務

書》。

2）組織外聘法律顧問參加項目后續談判，做出法律風險分析。

3）根據研發設計部在發展項目確定階段對現場勘察地塊的地形、地貌及周邊環境進行

項目規劃分析，及《新項目初步市場定位建議設計草案任務書》，完成規劃設計草案，形 成《新項目可行性論證規劃草案指標說明》。并對現場勘查地塊的地形、地貌進行工程建 造分析。

4）根據完成的初步產品定位建議制定營銷初步計劃，并根據規劃草案及《新項目可行

性論證規劃草案指標說明》和工程建造分析，進行項目建安成本估算。

5）綜合各專業提供的定位、規劃、成本、營銷計劃等資料，完成投資估算與分析，進行新項目經濟指標估算。

3.5.2.4 投資發展部最終組織各方面資料，形成固定格式的項目可行性研究報告，交分 管領導審核后，向董事長·CEO 提出召開新項目投資決策評審會的申請。

3.5.3 委外進行可行性研究

3.5.3.1 采購管理部按【采購管理流程】組織項目策劃咨詢機構的選擇。

3.5.3.2 投資發展部組織項目策劃咨詢機構的進場，配合并監控項目策劃咨詢機構的可 行性研究過程，審核項目初步定位、財務及不確定性分析等階段性研究成果。

3.5.3.3 審核項目策劃咨詢機構完成的《可行性研究報告》，交分管領導審核，并向董

事長·CEO 提出召開新項目投資決策評審會的申請。

3.6 決策評審

3.6.1 決策委員會舉行投資決策評審會，聽取項目發展小組或項目策劃咨詢機構對項目 可行性研究的匯報。評審會對《項目可行性研究報告》進行全面審議，并填寫《可研報告評 審表》，決定項目的取舍和合作條件，或者要求項目發展小組或項目策劃咨詢機構進行綜

合調整，如果評審不通過則放棄該項目。

3.6.2 投資決策評審會通過后，若無需進一步解決的問題，投資發展部可根據實際情況 向投資決策委員會申請提前啟動該項目定位策劃的深入市場調研工作。

3.6.3 投資發展部負責按照項目評審會通過的項目合作條件獲得項目，并負責合作條件 的實施和跟蹤。

3.7 項目取得

3.7.1 項目取得方式：土地轉讓、項目轉讓、股權轉讓、參加招拍掛等。

3.7.2 成立項目談判小組或投標小組，通常由董事長·CEO 任組長，分管領導為副組長，組員由投資發展部、外聘法律顧問或董事長·CEO 指定人員組成，根據談判需要隨時抽調 各部門相關人員配合談判工作，直至談判或招拍掛結束。

3.7.3 談判確定合作后，由投資發展部制訂項目轉讓合同或協議，并提交《合同會簽表》

經成本管理部、外聘法律顧問、財務管理部會簽，分管領導審核，董事長·CEO審批。項 目轉讓合同（或項目合作合同）的主要內容如下：

1)項目概況；

2)合作條件：股權比例、利潤分配方式或地價、付款方式； 3)項目開發進度； 4)項目管理方式； 5)合作雙方的權利和義務 6)違約責任和其他相關事宜等。

4.支持性文件

4.1《項目定位策劃流程》 4.2《合同管理流程》

4.3《土地獲取作業指引》

5.相關記錄

5.1 GEMDALE-P1-LZ01-R01《目標城市評價報告成果標準》 5.2 GEMDALE-P1-LZ01-R02《土地儲備計劃》 5.3 GEMDALE-P1-LZ01-R03《土地信息采集表》 5.4 GEMDALE-P1-LZ01-R04《新項目發展信息通報》

5.5 GEMDALE-P1-LZ01-R05《新項目初步市場定位建議設計草案任務書》 5.6 GEMDALE-P1-LZ01-R06《新項目可行性論證規劃草案指標說明》 5.7 GEMDALE-P1-LZ01-R07《項目可行性研究報告》 5.8 GEMDALE-P1-LZ01-R08《項目可研報告評審表》

第二節項目定位策劃流程

1.流程圖

2.流程概況

3.工作程序

3.1 策劃方式確定

3.1.1 項目取得或確定獲取意向后，營銷管理部根據項目情況提出策劃方式的建議，經

分管領導審核、董事長? CEO 審批確定策劃方式是委外或自主后，營銷管理部編制 《項

目定位策劃計劃》，內容包括：

1)策劃代理公司選擇確定時間（委托策劃）2)市場調研完成時間（自主策劃）3)項目定位建議完成、評審時間 4)項目定位報告完成、評審時間

5)策劃小組的建議成員名單（由營銷管理部、研發設計部、成本管理部人員組成）

6)是否針對重點客戶需求進行專項調研及調研方式（座談或問卷）3.1.2《項目定位策劃計劃》經董事長? CEO 確定的名單，成立策劃小組進行市場深入調研。

批準后，自主策劃時由營銷管理部按批準

3.1.3 委外策劃時由采購管理部按《招標采購管理流程》規定，組織策劃代理公司的選

擇。

3.2 市場調研

3.2.1 自主策劃：營銷管理部組織研發設計部進行現場踏勘和市場調研。現場踏勘主要 是了解基地自然狀況、四至范圍、用地條件、周邊配套情況，以便于分析項目的優劣勢；市 場調研主要調查項目周邊 10 公里范圍內可售、未售項目以及與項目的主力客源可能形成直

接競爭的項目，調研時須填寫《樓盤市調表》。

3.2.2 委外策劃：由策劃代理公司進行市場調研，營銷管理部組織研發設計部進行現場 踏勘；營銷管理部在策劃代理公司提交《項目定位建議書》前進行溝通，確保市場調研信息

和項目定位建議書的正確性和完整性。

3.3 項目定位建議

3.3.1 自主策劃時，營銷管理部根據市場調研信息提出項目定位建議，研發設計部根據 定位建議進行規劃設計的分析，雙方進行充分溝通并完善定位建議后，由營銷管理部編制《項 目定位建議書》 ；委外策劃時，營銷管理部與研發設計部配合并監督策劃代理公司完成《項

目定位建議書》?！俄椖慷ㄎ唤ㄗh書》內容應包括但不限于：

1)市場與客戶定位

a）潛在消費者背景資料分析

b）潛在消費者產品需求分析

c）市場現狀 2)產品定位

a）類型：生活設計、形象定位

b）檔次風格：價格定位、建筑風格定位 c）建筑比例建議

d）戶型配比建議 e)戶型平面建議 3)預期價格 4)注意營造的要點

a）交通設施

b）環境

c）小區配套

d）物業管理服務 5)經營模式的考慮

a）住宅部分

b）公建部分

c）物業服務模式的提升 6)機構潛在消費建議

a)機構消費者類型

b）使用目的c）產品需求 7)概念設計階段工作重點 a)工作目的b）工作重點 8)開發節奏

3.3.2 營銷管理部將編制完成的《項目定位建議書》提交分管領導審核后，報決策委員

會評審。營銷管理部負責根據評審意見，調整定位建議或監督策劃代理公司調整定位建議，并負責將調整后的《項目定位建議書》報分管領導審核，董事長? CEO

審批。

3.4 項目定位報告確定

3.4.1 由營銷管理部向研發設計部提交經審批確定的《項目定位建議書》，供研發設計 部進行項目概念設計。

3.4.2 研發設計部按《概念設計管理流程》完成概念設計并經評審確定后，由營銷管理 部、研發設計部共同向成本管理部提交《項目定位建議書》及項目概念設計成果，由成本管 理部進行項目成本測算，財務管理部根據成本測算結果進行經濟測算。

3.4.3 營銷管理部根據概念設計方案、成本測算與經濟測算等資料形成《項目定位報 告》。

3.4.4《項目定位報告》完成后提交分管領導審核、決策委員會評審。并由營銷管理部組 織相關部門根據評審意見進行調整。營銷管理部將調整后的《項目定位報告》報分管領導審 核，董事長? CEO

審批。

3.4.5《項目定位報告》確定后，項目公司營銷部啟動營銷策劃工作，具體按【營銷策劃 管理流程】執行，并將《項目定位報告》提交研發設計部，供研發設計部進行方案設計。

3.4.6《項目定位報告》確定后根據項目進展對其所做的補充及修訂，由營銷管理部以會 議紀要等形式備案，并提供研發設計部作為設計輸入資料。

4.支持性文件

4.1《招標采購管理流程》 4.2《概念設計管理流程》 4.3《營銷策劃管理流程》

5.相關記錄

5.1 GEMDALE-P1-LZ02-R01《樓盤市調表》 5.2 GEMDALE-P1-LZ02-R02《項目定位報告》

第三節土地獲取作業指引

1.流程概況 工作程序

2.1 掛牌、招投標、拍賣的土地獲取

2.1.1 投資發展部組織對審核批準后的地塊進行現場勘察，提出問題： 1)核實七通一平等情況；

2)該地塊有無設立抵押等法律形態； 3)地下有無光纜、防空設施或者埋藏文物等；

4)發現土地現狀與公告內容不符的，或者對土地現狀有其他異議的，應向掛牌-招 標-拍賣競買委托人（地方政府或者土地管理部門）提出異議；

5)發現宗地內有地上或地下待拆遷物，向拆遷負責人（地方政府、原土地所有權人

或者拆遷管理辦公室）咨詢拆遷具體負責單位與拆遷時間表；

6)了解并核實宗地及其周邊市政大配套設施的現狀與未來實施計劃。

2.1.2 研發設計部參加現場勘察后，將所收集到的資料整理成書面材料，并在三日內報 設計總監審批。

2.1.3 經總經理審批確認發展項目后，由投資發展部組織成立公司新項目發展小組，完

成項目可行性報告。

2.1.4 在可行性研究報告通過后，新項目發展小組應編寫項目投標策略方案，包括但不

限于以下內容：

1）決策背景；項目概況；法律風險與合作風險分析；市場分析；規劃設計分析；成 本估算；經濟測算；投資收益分析；掛牌-投標-拍賣策略；參與掛牌-投標-拍賣的基本態度；

2）掛牌-投標-拍賣競買可承受價格、最高投標價或最高應價；籌措資金額度。2.1.5 在掛牌/投標/拍賣競買開始日期 7 1)召開新項目聽證會的申請；

2)已填寫的摘牌申請或投標書-競買申請書樣稿； 3)《×××u39033X目投標策略方案》。

2.1.6 投資發展部在備齊上述資料后，完成以下工作：

1)組織新項目發展小組對項目資料進行評估，并將評估意見報送總經理審批； 2)投資發展部組織召開新項目聽證會；

3)提交投資決策委員會評審，并對是否參加掛牌-投標-拍賣競買發表意見。2.1.7 確定參加掛牌-投標-拍賣競買后，新項目發展小組應在最后截止日兩天前準備好 履約保證金與參加掛牌-投標-拍賣所需的文件，包括：競買申請書；董事會（股東會）決定； 法定代表人證明書；法定代表人身份證明或授權委托書、身份證原件及復印件；銀行資信證 明；其他需要提供的材料。

2.1.8 新項目發展小組按照政府規定的程序參加摘牌-投標-拍賣的投標工作。

1）摘牌、中標或者拍賣競買成功的，應按規定及時與拍賣人簽訂《拍賣成交確認書》 ；

日前，投資發展部備齊下列材料:

與招標人-土地管理部門簽訂《土地使用權出讓合同》 ；與掛牌人簽訂《掛牌交易成交確認 書》 ；并依合同約定給付價款，并在收到中標通知書后或者拍賣結束后七日內向董事長提 交關于掛牌-投標-拍賣競買成功的分析報告。

2）若掛牌-投標-拍賣競買失敗，應在獲悉招標結果后或者拍賣結束后七日內向董事長 提交關于掛牌-投標-競買失敗的分析報告。

3）備份摘牌申請書-投標書-競買申請書等與摘牌-投標-拍賣有關的資料，并交行政事務 部存檔保存。

2.1.9 最后日期距離招標-拍賣公告發布日不足三十天的，最遲須在最后日期五日前將 2.1.5 所述材料送達投資發展部，投資發展部最遲須在最后日期三日前召開新項目聽證 會。

2.2 協議招商

2.2.1 對于協議招商項目，應要求對方提供政府對項目的各種批復文件及相關法律文件，具體包括（下述政府的批復及法律文件并不是每個項目都要求對方提供，應根據項目的進展 情況，要求對方提供相應文件）：

1)項目可行性研究報告及立項批復； 2)項目規劃要點、規劃意見書； 3)建筑項目告知單； 4)項目建設用地規劃許可證； 5)項目建設工程規劃許可證；

6)項目地塊的土地轉讓合同、土地證及地塊現狀圖等，以明確合作項目土地的權屬 問題。如沒有，應去規劃部門、國土局查詢或去測繪部門購買等； 7)項目建設工程施工許可證； 8)項目市政四源協議； 9)項目規劃方案及設計方案；

10)合作方的公司營業執照、企業法定代表人證明和企業機構代碼證； 11)合作方如為合資企業，應要求其提供合資協議書及公司章程。

2.2.2 投資發展部與外聘法律顧問對以上文件審查時，應注意以下幾個問題： 1)必須是政府有關部門的批復文件而不是上報件；

2)對于未能提供的文件（無論對方稱是否已上報），都應設法落實該方面是否存在麻 煩，以避免投資后出現問題，造成經濟損失；

3)應嚴格審查對方提供文件的可靠性及有效性，例如是否已過期？或是否同政府的新 政策有沖突等；

4)除明確合作伙伴的法律地位外，要與其上級主管部門接洽，了解合作方開發設想，其開發設想是否得到其主管部門的認可等情況。

3.支持性文件

3.1《項目拓展與論證管理流程》

4．相關記錄

第三章運營管理

第一節經營計劃管理流程

1.流程圖

2.流程概況

3.工作程序

3.1 經營計劃的編制與審批

3.1.1 總部運營管理部/項目公司于每年 11 月初組織總部/項目公司各部門對本經 營計劃完成情況進行統計分析，并對次經營環境和內部管理現狀進行綜合分析。

3.1.2 項目公司下屬各部門根據分析編制本部門工作計劃，報項目公司各分管領導 及總經理審核后，于 11 月 15 日前上報總部對應職能部門。

3.1.3 總部各職能部門匯總各項目公司上報的專業工作計劃后，結合 3.2.1

進行的分析

結果及本部門相關的職能戰略要求，編制本部門工作計劃，報總部分管領導審核，并于 11 月 25 日前交總部運營管理部。

3.1.4 運營管理部對總部各部門上報的工作計劃進行匯總、協調和平衡，形成公司 經營計劃草案。重點平衡以下四方面：

1)各部門和各項目公司重點工作任務與職能戰略/經營戰略要求的一致性； 2)各部門計劃措施對目標支持的有效程度； 3)各部門所需要的相關部門支持是否得到保證； 4)資源保障要求的可行性。

3.1.5 運營管理部對經營計劃草案進行修正后，形成《公司經營計劃》，交運營

分管領導審核，于 12 月 5

日前報決策委員會評審。

3.1.6 決策委員會對《公司經營計劃》進行評審，并提出調整意見。運營管理部根 據調整意見組織相關部門進行修訂，并將修訂完成的《公司經營計劃》報董事長·CEO 審批。

3.1.7 運營管理部于 12 月 10 日前將《公司經營計劃》以書面形式下發總部各部

門和各項目公司分解后執行。

3.2 月度計劃編制

3.2.1 總部各部門根據下達的部門計劃，編制部門月度工作計劃，《部門月度計劃》 制訂后，與相關配合部門經理溝通確認配合要求，經部門分管領導審核后，于每月 25 日交 運營管理部審核，確?！恫块T月度計劃》符合《部門工作計劃》和各項目《項目總體實 施計劃》對責任部門的完成時間要求，并由運營管理部備案至相關副總和總經理。

3.2.2 各項目公司根據下達的項目公司經營計劃，組織項目公司各部門編制月度工 作計劃，經各分管領導審核、項目公司總經理審批后，報總部運營管理部備案，并交至項目 公司綜合部存檔。

3.3 計劃實施監控、評估與考核

3.3.1 各部門及項目公司負責執行月度計劃，運營管理部對計劃執行過程及時進行跟進 和監督，對潛在計劃延期問題及時提出預警。

3.3.2 每月 2 日總部各部門填寫上一月的《部門月度計劃》中“完成情況”和“偏差原 因分析”內容，并匯總至運營管理部；運營管理部根據日常計劃督進情況及完成情況跟蹤，填寫“驗證結果”和“考核處理意見”，與被考核部門負責人確認簽字，并編制《公司月 度計劃執行與分析報告》，將它與各部門月度計劃考核意見于次月 4 日共同提交各部門分 管領導審核、評估后，匯總至總部人力資源部進行統計。

3.3.3 運營管理部在公司月度經營會議上對工作計劃執行中出現的問題提出整改建議，由公司領導提出整改要求后，運營管理部負責監督整改的落實情況并及時向分管領導反饋，在下月計劃總結與分析中列明整改驗證結果。

3.4 經營計劃調整與總結

3.4.1 在經營計劃執行期間因內外部環境的變更，計劃執行機構可提出工作計 劃調整申請?？偛柯毮懿块T提出申請經分管領導審核后匯總至運營管理部；各項目公司下屬 部門提出申請經項目公司總經理審核后匯總到總部運營管理部。影響經營計劃調整的因 素包括以下幾點：

1)公司領導決定調整公司戰略，重新制訂公司經營計劃； 2)國家政策發生重大變化導致項目預算或專項預算發生變化；

3)公司領導決定增加（或縮減）新任務，如增加新項目，延緩原有項目的開發進度； 4)市場形勢發生重大有利或不利變化，需要調整相關計劃，如整體銷售市場的冷暖、27

市場原材料價格的漲跌；

5)工作進展與計劃已出現較大偏差，需要按實際情況進行計劃和預算的調整； 6)發生不可抗力；

7)公司領導認為應該調整的其它事項。

3.4.2 計劃的調整申請經運營管理部、運營分管領導審核后，報決策委員會進行評審。運營管理部負責根據評審意見組織相關部門對經營計劃進行調整和修訂，并即時下發 至各部門和各項目公司。

3.4.3 每年 7 月，運營管理部結合每月的計劃執行分析情況、計劃調整審批結果，對年 度經營計劃進行檢討和修訂，經運營分管領導審核后，交公司領導評審，審批確定后重新下

發相關部門。

3.4.4 每年 1 月，運營管理部組織總部各部門/各項目公司進行工作總結，編制年

度工作總結經分管領導/項目公司總經理審核后，由運營管理部進行匯總，交公司領導審閱。

4.支持性文件

無

5.相關記錄

5.1 GEMDALE-P1-JH01-R01《公司年(月)度計劃》 5.2 GEMDALE-P1-JH01-R02《部門年(月)度計劃》

5.3GEMDALE-P1-JH01-R0《公司月度計劃執行與分析報告》

第二節項目開發進度計劃管理流程

1.流程圖

2.流程概況

3.工作程序

3.1 項目開發進度計劃的制定

3.1.1 項目論證通過并獲得項目開發權后，運營管理部組織項目公司確定項目經營目 標，劃分整個開發項目的經營周期。

3.1.2 項目公司根據項目實際的分期開發情況組織編制分期項目開發進度計劃，上報運 營管理部，由運營管理部組織決策委員會進行會議評審；通過后，項目公司與各部門溝通，共同編制確認各專項工作計劃，以保證項目開發進度計劃的有效執行。

3.1.3 批準后的項目開發進度計劃作為項目公司的考核依據，項目公司將項目開發進度 計劃分解為季度計劃和月度計劃并報運營管理部備案。

3.1.4 計劃編制要點：

1)項目開發進度計劃是各專業計劃的制定依據，計劃內容必須涵蓋所有關鍵節點，具 體《工程開發進度計劃》 ；

2)計劃必須表達各階段、各專業活動的時間安排（起點和終點），以及各業務之間 的銜接關系；

3)項目開發進度計劃以 PROJECT 軟件編制，采用慣例的橫道圖（甘特圖）方式表達，并加以文字說明。

3.2 項目開發進度計劃執行控制

3.2.1 項目公司必須每月月底召開計劃工作分析例會，并與次月 5 日前向運營管理部報 告上月月度計劃完成情況、執行偏差和擬采取措施。

3.2.2 運營管理部每月 10 日前將各項目公司的月報轉發總部相關職能部門，便于各部

門及時跟蹤各專項進度的執行情況。

3.2.3 若計劃出現或即將出現延遲，運營管理部應及時給項目公司發出預警，項目公司

應及時自身或與總部部門協作，采取有效措施保障計劃的實現。

3.2.4 若計劃出現延遲影響到項目開發進度計劃的關鍵節點，項目公司應及時提出調整

方案報運營管理部審核，總經理審批后進行調整。但仍需按原項目開發進度計劃進行考核。

4.支持性文件

無

5.相關記錄

5.1 GEMDALE-P1-JH02-R01《項目開發進度計劃》

第三節工程質量管理流程

1.流程圖

2.流程概況

3.工作程序

3.1 施工前準備階段

3.1.1 項目開工前，工程部組織設計單位、施工單位、監理單位等相關部門進行圖紙交 底，并形成《施工圖交底紀要》。

3.1.2 設計單位對施工圖紙技術交底中出現的問題進行答復，必要時出具《設計變更

單》。

3.1.3 工程部、監理單位對施工單位編制的施工方案及質量控制措施進行審核，報工程

分管領導審批后執行。

3.1.4 工程部對監理單位編制的《監理細則》進行審核并監督執行。

3.2 建立樣板

3.2.1 材料供方提供建筑材料樣板，并交與工程部建立材料樣品庫。3.2.2 監理單位專業工程師會同工程部對進場材料設備對照樣板進行檢查。

3.2.3 防水層、保溫層、鋼結構施工、鋁合金門窗、幕墻、外立面裝飾、毛坯房、公共

部位精裝（包括其他需要建立樣板的項目）后，方可大面積施工。、管道綜合等，必須要求施工單位先做現樓小，報工程部、監理單位驗收通過 規模施工樣板和工法樣板（明確分項的施工工藝和工法）

3.2.4 對涉及建筑效果、使用功能的分項工程，除了按 3.2.3 要求外，工程部還必須提

前 1-3 天通知監理單位、設計部(設計部門確定是否通知設計單位)、營銷部，驗收后方可施

工。

3.3 施工過程質量監控

3.3.1 施工單位按照樣板進行工程施工。

3.3.2 監理單位負責項目工程質量全方位、全過程的管理和監控。

3.3.3 工程部專業工程師參與監理工程師的日常巡視工作，及時掌握現場的質量情況，并將巡視檢查結果記錄在《現場工程管理日志》中。

3.3.4 監理工程師跟蹤監控施工單位的工序作業過程，一般工序采用巡視、平行檢驗方 式，重要部位、關鍵工序（基礎、結構、防水等）采取旁站監理方式，發現錯誤做法、不當

操作或缺陷，及時責令施工單位糾正。

3.3.5 工程部組織每周一次的工程項目管理檢查，編制檢查清單，明確檢查標準，填寫

《工程現場質量巡查記錄表》和《監理單位檢查評價表》，將檢查結果進行反饋并考核。

3.3.6 監理單位按《監理大綱》每月對施工質量進行分析，形成月度或專題質量報告報

工程部。

3.3.7 監理除了召開監理例會外，還應組織召開專題會議，以解決多專業配合等難點問 題；工程部必要時也可組織項目專題會議，總結發現的共性問題以及不同施工階段存在的質

量問題，提出管理重點和改進意見。

3.3.8 工程部根據監理公司月度或專題質量報告分析，編制《項目工程月報》質量部分

內容，報工程分管領導。

3.3.9 運營管理部定期對所有項目進行巡查，具體按《工程巡查作業指引》執行。

3.4 施工質量事故處理

3.4.1 施工單位出現質量事故，應在第一時間通知監理單位及工程部并立即組織事故處

理。

3.4.2 監理單位接通知后應立即會同施工單位進行事故原因分析、制定處理方案，由工 程部組織方案審核，必要時經工程分管領導審批；施工單位組織事故處理，并填寫《工程質 量事故報告》，在事故處理完畢后，工程部組織對處理部位的重新驗收，報告經工程分管

領導審核后，報總部運營管理部備案。

3.5 驗收階段

3.5.1 施工過程到工程竣工，工程部應組織中間驗收、分部驗收、專項驗收和竣工驗收。

3.5.2 各類驗收執行《工程驗收管理指引》。

4．支持文件

4.1《材料設備驗收作業指引》 4.2《工程巡查作業指引》 4.3《工程驗收管理指引》

5．相關記錄 無

第四節工程進度管理流程

1.流程圖

2.流程概況

3.工作程序

3.1 編制工程進度計劃

3.1.1 工程部接到公司批準的《項目工程進度

《項目開發進度計劃》 后，主導編制計劃》，并落實總工期和節點計劃控制措施，同時與施工單位就進度計劃相關細節內容進行 深度溝通，以取得一致意見，《項目工程進度計劃》由項目公司總經理審批后下發至各相

關部門。

3.1.2 施工單位應在開工前 15 天內，提交《施工組織設計》，每月 25 日前分別編制

下一個月的階段性施工進度計劃，報監理單位和工程部審核，項目公司總經理審批后實施。

3.2 工程進度檢查

3.2.1 監理單位根據《施工組織設計》、階段性施工進度計劃，檢查施工單位填報的月 形象進度，現場完成工作量及工程量統計表，每月 25 日匯總形成《監理月報》報工程部審 核。

3.2.2 工程部根據《施工組織設計》、階段性施工進度計劃，檢查施工單位填報的月形

象進度，現場完成工作量及工程量統計表，每月底由工程部匯總形成《項目工程月報》并于 當月 25 日前報備至項目公司總經理和運營管理部。對工程月進度計劃延誤超過 3 求施工方分析原因，制定趕工措施并實施，對拖延 5

天的要

天的施工單位除分析原因，制定趕工

措施外，還要給予經濟處罰。

3.2.3 工程部對未完成當月施工進度的，應向施工單位以《工程整改通知單》形式發出 預警或召開工程協調會，同時通知監理單位，以分析影響進度的原因（如設計變更、報批報 建、氣候、供應材料、施工單位人力及物質資源等）、采取補救措施及下一步相應的趕工

方案和措施，報項目公司總經理審批后實施。

3.2.4 工程部專業工程師應每天巡視現場，掌握工程形象進度，并記錄在《現場工程管

理日志》中，必要時應以圖片方式反映。如發現進度延遲，則應按照 3.2.2

處理。

3.3 進度計劃調整

3.3.1 如設計變更、氣候、材料供應等客觀因素或建設單位原因影響施工進度確需延遲 《項目工程進度計劃》，由工程部報項目公司總經理審批后進行調整；若影響節點計劃需

報運營管理部審核，總部運營分管領導審批后進行調整。

3.3.2 工程部應嚴格按照合同中有關進度要求的條款對施工單位實施管理。如因施工單 位原因造成《項目工程進度計劃》延誤，工程部應按合同實施處罰；同時，工程部應提出趕 工方案和措施，或對《項目工程進度計劃》進行調整，報項目公司總經理審批，若影響節點

計劃調整的，還需報運營管理部審核，總部運營主管領導審批，同時抄送營銷部門。

3.3.3 進度變更（《項目工程進度計劃》日期調整超過 15 天）由工程部出具工期調整 專項報告，經項目公司總經理審批，若影響節點計劃，還需報運營管理部審核，總部運營主

管領導審批；

3.3.4 項目公司工程部應及時更新《項目工程進度計劃》，同時抄送營銷部備案。

4．支持文件

4.1《項目開發計劃管理流程》

5．相關記錄

5.1 GEMDALE-P1-GC02-R01《項目工程進度計劃》 5.2 GEMDALE-P1-GC02-R02《項目工程月報》 5.3 GEMDALE-P1-GC01-R03《現場工程管理日志》

第五節項目開工準備作業指引

1．流程概況

2．工作程序

2.1 工程部根據項目總體實施計劃組織編制項目工程進度計劃。

2.2 施工組織設計的編制

2.2.1 工程部要求施工單位在項目開工 15 日前編制《施工組織設計》 2.2.2 施工單位編制《施工組織設計》 1)施工單位項目管理架構 2.2.3《施工組織設計》的內容應包括以下內容：。

（含施工方案）報監理公司、工程部審核；

2)施工順序及施工方法 3)施工機具配置及其布置

4)安全施工措施和安全預案、文明施工管理要求 5)施工進度計劃及保證措施 6)施工質量計劃及保證措施 7)施工資源計劃

8)施工現場平面布置（含配合銷售對現場的布置要求）9)施工臨時用水用電措施等

2.3《施工組織設計》的審核

2.3.1 監理公司應在接到施工單位報審的《施工組織設計》3 后交工程部，不符合要求應退回施工單位修改完善。

2.3.2 工程部在 3 日內審核《施工組織設計》 會，并在 14 日完成審定工作。

2.3.3 工程部組織對重大和疑難項目在 3

日內審核完畢，符合要求，并根據工程情況確定是否需要相關部

門進行會簽或召開審定會。重大和疑難項目的《施工組織設計》可召開外部專家參加的審定

日內對《施工組織設計》的經濟、合理性及是

否滿足目標成本要求進行審核。

2.3.4 工程部負責組織對《施工組織設計》的審核，對平面布置、銷售配合、市政管線

施工、影響工程后期開發等進行重點審核。

2.3.5 施工單位對方案審定會提出的問題進行匯總并修改。修改完畢后再報監理公司和

工程部審核。

2.3.6 項目公司工程分管領導審批《施工組織設計》。

2.4 專項施工方案編制與審批

2.4.1 工程部根據工程項目情況，確定參加專項施工論證會的單位、部門和人員，并組 織召開重大和疑難項目的專項施工方案論證會或評審會，其中設計部、成本部、施工單位和

監理公司必須參加，必要時另聘請外部專家參與。

2.4.2 施工單位根據論證會意見修訂專項施工方案，報監理公司、項目公司工程分管領

導審定。

2.4.3 必要時工程部再次組織施工、監理單位、設計/成本部進行專項施工方案評審，或 召開專家評審會。施工單位根據評審意見修改專項施工方案，經監理公司、項目公司工程分

管領導審批后實施。

2.5 三通一平及開工準備

2.5.1 工程部按照現場臨建三通一平要求、《工程質量管理流程》、《工程安全文明

施工管理指引》等組織三通一平工程承包商進行施工。

2.5.2 工程部組織辦理三通一平相關手續；

2.5.3 三通一平完畢后，工程部對現場地形標高進行測量并制作施工平面圖。

2.6 項目開工準備

2.6.1 項目開工現場準備

1)摸清施工現場地下管網及障礙物情況；

2)組織監理單位和施工單位進場，并參照土方施工管理的相關規定，向監理單位和 施工單位進行現場情況交底；

3)由施工單位繪制項目現場施工總平面布置圖，工程部組織設計部、監理公司進行評 審，評審通過后組織實施；

4)明確現場施工臨建設施標準，重點應滿足銷售賣場需求，工程部監督、檢查施工單

位執行情況；

5)審核施工單位提交的現場臨建施工組織設計，對其施工總平面布置、現場臨水臨電

布置、現場機具設備配置的合理性和經濟性進行檢查；

6)檢查施工單位現場準備情況，保證其滿足本公司現場 CI

形象要求及施工合同相關

條款要求。

2.6.2 項目開工技術準備

1)工程部組織首次工地會議,并辦理場地移交手續；

2)監理單位審查施工單位提交的測量放線控制成果和保護措施，向施工單位移交相關

測量控制點；

3)監理單位審查施工單位的質量管理體系、技術管理體系； 4)監理單位審查總承包商提供的專業分包商的資格。

2.7 項目開工

2.7.1 工程部辦理施工報建手續，獲得《施工許可證》。

2.7.2 開工前工程部負責組織完成規劃放線、定位交點工作。

2.7.3 施工單位在開工前 10 天內向監理單位及工程部申報《基礎施工專項方案》和總

施工平面布置圖，經監理單位、工程部審查同意后備案，方可開工。

2.7.4 施工單位提交開工報告經工程部經理審核蓋章后，正式開工；監理單位完善監理

開工手續。

2.7.5 監理單位在批準工程開工時，必須落實如下條件是否具備： 1)施工組織審計已經審批完畢 2)基礎施工圖已會審 3)基礎施工方案已審批

4)施工現場準備情況具備開工條件 5)施工單位的各項準備工作已就緒

6)完善規劃放線手續

7)監理規劃和基礎部分監理細則已通過工程部的審核 8）與總承包商的合同已經簽訂完畢

9）施工總承包單位已辦結消防、臨建等報批手續

3．支持文件

3.1《工程質量管理流程》 3.2《工程安全文明施工管理指引》

4．相關記錄

無

第六節工程安全文明管理指引

1．流程概況

2．工作程序

2.1 安全文明施工方案制定

2.1.1 施工單位按國家、當地關于安全文明施工的法規、規定以及合同要求，編制安全 文明施工方案，報監理單位審核，工程部經理審批實施。

2.1.2 施工單位在編制施工組織設計時，根據建筑工程的特點制定相應的安全技術措

施，對專業性較強的工程項目，編制專項安全施工組織設計，并采取安全技術措施。

2.1.3 施工單位應落實標準化管理有關內容，統一現場 CI

形象以及施工人員著裝，落

實現場安全管理措施，達到合同要求的標準。

2.2 安全文明監理細則

2.2.1 監理單位審核施工單位安全文明施工方案，編制落實安全文明監理細則，報工程

部經理批準。

2.2.2 工程部負責督促施工單位落實安全文明施工方案。

2.3 安全文明檢查

2.3.1 監理單位檢查

1）監理單位負責檢查施工單位的安全文明施工組織機構與保證體系、安全管理責任

制、安全教育與檢查制度、方案落實情況。

2）監理單位負責檢查土方開挖與基坑支護、安

拆、施工臨時用電等安全技術措施。

3）不符合要求必須責令其整改。2.3.2 工程部檢查

樁基施工、塔吊、電梯及腳手架的1）工程部每月至少組織一次監理單位、施工單位負責人、安全員進行安全文明檢查。2）工程部應編制《月度工程安全文明施工檢查表》，檢查施工單位安全文明措施落

實情況，檢查現場重要部位、機械設備的安全措施，并做好記錄。

2.4 措施執行

2.4.1 施工單位負責執行批準的安全文明施工方案。

2.4.2 監理單位負責落實安全文明施工管理監理細則,并負責監督檢查施工單位的安全 文明施工方案落實情況,日常檢查主要內容有：

1）日常現場巡視、安全資料檢查工作；

2）監督施工總承包單位對自身及分包的安全文明施工管理； 3）監督施工總平面規劃和管理、調度； 4）監督各作業面的安全文明施工；

5）監督現場及生活區的安全、衛生、消防、保衛等工作；

6）定期召開安全文明施工檢查活動及會議，對發現的問題及時協調、督促處理。2.4.3 檢查情況處理

1）監理單位或工程部定期組織安全文明施工檢查并形成評價結論，并組織整改； 2）監理單位或工程部如發現存在安全隱患和不規范等不合格的施工行為，則需書面 通知施工單位限期整改；

3）施工單位在接到監理單位或工程部整改通知單后，應及時組織整改；對需制定整改 措施的應報監理、工程部確認后實施；

4）監理單位在接到施工單位整改驗收申請后及時組織整改驗收，并形成評價結論報工 程部。

2.5 事故處理

2.5.1 當現場出現安全事故時，施工單位應立即采取處理措施；同時通知監理單位、工 程部并立即啟動應急預案，組織施工單位處理事故，工程部同時將事故情況上報。

2.5.2 工程部根據事故輕重進行處理；

1）出現下列事故，無需報公司危機處理小組：

a）無人員傷亡；

b）直接經濟損失在五千元以下且未造成惡劣社會影響。2）出現重大事故需報公司危機處理小組（重大事故定義參見國家相關規定）2.5.3 無需報公司危機處理小組的事故處理：

1)工程部組織協調事故處理,督促監理單位、施工單位進行整改,并提交事故處理報告；

44。

2)工程部負責事故調查并檢查整改情況，組織編制事故分析報告； 3)工程部根據公司有關規定，提出處理意見并報項目公司領導審批； 4)工程部負責處理意見的落實及事故報告的備案。2.5.4 需報公司危機處理小組的事故處理：

1)如發生重大事故，工程部應立即上報公司領導，同時通報相關職能部門及政府 主管部門；

2)公司危機處理小組啟動危機管理工作；

3)工程部配合相關部門進行事故處理、調查，參與事故分析；

4)施工單位、監理單位、工程部在事故處理完畢后按要求編制《項目事故報告》 ； 5)公司危機處理小組與政府主管部門編制事故分析報告，并根據有關規定提出處理意 見；

6)事故分析報告經危機處理小組與政府主管部門審定后，報總部運營管理部歸檔。

3．支持文件

無

4．相關記錄 無

第七節材料設備驗收作業指引

1.流程概況

2.工作程序

2.1 材料設備驗收

2.1.1 項目公司采購部負責通知材料設備供應商及時供貨，并向供應商發出材料設備供 貨通知單。

2.1.2 乙供材料設備進場時，監理單位負責現場驗收，并審核供應商/承包商提交的《工

程材料設備進場保驗表》驗收通過后由監理單位備案、工程部抽查。

2.1.3 甲供到貨時，供應商/承包商負責通知監理單位及工程部，監理單位負責組織工程 部及相關人員進行驗收，采購人員和工程技術人員應參加材料設備首次到貨的驗收，驗收人 員按供貨合同（如有供貨樣板則對照樣本）驗收質量及對其型號、規格、外觀質量、數量等

參數進行審核，并填寫《材料設備驗收單》 物入庫。，驗收合格后施工單位負責接貨并安排合格貨

2.1.4 監理單位監督施工單位對材料按國家相關規定進行送檢，送檢結果應于工程部備

案，送檢報告要求在規定時間內完成。

2.1.5 甲供材料如整批都合格：

1)工程部、采購部、監理單位、施工單位驗收人員及供貨單位必須在《材料設備驗收

單》會簽，并由各會簽單位或部門各存一份。

2)供貨商在申報當期應付款時將《材料設備驗收單》復印件（核驗原件）交工程部復 核并確認，在申報結算時需附上確認后的《材料設備驗收單》原件，經工程部審核后，交成 本部按《項目預/結算作業指引》規定進行結算。

2.2 不合格品的處理

2.2.1 如該批材料部分或全部不合格且無法使用則拒收，由監理單位判斷貨物拒收是否 影響工期。如不影響工期，則安排供應商重新供貨；如影響工期的則由工程部 提出替 代方案經設計部審核、設計分管領導審批后執行，并由采購部負責向供應商進行索賠。

2.2.2 如屬輕微缺陷但可降級使用的材料，經設計分管領導審批后降級接收，并由采購 部負責辦理索賠手續。

2.3 材料移交及出入庫

2.3.1 對于甲供材料，工程部組織相關部門驗收通過后移交給施工單位。2.3.2 如甲供材料造成的過剩，由采購部負責與材料供貨商協調退貨。

3．支持文件

3.1《材料選型封樣流程》 3.2《成本預/結算作業指引》

4．相關記錄

第八節工程巡查作業指引

1.流程圖

2.流程概況

3.工作程序

3.1 制定項目工程巡查計劃

3.1.1 運營管理部根據各個項目的工程特點編制《項目巡查計劃》，明確工程各階段巡 查的主要內容和關鍵控制點，經運營分管領導審批后實施。

3.1.2 巡查頻率及時間規定：

1)根據項目施工各階段確定項目巡查時間，確保在重要的施工節點進行巡視，如基礎 工程結構驗收、主體工程結構驗收、竣工驗收等，主體標準層施工階段的巡查時間可機動，視工程實際情況可再增設巡查節點；

2)在滿足 1)條件基礎上，本地項目必須保證每半月至少巡查一次，外地項目每月至 少巡查一次。

3.2 巡查準備

3.2.1 成立巡查小組：以運營管理部及公司相關部門成員為固定小組成員，根據需要安 排其它項目的項目公司總經理或專業工程師作為小組機動成員。

3.2.2 巡查人員在巡查前準備上次巡查記錄和數碼相機，了解“前期存在問題”作為該 次跟進改進結果或審查的重點。

3.3 項目巡查

3.3.1 受巡查的項目公司向巡查人員匯報上次巡查發現問題的整改情況，巡查人員抽查 現場整改結果或整改記錄。

3.3.2 巡查小組巡查并聽取項目的工程進度情況。

3.3.3 聽巡查并聽取項目的制度管理狀況。

3.3.4 工地現場抽查工程質量及安全文明管理狀況。3.3.5 對現場發現的主要問題進行拍照，并填寫《XX 作為《項

目巡查報告》的附件。

3.3.6 對巡查發現問題提出整改建議，并聽取項目公司/部的信息反饋。3.3.7 巡查小組填寫書面《XX 認。

項目巡查照片說明》，項目巡查報告》，并由項目公司負責人簽字確3.4 巡查評價與結果公布

3.4.1 巡查結束后 3 個工作日內，受巡查的項目公司向運營管理部提交整改方案，于運

營管理部備案。

3.4.2 審批工作結束后 3 天內，運營管理部向運營總監提交巡查報告。

3.4.3 受檢項目公司應按整改方案進行整改、落實，做好記錄和拍照，將整改情況提交

運營管理部備案。

3.4.4 運營管理部根據整改情況，視必要性組織研討工程案例并形成案例庫。

4.支持文件

無

5.相關記錄

5.1 GEMDALE-P2-GC04-R01《項目巡查內容清單》 5.2 GEMDALE-P2-GC04-R02《項目巡查報告》

第四篇：代理商會議流程管理-王強

代理商會議流程管理

目前幾乎所有代理商都非常重視針對終端客戶召開的各種會議，因為一場好的會議可以對代理商的銷售甚至是未來發展都起到非常明顯的促進作用。目前代理商在會議召開上可謂是使盡渾身解數，用盡各種花招，其結果也為我們呈現了很多非常成功的會議?，F就內衣行業代理商會議的流程管理進行簡單的分享，望在會議管理的規范上對大家有一定的啟示作用。

一、確定會議目的開會以前，我們首先明確的是我們開會的動機，是為什么而開會。一般而言，代理商舉行會議，主要動機一般有以下幾種：

1、招商，開發加盟客戶；

2、新品發布及訂貨；

3、聯絡與終端客戶感情，或感恩客戶；

4、展示代理商實力或團隊風采；

5、總結和頒獎，回顧代理商自身或品牌發展，規劃未來方向，并評選出“優秀終端客戶”，“優秀導購”等；

6、新政策的執行。

一場會議的動機可以不是唯一的，我們可以通過一場會議達到多個目標，但是目標之間一定要分清主次。

二、確定會議類型。

根據我們開會的動機，我們可以將代理商會議分為以下幾種：

1、招商會：一般新品牌都需要招商，現在的招商會主要有兩種呈現形式，一種是代理商以自己經營的多個品牌進行綜合性招商，另一種為某某品牌專場招商會；

2、新品發布會：目前內衣市場，一般廠家都將新品分為春夏季和秋冬季，所以很多廠家和代理商在一年中通常會進行兩次新品發布；

3、訂貨會：目前很多品牌實行訂貨制，一般訂貨會都是伴隨新品發布同時進行；

4、培訓會：根據代理商目的或終端需求的不同，最通常的培訓為新產品知識培訓、導購銷售技巧培訓、終端客戶店鋪管理培訓等；

5、年終總結或聯歡會：很多代理商會在年底召集終端客戶舉行總結會或聯歡會，回顧過往，規劃未來，并都優秀終端進行評定。

上述幾種會議很多時候也以組合的形式出現，品牌在舉行新品發布時，往往也會組織訂貨或培訓。

三、確定會議主題。目前我們的眾多代理商對召開各種會議都有非常豐富的經驗，而越來越多的代理商非常注意會議的品味和內涵。會議主題通常代表我們想要傳導的一種價值觀，好的主題可以讓客戶在情感上產生共吟。

四、費用預算。主要包含住宿費、餐費、會場費、模特費、音響費、燈光費用、廣告物料費用、禮品費、用車費、廣告公司費用、其他費用等。

五、會議流程和會議政策的制定。根據會議的目的和主題，流程中可加入一些特別的環節，如終端故事、品牌發展故事、感恩環節、游戲環節等，以豐富會議的內容或增強互動性和趣味性。

六、會議的準備工作及分工

1、邀請函的發放和回執，確認參會人員、客戶數量、用餐人數，并提前一周完成；

2、酒店預訂：根據會議性質和內容的不同可選擇不同的酒店。一般而言，招商會可選擇檔

次較高能夠充分體現品牌檔次和形象的酒店；如果是培訓會則經濟實用型即可，且會議重在培訓的內容和形式上。酒店預訂需考察酒店房間質量、環境，酒店餐飲狀況，會場大小及房頂高度，舞臺大小及高度。會場大小由參會人數決定，會場高度影響走秀燈光桁架的搭建，舞臺的大小和高度影響T臺和走秀效果。

3、廣告公司及模特的接洽：需確定好燈光、音響、舞臺、靜態展、桁架、T臺、模特、化

妝師及會場布置方案，并選擇好會議音樂或走秀音樂；

4、物料準備及跟進：首先主要是烘托會議氛圍的物料，包括貴賓證、會議橫幅、拱門、會

議廳背景、靜態展背景、迎賓臺背景、三角架或X展架、易拉寶；其次是辦公物料，包括文件袋、鉛筆、筆記本、環保袋、簽到本、簽到筆、便簽紙等；此外，可提前準備一些水果、點心、飲料等，供會議休息時使用；

5、會議資料的準備：主要包括會議流程表、訂貨合同、招商合同、訂單、畫冊、企業簡介、新品資料、招商手冊、會場紀錄資料等。

6、道具的準備及管理：形象道的準備，包括全身模特、旋轉模特、燈模和燈模臺、形象柜

或中島架、文胸衣架、家居服衣架、嘉賓牌、手提袋；辦公道具的準備，包括幻燈片機、數碼相機、訂書機（釘）、計算器；組裝工具的準備，包括螺絲刀、雙面膠、菲黛爾品牌膠帶等

七、會議樣品的準備：安排專人負責準備樣品及走秀所需的飾品和道具，并提前對走秀的樣品、飾品、道具進行歸類和編號。

八、會場布置：會場布置通常在會議前一天進行，主要包括舞臺和T臺的搭建，舞臺

主背景、副背景布置，會場靜態展布置，燈光桁架的搭建及燈光和音響的準備及調試，簽到臺布置，拱門搭建及橫幅布置，會場X展架、易拉寶等宣傳畫的擺放、現場座椅擺放等等

九、會議現場工作及分工：

1、用車安排，安排專人進行車輛調度，負責接送客戶；

2、前臺接待，通常安排2人負責，工作包括前臺指引、客戶簽到、資料發放、會場指引、房間安排及房卡發放及回收

3、酒店銜接，需安排專人負責與酒店方面的銜接，以解決會場出現的各種問題，如調試投

影儀，臨時打印指示牌或嘉賓牌等

4、餐飲準備，需安排1人跟進餐飲準備工作，以保證用餐準時、有序進行；

5、樣品跟進，需安排人員進行樣品的現場管理

6、協助穿衣人員，走秀過程中時間往往比較緊湊，一般需每個模特配備一名協助人員專門

幫忙穿衣服

7、音控及燈控人員，雖然我們很多會議的音控和燈控都交給廣告公司，但是現場最好安排

一名內部員工跟進廣告公司工作，以保證走秀按照代理商的規劃進行

8、拍照人員，專人負責拍照或攝影

9、現場服務，需安排人員進行現場秩序維護及現場服務。

十、總結

召開內部會議，對各方面工作進行總結或分析，找出不足，以期下次改進。

第五篇：淺議組織優化補強房地產企業短板

弱化“木桶效應”

——淺議組織優化補強房地產企業短板

新街公司是國內知名的商業地產公司，憑借清晰的發展戰略，豐富的人脈資源和雄厚的資金基礎，逐步成長為國內商業地產的新貴，公司董事長李明也提出2013年上市的戰略目標。隨著企業規模的擴大，在建和運營項目不斷增多，公司現有管控模式和組織架構以及人員構成逐漸難以適應未來公司發展的需要，企業亟待變革。

經過十多年的發展，新街公司逐步確立了清晰的發展戰略——專注于地下商業開發和運營，并且形成“只做地下、不做一寸地上”的商業運營理念。同時在多年發展過程中，新街公司形成了強大的土地拓展能力和營銷能力，產品標準不斷升級，在當前房地產市場調控政策不明晰的背景下，土地儲備量保持增長，項目數量不斷增加，隨之而來的是企業規模的迅速擴大。

然而，隨著項目越來越多，公司管控半徑不斷加大，現有組織架構、管控模式和人員素質日漸成為制約公司發展的重要瓶頸，主要體現在以下幾方面：

職能能力建設

職能能力建設方面主要存在總部和項目公司職能建設“上強下弱”，部分核心職能缺失或較弱以及總部組織職能切分較細，加大組織協調難度三個問題。

總部和項目公司職能建設呈現“上強下弱”狀態，董事長李明在招聘公司各中心負責人時，提供很有吸引力的待遇和職位招聘到大量設計、工程、商業運營方面的高級管理人才，這些人都在40歲以上，年富力強，具備扎實的專業能力和豐富的管理經驗。職業經理人的引入極大提升了總部各部門的專業能力，建立了從拓展、設計到銷售和商業運營全價值鏈的專業部門和財務、審計等職能支持部門；然而，與公司總部人員配置不斷強化，部門逐漸健全形成鮮明對比的是，在建項目的項目公司普遍存在部門設置殘缺，職能發育不足的問題，大部分項目公司并未建立起與項目開發建設相匹配組織架構和人員配置，不少項目公司缺少專門設計管理人員，一般是由總部設計中心直接派駐，這樣不僅增加了成本，而且這些派駐人員只在項目上支持一個特定時期，一旦設計人員離開，工程施工過程當中存在的大量設計變更的問題就無法有效解決，導致工程進度和工程質量受到影響。另外一個例子是許多項目公司沒有專職的采購員，項目公司的采購權限完全收歸總部采購中心，在增加總部工作量的同時，極大影響項目公司運作的效率，采購中心負責人曾經講過一個笑談“項目公司買包煙都要找我采購中心”。

出現“上強下弱”狀態的原因主要體現包括三個方面，一是一般項目以二、三線城市為主，這樣的城市房地產從業人員水平有限，專業從事商業地產的人員更少，而且作業商業地產分支的地下商業在設計、工程管理和招商、營銷等方面存在與普通商業地產在思路、理念上有很大不同的導致更加難以招聘到理想人才；二是出于節省成本的考慮，項目公司提供的薪資待遇低于所在地市場水平，難以在當地吸引優秀的人才；三是新街公司目前正處于快速發展變革期，組織架構和管控模式都未形成相對穩定的模式，客觀上造成一些遠端項目公司難以得到總部足夠的重視。這樣一種“上強下弱”的管理模式并非一般房地產企業常用的“強總部、弱公司”的管控模式，前者是新街公司的無奈之舉，企業處于變革期導致從人員到專業能力都未形成有效沉淀；而后者則更多的是出于一種主動選擇，通過做強總部逐步孵化出制度規范化、管理科學化的工作小組和專業能力強的項目管理人員，為日后將利潤中心下移

至項目公司奠定基礎。

職能缺失主要體現在缺乏計劃管理體系，首先是由于缺少專門的計劃管理部門，公司總部無法對項目開發全過程進行時間節點的把控，缺少全公司層面的統籌和資源配置。項目進度和質量只由項目公司總經理控制，董事長李明對項目進展的了解通過項目公司總經理定期的電話匯報形式完成。項目施工過程中，由于項目公司總經理直接向董事長匯報導致總部工程中心難以對項目質量和進度實施有效監控，不少項目出現拖延甚至停工的現象，嚴重影響后期銷售和開業。由于缺乏制度和機制保障項目推進，加上項目公司總經理和董事長的精力有限，項目開發過程中難免出現各種問題，其中一個典型的案例是某項目公司購買的一臺大型設備由于質量原因退貨董事長一個月后才知道。而且，由于缺少項目開發計劃，無法有效編制項目建造成本和相應的營銷、管理費用等實際資金使用的預算和計劃，導致在項目開發過程中經常出現無法控制成本的局面，而與此同時卻通過規定員工出差到項目所在地只能坐火車而不能坐飛機來控制成本，這樣本末倒置，“撿芝麻、丟西瓜”的情況不僅不會有效控制成本，而且很容易影響員工工作積極性。

職能缺失的另一個主要表現是沒有建立成本管理體系，目前新街公司控制成本主要通過結算管理實現部分成本控制職能，而預算和目標成本、動態成本管理等職能并未形成。在施工過程中需要支付工程進度款或材料款時，由于缺少項目開發預算，以及缺少相應的合約規劃，預決算部門為保證進度款或材料款支付的準確性只能對前期簽訂合同與實際工程量等進行核對和審查，增加了合同款支付審批時間，拖延了工程進度，不僅影響整個項目的開發節奏，而且由此造成與各項目公司的關系緊張。

總部組織職能切分較細，加大組織協調界面和難度，同時也不利于職能的成長發育。新街公司將一般公司合并的招標采購部門拆分成招投標中心和采購中心，招投標中心主要負責工程、材料設備類招標工作組織，采購中心則定位為監控中心，產生費用的地方采購中心全部都要過問實施監控，不僅公司日常運營費用都要管理，甚至工程、材料設備這些一般公司需要由招投標部門和成本部門負責的的工作都要插手進行核價，但由于自身能力限制，許多專業性較強的材料設備采購中心無法實施核價，卻需要在審批流程提出審核意見，從而導致增加流程時間，影響項目開發進度，同時還會出現沒有提供實際意義的意見卻要承擔責任的風險。而且由于所有采購相關內容幾乎都要經過采購中心，采購部門工作量非常大，在人手有限的情況下并未建立起有效的登記建檔管理制度，導致出現一些歸口管理部門都不清楚采購了多少物資，什么時候采購的問題，難以達到董事長李明實施監控、控制成本的目的。

圍繞項目開發的橫向協調機制較弱，分管領導管理范圍過大，變動頻繁在一定程度上影響橫向協調效果以及職能之間磨合發育。項目組進駐新街公司的不到兩個月時間內，先后有一位常務副總裁到任，兩位副總裁辭職，如此頻繁的高層變動固然與企業處于變革轉型期有關，但帶來的卻是對項目運作的方向性影響，畢竟不同的人對項目定位、管理的理解不同，對所負責部門在項目開發進程中扮演角色和定位也不同，短時間內的人員變動特別是高層人員變動會極大影響項目運作的連續性。而且高層管理人員招聘難度較高，難以短時間內補充合適的人員，領導離職的部門盡管可以代管，但限于專業能力差異和精力所限仍然會對部門工作的開展產生較大影響，同時對于這些代管領導而言，管理幅度和范圍降低了管理效率和質量，進而影響整個公司的運作效率。

管理機制優化

從少項目到多項目運作，總部各中心的橫向協調機制尚未建立起來，中心間圍繞項目開發的行動步調不一，對效率影響較大。商管中心在項目定位與規劃上并未與設計中心建立有效溝通機制，無法在各個設計階段提供有效的商業設計建議。這源于商管中心負責人耿強和

設計部門之間在工作模式上的差異，耿強來自香港某知名房地產公司，具有豐富的商業地產操盤經驗，同時定居國外多年的經歷也讓他了解世界前沿的商業地產思想和運營模式。但香港和國外房地產公司商管部門與設計中心的合作模式以設計部門先提出初步成果，然后商管中心在此成果之上提出建議為主；而國內商業地產公司的合作模式則是商管中心提出商業條件和業態規劃報告，設計部門進行設計為主。觀念和模式上的差異不僅導致耿強工作開展受陰，而且商管中心逐步被邊緣化，部門人數減少，并最終以耿強辭職、商業定位職能剝離至設計中心收場。由于董事長李明重視價值鏈后端的銷售，營銷中心成為公司各部門中最有話語權的部門，而且營銷中心由李明直接管理，許多情況下營銷中心工作會繞開其他中心而獨立開展，最終影響項目整體運作效率和公司品牌形象。實際操作過程中由于過于側重銷售，不少項目都是根據營銷中心并非設計中心制作的銷售圖即展開商鋪的銷售，到項目交房時出現大量商鋪實際面積、位置與合同不符的情況出現，形成大量租戶退房的現象，嚴重影響公司品牌形象。

員工管理

業務規模的成長和大量職業經理人的引入，造成新街公司處于新舊文化的磨合更替期，在系統的管理制度尚未建立和有效實施的情況下，容易出現職責、權限不清的問題，影響員工效能發揮。新街公司在近一年時間引入大量職業經理人，特別是各中心的負責人，這些人有些來自香港房地產公司，有些來自具有國企性質的知名設計院，有些來自國內某著名房地產公司，有些來自外資企業，并且這些人在原公司都擔任重要職務，早已形成自己的工作習慣、管理方法和項目開發操作模式。與此同時，新街公司一些部門負責人、核心員工和項目公司大量充斥著追隨董事長李明多年的“披荊斬棘”的老員工，這些人在管理水平和商業地產項目開發經驗上都與職業經理人存在較大差距，但卻有著讓老板更加信任的背景和資歷?？梢韵胍娺@樣兩種勢力帶來的新舊文化的沖突。事實上，正如許多“開國皇帝”一樣，李明出于信任，將這些老員工放到了各項目公司總經理的位置，但由于這些人缺乏項目運作經驗，本應是項目公司解決的問題特別是設計、工程等技術問題常常需要總部各中心提供幫助，增加總部各中心工作量的同時，降低項目開發效率。然而，項目進展等情況這些項目公司總經理卻常常繞開總部各中心而直接與李明匯報，極大影響職業經理人工作熱情；并且當經理人與老員工意見相佐時，李明更傾向于聽取老員工的意見，甚至有些項目公司總經理做出利用職務之便公報私囊，嚴重影響公司整體利益的事情，董事長李明也出于既往交情采取“睜一只眼，閉一只眼”的態度，極大挫傷職業經理人工作的積極性。

優化

針對新街公司快速發展期存在的這些問題，董事長李明并非不清楚，不僅請咨詢公司全面介入組織管控優化和制度流程梳理，從外部第三方角度提出改革建議；而且針對自身房地產開發經驗不足的短板，專門請來商業地產領域摸爬滾打多年的昊宇加盟做總裁，期望從高層入手，結合行業先進經驗解決企業運作的實際問題：

首先，昊宇加盟新街公司后，被任命為常務副總裁，而李明給予昊宇充分信任和授權，統管從拿地、招商到銷售的項目開發全過程，并準備在昊宇逐漸熟悉公司情況后提升為總裁，介時將全面負責整個公司的運營，而李明進行全面放權主抓審計和財務部門。

其次，針對新街公司在組織管控方面存在的主要問題，項目組從職能能力建設、管理機制和員工管理三個方向提出優化方案：

第一、職能能力建設方面主要采取成立專門的營運中心，全面負責項目計劃管理體系的搭建和維護，并通過在營運中心中成立若干項目小組對各個項目進行管理，每個小組由一名項目運營總監負責，項目運營總監負責編制項目開發總體計劃，督促項目按計劃節點推進，并協助項目公司總經理處理與總部各中心溝通的任務。通過成立項目小組和運營總監為未來項目公司總經理進行人才儲備和培養。隨著運作項目數量逐漸增多，這些小組的成員可以成長為新項目公司的核心管理人員，不僅增加提升項目公司管理能力，為職能健全奠定基礎，而且從根本上解決總部和項目公司職能建設“上強下弱”的問題。另外，將預結算中心和招投標中心合并為成本控制中心，通過組織手冊和權限表將采購與招投標職能界定清楚，由同一領導管理降低部門間協調難度，而且將采購中心職能定位梳理清晰，減少工作內容，將主要精力放在未來項目的甲供材采購管理上，改變原先所有采購事項都要過問這種表面看來監督采購全過程，實則形式大于內容的情況。

第二、管理機制的完善主要通過權限表的形式將項目開發過程中所有關鍵權限進行規劃，按照重要性和風險控制對項目開發全過程中的重要事項進行了梳理，確定哪些關鍵事項需要上升到董事長，哪些由總裁或相關負責人可以直接決定；哪些事項由總部完成，哪些事項由項目公司負責完成，通過權限表改變現在李明事事過問，精力難以保證導致的運營效率低下的問題，通過放權激勵員工工作積極性。

第三、針對目前職業經理人與老員工在新舊文化之間磨合的問題，首先董事長李明面對項目開發過程中出現的“腐敗”現象，意識到公司規模要做大并且未來上市，職業經理人的專業素質和管理能力是基礎，確立未來職業經理人為管理核心的理念，希望借助咨詢公司和昊宇解決部分新舊文化的矛盾問題。其次項目組在職能建設方面引入計劃管理和績效管理兩個職能，強化計劃管理的理念，通過項目開發計劃和經營計劃將項目公司和總部各中心串聯起來，以按時間節點完成計劃為目標，并且設置與開發節點相關聯的績效指標將項目完成情況納入員工績效考核當中與薪酬掛鉤，建立圍繞項目開發計劃為主線的工作機制，激勵員工工作積極性。通過建立相應的項目運營會議制度，將重要決策和項目運營信息都以會議形式而非電話匯報的形式達成，通過制度設計降低決策的主觀性，提高項目運營效率。

國內類似新街公司這樣資源豐富但管理水平有限的房地產公司不在少數，這類公司在發展初期以其資源性往往極具潛力，但由于管理水平有限經過市場篩選后逐漸淘汰或規模難以持續擴大，在資源為王的“地產黃金十年”當中尚且如此，未來房地產行業步入精細化管理的時代，更需要通過組織優化和變革提升企業管理能力，在不斷變化的市場環境中立于不敗之地，新街公司，任重而道遠！