第一篇：選自《管理創新十講——學習型組織團隊讀本》王強 博士 摘要：

選自《管理創新十講——學習型組織團隊讀本》王強 博士 摘要：

招聘工作是一個企業人力資源管理中最基礎性的工作。我們一般的作法是：在媒體上發布信息，或者在招聘會上擺個攤，收集一大摞簡歷，人事經理先篩選出一批，打電話叫應聘者來公司面試，再篩選出一批，請需要人的部門主管親自面試一次，對于部門也接受的人，基本上就可以確定錄用了。除非特別關鍵的崗位，可能還要總經理親自面試一下。

不過這種傳統的作法已經顯得老套，無法適應現在的人才市場形勢了。西方發達國家企業在招聘思想和招聘實踐上出現了不少創新，值得我國企業學習借鑒。先讓我們看看現在的招聘形勢。

¤ 現在的招聘新形勢

首先，招聘工作從以往的戰術層面提升到戰略層面。也就意味著，需要支持企業總體戰略的實現，需要與公司的長期人力資源規劃配套，例如，通過內部招聘系統來培養接班人、增強公司凝聚力，發現企業新一代的經理人員。專家指出，沒有做5年以上的人力資源規劃，企業是無法實現內部招聘的科學性的。

第二，供求關系發生變化，企業想要的人才特別稀少，難以找到，一般性的人送來的簡歷堆積如山，難以處理。高層、中層管理人員、技術骨干，特別難尋覓。其實這個問題不但我國企業碰到，西方發達國家的企業一樣碰到，其經營者普遍抱怨高素質的人員越來越少，應聘者大多是不想招的。

第三，應聘者的學習能力比他們已經獲得的技能顯得更為重要。企業對招聘通才的需要已經超過對專才的需要。現在企業需要的人才素質與以前不同了，他們需要適應扁平化的組織、團隊化的工作方式。美國甲骨文公司為了招募人才，經常會有大手筆，比如將哈佛在學某屆管理班的全部學員悉數招進。甲骨文公司擁有一支強大的軟件研發隊伍，人數在2000以上。與眾不同的是，這支研發隊伍分成40個小組，每一個小組都是以團隊方式招聘進來的。這就從一開始保證了這些小組的團隊合作精神。

第四，除了考察應聘者的知識、技能和能力之外，招聘時還需要對其價值觀、態度方面進行考核。所以，企業需要新的招聘測試技術。

¤ 招聘新理念

招聘理念是指導整個招聘過程和活動的思想，是站在比招聘本身更高的角度來看待招聘的原則。確定一個好的招聘理念對設計和組織高效的招聘工作有重要作用。歸納一下，大致有這樣幾個新理念：

對應聘者坦誠相見——招聘人員需要給應聘者以真實、準確、完整的有關職位的信息，這樣才可能產生雇員與企業匹配的良好結果，從而帶來比較低的雇員流失率。其作用就相當于給應聘者打“預防針”，應聘者進入企業、發現企業負面情況以后也不至于有太大的不良反應。還有一個好處是可以讓應聘者進行自我篩選，如果他了解了企業真實情況以后，認為不滿意，可以自行退出招聘過程。與這種新理念對立的做法是：HR部門好不容易找到合適的人，部門領導也很滿意，招聘人員生怕讓到手的大魚跑了，于是拼命給他灌“迷魂湯”，把企業說得如同“人間天堂”，似乎一切要求都可以滿足，等人才進入公司一段時間以后才發現滿不是這樣一回事，就有受騙上當的感覺，期望越高，失望越大，等他滿腹牢騷辭職時，無論對于企業還是對于個人都不是一件好事。

英特爾公司在招聘的初步面試步驟就注意對應聘者坦誠相見。通常，初步面試由公司的人力資源部主管主持進行，通過雙向溝通，使公司方面獲得有關應聘者學業成績、相關培訓、相應工作經歷、興趣偏好、對有關職業的期望等直觀信息，同時，也使應聘人員對公司的目前情況及公司對應聘者的未來期望有個大致了解。

要做到這一點，關鍵在于對招聘人員的考核指標如何確定。如果只是看他們招來多少人才，而不考察這些人才過后又有多少跑了，招聘人員必然有動力為吸引人才來自己企業而對應聘者“報喜不報憂”。舉一個不恰當的例子：最早從非洲向澳洲運輸奴隸時，是按照裝船的奴隸人數計算付給船主報酬的，以至于船主為了多賺錢，拼命往船上裝人，把船上的生活條件搞得十分惡劣，奴隸們在途中就大半死亡了。1

后來有人想出一個創新辦法：按照運送到澳洲的活的奴隸人數計算報酬，而不管裝船時到底是多少人。這下子船主為了保證奴隸活著到達澳洲，不再拼命往船上塞人了，開始考慮為奴隸們提供一個比較好的生存環境，甚至還為奴隸們準備了藥品。結果死亡率降到幾乎為零。當然這個例子不是很恰當，但還是可以說明一定道理的。就是考核招聘人員時，最好把企業的人才流失率也作為一項重要指標。

聞一聞應聘者是否與本企業文化“對味”——那些與企業文化不能融合的人，即使是很有能力和技能的人，對企業的發展也會有不利之處。在進行篩選工作的時候，就開始讓應聘者充分了解企業的工作環境、企業文化。這樣就等于把到職培訓提前到招聘篩選過程中了。所以現在招聘發展的新動向就是面談時間越來越長——在西方發達國家的一般企業，即使是招聘一個初級層次的工人，花費在面談上的時間也可能達5-6小時，招聘高層次雇員時更可能達到8-10小時。豐田這樣的知名企業，花費在面談和評估中心的時間前后加起來達20個小時以上。想想企業雇傭的人要在企業工作很長時間，花費20小時來充分認識未來的雇員是很值得的。

美國的西南航空公司是美國航空業中少有的幾個贏利企業之一。1993年西南航空公司為了招聘2700個乘務員，篩選了98，000位申請人，面試了16000人；1994年為了招收4000名雇員，篩選了125，000申請者。很多公司都把這樣大量的選拔看成一種負擔，而美國西南航空公司卻認為這是開發企業長期競爭優勢的最重要的第一步。美國空運業每架客機起降裝卸的平均時間是45分鐘，而西南公司只要16分鐘。其原因之一就是因為西南航空公司在細致的面試中對應聘者的個性、特長和工作期望作了深入的了解，從而保證上崗后能與其它雇員形成團隊，互相配合，積極協作。

日本的豐田公司在面試的時候也是努力尋找經歷和價值觀與公司文化相吻合的應聘者。他們也明確告訴應聘者可以期待什么。實際上，日本的大公司早在80年代就開始在篩選錄用中注意應聘者具備什么樣的價值觀、有什么樣的人生追求，使用許多測量手段和方法來實現這一目標。豐田美國公司的總裁說：“我們尋找的是能夠自己進行思考的人，這些人有自己解決問題的能力；其次，我們尋找那些能夠在團隊氣氛中工作的人。簡單地說，我們尋找的是有強壯心智的人，而不是有強壯的脊梁的人。”

招聘過程要樹立企業的品質形象——企業需要象對待自己產品的聲譽一樣對待自己在人才市場上的聲譽。注意自己公司是否已經建立起能夠很好對待員工的好名聲？在企業工作的員工在社會或社區是否是一種成功人士的形象？一個企業在這方面的名聲如何，對于它能否吸引潛在的申請者有很大影響。許多企業積極在社會上推銷和宣傳本企業成功人士的經歷，就是這個道理。

招聘需要人力部門與直線部門配合做好——在招聘時，需要對于空缺崗位有明確的描述，便于應征者衡量自己是否合適。崗位描述寫得越含糊，公司招聘人員給自己找的麻煩也就越大。負責招聘的人員不是說拿到崗位描述就可以按圖索驥了，他最好需要到這個崗位去現場考察一下，與有關人員進行直接溝通，了解這個崗位有哪些特殊要求，特別是對于應聘者的性格、能力、技能等有哪些要求，廣泛收集有關職位的主要工作要求與工作內容素材。

招聘前的人力資源規劃，有關部門的經理必須參與并在其中起基礎作用。他們需要確保本部門的工作目標與企業戰略目標完全一致，把戰略目標分解、落實到本部門以及各個員工的具體目標上。為此，部門經理要能準確地預測本部門在未來的階段中有待完成的工作及工作量，根據預測結果進行人員的配置，充分考慮到未來有可能出現的“意外”情況，如工作量變動、在職人員的休假和穩定性，事先作好“突發性事件”的預防工作

。在招聘時，人員需求信息是部門經理提出的，并且要給出具體的要求，崗位需要那些能力。人員錄用最后拍板的也是部門經理，他要評估應聘者，對挑選決策做相當的投入。部門經理要把本部門的組織文化信息傳遞給應聘者，同時也要做出判斷：求職者是否接受該組織文化，能否與大家協作共事。HR經理要輔導、指導幫助直線部門經理完成招聘、挑選工作。

¤ 招聘途徑的創新做法

一般來說，招聘常用捷徑有：熟人推薦（企業員工和現有關系推薦）和毛遂自薦。這些方法的好處是成本低、速度快。熟人推薦還可以幫助企業找到那些在本單位表現優秀、因而并不出現在人才市場上的“潛在”人才。國外有的企業采用“有計劃的機會主義”，把這種熟人推薦和毛遂自薦辦法納入企業的人事制度框架，鼓勵員工推薦合適人選，并規定如果所薦員工被錄用并工作出色，推薦人可得到一筆相當可觀的推薦費用，從而形成一個非正式的人才推薦網制度。英特爾公司就是這樣做的。

研究發現，由于作為推薦人的企業員工通常認為自己在本企業的聲譽與所薦人才的表現息息相關，因此一般不會推薦不可靠的人員。此外，針對很多企業沒有時間試用的現象，國際上近年來也出現了許多“臨時雇員”租賃公司。他們用收費服務的方式來解決企業“急著用人，沒有時間試用”的問題。一些進入我國的外企也把這種辦法帶進我國，例如廈門的柯達公司招聘短期工人就采取向租賃公司租賃的方式，合同一般簽訂為3個月，任務繁忙時租人，任務清閑時則退回租賃公司。大大降低了人力成本，也減少了自己去市場上招聘的麻煩。

寶潔、聯合利華在實習中發現人才：寶潔公司在北大啟動了一項在大三學生中招聘實習生的聘才計劃，如果表現優越，將在畢業時正式聘用。聯合利華啟動夏令營計劃，在全國范圍內選拔優秀學生，邀請他們在署假到企業參觀實習，讓他們盡可能地了解企業文化的理念。雙方合意，畢業時將簽約。

越來越多的企業開始利用互聯網招聘員工，一些公司甚至已摒棄了傳統的卷面考試形式而改用讓應聘者在網上填寫問卷。因此，如果某個應聘者沒有條件上網收發電子郵件或是到某個公司的招聘主頁上查詢招聘信息，那么他很有可能失去很多良好的就業機會。

惠普的人力資源部門在4年前就著手在互聯網上發展“履歷表中心”，各部門的經理可隨時入數據庫，以鍵入“關鍵詞”或“設定條件”的方式，搜尋自己所需要的人才履歷表，經過面談的履歷表，都會加入經理的面試結論，有些不錯的人才，前次面談因名額關系未錄用，其他經理可立即搜尋出來，直接約談。

日本三洋電器公司最近也開始要求大學生利用互聯網參加應聘考試。該公司的管理人員認為通過這種途徑，可以以一種更為低廉的方式招募到合格的人才，而且能夠很快淘汰到計算機能力一般甚至不及格的人。該公司最終將在通過互聯網測試的應聘者中挑出10%的人參加面試以決定是否最終雇傭。另外，三洋公司今后將不再印發公司宣傳手冊，而是通過互聯網站向應屆畢業生介紹公司的主要情況，以便有興趣加盟的大學生提前獲得相關信息。據稱通過互聯網招聘員工之后，三洋公司預計可以減少5000萬日元的預算成本。2年前已開始在網上招聘技術和工程人員的索尼公司最近還利用互聯網招聘所有的辦公室文員及行政管理人員。

微軟公司可能是所有企業在招聘途徑中最出其不意的——微軟在自己的用戶中檢索人才。微軟公司的網站上，每月都有12000多個用戶登錄，他們主要是檢索資料。微軟有編有一個專用程序，負責統計出用戶所使用的關鍵詞。從統計結果可分析出此人是否具有較高的計算機技能（比如是否會使用C語言），根據檢索結果列出招聘對象。當然，還要打電話邀請他們前來面試。

¤ 招聘的測評途徑創新

招聘工作的難度和復雜程度越來越大，對招聘工作者的要求也越來越高。例如，英特爾公司在招聘工作的第二步驟是對應聘者進行標準化的心理測試。通過測試進一步了解應聘人員的基本能力素質和個性特征，包括人的基本智力、認識的思維方式、內在驅動力等，也包括管理意識、管理技能技巧。我國企業里，有幾個人掌握了心理測試的技術？招聘不是誰都可以應付的，這也是一項“高科技含量”的工作。

不少應聘者通過在市面上購買了很多“如何應聘”之類的指導書，已經做好充分的準備，把自己包裝得非常完美，簡直就是公司最需要的那個人。可以說，很多應聘者的水平已經高于招聘人員了。

“魔高一尺，道高一丈”，在這樣高技巧的應聘者面前，我們的招聘人員不學習、不與時俱進，能行嗎？肯定是不行的。不但無法把應聘者的完美包裝剝去，反而會被其迷惑。參與招聘的人員都應該接受關于招聘的培訓，具備招聘的知識。

招聘人員最好專業化。一個企業最好培養一個自己的招聘專家。因為在人才市場上，招聘人員就代表著公司的形象，如果他們的專業水平不夠，真正的人才會因此懷疑企業的水平，該來的也不來應聘了。如果條件不具備，可以把招聘業務外包給以外的專業機構或人員。例如，美國豐田公司招聘的第一步和第二步工作，都放在肯德基就業服務部進行。所有的應聘者都在這里填寫申請表，并參加一般才能綜合考試。肯德基就業服務部對所有的考試評分，將申請表和測試的分數送交豐田公司。然后，豐田公司才正式接手下面的工作。如果不把這些工作委托出去，這些事務性很強的工作就會拖累人力資源部的工作人員，使他們無法集中精力做好更加重要的后續工作。廈門經營管理測評中心就為企業提供這種服務，廈華電子在2002年初的中層干部內部招聘過程中就把面試與測評工作委托給測評中心，比起以前由公司高層來挑選中層經理，新的作法在經理職業化的方向上顯然又前進了一大步。

¤ 面試方式的創新

面試是企業與應聘者之間面對面交流信息的重要機會。需要注意克服面試的無計劃性和主觀性。可以由幾個人組成小組進行面試，增加面試的可靠性；一定要為面試人員提供一份完整的工作描述和工作要求，使他們能夠根據實際工作崗位的要求來提問和評判，以便減少偏見。面試前要制定面試計劃，面試人員按計劃規定的內容和步驟進行面試，以免掛一漏萬，失之偏頗。在面試以前，對面試人員進行培訓，使其知道如何避免失誤、草率判斷、主觀偏見等。

以往的面試一般就是招聘人員向應聘者提問，詢問其工作歷史、教育和培訓、職業目標、工作業績等等，因為這些問題已經成為模式，應聘者基本都掌握了“最佳”回答，往往難以起到面試的效果。所以面試方式也出現了創新，“情境面試”開始出現。與注重應聘者以往取得的成就不同，這種方法關注的是他們過去如何去實現所追求的目標。這種面試方式需要招聘人員設計出“情景、任務、行動和結果”。

首先，檢查崗位職責，明確需求。例如，一個管理職位需要有領導才能，在高層中明確表述觀點的能力，以及促進團隊作用的能力等。明確了所要招聘人員的相對地位或作用后，應聘者要被問及他們是否擔當過類似角色，或在過去的崗位中是否處于類似的“情景”。一旦面試人員發現應聘者過去有類似經歷，下一步就是確定他們過去擔當的“任務”，然后了解一旦出現問題他們通常采取的“行動”，以及行動的“結果”如何。

另外一種創新的面試方式是“模擬測試”。其具體做法是，應聘者以小組為單位，根據工作中常碰到的問題，由小組成員輪流擔任不同的角色，以測試其處理實際問題的能力。“模擬測試”很有價值，因為它們針對應聘者處理具體任務時的能力提供了有關證據。其最大的優點是，應聘者的“智商”和“情商”都能集中表現出來，它能客觀反映應聘者的綜合能力，使公司避免在選擇人才時“感情用事”。例如對秘書職位的應聘者，在模擬測試中要做的可能包括錄入樣本信件，答復各類詢問等。而對高層管理職位，則可以事先準備一籃公文請他在規定時間里處理完畢，同時不斷有扮演下級者打電話請示各種工作事宜如何處理，扮演上級者電話發布指示，以此判斷應聘者是否具有統攬全局、分清問題的輕重緩急、快速決策的領導才能。評判者則可以是一人或多人。

這兩種測試辦法對于招聘人員的專業素質的要求更高，往往需要招聘專家參與，一般的公司無力獨立實行。有時把“情景測驗”與“模擬測試”合并稱為“評價中心技術”，其形式還有“無領導小組討論”、“角色扮演”、“管理游戲”、“案例分析”等。

英特爾公司在最終面試時就是采取“模擬測試”的。這是最終面試，也是決定應聘人員是否入選的關鍵。

第三種創新的測試是“心理測驗”，考察應聘者的性格與志趣。因為某類職業可能要求特定的性格，例如財務人員最好是謹慎、仔細和冷靜的人，而推銷人員則最好是外向性格、健談。某種程度上，一個人的性格是其能否施展才能，有效完成工作的前提，一個人的性格缺陷可能使其擁有的才能大打折扣。標準化的心理測驗一般有事前確定好的測驗題目和問卷，以及詳細的答題說明，測驗題目往往以客觀題居多，但也有不少是主觀陳述評價題。有的測驗限定時間，有的則不限定時間。被試的內容一般很簡單，只需要按照測驗的指示語回答問題即可。一個標準的心理測驗系統還包括記分系統、解釋系統、良好的常模，以及值得信服的信度、效度和項目分析數據。

在確定分數時，可以通過與現行崗位上成功的員工興趣上的類似程度作對比。這種考試最好通過計算機進行，應聘者一般認為計算機的判斷比較客觀，更傾向于對計算機袒露自己真實的一面。

上海波特曼麗嘉酒店被《亞洲華爾街日報》和《遠東經濟評論》評為“中國最佳雇主”，同時還名列“亞洲最佳雇主”榜首。該酒店90%以上的崗位薪酬都是市場首位，經理層更是遠高于同行。他們的出發點是“一流的公司要用一流的員工，支付一流的薪水。”對于人力資源部門來說，這一戰略的最大挑戰在于要在市場中找出一流的員工。要成為酒店的一流員工，他必須要有服務的“天賦”，如熱情，樂意與人交往等。為了找到這些有天賦的員工，酒店在招聘時有5道工序，其中包括心理測試，從總經理到普通員工無一例外。市場上真正有服務天賦，又有培養潛力的員工實在很少，所以他們有資格拿市場的最高價。

¤ 招聘決策方式創新

面試與考試收集了應聘者的足夠信息，如何利用這些信息、最后決定錄用哪些人員，這是招聘的最終目的。

我國傳統上對于一個人的評價無非是“德、能、勤、績”，面試與考試可以得到各項的分數，但如何采用就大有學問。一般是求代數和，按照分數高低排列應聘者，然后擇優錄取。看似公平，其實是不科學的，因為“績”是“德、能、勤”的作用結果，“勤”又是“德”的反映，取代數和就重復計算了。有的人“能、勤、績”分數很高，只是“德”分數低，總分有可能是中上或高分，但這樣的人員“有才無德”，企業是需要避免錄用的。現在創新的做法是建立多維坐標體系，對素質測評進行矢量分析，提高用人的準確性。

一般來說，企業的招聘人員注重應聘者“能做”什么和將要做什么，易忽視應聘者“愿意做”什么。“能做”什么是應聘者的知識和技能決定的，而“愿做”的因素包括動機、興趣和其他個性特征。有能力而沒動力的員工比缺乏能力的員工好不到那里。這就需要招聘者依靠面試中的一些提問來判斷、推斷。還有一個需要在決策時引起重視的是應聘者的價值觀：他是看重收入待遇？社會地位？職位的安穩？自我價值的實現？如果應聘者的價值觀在以后的工作中沒有得到充分體現，他的積極性就不能充分發揮。