第一篇：人力資源的結(jié)構(gòu)與分析

人力資源結(jié)構(gòu)分析

人力資源結(jié)構(gòu)分析是人力資源規(guī)劃進(jìn)行的第一步。所謂人力資源結(jié)構(gòu)分析也就是對企業(yè)現(xiàn)有人力資源的調(diào)查和審核，只有對企業(yè)現(xiàn)有人力資源有充分的了解和有效的運(yùn)用，人力資源的各項計劃才有意義。人力資源結(jié)構(gòu)分析主要包括以下幾個方面：

? 人力資源數(shù)量分析

人力資源規(guī)劃對人力資源數(shù)量的分析，其重點在于探求現(xiàn)有的人力資源數(shù)量是否與企業(yè)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)量相匹配，也就是檢查現(xiàn)有的人力資源配量是否符合一個機(jī)構(gòu)在一定業(yè)務(wù)量內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)人力資源配置。在人力資源配置標(biāo)準(zhǔn)的方法運(yùn)用上，通常有以下幾種：

1、動作時間研究。

動作時間研究指對一項操作動作需要多少時間，這個時間包括正常作業(yè)、疲勞、延誤、工作環(huán)境配合、努力等因素。定出一個標(biāo)準(zhǔn)時間，再根據(jù)業(yè)務(wù)量多少，核算出人力的標(biāo)準(zhǔn)。

2、業(yè)務(wù)審查。業(yè)務(wù)審查是測定工作量與計算人力標(biāo)準(zhǔn)的方法，該方法又包括兩種：

A．最佳判斷法：該方法是通過運(yùn)用各部門主管及人事、策劃部門人員的經(jīng)驗，分析出各工作性質(zhì)所需的工作時間，在判斷出人力標(biāo)準(zhǔn)量。

B．經(jīng)驗法：該方法是根據(jù)完成某項生產(chǎn)、計劃或任務(wù)所消耗的人事紀(jì)錄，來研究分析每一部門的工作負(fù)荷，再利用統(tǒng)計學(xué)上的平均數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)差等確定完成某項工作所需的人力標(biāo)準(zhǔn)。

3、工作抽樣。工作抽樣又稱工作抽查，是一種統(tǒng)計推論的方法。它是根據(jù)統(tǒng)計學(xué)的原理，以隨機(jī)抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內(nèi)，實際從事某項工作所占規(guī)定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。該方法運(yùn)用于無法以動作時間衡量的工作。

4、相關(guān)與回歸分析法。相關(guān)與回歸分析法是利用統(tǒng)計學(xué)的相關(guān)與回歸原理來測量計算的，用于分析各單位的工作負(fù)荷與人力數(shù)量間的關(guān)系。

有了人力標(biāo)準(zhǔn)的資料，就可以分析計算現(xiàn)有的人數(shù)是否合理。如不合理，應(yīng)該加以調(diào)整，以消除忙閑不均的現(xiàn)象。

? 人員類別的分析

通過對企業(yè)人員類別分析，可現(xiàn)實一個機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的重心所在。它包括以下兩種方面的分析：

1、工作功能分析。一個機(jī)構(gòu)內(nèi)人員的工作能力功能很多，歸納起來有四種：業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和管理人員。這四類人員的數(shù)量和配置代表了企業(yè)內(nèi)部勞力市場的結(jié)構(gòu)。有了這項人力結(jié)構(gòu)分析的資料，就可研究各項功能影響該結(jié)構(gòu)的因素，這些因素可能包括以下幾個方面：企業(yè)處在何種產(chǎn)品或市場中，企業(yè)運(yùn)用何種技能與工作方法，勞力市場的供應(yīng)狀況如何等。

2、工作性質(zhì)分析。按工作性質(zhì)來分，企業(yè)內(nèi)部工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。這兩類人員的配置，也隨企業(yè)性質(zhì)不同而有所不同。最近的研究發(fā)現(xiàn)，一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類人數(shù)的增加與組織業(yè)務(wù)量增長并無聯(lián)系，這種現(xiàn)象被稱為“帕金森定律”。

3、工作人員的素質(zhì) 人員素質(zhì)分析就是分析現(xiàn)有工作人員的受教育的程度及所受的培訓(xùn)狀況。一般而言，受教育與培訓(xùn)程度的高低可顯示工作知識和工作能力的高低，任何企業(yè)都希望能提高工作人員的素質(zhì)，以期望人員能對組織做出更大的貢獻(xiàn)。但事實上，人員受教育程度與培訓(xùn)程度的高低，應(yīng)以滿足工作需要為前提。因而，為了達(dá)到適才適用的目的，人員素質(zhì)必須和企業(yè)的工作現(xiàn)狀相匹配。管理層在提高人員素質(zhì)的同時，也應(yīng)該積極提高人員的工作效率，以人員創(chuàng)造工作，以工作發(fā)展人員，通過人與工作的發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)的壯大。

人員素質(zhì)分析中受教育與培訓(xùn)只是代表人員能力的一部分，一個企業(yè)及組織中，不難發(fā)現(xiàn)一部分人員的能力不足，而另外一部分人員則能力有余，未能充分利用，即能力及素質(zhì)與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種：

（1）變更職務(wù)的工作內(nèi)容： 減少某一職務(wù)、職位的工作內(nèi)容及責(zé)任，而轉(zhuǎn)由別的職務(wù)人員來承接。

（2）改變及強(qiáng)化現(xiàn)職人員: 運(yùn)用培訓(xùn)或協(xié)助方式，來強(qiáng)化現(xiàn)職人員的工作能力。（3）更動現(xiàn)職人員的職位: 如果上述兩種方法仍無法達(dá)到期望時，表示現(xiàn)職人員不能勝任此職位，因此應(yīng)予以調(diào)動。

以上三種解決方法究竟以選用何種為宜，事先需要考慮以下幾個因素：（1）加強(qiáng)培訓(xùn)能否是當(dāng)事人有所進(jìn)步: 如果加強(qiáng)培訓(xùn)可使能力不足的員工有所進(jìn)步時，則沒有必要采取更動人員的措施。（2）擔(dān)任該職位可能的時間長度: 如果某員工任該職位已屆退休或輪調(diào)期滿或組織結(jié)構(gòu)更迭，則可采用臨時性的調(diào)整。

（3）是否情況緊急，非立即改善不可: 如果該職務(wù)比較重要。足以影響組織目標(biāo)的實施，則必須采取組織措施；否則應(yīng)盡量不用組織措施解決。

（4）是否影響組織士氣: 將某員工調(diào)職，是否會影響其他員工的情緒，是員工失去安全感，而有損組織的穩(wěn)定。

（5）有無適當(dāng)?shù)慕犹嫒诉x: 如果短期內(nèi)無法從內(nèi)部或外部找到理想的接替人員，則應(yīng)采取緩進(jìn)的措施，以免損失更大。

（6）此職位與其它職位的相關(guān)性程度: 如果此職位與上、下、平行多個其他職位的相關(guān)往來頻度很高，則不應(yīng)采取太突然的措施，以避免影響其他職位的效率和工作進(jìn)展。

4、年齡結(jié)構(gòu)分析 分析員工的年齡結(jié)構(gòu)，在總的方面可按年齡段進(jìn)行，統(tǒng)計全公司人員的年齡分配情況，進(jìn)而求出全公司的平均年齡。了解年齡結(jié)構(gòu)，旨在了解下列情況。（1）組織人員是否年輕化還是日趨老化。（2）組織人員吸收新知識、新技術(shù)的能力。（3）組織人員工作的體能負(fù)荷。

（4）工作職位或職務(wù)的性質(zhì)與年齡大小的可能的匹配要求。

（5）以上四項反應(yīng)情況，均將影響組織內(nèi)人員的工作效率和組織效能。企業(yè)的員工理想的年齡分配，應(yīng)呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表35~50歲的中齡員工；而底部位人數(shù)最多，代表20~35歲的低齡員工。

5、職位結(jié)構(gòu)分析

根據(jù)管理幅度原理，主管職位與非主管職位應(yīng)有適當(dāng)?shù)谋壤７治鋈肆Y(jié)構(gòu)中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。如果一個組織中，主管職位太多，可能表示下列不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果：

（1）組織結(jié)構(gòu)不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門與層次太多。（2）顯示工作程序繁雜，增加溝通協(xié)調(diào)的次數(shù)，浪費很多的時間，并容易導(dǎo)致誤會和曲解。

（3）由于本位主義，造成相互牽制，勢必降低工作效率。（4）出現(xiàn)官僚作風(fēng)，星辰官樣文章。

第二篇：人力資源結(jié)構(gòu)分析

人力資源結(jié)構(gòu)分析

1.組織結(jié)構(gòu)、崗位職能與人員配置合理性分析

對組織結(jié)構(gòu)、崗位、職能與人員配置是否合理的分析，能夠有助于企業(yè)組織的高效，合理的崗位、職能與人員配置，有利于各崗位人員的能力發(fā)揮和組織結(jié)構(gòu)的精簡。所以，組織結(jié)構(gòu)、崗位職能與人員配置的合理性分析，是人力資源規(guī)劃和計劃的前期重要工作。

在此需要注意的是，在進(jìn)行人力資源的規(guī)劃、計劃研究、制定和跟蹤考核的過程中，因人力資源工作人員智能、技能與素質(zhì)的局限性，對很多專業(yè)具體情況的了解會產(chǎn)生很大差距。因此，各專業(yè)的人力資源工作，必須緊緊依靠專業(yè)隊伍的成員來做，人力資源的管理人員只是根據(jù)企業(yè)的組織原則、目標(biāo)和任務(wù)，負(fù)責(zé)制定綱領(lǐng)、組織、審核、跟蹤和組織考核，而不是什么工作都完全由自己來做。而現(xiàn)代很多企業(yè)，包括從事人力資源管理工作的人員自身，對人力資源管理工作的重要程度，存在過分的夸張和過分渲染，由此使其不可避免的脫離工作實際以及陷入工作被動，這也是很多企業(yè)人力資源工作沒有作好的原因之一。

對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、崗位職能與人員配置的合理性分析，一般包括：

（1）整個單項工作流程工作量與完成工作流程的時間分析

其中包括完成正常作業(yè)、疲勞、延誤、工作環(huán)境配合、努力等因素的時間標(biāo)準(zhǔn)，然后據(jù)此測算出單位整體工作量所需投入人力的數(shù)量。

（2）單位整體工作量分析

單位整體工作的分析一般有以下幾種方法：1）經(jīng)驗判別法：指根據(jù)各部門主管及人事、策劃部門人員的經(jīng)驗，分析出各性質(zhì)工作

對單項任務(wù)完成所需的工作時間，由此判斷出人力標(biāo)準(zhǔn)量。

2）統(tǒng)計法：統(tǒng)計法指利用部門相同或類似某單項生產(chǎn)、計劃和任務(wù)完成所需的工作量

和人事統(tǒng)計紀(jì)錄，對部門的工作負(fù)荷進(jìn)行研究與分析，然后利用統(tǒng)計學(xué)平均數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)差等來

確定完成某項工作所需的人力標(biāo)準(zhǔn)。

3）隨機(jī)抽樣法：隨機(jī)抽樣法是依據(jù)統(tǒng)計學(xué)原理，以隨機(jī)抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內(nèi)，從事某項工作所占規(guī)定時間的百分率，然后根據(jù)百分率來計算效率標(biāo)準(zhǔn)。該法

適用于無法以工作時間衡量的工作。

如果企業(yè)組織中的管理職位與非管理職位的比例失諧，會造成組織管理跨度和管理深度的失衡。

2.工作職能與技能的合理性分析

（1）崗位類型與性質(zhì)分析

基本可分為：業(yè)務(wù)、技術(shù)、生產(chǎn)與管理四類人員。工作性質(zhì)可基本定位為：直接和間接

兩類人員。

（2）年齡結(jié)構(gòu)分析

年齡結(jié)構(gòu)分析是為了分析組織崗位的職能、人力資源總監(jiān)：cho.icxo.com任務(wù)和效率是否與組織發(fā)展相匹配的關(guān)系。一般內(nèi)容包括：組織人員年齡老化率、對新知識和新技術(shù)的吸收能力、體能負(fù)荷等。

（3）文化素質(zhì)分析

文化素質(zhì)分析是指對現(xiàn)有工作人員受教育程度和受培訓(xùn)的狀況分析。因為，企業(yè)員工文化知識層次的高下可決定其所能承受工作和任務(wù)的能力，并且，企業(yè)組織可以根據(jù)調(diào)查分析的結(jié)果，對企業(yè)的崗位人員配置、調(diào)整和培訓(xùn)工程進(jìn)行更切合實際的計劃與安排，從而使企業(yè)員工的素質(zhì)和企業(yè)的工作現(xiàn)狀相匹配，達(dá)到適才適用的目的。

對于企業(yè)組織崗位上不承職人員，可采用任務(wù)轉(zhuǎn)移、外力協(xié)助的方法來解決。其中任務(wù)轉(zhuǎn)移是指把某一崗位的工作內(nèi)容及責(zé)任進(jìn)行適當(dāng)削減，轉(zhuǎn)由有能力的人員來承擔(dān)；外力協(xié)助是指利用培訓(xùn)或協(xié)助的方式對現(xiàn)職人員的工作能力強(qiáng)化。如果仍無法達(dá)到組織的期望值，就應(yīng)該考慮予以組織更替。

什么是人力資源結(jié)構(gòu)分析

人力資源規(guī)劃首先要進(jìn)行人力資源結(jié)構(gòu)分析。所謂人力資源結(jié)構(gòu)分析也就是對企業(yè)現(xiàn)有人力資源的調(diào)查和審核，只有對企業(yè)現(xiàn)有人力資源有充分的了解和有效的運(yùn)用，人力資源的各項計劃才有意義。

人力資源結(jié)構(gòu)分析的內(nèi)容

人力資源結(jié)構(gòu)分析主要包括以下幾個方面：

1、人力資源數(shù)量分析

人力資源規(guī)劃對人力資源數(shù)量的分析，其重點在于探求現(xiàn)有的人力資源數(shù)量是否與企業(yè)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)量相匹配，也就是檢查現(xiàn)有的人力資源配量是否符合一個機(jī)構(gòu)在一定業(yè)務(wù)量內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)人力資源配置。在人力資源配置標(biāo)準(zhǔn)的方法運(yùn)用上，通常有以下幾種：

1）動作時間研究。動作時間研究指對一項操作動作需要多少時間，這個時間包括正常作業(yè)、疲勞、延誤、工作環(huán)境配合、努力等因素。定出一個標(biāo)準(zhǔn)時間，再根據(jù)業(yè)務(wù)量多少，核算出人力的標(biāo)準(zhǔn)。

2）業(yè)務(wù)審查。業(yè)務(wù)審查是測定工作量與計算人力標(biāo)準(zhǔn)的方法，該方法又包括兩種：

A、最佳判斷法。該方法是通過運(yùn)用各部門主管及人事、策劃部門人員的經(jīng)驗，分析出各工作性質(zhì)所需的工作時間，在判斷出人力標(biāo)準(zhǔn)量。

B、經(jīng)驗法。該方法是根據(jù)完成某項生產(chǎn)、計劃或任務(wù)所消耗的人事紀(jì)錄，來研究分析每一部門的工作負(fù)荷，再利用統(tǒng)計學(xué)上的平均數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)差等確定完成某項工作所需的人力標(biāo)準(zhǔn)。

3）工作抽樣。工作抽樣又稱工作抽查，是一種統(tǒng)計推論的方法。它是根據(jù)統(tǒng)計學(xué)的原理，以隨機(jī)抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內(nèi)，實際從事某項工作所占規(guī)定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。該方法運(yùn)用于無法以動作時間衡量的工作。

4）相關(guān)與回歸分析法。相關(guān)與回歸分析法是利用統(tǒng)計學(xué)的相關(guān)與回歸原理來測量計算的，用于分析各單位的工作負(fù)荷與人力數(shù)量間的關(guān)系。

有了人力標(biāo)準(zhǔn)的資料，就可以分析計算現(xiàn)有的人數(shù)是否合理。如不合理，應(yīng)該加以調(diào)整，以消除忙閑不均的現(xiàn)象。

2、人員類別的分析

通過對企業(yè)人員類別分析，可現(xiàn)實一個機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的重心所在。它包括以下兩種方面的分析：

1）工作功能分析。一個機(jī)構(gòu)內(nèi)人員的工作能力功能很多，歸納起來有四種：業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和管理人員。這四類人員的數(shù)量和配置代表了企業(yè)內(nèi) 部勞力市場的結(jié)構(gòu)。有了這項人力結(jié)構(gòu)分析的資料，就可研究各項功能影響該結(jié)構(gòu)的因素，這些因素可能包括以下幾個方面：企業(yè)處在何種產(chǎn)品或市場中，企業(yè)運(yùn)用 何種技能與工作方法，勞力市場的供應(yīng)狀況如何等。

2）工作性質(zhì)分析。按工作性質(zhì)來分，企業(yè)內(nèi)部工作人員又可分為兩類：直接人員和間 接人員。這兩類人員的配置，也隨企業(yè)性質(zhì)不同而有所不同。最近的研究發(fā)現(xiàn)，一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類人數(shù)的增加與組織業(yè)務(wù)量增長并無聯(lián) 系，這種現(xiàn)象被稱為“帕金森定律”。

3、工作人員的素質(zhì)

人員素質(zhì)分析就是分析現(xiàn)有工作人員 的受教育的程度及所受的培訓(xùn)狀況。一般而言，受教育與培訓(xùn)程度的高低可顯示工作知識和工作能力的高低，任何企業(yè)都希望能提高工作人員的素質(zhì)，以期望人員能 對組織做出更大的貢獻(xiàn)。但事實上，人員受教育程度與培訓(xùn)程度的高低，應(yīng)以滿足工作需要為前提。因而，為了達(dá)到適才適用的目的，人員素質(zhì)必須和企業(yè)的工作現(xiàn) 狀相匹配。管理層在提高人員素質(zhì)的同時，也應(yīng)該積極提高人員的工作效率，以人員創(chuàng)造工作，以工作發(fā)展人員，通過人與工作的發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)的壯大。

人員素質(zhì)分析中受教育與培訓(xùn)只是代表人員能力的一部分，一個企業(yè)及組織中，不難發(fā)現(xiàn)一部分人員的能力不足，而另外一部分人員則能力有余，未能充分利用，即能力及素質(zhì)與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種：

1）變更職務(wù)的工作內(nèi)容。減少某一職務(wù)、職位的工作內(nèi)容及責(zé)任，而轉(zhuǎn)由別的職務(wù)人員來承接。

2）改變及強(qiáng)化現(xiàn)職人員。運(yùn)用培訓(xùn)或協(xié)助方式，來強(qiáng)化現(xiàn)職人員的工作能力。

3）更動現(xiàn)職人員的職位。如果上述兩種方法仍無法達(dá)到期望時，表示現(xiàn)職人員不能勝任此職位，因此應(yīng)予以調(diào)動。

以上三種解決方法究竟以選用何種為宜，事先需要考慮以下幾個因素：

1）加強(qiáng)培訓(xùn)能否是當(dāng)事人有所進(jìn)步。如果加強(qiáng)培訓(xùn)可使能力不足的員工有所進(jìn)步時，則沒有必要采取更動人員的措施。

2）擔(dān)任該職位可能的時間長度。如果某員工任該職位已屆退休或輪調(diào)期滿或組織結(jié)構(gòu)更迭，則可采用臨時性的調(diào)整。

3）是否情況緊急，非立即改善不可。如果該職務(wù)比較重要。足以影響組織目標(biāo)的實施，則必須采取組織措施；否則應(yīng)盡量不用組織措施解決。

4）是否影響組織士氣。將某員工調(diào)職，是否會影響其他員工的情緒，是員工失去安全感，而有損組織的穩(wěn)定。

5）有無適當(dāng)?shù)慕犹嫒诉x。如果短期內(nèi)無法從內(nèi)部或外部找到理想的接替人員，則應(yīng)采取緩進(jìn)的措施，以免損失更大。

6）此職位與其它職位的相關(guān)性程度。如果此職位與上、下、平行多個其他職位的相關(guān)往來頻度很高，則不應(yīng)采取太突然的措施，以避免影響其他職位的效率和工作進(jìn)展。

4、年齡結(jié)構(gòu)分析

分析員工的年齡結(jié)構(gòu)，在總的方面可按年齡段進(jìn)行，統(tǒng)計全公司人員的年齡分配情況，進(jìn)而求出全公司的平均年齡。了解年齡結(jié)構(gòu)，旨在了解下列情況。

1）組織人員是否年輕化還是日趨老化。

2）組織人員吸收新知識、新技術(shù)的能力。

3）組織人員工作的體能負(fù)荷。

4）工作職位或職務(wù)的性質(zhì)與年齡大小的可能的匹配要求。

5）以上四項反應(yīng)情況，均將影響組織內(nèi)人員的工作效率和組織效能。企業(yè)的員工理想的年齡分配，應(yīng)呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表35~50歲的中齡員工；而底部位人數(shù)最多，代表20~35歲的低齡員工。

5、職位結(jié)構(gòu)分析

根據(jù)管理幅度原理，主管職位與非主管職位應(yīng)有適當(dāng)?shù)谋壤７治鋈肆Y(jié)構(gòu)中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。如果一個組織中，主管職位太多，可能表示下列不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果：

1）組織結(jié)構(gòu)不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門與層次太多。

2）顯示工作程序繁雜，增加溝通協(xié)調(diào)的次數(shù)，浪費很多的時間，并容易導(dǎo)致誤會和曲解。

3）由于本位主義，造成相互牽制，勢必降低工作效率。

4）出現(xiàn)官僚作風(fēng)，形成官樣文章。

第三篇：組織結(jié)構(gòu)設(shè)置論文：TT公司人力資源開發(fā)與管理分析

組織結(jié)構(gòu)設(shè)置論文：TT公司人力資源開發(fā)與管理分析

【中文摘要】21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)的競爭說到底是人才的競爭,是人力資源綜合管理的競爭。誰占有人力資源管理的優(yōu)勢,誰將是最后的勝利者。成功的企業(yè)源于卓越的人力資源管理。本文主要從TT公司的實際情況出發(fā),剖析了TT公司在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、人力資源管理存在的問題,TT公司自成立以來,發(fā)展迅速,到2011年,銷售收入預(yù)計近億元,員工人數(shù)從原來的十幾個人增至200人,隨著公司的發(fā)展壯大,產(chǎn)品線的增多,部門職能的變化,組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)跟著做相應(yīng)的變化。原有的組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了許多問題：各部門之間權(quán)責(zé)不明,溝通不暢；員工士氣降低,發(fā)展速度減緩。本文在“目標(biāo)至上職能領(lǐng)先、管理幅度適中、統(tǒng)一指揮原則、責(zé)權(quán)對等、因事設(shè)職”等原則下,重新為TT公司設(shè)置了組織結(jié)構(gòu),編寫了職位說明書,定編定崗。同時提出了一系列解決問題的建議。具體的對策建議包括：重新設(shè)置了組織結(jié)構(gòu)、編寫了位置說明書,為每個部門配備了合適的人員。從“選人、用人”的角度,嚴(yán)格選人的流程,使企業(yè)的招聘工作制度化、流程化。從育人的角度,強(qiáng)調(diào)了培訓(xùn)、開發(fā)的重要性,建立了可操作性的培訓(xùn)、開發(fā)制度；績效管理是人力資源管理的重要工作,根據(jù)公司績效管理的現(xiàn)狀,修改了原有的考核制度,采用了季度考核,將考核結(jié)果與人力資源管理其它模塊充分結(jié)合起來,以求提高績效管理的效果；改變公司以往工資是總經(jīng)理“拍腦袋制”,建立完善的薪酬體系。通過對TT公司整體人力資源管理的診斷分析,力求提出完善的人力資源管理方案,實

現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的合理性,人力資源管理的制度化、流程化、以達(dá)到人力資源管理的科學(xué)性、有效性。

【英文摘要】In 21 century, business completion lies in competition between talents, accordingly in Human Resource Management.The one who take advantage of human resource management intends to be the eventual winner.A successful corporation is based on preeminent human resource

management.Considering actual situation in IT business, this article brings forward problems existing in organization construction, human resource management in IT companies, and provides a series of solution advices about organization reconstruction, position definition, personnel arrangement for each department etc.From the angle of recruitment and employment, Enterprises should establish a strict recruitment system and workflow.From the angle of training, enterprises should emphasize talent education and establish an operable system of talent training and development.Performance management is an important part of human resource management.Performance evaluation system should be improved according to the actual situation in company.Efficiency of performance management can be enhanced by adopting quarter-evaluation instead of annual evaluation, linking evaluation result to

other sides of human resource management.Enterprises should establish a mature salary system, discarding the old system in which salary was determined only by general manager.Based on analysis of human resource management in IT business, this article puts forward improved human resource management solution, helping to realize a reasonable organization construction, system and workflow and achieve a scientific and efficient human resource management system.【關(guān)鍵詞】組織結(jié)構(gòu)設(shè)置 招聘 培訓(xùn) 績效管理 薪酬 【英文關(guān)鍵詞】Organization Construction

recruitmenttrainingperformance managementsalary

【目錄】TT公司人力資源開發(fā)與管理分析6-7

Abstract7

摘要

1.1 研究的第1章 緒論11-1

4行業(yè)背景、目的與意義11-1211-12方法12-14法13-1414-16

1.1.1 研究的行業(yè)背景

1.2 研究的范圍與1.2.2 研究的方

1.1.2 研究的目的與意義1

21.2.1 研究的范圍12-1

3第2章 現(xiàn)代人力資源管理相關(guān)理論2.1 建立合理的組織結(jié)構(gòu)

42.1.1 組織結(jié)構(gòu)的2.1.3 人

基本形式14員配置14開發(fā)1

52.1.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的方法142.2 人力資源規(guī)劃14-152.4 人力資源的考核、激勵1

52.3 人力資源培訓(xùn)2.5 薪酬、福利

15-16公司歷史16

第3章 TT公司現(xiàn)狀與存在問題分析16-26

3.2 公司現(xiàn)狀16-2

33.13.2.1 公司現(xiàn)所處的發(fā)展階段16-1717

3.2.2 公司近三年的發(fā)展戰(zhàn)略

3.2.4 單位技術(shù)開發(fā)

3.2.6 公司組

3.2.3 單位經(jīng)營管理能力17

能力17-183.2.5 人力資源現(xiàn)狀18-21

織結(jié)構(gòu)設(shè)置與人員配置21-23力資源管理存在的問題23-26題23-2424-26

3.3 TT公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置與人3.3.1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置存在的問

3.3.2 人力資源管理相關(guān)環(huán)節(jié)存在的問題第4章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的改進(jìn)26-31

4.1 TT公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的變革26-27加職位的簡要說明行政部28-2929-30

27-31

4.2 各部門修改后的職責(zé)、及增4.2.1 財務(wù)部27-28

4.2.2

4.2.3 人力資源部294.2.4 研發(fā)部第5章 人力資源管理相

5.1.1

4.2.5 呼叫中心30-31

關(guān)環(huán)節(jié)的改進(jìn)31-45做好人力資源規(guī)劃3233-34

31-32

5.1 招聘管理改善31-34

5.1.2 招聘評價體系的建立

5.1.3 招聘組織工作32-335.2 培訓(xùn)開發(fā)管理改善

34-37

5.1.4 招聘流程

5.2.1 加強(qiáng)員工5.2.2 加強(qiáng)骨干員工5.2.4 培訓(xùn)實施措施5.3 績效管理改善5.3.2 加強(qiáng)績效面談

職業(yè)生涯規(guī)劃,針對性的做好培訓(xùn)34-35的培訓(xùn)3536-3737-40管理37-38

5.2.3 培訓(xùn)體系35-365.2.5 培訓(xùn)評估考核375.3.1 考核周期的改善37

5.3.3 單獨建立銷售人員考核制度

385.3.4 考核程序的修改38-395.3.5 績效考核要素

5.4 薪酬5.4.2

設(shè)立的原則395.3.6 評分標(biāo)準(zhǔn)的明確39-40

5.4.1 合理確定薪資40-41

福利管理改善40-45工資結(jié)構(gòu)414346-47

5.4.3 工資管理41-435.4.4 薪酬保密

致謝

5.4.5 福利制度43-45

參考文獻(xiàn)47-48

結(jié)論45-46

第四篇：戰(zhàn)略人力資源審計：歷史、結(jié)構(gòu)與功能

一、簡短的 歷史 回顧

人力資源管理審計是管理審計的組成部分，它的起源可以追溯到20世紀(jì)30年代。1932年，英國機(jī)械工程師協(xié)會、生產(chǎn)工程師協(xié)會和英國管理協(xié)會這三大協(xié)會會員兼管理專家羅斯撰寫的《管理審計》在英國倫敦出版，這可以說是探討管理審計 科學(xué) 的第一部著作。在《管理審計》一書中，羅斯倡導(dǎo)以職能部門評價和業(yè)績評價為核心的管理審計，即審查評價每一個職能部門的效率和業(yè)績，這 自然 也包括對人事部門及其活動的審計與評價。

另一位對管理審計包括對人力資源管理審計做出開創(chuàng)性貢獻(xiàn)的是曾任美國管理協(xié)會（ama）主席的詹姆斯·麥金西（james mckinsey）。他創(chuàng)造性地主張應(yīng)對 企業(yè) 定期實行管理審計，其 內(nèi)容 包括審核企業(yè)的總體目標(biāo)和政策。未來或持續(xù)進(jìn)行的規(guī)劃、人事、管理以及財務(wù)狀況，實現(xiàn)從總體到個體，從各個分部到所有業(yè)務(wù)活動的全面 分析 與評價。應(yīng)該說，到了麥金西 時代，人事管理審計已經(jīng)在管理審計中被明確提出。

20世紀(jì)50年代，杰克遜·馬丁德爾（jackson martindell）出任美國管理協(xié)會會長之后，對美國數(shù)百家大公司實施了管理審計，從而推動了管理審計實務(wù)的 發(fā)展。在其1950年出版的《對管理的科學(xué)評價》一書中，馬丁德爾系統(tǒng)地闡述了對組織中管理能力的評價 問題，并明確提出10項評價標(biāo)準(zhǔn)，其中，對公司組織結(jié)構(gòu)、董事會業(yè)績分析以及對經(jīng)理人的評價等領(lǐng)域都屬于人事管理的范疇。特別重要的是，人事管理審計已經(jīng)被明確表明屬于美國注冊 會計 師管理咨詢服務(wù)的九大領(lǐng)域之一，即綜合管理、財務(wù)、生產(chǎn)、銷售、行政管理、采購、交通 和運(yùn)輸、人事、研究 與發(fā)展。

這一時期，許多國際性會計公司紛紛設(shè)立管理咨詢部門，提供人事管理審計服務(wù)。例如，厄思斯特?fù)P兄弟合伙公司將戰(zhàn)前設(shè)立的專事稅務(wù)和管理咨詢的服務(wù)部改組為管理服務(wù)部，管理服務(wù)部的職責(zé)就是為會計公司本身和客戶提供有關(guān)數(shù)據(jù)處理、作業(yè)研究、組織與人事、會計與預(yù)算、市場營銷的專業(yè)知識。

20世紀(jì)60年代中期，美國產(chǎn)業(yè)會議委員會出版了《致高級管理層的人事管理審計與報告》。這份報告是美國產(chǎn)業(yè)會議委員會出版的“人事管理政策研究”系列中的第三份研究成果。其目的是向公司提供了解人事管理政策與程序是否得以執(zhí)行的 方法。在這里，人事管理審計被定義為對決定公司人事管理效果的人事政策、程序和實踐的分析與評估。

到了20世紀(jì)七八十年代，隨著美國對公用事業(yè)管理審計的加強(qiáng)，人力資源管理審計也隨之得到強(qiáng)化與發(fā)展。1974年6月-1975年1月，紐約州公共服務(wù)委員會（psc）對全部九大私營電力公司和煤氣公用事業(yè)公司進(jìn)行了一次管理審計，其中每家公司都接受了人力資源管理審計。

進(jìn)入20世紀(jì)80年代，紐約州的公用事業(yè)管理審計經(jīng)驗引起了廣泛關(guān)注。美國霍夫施特拉大學(xué)的管 理學(xué) 教授霍華德·戈林鮑姆發(fā)起并組織對紐約州公用事業(yè)管理審計實踐進(jìn)行了一次系統(tǒng)的調(diào)查研究：并出版了一份報告，將管理審計作為管理工具列入。該報告由8章組成，其中第5章專門討論和分析了人力資源管理審計、根據(jù)普賴斯·沃特豪斯會計公司在1979年所進(jìn)行的調(diào)查，管理審計范圍主要有12個職能領(lǐng)域，包括執(zhí)行管理、系統(tǒng)計劃與設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)、燃料管理、財務(wù)管理、人力資源管理、生產(chǎn)效率、公司供給服務(wù)等。

雖然人力資源審計已經(jīng)歷了70多年的發(fā)展，但無論從學(xué)科的歷史還是從審計咨詢實踐的歷史來看，人力資源審計都還不成熟，深度的發(fā)展才剛剛開始，這從關(guān)于人力資源審計界定和結(jié)構(gòu)的經(jīng)典 文獻(xiàn) 中可以清楚地體現(xiàn)出來。

二、戰(zhàn)略人力資源審計的結(jié)構(gòu)

米爾科維奇和布德羅認(rèn)為，人力資源審計像財務(wù)和稅收審計一樣，考察人力資源政策與業(yè)務(wù)是否實行并得到了遵守；是否在規(guī)定的日期內(nèi)完成了對每個員工的業(yè)績鑒定；是否進(jìn)行了對即將離開的員工的退出訪談；當(dāng)新員工加入時，健康保險是否運(yùn)行正常；每一項活動或程序是否按計劃進(jìn)行，是否按步驟實施，是否由適當(dāng)?shù)膫€人參與，等等。許多人力資源部門把人力資源審計看做是質(zhì)量管理過程中的另一個步驟。審計可以揭示事情是否按計劃進(jìn)行，但它們不能揭示業(yè)務(wù)是否得當(dāng)，這些業(yè)務(wù)之間是否互補(bǔ)，是否與實現(xiàn)公司目標(biāo)有關(guān)。

與米爾科維奇和布德羅更關(guān)心人力資源審計“事務(wù)”不同，德斯勒更看重人力資源審計“標(biāo)準(zhǔn)”。他在《人力資源管理》一書中寫到：對于任何一家企業(yè)來說，人力資源管理審計都是一項最基本的工作，這項工作的目的是使企業(yè)的高層管理者認(rèn)識到人力資源管理工作的效果如何。人力資源管理審計通常包括兩部分內(nèi)容，即考察企業(yè)的人力資源管理應(yīng)當(dāng)是什么樣的以及它們實際上做得如何。“應(yīng)當(dāng)是什么樣的”是指人力資源管理部門在廣義上的使命和目標(biāo)。它表明了人力資源管理是從一種什么樣的 哲學(xué) 或基本觀點出發(fā)的，確定了人力資源管理的基調(diào)。“它們實際上做得如何”是指對實際人力資源管理狀況的認(rèn)識。

多倫和舒爾樂的界定試圖兼顧“事務(wù)”與“標(biāo)準(zhǔn)”。更重要的是，他們提出了一個“一般化”的定義，多倫和舒爾樂把人力資源審計界定為對一個企業(yè)的所有人力資源政策與規(guī)劃的系統(tǒng)的。規(guī)范的評價。它的重點包括：人力資源部門如何提高運(yùn)行能力；人力資源部門 目前 的目標(biāo)及戰(zhàn)略如何支持企業(yè)的目標(biāo)與戰(zhàn)略；人力資源部門如何實施各種人力資源功能，諸如配置、績效評價，處理不滿情緒等。類似于財務(wù)審計，人力資源管理審計依賴于現(xiàn)存的記錄，諸如人力資源預(yù)算和分配。培訓(xùn)與發(fā)展項目的類型與數(shù)量以及績效評價記錄。因此，審計可以全面地包括一切項目，也可以選擇性地針對某些項目。

或許是由于柯伊的職業(yè)背景使然，他對人力資源審計的定義更具有“操作性”。人力資源審計是檢查有關(guān)一個組織人力資源功能的政策、程序、文件、系統(tǒng)和實踐的過程。人力資源審計的目的是為揭示組織非營利的人力資源系統(tǒng)的優(yōu)勢與劣勢以及需要解決的任何問題。人力資源審計自身是一個診斷性工具，而不是一個處方性工具。它能幫助明確組織所缺失的或需要改進(jìn)的功能，而不能指出組織應(yīng)該如何做來解決這些問題。它最大的用處在于支持組織根據(jù)診斷結(jié)果來采取行動，并推動人力資源功能最大限度地支撐組織的使命與目標(biāo)。

歐拉拉和卡斯蒂羅于2002年專門就人力資源審計的定義和內(nèi)涵發(fā)表了一篇論文。歐拉拉和卡斯蒂羅認(rèn)為，直到職能審計出現(xiàn)后，審計才變得越來越具體。職能審計的目的是在公司的各職能領(lǐng)域內(nèi)部進(jìn)行診斷、分析、控制并提出建議。人力資源審計是職能審計的一種。因此，人們首先想到的一種定義方法是：人力資源審計就是在人力資源管理領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行診斷，分析、評估以及對未來人事活動的評價，人力資源審計是公司管理的一種基本工具，其目的不僅包括控制和量化結(jié)果，而且包括為確定公司未來人力資源管理活動而進(jìn)行的廣泛審核，因此，人力資源審計必須履行兩個基本職能：

第一，為了促進(jìn)管理過程或人力資源的發(fā)展，人力資源審計必須是一個管理信息系統(tǒng)，該信息系統(tǒng)的反饋提供了有關(guān)環(huán)境的信息。

第二，人力資源審計必須是一種對現(xiàn)行政策和程序進(jìn)行控制和評價的方法。

歐拉拉和卡斯蒂羅的定義顯然是一個最為全面的界定。基于對這些定義的理解以及概念界定簡約與一般化需要，特別是考慮到實踐中人力資源管理對組織戰(zhàn)略發(fā)展的價值，并由此考慮到人力資源審計作為一種管理工具所具有的戰(zhàn)略性，筆者對戰(zhàn)略人力資源審計的嚴(yán)格定義是：按照特定的標(biāo)準(zhǔn)，采用綜合性的研究分析方法，對組織的人力資源管理系統(tǒng)進(jìn)行全面檢查、分析與評估，為改進(jìn)人力資源管理功能與提供解決問題的方向與思路，從而為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供科學(xué)支撐。

第五篇：會展人力資源的素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析

會展人力資源的素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析

會展業(yè)在國外發(fā)展已有很長歷史,其辦展內(nèi)容、功能和展會的組織等方面已相當(dāng)完備，然而我國會展業(yè)自從改革開放之后，其增長速度才緩慢上升，成為國民經(jīng)濟(jì)的新亮點，但與會展業(yè)發(fā)達(dá)國家相比，綜合競爭力不強(qiáng)，與我國的改革開放步伐和經(jīng)濟(jì)實力極不相稱。由于我過會展業(yè)發(fā)展比較晚且速度也相當(dāng)緩慢，這導(dǎo)致我國會展業(yè)與國外同行之間有一定的差距。正因為如此，我國會展業(yè)開始培養(yǎng)大批培養(yǎng)會展專業(yè)人才，但不論是從事會展哪個方面工作的人員都要具備一定的素質(zhì)。

會展業(yè)與其他任何行業(yè)大致相同，都有自己對員工的一套管理方案，所以其與其他行業(yè)相比又具有自身的一些獨特的特征。

我們面對會展工作應(yīng)該有一定的激情，組織展覽會屬于一種項目管理，但它不同工程技術(shù)上的項目管理。工程技術(shù)項目管理更偏重于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)的態(tài)度、嚴(yán)格的技術(shù)流程，和嚴(yán)密的環(huán)節(jié)控制；而展覽會項目管理和實施更偏重于人性化的管理，富有創(chuàng)意的想象，以及注重對人的不同關(guān)系之間的管理，由他們?nèi)ロ樌瓿蓪⒄股毯陀^眾的每個環(huán)節(jié)的服務(wù)。所以，工程技術(shù)項目管理是以工程的達(dá)標(biāo)為中心的，而展覽會項目管理則是以客戶的滿意度為宗旨的，整個的管理過程無不滲透著人文關(guān)懷，以人為本的精神，如果缺乏對人服務(wù)的激情，是難以辦成一個優(yōu)質(zhì)的展覽會的。

有了激情，會展人就會激發(fā)出最佳的創(chuàng)意，撰寫出絕妙的策劃方案，規(guī)劃出一屆一屆會展的新特色、新亮點，一個品牌展覽在會展人的激情中誕生、確立、延續(xù)。。。

有了激情，會展人的招展工作就有了動力，對相關(guān)行業(yè)的探究持續(xù)不斷，他將展商尊為知己朋友，將觀眾奉為“上帝”，與他們的溝通和交談多了一份熱情和親切，對他們隨口說出的一個小小的要求或抱怨，就會有求必應(yīng)，惟恐對他們的服務(wù)留下缺憾；

有了激情，會展人為將自己的“作品”達(dá)至“最高境界”，會殫精竭慮思量每一處細(xì)節(jié)，使其“盡善盡美”，甚至忘我地挑燈夜戰(zhàn)，樂此不疲，這份執(zhí)著就是為了看到展商和客戶滿意的首肯.然而，作為一位從事會展行業(yè)的人員，我們應(yīng)該更加更多的了解有關(guān)會展行業(yè)的知識你必須接觸該行業(yè)和招展的需要，以及你必須為參展商邀請到合適對路的專業(yè)觀眾群。你策劃一個行業(yè)的展覽會時，需要了解該行業(yè)的總體構(gòu)成，涉及哪些主要領(lǐng)域，該行業(yè)的發(fā)展方向和趨勢，這樣才可能有的放矢，做出較正確的策劃和市場推廣方案；當(dāng)你在進(jìn)行招展時，接觸到的絕大多數(shù)潛在客戶是廠長、總經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、市場銷售主管等等，如果你能夠與他們交流行業(yè)動態(tài)，關(guān)心他們的產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)展，理解他們的興趣點，這樣就有更多的“共同語言”，更容易取得他們的信任，招展也就容易，并且能夠準(zhǔn)確地提供他們所需要的服務(wù)。

更重要的，你了解了這個行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，能夠有針對性地組織邀請目標(biāo)客戶群，根據(jù)參展行業(yè)的需求，找到與此有關(guān)的各行業(yè)領(lǐng)域的專業(yè)觀眾，這是展覽組織工作的重中之重。如果你對這個展覽會的目標(biāo)觀眾缺乏了解，不能有效地做好觀眾組織工作，那么你的展覽會將很快“夭折”，因為專業(yè)觀眾就是展覽會的生命線。

我們不僅應(yīng)該注重這方面的，還要注意在各個方面的素質(zhì)修養(yǎng)，例如：

1.文化素養(yǎng)

一個展覽會從選題到項目落實，到最后資料的成型。我們應(yīng)該注意很多重點，這就需要我們在文字組織能力方面加強(qiáng)學(xué)習(xí)，否則就會因為招展資料言簡意賅，內(nèi)容簡單，讓人印象不深刻，就起不到較好的宣傳效果。

由于我們有時會接觸到國外展覽會，所以我們應(yīng)該在外域方面有所了解，這樣我們才能在這類展覽會上不會因為英文而有所失誤，也可以使工作更方便快捷。

2能力素養(yǎng)

一個展覽業(yè)人員，最需要的基本能力是要有高度的責(zé)任心和敬業(yè)愛業(yè)精神。任何一個因素和環(huán)節(jié)沒有在有效的工作節(jié)點前做好，就會影響整個參展效果。

一個展覽業(yè)人員，首先要清楚自己所從事的是服務(wù)性行業(yè)，在工作中要不斷增強(qiáng)服務(wù)意識，并加大服務(wù)的深度和廣度。現(xiàn)在的服務(wù)已不僅僅是攤位的預(yù)訂，而是服務(wù)的范圍有了更深和更廣的發(fā)展。

加強(qiáng)與客戶的良好互動和溝通一個好的展覽業(yè)人員，他的客戶通常比較固定，而且會持續(xù)增長。反之客戶流失也是很容易的。客戶資源就象活水源，一旦喪失信譽(yù)無疑水源斷流。

一個展覽項目的承辦，也是項目員綜合素質(zhì)和能力的比拼，項目員要對該行業(yè)內(nèi)整個展覽形勢有所了解，對該行業(yè)最著名的展覽會要有了解并親自參加，對其他展覽組團(tuán)單位的規(guī)模和結(jié)構(gòu)要有所了解并研究。

不斷分析和綜合并善于總結(jié)一個好的項目承辦員，要提高自己的綜合實力，不能只是埋頭苦干，而是要在熟悉本行業(yè)的基礎(chǔ)上精益求精。對每個經(jīng)辦的展會要做好分析、綜合和小結(jié)。

3.學(xué)習(xí)素養(yǎng)

展覽業(yè)人員要不斷加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)能力，改善知識結(jié)構(gòu)，對新事物新形式新政策都要了解。

組團(tuán)參加國外展覽會，對項目員最大的考驗就是應(yīng)變能力。任何可能性都會轉(zhuǎn)變現(xiàn)實性，如何應(yīng)對突發(fā)事件，第一時間里解決困難都是項目承辦員必須面對的問題。團(tuán)組越大，人員越多，發(fā)生的事情也越多，因此要有充分的心理思想準(zhǔn)備，盡量盡快地解決好問題，平息矛盾和不滿。

一個人的力量是有限的，一個人的能力也是有限的，因此充分調(diào)動大家的智慧和積極性，才能充分體現(xiàn)展覽組團(tuán)單位的整體實力。

隨著全球會展業(yè)逐漸的興起，國際間的競爭也逐步加劇，一個會展行業(yè)的興敗不僅在于會展工作人員的個人因素，還在于一個企業(yè)家的興衰，而市場競爭的加劇，對企業(yè)家的各種挑戰(zhàn)越來越大，這就要求企業(yè)家有較強(qiáng)的心理素質(zhì)。通常，成功的企業(yè)家一般具備以下心理素質(zhì)。

控制及行動的欲望:：執(zhí)意于自己的決策，不習(xí)慣只聽命于人。如果你在公司里是一個唯唯諾諾、不吭一聲的人，或只是一個“雖不喜歡公司的環(huán)境，但又沒有勇氣辭職自創(chuàng)前途的人，要想成為創(chuàng)業(yè)者還有一段距離。

自信：普遍有很強(qiáng)的自信心，自己認(rèn)為是正確的，九頭牛就拉不回。有時有咄咄逼人的感覺。

急迫感：創(chuàng)業(yè)家通常急切想見到事物的成果，因此會給別人帶來許多的壓力。他們信任“時間就是金錢，時間就是效率”，不喜歡也不會把寶貴的時間浪費在瑣碎無聊的事情上。

腳踏實地：做事實在，不會為了使自己舒服一點而馬虎從事。做事有板有眼，一步一個腳印。

崇高的理想：為了實現(xiàn)個人理想，他們不會計較虛名。他們生活簡單樸實，必要時常常身兼數(shù)職。

情緒穩(wěn)定：通常不喜形于色，也很少在人前抱怨、發(fā)牢騷。遇到困難時，他們總是堅韌不拔地去突破困境。

喜歡迎接挑戰(zhàn)：喜歡承擔(dān)風(fēng)險，但并不是盲目地冒險。他們樂于接受挑戰(zhàn)。并從克服困難中獲得無窮樂趣。

健康的身體：創(chuàng)業(yè)家通常必須在“不尋常的時間”料理事物，如果你有某種宿疾，那么你的創(chuàng)業(yè)之路必定布滿荊棘、困難重重。

廣泛的知識：幾乎大事小事無所不知。他們既能掌握事物全盤的來龍去脈，又能明察秋毫。

超人的能力：他們能夠從雜亂無章的事物中，整理出一套邏輯的構(gòu)架。有時候他作決策時會全憑直覺。

客觀的人際關(guān)系態(tài)度：為了事業(yè)他們往往是“冷酷無情”、“不顧情面”了，給人以“大公無私”、“就事論事”的感覺。

商場如戰(zhàn)場，一次小小的失誤就有可能導(dǎo)致失敗，這不僅在考驗每個業(yè)內(nèi)人員的商業(yè)素質(zhì)，還在考驗著他們面對商機(jī)的心理素質(zhì)！！