第一篇：中石油某企業組織與流程優化項目總結

中石油某企業組織與流程優化項目總結

執筆人:組織流程部

一、項目背景及目標

某化工集團是中國石油天然氣集團的成員企業，是以“天然氣化工”為主線，擁有甲醇、輕烴分餾、合成氨、醋酸、原穩、表活劑等多個化工廠，集研發、生產和 銷售為一體的化工企業集團。該集團是與國內眾多企業集團一樣，先有成員單位，后組建集團。下屬成員單位的企業文化、管理體系不盡相同，管理整合難度很大。集團成立后，采取了多項措施，加強管理整合，取得一些成效。但是，現有的管理體系仍然不能充分發揮集團化運營的規模和協同效應，同時成員單位的生產運營管 理普遍比較粗放，生產成本居高不下，生產安全隱患較多。

在化工行業競爭日趨激烈、安全生產和環保政策越來越嚴格、天然氣優先民用的政策日趨明朗的外部環境下，該集團的發展面臨著嚴峻的挑戰。在此背景下，該 集團提出建立“科學化、規范化、精細化”的管理體系，降低業務成本，加強安全生產管理水平，提高業務競爭力的管理變革思路。

由于此次管理變革，涉及內容多（管控模式、組織結構、業務流程優化、成本定額），涉及經營單位多（集團總部和7個成員單位），變革力度較大，因此，實施難度和風險較大。為保證管理變革的成功推行，該集團決定聘請咨詢公司協助制定管理變革方案并協助實施。

中華-博略咨詢以在參與此次咨詢項目前期研討過程中體現出的快速響應、大型國有企業集團管理變革經驗、專業的咨詢素養、成熟的方法論、注重實施的工作思路、誠懇的合作精神，使得該集團最終決定選擇中華-博略咨詢協助其推行此次管理變革。

二、項目內容

根據與客戶的充分溝通，基于客戶的實際情況和對項目的期望，中華-博略咨詢與客戶共同確定了整個管理變革項目的工作內容：

1、理順業務關系。按照集團化運作、專業化、扁平化管理的思路，針對管理業務流程中的薄弱環節或存在問題進行整改，理順業務關系、明確職能、實施流程再造，使管理系統運行順暢、高效，達到科學化、規范化的要求。

2、確定崗位規范。進一步細分和確定各管理層級職能和各崗位職責、崗位標準，明確不同層級員工的權利、責任以及工作標準等內容。對管理性崗位形成《管理手 冊》，對操作性崗位形成《操作手冊》，使各項工作達到精細化的要求。

3、修訂規章制度。對現行管理辦法進行梳理，對與集團化運作和“三化”管理要求的管理規章制度中不適應部分進行清理、修訂和完善，形成《制度匯編》。

4、制定定額標準。參照一流化工企業管理標準，結合集團實際，按行業或上級有關定額的文件要求，編制既符合集團實際，又體現先進目標的主要裝置原料、水、電、汽、材料等方 面消耗的《定額手冊》，對裝置實施定額管理。

整個咨詢項目的工作內容涵蓋集團公司總部和成員單位：

三、項目組織實施

項目目標和工作內容確定之后，中華-博略咨詢項目組根據豐富的國有企業變革管理咨詢經驗，結合客戶的實際情況，制定了項目總體推進思路，并得到了客戶的認可。

在項目正式啟動之前，中華-博略咨詢項目組與客戶共同制定了詳細的項目工作計劃。整個項目工作計劃，確定項目分七個步驟來推行，并明確了每一階段的工作目標和工作內容：在雙方共同召開的項目啟動會上，雙方項目組成員詳細介紹了項目的目標、工作內容和時間安排以及項目推進的組織安排。由于前期細致的工作準備，項目啟動 會取得了良好的效果，在集團內部就項目的必要性、目標、內容取得了較大范圍的認同，對于整個項目的組織實施起

到了較好的作用。下面就整個項目實施中的部分 階段的工作予以介紹：

1、內部診斷。

為了充分了解集團戰略層面、管理層面和運營層面的現狀及存在的主要問題，從而確定項目工作重點和解決思路，項目組利用5周的時間對該集團的運營管理現 狀進行內部診斷。項目組成員主要采取以下三種方式，獲取了客戶方面大量一手資料，并在此基礎上進行了細致、深入、全面的分析和研究工作。

⑴ 資料搜集及分析。搜集并分析客戶各種內部制度、管理文件共計內部資料近百份。⑵ 內部訪談。訪談客戶各層級、各單位、各類型的管理人員共計111人。

⑶ 問卷調查。針對客戶中層及以下管理人員進行無記名問卷調查，回收問卷265份。在內部診斷過程中，項目組對客戶戰略、管理和運營三大層面九個方面存在的問題進行了分析和總結，與客戶進行了反復交流和溝通，就關鍵問題和解決思路達成一致共識，從而為項目各方面的內容的工作確定了指導思想。

2、管控模式和組織結構調整。

結合內部診斷階段對客戶個方面的理解，項目組采用“中華咨詢八因素法”，對客戶八方面的因素進行了詳細分析，建議客戶在財務控制型、戰略控制型、運營控制型三種模式中，選擇運營控制型的管控模式。

在獲得客戶對運營控制型的管控模式認可的基礎上，針對該種管控模式下集團總部的核心職能及相關職能在集團和成員單位的劃分提出了詳細的建議。

項目組基于運營型的管控模式和職能界面劃分的基礎上，結合內部診斷階段發現的問題，就集團總部的組織結構調整提出了詳細的建議。

3、流程優化。

根據中華-博略咨詢項目組和客戶的溝通，流程優化是整個項目的重點也是最具挑戰性的工作內容。由于流程優化的范圍大，工作量大，任務艱巨，客戶成立了 專門的業務組和工作組來負責不同業務和單位的流程優化工作。在集團層面成立了主管領導負責的7個業務組，負責集團層面不同業務種類的流程優化以及成員單位 該類業務流程優化工作的指導和審核；在成員單位層面成立了主要領導負責的工作組，負責本單位的流程優化工作。而中華-博略咨詢項目組負責流程優化的培訓、指導、審核工作，同時負責制定整個集團的流程架構、核心流程清單及流程規范。

經過雙方的相互配合的艱苦卓絕的工作，在整個集團范圍內從無到有的建立了分層次、結構化、規范化的流程體系，規范了各業務層面的工作。在集團層面共建立流程160個，相應的各成員單位也建立了各業務對應的流程。

4、崗位手冊。

在組織結構調整和流程優化基礎上，雙方項目組共同組織制定了崗位手冊，用以指導和規范崗位工作人員的工作，并規范崗位管理工作。工作過程中，針對管理 類人員和操作類人員的工作性質的區別，分別制定了內容不同的崗位手冊模板。其中操作人員的崗位手冊以操作規程為核心，起到指導工作、規范操作、杜絕自選動 作的作用。

四、項目成果

三個月的咨詢工作期間，中華-博略咨詢項目組和客戶互相配合，按照計劃完成了整個方案的編制工作，目前項目已經進入試運行階段。項目組的咨詢工作得到了客戶的高度評價，綜合分析，主要有以下幾個方面的原因：

1、診斷階段對客戶的理解和問題的把握超過客戶預期。在內部診斷階段，項目組提出的問題切實、中肯又有豐富的資料和數據支持，得到了客戶的認可。這既得益于中 華-博略咨詢長期以來在國有企業管理咨詢方面的豐富積累，又離不開項目組成員認真、謙虛、務實的工作

態度和踏實、細致、艱苦的工作。

2、咨詢方案可實施性強，利于客戶的推廣和實施。在咨詢過程中，項目組以方案的先進性和可操作性為兩大指導原則。一方面，針對客戶存在的問題借鑒中華-博略咨 詢在咨詢領域積累的豐富經驗，經過分析提出多種解決思路，一方面加強與客戶的溝通，探討方案的可實施性。充分發揮咨詢公司的經驗和方法優勢，又發揮了客戶 的實踐經驗，使得咨詢方案兼具指導性和可實施性，得到了客戶的認可。目前為止，咨詢方案包括組織結構調整方案（規范集團和成員單位的職能界面及集團總部組 織結構和職能分工）、業務流程體系（規范業務關系）、崗位手冊體系（規范員工工作）、成本定額手冊等，為客戶搭建了一個良好的運營管理體系。

3、不但“授之以魚”而且“授之以漁”。首先，在咨詢期間尤其是流程優化工作中，中華-博略咨詢項目組更多擔任了教練的腳色，承擔了培訓、指導、審核驗收、組 織的工作。通過提供培訓和指導，組織客戶人員骨干人員全程參與了所有流程的優化工作。雖然這種方式的工作效率相對較低，但是卻通過提高客戶人員的參與度，提高了流程優化的質量和推行的效率，并為客戶培養了一批骨干力量，為客戶持續的流程優化建立了良好的基礎。其次，在咨詢工作期間，應客戶的要求為客戶提供 了多方面的培訓。并且，所有咨詢人員始終秉持開放的工作態度與客戶共同工作，加強了互相之間的學習，使得彼此受益互相提高。

第二篇：中石油企業組織結構圖

中石油企業組織結構圖

總裁辦公室負責對公司各項事宜進行統籌安排和組織協調，是集團公司行政管理及組織監督的職能機構，其工作表現為協調性、突發性、繁雜性、組織性較強等特點，伴隨著集團公司的不斷發展，總裁辦公室也在逐步完善職能結構，現下設有秘書室、總務處、保衛科、總機、接待室、車隊幾個主要部門。

總裁辦公室負責集團公司秘書工作，做好集團公司總裁辦公會議的組織和記錄，并根據上級領導機關的指示和決定起草集團公司的通知、決議、紀要等文件；負責搜集和掌握集團公司及下屬單位的各方面情況和資料，做好組織上報工作；對有關科技、文書檔案、公司保密做好管理工作；同時，督促檢查集團公司下屬單位對集團公司的指示和決策貫徹執行情況。

總裁辦公室負責日常行政事務和職工生活后勤服務工作，制定并落實集團公司的各項規章制度，保管公司印章和總裁的名章，使用集團公司介紹信、證明等工作，同時審核有關部門起草的用集團公司行政名義印發的文件原稿。

總裁辦公室負責集團公司的來客接待、電話總機和車輛管理及保衛工作，負責集團公司及下屬單位的新聞廣告工作和總裁或分管領導交辦的其他任務。

第三篇：關于流程優化項目總結以及組織規劃工作的思考

關于流程優化項目總結以及組織規劃工作的思考

個人目前工作總結

流程優化項目目前推進思路：

每季度調研收集區域流程優化建議，反饋總部各體系，跟進各體系流程診斷，牽頭業務及信息責任人推進流程優化的落地

目前存在問題：

1-缺乏客觀的流程評估標準，流程是否優化目前僅由總部業務單方面判斷，存在由于總部業務先入為主，或缺乏與大區間的溝通而導致很多大區意見被否定，目前整體大區意見采納率僅有50%左右；另外也會因缺少流程評估的科學標準，導致很多低效流程難以被發現；

2-目前信息的產品設計部門多是將自己定位為被動的需求受理角色，對于業務提出的流程調整方案的合理性缺乏主動判斷的意識和能力。

3-工作方法上較為低效，組織規劃牽頭調研，再反饋總部各體系，會存在部分總部體系敷衍塞責，不能主動地去對自身體系予以周期性的診斷，對于大區提出的建議有很多未予以溝通或解釋；另外全體系對接，組織規劃僅是充當調度者角色，很多流程難以深入，方案合理性也難以判斷，淪為計劃管理工作。工作改善建議：

1-牽頭組織流程評估標準建設，季度性要求各體系按此標準予以本體系流程的診斷，包括大區調研；組織規劃監督各體系季度流程評估工作的開展，負責流程評估標準的維護；

2-具體參與重點流程的制定與優化工作。對于各體系重點流程（重要的或者問題較嚴重的）予以直接關注。

關于部門工作的思考

部門定位：根據集團戰略目標，設計集團組織、指導組織運行，監控組織運行過程，并及時修正組織問題。

部門工作開展思路：

1-人員分工上。矩陣式分工。沒人對接固定體系，同時每個人根據特長及專業負責不同職能塊，具體包括：組織設計、流程管理、績效評估、崗位管理等，部門工作以項目制開展，每個項目由不同模塊的責任人牽頭，各體系對接人配合參與。這樣每個人都有專攻的項目，又能夠方便其他體系與我部門的對接，以及各類問題的匯總與協調，對于部門員工自身的發展也較好。

2-工作開展方面。

1）干什么。干什么、怎么干和干的怎么樣是我們組織的一個管理閉環，但其實是彼此兩兩關聯的，組織規劃部應該重點在第一個環節，即組織設計這一塊就要充分考慮到后兩個環節，這樣才能夠盡可能減少后面的修補工作，不能夠僅是根據領導意見做執行工作，要能夠關注到一個組織的各個要素，內部和外部，目前與將來，能夠為領導提出全面的意見或方案。

2）怎么干。對于怎么干我們不需要太多介入，組織設計同樣包括了一個組織KPI的設計，我們只需給出組織要達成的目標、具體責任項及考核指標即可。要重點關注與指導新組織及重要組織單元的運行。其他的組織的具體實施上可以受理具體運營方法方面的指導需求。

3）干得怎么樣。我們的定位應當是組織問題的關注，應當制作一套專門監測組織問題的方法，當然可能這也需要參考組織運營、財務、人事等方面的指標情況，要監測組織運營情況應當僅僅圍繞兩個方面，一個是前期組織設計時考慮的各個要素是否發生改變（戰略、人員、業務模式……），二是組織的目標是否達成，組織目標是否達成可能是人的問題、市場問題、時間問題等，也可能是流程問題、組織設計問題，而我們要分析和關注的是后者，切不可面面俱到，人力有限，更要求我們明確自身的定位。3-工作評估方面。

因分工不同，對部門人員的評估也應從兩個方面入手，一是專項項目的參與情況，二是對接體系的組織運營情況。是否能夠牽頭或配合各個專項按時保質完成？是否能夠深入對接體系，對體系各方面的組織問題有清晰的了解、分析與反饋等。

第四篇：淺談組織結構的優化與企業質量管理

論文關鍵詞：組織結構 優化 標準

論文摘要：文章分析了"3-前企業普遍存在的組織結構問題及其帶來的種種弊病，闡述了進行組織結構扁平化、流程化變革的重要性和必要性。提出了按照IS09001標準模式優化組織結構，將“根據專業分工”轉變為“根據流程分工”的思路和方法，以及應該貫徹的管理哲學。

1企業面臨的市場環境

在全球經濟一體化的今天，我國的企業，不僅要參加國內主戰場的競爭，而且要參加國際大市場的競爭；不僅有國內多種經濟成分的競爭伙伴，而且有國際上實力雄厚、富有經驗的競爭對手；不僅要應付國內市場的波動起伏，而且要應對國際市場的風云變幻，競爭的深度、廣度、烈度超過了歷史上任何時候。如今的行業進人了成熟的調整期，生產能力相對飽和，產量穩定增長，市場供求趨于穩定，產業結構和產品結構進一步調整，質量水平不斷提高，行業管理進一步加強，競爭對抗性加劇，行業平均利潤率下降，投資風險加大，產業升級壓力增大。從企業本身來看，當前基本上仍然處于粗放式經營的階段。高消耗、低產出的現象仍隨處可見，產品的技術含量不高，附加值不大，市場占有率較少。在激烈的生存商業環境中，企業成為價格的“接受者”而不是價格的“制定者”。企業在不斷變化的發展環境中如何轉型而達到經久不衰的競爭優勢，是擺在所有企業面前的一個重要話題。

當前，隨著市場競爭日趨激烈，舊的經濟體制已全部打破，新的經濟格局正在形成，并且已經呈現出一些新的特點。隨著IS09000系列標準的成功，以市場為中心的各類標準迅猛發展，市場競爭開始尋求并共同遵守統一的規則。超一流企業憑借領先一步的遠見和實力，控制著市場的走向，不斷創造著市場規則，力求擴大競爭優勢，一般企業必須把握規則，才不至于被排除在市場競爭之外。網絡經濟的極度熱潮已經開始正常化，現在的經濟方式正在吸收這一新生事物，并因此而進行著自身的改進，網絡在經濟方式中的位置已初步顯現。網絡是科學技術發展的產物，是市場競爭中的基本武器。經過一段時間的陣痛，許多大型跨國公司已經進行了內部調整，完成了脫胎換骨的變革，從而具備了勢不可擋的活力，他們已將目標瞄準全球市場。

在國內，市場經濟模式雖然步履艱難，但已經經過了一段時間的發展，正處于不斷規范穩定的狀態之中，其間有許多企業的興衰演變，一些公司經過了殘酷的市場競爭，已經在市場上站穩了腳跟，具備了一定的競爭力。目前國內企業大多已經實現了一定的規模，在當今知識經濟時代，所擔心的是未能掌握核心技術，而技術實力分布的底層，存在于各類專業人員的頭腦之中，由各類專業人員所擁有，技術的發展依托于管理，管理必須具備促進專業人員不斷學習并發展技術的功能，在知識飛速發展的時代，沒有先進的管理，不可能真正擁有領先的技術。我國企業的悲哀，不在于現在的技術落后，而在于面對低效勞動一籌莫展，停步不前。尋求一種科學的管理模式，營造核心競爭力，是國內大企業保證長期成功的緊迫任務。

企業目前的現狀可以說是參差不齊、良莠不分。十幾萬家獲證企業年生產能力和銷售上規模的為數不多。具體表現在以下幾個方面。

1)質量體系有效運行的少。目前，進行質量認證的企業為數不多。有的雖然進行質量認證但認證后不加強管理，誤認為就可以一勞永逸，沒有嚴格科學的質量管理。這樣不利于企業的長遠發展。

2)從業人員素質普遍偏低。盡管每年有大批專業學生進入行業，但是真正從事開發、試驗、生產的還比較少；大多一線工人還處于文盲、半文盲的狀態，真正的技工很少。

3)欠缺高素質的營銷隊伍。隨著工業的進一步發展，盡管解決了數以百萬計的就業問題，但既懂得專業又精通營銷的還很少。營銷觀念陳舊，手段落后，專業基礎不扎實，普遍停留在關系營銷，以溝通感情為主的營銷模式占主導。

4)管理隊伍落后于工業的發展。許多企業先期抓住機遇，無論在規模、效益上均是表現非凡的，但隨著行業的競爭加劇，人員的增多，使企業內部的管理跟不上企業的發展。一部分在企業工作時間長、營銷經驗豐富和對企業忠誠的被推上管理層，由于這些人缺少管理專業背景和經驗，很難適應新形勢下的新發展，這是企業第二次大發展最大的瓶頸。如果解決得好，企業將會邁向健康、快速發展之路，否則觸礁，后果難以想象。

5)科學技術開發力不夠。行業現階段已趨同質化，但企業對新原料、新工藝的開發和使用還未引起足夠的重視。很多企業沒有科研隊伍，有的雖有科研隊伍但形同虛設，絕大多數沒有從戰略高度來看待這個問題。

6)創新能力不夠。企業普遍存在散、亂、雜的現象。沒有對已有技術、管理、信息、網絡進行消化整合，多處在同一檔次，各個系列產品沒有差異，營銷手段也比較單一。

7)企業文化不適應新的發展。企業文化是凝聚企業內部職工及服務對象的精神原動力，良好的企業文化不但有利于內部因素更穩定；而且是溝通外部和整合外部的有力武器。文化管理、人本管理是企業價值取向的問題，在復雜多變的競爭環境下，更要重視企業文化建設。

2當前企業普遍存在的組織結構問題

許多企業的管理者意識到，貫徹IS09000族標準、通過第三方認證后，似乎并沒有帶來預期的效果，貫標似乎就是走形式，甚至一度產生懷疑，其原因就是沒有重視標準要求的管理職責和組織結構的建設，只是套用了標準的要求。組織結構從原始的單件生產方式到福特流水線作業，形成了一次質的變革，極大地解放了生產力。其結構大體是按照亞當·斯密的分工論建立起來的，即按照專業屙陛進行分工，企業管理大體分作技術、質量、采購、生產、裝備、銷售等幾大模塊，將所有工作按照工作性質分配到各大模塊，為了協調職能關系，組織結構有很多層次，呈現“金字塔”形態。這種組織結構需要一套復雜的操作程序來處理報告渠道、權利層次、部門職責和運行過程，講究組織的穩定、職責的分明、秩序的理想化。隨著生產規模的極度擴大，而且專業理論更深、更細，企業管理所需要覆蓋的專業種類也急劇增加，這種組織結構日益膨脹，面對不斷變化的市場動態，日益暴露出無法適應的弱點。企業在控制體系并不完善的基礎上，跳躍性地貫徹標準，孤立地套用標準，必然無法達到理想的效果，而且還會造成管理上的偏離。

1)溝通不利。各部門之間失去相互信任與合作關系，市場響應滯后。美國管理理論家切斯特·巴納德在他的《經理的職能》一書中非常注意企業內部溝通的重要性，他提出應該讓每一個人了解企業內部都有哪些溝通渠道和如何利用這些渠道，只有這樣，全體人員才會統一在一個共同的目標之下。他還進一步要求溝通渠道應當是直接和方便的。多層次的組織結構，必然導致信息傳遞的漫長曲折，企業的信息往往需要逐級匯報，那么信息傳遞的同時也在逐漸丟失，更加上各級人員為自己私利的考慮，比如說“報喜不報憂”，到使用信息的地方已面目全非。不論是自上而下，還是自下而上，以及外部的信息，都無法真正到位。最后的結果，可能對任何一項業務，都沒有人能夠得到足夠的信息，所有人員都漫無目的，不明方向。

2)反應遲鈍、變革緩慢。有人將有些企業的管理方式形容成“針眼型”的管理，任何一項業務，都需要經過許多“針眼”，即需要各個層次的特定的人員來落實，缺一不可。企業也會有一些科學的決策，但在推進落實的時候很容易走樣：策劃和計劃階段，沒有認真分析工作的過程和流程，總體方案、步驟和分工不夠明確；實施階段，各階層的理解有偏差，再加上職能的交叉而形成的多方管理，到關鍵的實施階層卻不知道怎么操作，由于計劃不清晰，各階層無法良好運作，推進者無法真正跟蹤實施情況；驗證階段，一方面是既成現實，另一方面也根本無法把握存在的問題；總結階段，只是說說優點，談談成績了事。最后，業務就

成為另外一種狀態，造成了企業長期的走形式、換湯不換藥，企業難以被日新月異的市場動態所觸動，自身也難以進行科學的變革。貫標工作本身也因為這樣的方式變成了形式化。

3)部門主義嚴重。很多企業是基于職能來劃分部門的，按照部門為單位進行核算和實行激勵，造成企業內部各個部門在工作中不是從企業全局角度考慮問題，而是片面追求本部門的利益和短期權益，孤立地評價部門業績，造成企業物流和信息流的扭曲和變形、用戶服務不到位以及資金和人力資源的浪費。企業經營經常處于惡性循環之中，很難適應快速變化的市場競爭，最終將被淘汰出局。

4)人員。企業的發展，最終的決定因素在于人員，除了少數以商業炒作為目的外，大多數企業家都認為現代企業的競爭實際是人才的競爭。人才引進固然是一種有效的辦法，但對經濟實力相對薄弱的國企來說，自身的培養是唯一出路。國企的人才普遍存在知識面窄等弱點，為什么國企的人員在內表現一般，到外資企業就能表現良好，就緣于國企人才培養和運用方式上的落后。一方面是企業的文化，這種組織結構容易形成部門之間的互相貶低和不信任，很多職員存在消極和對抗心理，而管理者大多就事論事，并沒有有效營造積極的文化氛圍。另一方面，國企的分工方式單一，人員一般只是按照管理者劃定的工作范圍開展工作，無法接觸全方位的專業知識，即使是在企業內部，也是隔行如隔山；而對專業的深度而言，由于企業內部大多各自為政，難以得到其他條件的支持，專業研究也很難進行，僅靠平時的積累，其理論水平同時受到限制。應該說企業不是缺少人才，而是不會培養和運用人才。

5)激勵。由于組織結構的落后，分工的混亂，企業根本無法真正把握人員貢獻的大小，也無法明確事故的責任，可以說沒有突破平均分配的范疇，它所帶來的人浮于事的問題是致命的。

6)資源配置不合理。有的企業組織職能重疊內部矛盾激化。比如有的企業通過增設組織機構來強化工作重點，結果“撞車”事件頻頻發生，出現相互推諉的情況，結果造成組織整體功能弱化。企業的組織結構不僅在很大程度上決定了目標和政策的確立，而且還決定了企業的資源配置。但這種結構變革卻往往被忽視。不少企業的組織規模、經營領域、產品類型、市場范圍都隨著新戰略的實施發生了重大變化，可組織結構卻變化緩慢甚至沒有變化，致使現行結構拖累戰略的實施。其典型的癥狀是過多的人參加過多的會議，過多的精力被用于解決部門之間的沖突，有過多的目標未能實現。

3企業如何實現組織結構的優化

進行管理變革，首先必須關注組織結構的建設，它是企業體制改革的基礎，扁平化、流程化的組織結構，能夠極大地促進企業管理水平的提高現代管理八大原則和IS09001—2000標準強調“過程識別”，為了使組織有效運行，必須識別和管理眾多相互關聯的活動，將使用資源和管理、輸入轉化為輸出的活動視為過程，組織內諸過程的系統的應用，連同這些過程的識別和相互作用及其管理稱為“過程方法”，其優點在于對諸過程的系統中單個過程之間的聯系以及過程的組合和相互作用進行連續的控制。

1)管理觀念的變革，實現決策權的下移IS09000族標準強調管理者支持，但并不是要求所有工作都由管理者來策劃和決策。現階段企業的文山會海戰術，往往由管理者在會議上敲定方案，而實際上起不到很好的效果。因為管理者自身不一定是專業的行家，也難以把握全方位的數據，更嚴重的是直接壓制了職員的積極性和創造力。管理者不應該關注審批敲定解決問題的方案，而應該關注工作流程是否有利于最佳方案的產生。

2)管理方式的變革，實現自我控制。無論是工作質量，還是產品實物質量，企業管理者習慣于關注工作現場，一般采用確定目標或問題一檢查發現問題或分析原因一匯報一管理者親自推動的方式來進行控制，于是很多問題都需要等待管理者的親自重視和推動，不但需要很長的時間周期，而且效果也不理想，極大地限制了職員的積極主動性。流程化的組織結構需要管理者把握發展方向，將決策的責、權、利按照流程分解并下移到各個環節中去，讓職員自我控制。

3)按照“過程方法”識別管理流程，實現流程再造。管理學認為結構決定功能，每一種組織結構都會呈現出其固有的特點，處于現在市場競爭日益激烈的階段，企業必須不斷提高效率并全面滿足顧客的需要，先進企業通常會從根本上重新設計其組織結構，建立以顧客為導向的拉動型組織結構。按照體系管理的思路，建立組織結構大體會按照如下方式展開：①識別顧客的要求，分析企業所處的競爭環境；②識別質量管理體系所需要的過程、過程的順序和相互作用，及其在組織中的應用；③確定組織結構；④確定部門的目標，確保獲得必要的信息和資源；⑤進行企業管理的運作評審，實施必要的措施以實現預期的結果并持續改進。

4)信息流通的變革，實現信息的直線傳遞。管理者固然需要把握導向性質的數據，但是一般情況下管理者不必過多的了解專業信息資料，應該促成信息的直線傳遞。由流程中的各個環節自我控制輸入、輸出的信息的質量，避免信息傳遞中的丟失、誤解和偏離。對內和對外的唯一接口不一定是最好的辦法，關鍵在于各種信息接口的清晰明確。

5)先期策劃和同步技術。企業的目標就是讓勞動創造最大的價值，不斷降低無效或低效勞動的損失，在于有沒有有效的先期策劃，也就是過程方法。IS09000族標準強調產品的先期策劃，而對正在學習和發展的企業，所有的工作都應該有更全面、更有效的先期策劃。為完成先期策劃，面對知識和市場動態的快速發展，企業必須改變按部就班的工作方式，大力采用同步和并行的工作方式，為保證最終的成功，有效的策劃更是必不可少。

6)推進人員的素質工程，將人員的強制培訓轉變為自主培訓。被人們稱為“質量先生”的克勞斯比說過，培訓的目的在于使組織內的所有成員對你的管理哲學達成共識，使他們明白自己在具體實踐中所扮演的角色。流程化、扁平化的組織結構對人員的素質提出了更高的要求，原有結構，職員只需要具備單一工作類別的專業知識，而變革后，人員往往承擔著一個過程，他需要具備該環節所需要的所有管理能力和專業知識，這種變化，給職員提出了新的課題和挑戰，更容易促進人員素質的提高。變革以后，管理者與其他職員的關系應該是教練與隊員的關系：首先，管理者提出工作內容和要求，提供學習的范圍和方向；其次，管理者需要在職員的雇傭、提升、獎勵等方面做出安排，建立人員培訓的約束和激勵機制；最后，管理者應該提供職員學習的條件。

7)建立公正合理的價值工程，突破平均分配體系。企業追求的是利益最大化，職員同樣追求回報的最大化，管理者的目標是讓職員持續地提高工作質量，價值工程的良好運作，是發揮職員潛力和創造力、從而達到目標的基本條件。國內一般將回報分為精神和物質兩個方面，流程化的組織結構可以為企業的分配方案提供有力的基礎，根據流程中各個環節的技術含量和工作強度，更容易制定符合價值規律的分配方案。

總之，隨著世界經濟走向一體化，國內經濟秩序逐步穩定，市場競爭形式變得更加有序且更加激烈，企業必須冷靜地分析內部管理組織結構的弱點，實現管理流程的再造，從而改變低效勞動狀態。

二回收作業區

袁圣杰

第五篇：新產品研發流程優化與研發項目管理

上海普瑞思企業管理咨詢有限公司

新產品研發流程優化與研發項目管理

2010年7月8--9日（深圳）

2010年7月27--28日（上海）

2010年8月12--13日（北京）

2010年8月21--22日（深圳）

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【主辦單位】：上海普瑞思企業管理咨詢有限公司

【學員對象】：企業產品研發部門項目經理、主管、項目組核心成員；技術部經理、主管；（副）總裁、（副）總經理、研發總監、研發組織主管項目的高層、項目投資部經理、總工程師、產品經理等及有涉及到產品研發項目管理負責人等。

【費====用】：2600元/2天/人(包括培訓、培訓教材、兩天午餐、以及上下午茶點等)========================◇課程背景curriculum background

========================當今的研發已成為企業競爭的主戰場，研發項目管理是極具挑戰性的一項工作：研發面臨市場、客戶的壓力，需要與內外部的各大部門協調，這些對項目經理和項目組成員都提出了更高的要求。因此研發項目經理的工作不僅僅是技術層面的產品開發工作，而是技術與管理相結合的工作，甚至更多是管理工作，項目經理的任務將不再是個人英雄般地拼命完成個體任務就行了，而應該是率領團隊（項目組）完成整個團隊（項目組）的任務。科技型企業在新產品/新服務的研發和項目管理過程中面臨著如下一些長期困惑的問題：

1.如何平衡市場競爭的壓力和客戶多變的需求，快速將產品推向市場；

2.如何建立一個真正的“以客戶為中心、以市場為導向”的研發組織體系，快速響應市場需求；

3.產品開發的過程中研發如何與市場、財務、生產、采購等相關職能部門協同工作；

4.研發資源管理中的“會哭的孩子有奶吃”、一個人做多個項目資源沖突、公司優先級高的項目在每個部門卻無法保證資源優先、開始了很多項目卻總是不能上市、立項評審會上為何總是問題不斷

5.如何在保證產品質量的同時又要降低產品的研發費用和設計成本；

6.如何在產品開發的過程中積累技術和管理的經驗，從制度上保證公司的成功；

課程在總結大量中國企業從“作坊式”的研發模式向“產業化”研發模式轉變的過程中的成功經驗和失敗教訓的基礎上，提出一個有競爭力的科學的研發管理體系，同時分享業界企業在研發管理變革過程中應該注意的風險，確保企業的研發管理變革能夠真正落地實施。

========================◇培訓收益training income

========================★.了解如何正確地制定新產品研發戰略；

★.學習選擇正確的新產品項目的技術和方法；

★.探討新產品研發項目的資本運作和風險投資方式；

★.學習如何建立新產品研發項目管理體系；

★.掌握建立和應用正確的新產品開發的流程；

★.學習新產品研發的風險控制和管理的要旨；

★.學會評價和改善新產品開發項目績效的途徑；

★.新產品研發的項目模板與工具介紹；

★.分享講師上百場研發管理培訓的專業經驗，通過現場互動幫助學員理清適合自己企業的研發管理思路；

★.掌握業界最佳的研發管理模式與實踐，并總結如何與公司的規模相適應來建立研發管理體系；

★.掌握研發管理的決策體系、組織體系、流程體系、項目管理體系等關鍵構成要素； ★.掌握科學的新產品開發流程和研發項目管理操作方法；

★.分享中國企業推行研發管理體系建設、優化、變革過程中的經驗和教訓；

★.分享講師團隊數十個研發管理咨詢項目的案例資料（模板、表格、樣例??），幫助學員制定Action Plan，使得學員參訓后回到自己的公司能夠很好實施研發管理體系的優化。========================◇課程大綱curriculum introduction

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一、研發管理業界最佳模式及案例分析

1.“微笑曲線”的含義

2.做正確的事情（市場管理體系）

3.正確地做事（開發流程與項目管理體系）

4.找合適的人做合適的事（研發人力資源管理體系）

5.術語解釋（平臺－技術－產品、樣品－商品、項目－產品、項目管理的領域、流程－項目管理）

6.技術開發與產品開發相分離

7.商業決策同技術評審相分離

8.產品成功的標準是什么？

9.新產品開發流程與研發項目管理的關系

10.案例分析：《我的項目為什么會失敗》

二、產品開發的組織與團隊

1.產品開發組織存在的典型問題

2.典型的研發組織模式：職能型、項目型、矩陣式

3.成功的產品開發團隊具備的典型特征

4.跨部門的產品開發團隊構成及角色定位

a)核心小組組長的角色和職責、技能、領導資格、知識、經驗及實例講解

b)核心小組組長的培養和任職資格管理及實例講解

c)核心小組成員的角色和職責及實例講解

d)擴展小組組員的角色和職責及實例講解

e)職能部門經理在產品開發中的角色和職責及實例講解

5.矩陣式組織運作容易出現的問題和原因分析（一個人兩個主管聽誰的、怎么考核、項目經理調不動其他部門資源、是否要給項目經理考核權重）

6.跨部門的產品開發團隊的匯報模式與考核機制

7.實例講解：某IT公司跨部門的產品開發團隊的組織運作

8.演練與問題討論：貴公司的跨部門團隊角色有哪些？

三、產品開發的結構化流程

1.產品開發流程優化的方法論（Design Flow）

2.開發流程需要結構化的征兆

3.開發流程優化的“七步成詩”

4.產品開發流程如何結構化：分層分級

a)結構化流程的層次劃分

b)業界的產品開發流程架構示例

c)業界的產品開發詳細流程示例

d)業界的產品開發子流程示例

e)業界的產品開發操作指導書、模板、檢查表示例

5.產品開發流程結構化過程中的常見問題分析

a)結構化的時機

b)結構化的程度

c)結構化容易陷入兩個極端

d)結構化如何與企業實際情況相融合6.咨詢案例分享：如何把產品開發變成不僅僅是研發部的事情？－流程中固化其行為

7.咨詢案例分享：基于業務的研發項目管理的構造過程

8.研討：用黃紙貼和Workshop方式完成某研發流程

四、產品開發中的商業決策（公司高層對研發管理的具體操作）和技術評審

1.企業在業務決策管理中存在的典型問題（“會哭的孩子有奶吃”、一個人做多個項目資源沖突、公司優先級高的項目在每個部門卻無法保證資源優先、開始了很多項目卻總是不能上市、立項評審會上為何總是問題不斷）

2.產品開發中業務決策的意義

3.為什么會有領導“該管的時候不管、不該管的時候亂管”

4.高層領導在產品開發中扮演的角色（“殺貧濟富”、什么時候該管、怎么管）

5.業務決策團隊的角色構成與職責定義

6.產品開發中決策評審點的設置

7.各業務決策點的評審要素

8.產品開發中業務決策支撐

9.業務計劃實例講解

10.項目任務書實例講解

11.項目管理辦公室（PMO）

12.如何建立高效的業務決策機制

13.實例講解：某IT公司產品業務決策的實際操作

14.產品開發過程中的技術評審有哪些？

15.如何建立技術評審的Check List，從而使得經驗固化

16.實例講解：某IT公司技術評審的實際操作

五、項目的立項管理

1.研討：目前立項時遇到的問題

2.項目立項基于何處而來？產品規劃？客戶需求？??

3.項目立項時要避免“師出無名”-《項目任務書》

4.項目立項時應關注“四項基本原則”

a)市場可行性

b)技術可行性

c)商業模式-如何賺到錢？

d)風險管理：定性描述

六、研發項目的計劃控制

1.研發項目的計劃模板如何制定？

2.咨詢項目演示：計劃模板同流程的關系

3.項目計劃控制中常見問題和解決辦法

4.項目的分層實施與分層監控

5.監控計劃

a)監控點設置原則

b)監控計劃總攬圖

c)監控計劃一覽表

6.項目控制手段：項目報告

a)項目報告種類

b)項目報告機制

7.項目控制手段：項目例會

a)項目例會種類

b)例會議程和內容

8.項目控制手段：計劃變更控制

a)變更控制流程

b)計劃滾動刷新

9.項目控制手段：狀態轉移

10.項目控制手段：業務決策評審

11.項目控制手段：狀態轉移

12.項目控制手段：業務決策評審

13.產品規劃要合理、且有節奏感

14.項目多時，高層領導從事該做的事情

15.質量管理：業務評審、技術評審

16.計劃監控：演示PERT圖等，找關鍵路徑

17.計劃模板

18.情景化的知識管理

19.項目資源使用曲線

20.人員梯隊化

21.時間的階段分布

22.咨詢項目演示：《某家電企業的研發項目管理手冊》

七、研發項目的風險管理

1.風險和問題的區別

2.風險的定性分析

3.發生概率、影響程度

4.演示：風險管理計劃模板

5.研討：定性的風險分析描述

八、如何成功實施產品開發管理體系的優化

1.如何根據企業的實際情況選擇產品開發管理體系優化的三個模式（小改進、優化、變革）

2.案例分析：某IT公司產品開發流程變革失敗的案例研討

3.變革失敗的八大原因分析

4.成功實施變革的關鍵要素

5.企業如何實施變革管理

6.如何處理變革管理中人的問題

7.成功實施管理變革的案例分享

========================◇講師資歷lecturer synopsis

★主講專家：張永杰 先生

張永杰 研發管理資深顧問（原深圳某大型世界知名高科技企業研發管理部經理）◆教育背景及曾任職務：

==>教育背景：西安交通大學 工學學士、管理學碩士，1999年碩士畢業后先后任職于深圳某大型世界知名高科技企業 和 某生物醫療設備公司。

==>曾任職務：項目經理、項目管理部副經理、產品經理等

◆工作經驗：

實戰派研發管理專家，長期受邀于廣東省企業聯合協會、深圳高新技術產業協會等行業協會，主講研發管理類的課程。

多年高科技企業產品研發和研發管理、產品管理工作經歷，先后擔任過項目經理、項目管理部副經理及產品經理等職位，在長期的研發管理實踐中積累了豐富的技術和管理經驗。在國內某知名通信企業工作期間，先后從事產品開發、項目管理和市場營銷策劃等工作，并作為推行組成員與國際研發管理頂尖咨詢顧問在研發及售后服務系統推動公司級研發管理變革。

在某生物醫療設備公司工作期間，擔任研發管理部副經理，任職期間有針對性地將研發管理的業界最佳實踐同公司現狀相結合，全面建立并優化研發管理體系。同時兼任內部講師，具有豐富的研發管理實戰經驗。

后從事研發管理咨詢，先后作為項目核心成員和項目經理成功完成了近20個研發管理咨詢項目體系的建設和落地（含市場需求與產品規劃、產品開發流程體系、研發項目管理體系、研發人力資源等模塊），在產品開發流程設計、研發項目管理和體系推行方面具有豐富的咨詢經驗。

張老師累計完成公開課程近300場，內訓近百場，并成功完成了近20個研發管理咨詢項目，累計培訓過的企業有3000多家，培訓并輔導過的學員已經超過萬人，客戶滿意度均達到92%以上,實實在在為企業解決了產品研發、產品與產品上市管理難題,從而極大提升企業的產品管理、產品研發管理工作價值。