第一篇：戰(zhàn)略、規(guī)劃、預(yù)算、績效考核一體化的全面預(yù)算管理

戰(zhàn)略、規(guī)劃、預(yù)算、績效考核一體化的全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是加強企業(yè)內(nèi)部管理控制，優(yōu)化內(nèi)部資源配置，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的一種主要方法。是戰(zhàn)略目標(biāo)與方案的財務(wù)數(shù)量描述，是企業(yè)戰(zhàn)略實施的保障與支持系統(tǒng)。萊鋼通過實施以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，戰(zhàn)略、規(guī)劃、預(yù)算、績效考核一體化的全面預(yù)算管理，充分發(fā)揮了全面預(yù)算管理的執(zhí)行控制優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢和信息整合優(yōu)勢，提高了企業(yè)核心競爭能力和價值創(chuàng)造能力，為企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展發(fā)揮了重要作用。

一、公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度發(fā)展規(guī)劃的結(jié)合

戰(zhàn)略管理是企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。萊鋼高度重視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在十五末根據(jù)鋼鐵行業(yè)的發(fā)展趨勢及自身實際制定了十一五發(fā)展戰(zhàn)略。并從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場地位、發(fā)展規(guī)模、財務(wù)業(yè)績、核心能力等六個方面形成明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，使企業(yè)各層面形成共同價值觀和一致行動。

1、以職能發(fā)展戰(zhàn)略保證公司發(fā)展戰(zhàn)略

為保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施，通過明確具體的職能戰(zhàn)略方案進行戰(zhàn)略部署。根據(jù)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，制訂了市場領(lǐng)先、成本改善、結(jié)構(gòu)調(diào)整、技術(shù)創(chuàng)新、循環(huán)經(jīng)濟和業(yè)績文化等六大職能戰(zhàn)略方案，并從工作層面、目標(biāo)和關(guān)鍵舉措方面進行了清晰明確的描述，指明了具體努力方向和目標(biāo)。

2、以年度發(fā)展規(guī)劃保證職能發(fā)展戰(zhàn)略

根據(jù)總體的職能發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，以年度為周期制定發(fā)展規(guī)劃。各職能部門結(jié)合分析宏觀經(jīng)濟形勢預(yù)測、政策調(diào)整動向、行業(yè)發(fā)展趨勢、競爭形勢變化和企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r等內(nèi)外部因素的變化，以職能發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，制定年度發(fā)展規(guī)劃。作為大型鋼鐵聯(lián)合生產(chǎn)企業(yè)，年度發(fā)展規(guī)劃以主要產(chǎn)品產(chǎn)量的安排為依據(jù)，在銷售、生產(chǎn)、采購、技術(shù)創(chuàng)新、工藝完善、產(chǎn)品研發(fā)等具體資源配置方面，體現(xiàn)出市場領(lǐng)先、成本改善、結(jié)構(gòu)調(diào)整、技術(shù)創(chuàng)新等職能發(fā)展戰(zhàn)略，從數(shù)量上進行第一次資源配置和總體平衡。使職能戰(zhàn)略滲透到相應(yīng)過程管理之中，實現(xiàn)職能發(fā)展戰(zhàn)略和年度發(fā)展規(guī)劃的具體結(jié)合。

二、公司年度發(fā)展規(guī)劃與全面預(yù)算的結(jié)合

1、年度發(fā)展規(guī)劃轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)預(yù)算

在按主要產(chǎn)品產(chǎn)量為基礎(chǔ)，從數(shù)量上對銷售、生產(chǎn)、采購等進行初次資源配置平衡后，再按照全面預(yù)算管理的要求，對年度產(chǎn)品及原燃料市場進行分析預(yù)測，建立年度價格體系，立足于整體利潤最大化進行綜合的系統(tǒng)性測算分析，從價值量上進行第二次資源配置和平衡。進行修正調(diào)整后，把年度發(fā)展規(guī)劃轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)預(yù)算。根據(jù)對國際國內(nèi)鋼材市場預(yù)測分析，結(jié)合產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化要求，分品種編制銷售預(yù)算。根據(jù)銷售預(yù)算，結(jié)合總體產(chǎn)能平衡及工藝結(jié)構(gòu)優(yōu)化要求，分工序編制生產(chǎn)預(yù)算。根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算及設(shè)備、資源狀況，結(jié)合技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)提升要求，編制各項技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)預(yù)算。根據(jù)對國際國內(nèi)原燃料市場預(yù)測分析及生產(chǎn)預(yù)算、技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)預(yù)算，結(jié)合采購渠道優(yōu)化要求，編制大宗原燃料采購預(yù)算。根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、設(shè)備狀況及有關(guān)維修費標(biāo)準(zhǔn)，編制維修費預(yù)算。根據(jù)公司有關(guān)工資、考核政策，結(jié)合財務(wù)預(yù)算指標(biāo)預(yù)計實現(xiàn)情況，編制職工薪酬預(yù)算。根據(jù)公司業(yè)務(wù)規(guī)模變化，結(jié)合經(jīng)費壓縮要求，編制管理費用預(yù)算等。

2、年度發(fā)展規(guī)劃轉(zhuǎn)化為資本預(yù)算

根據(jù)確定的年度發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)及生產(chǎn)工藝調(diào)整計劃，結(jié)合各工程項目投資進度，編制工程項目投資預(yù)算；結(jié)合各單位的實際需求，編制固定資產(chǎn)購置預(yù)算；結(jié)合對外投資計劃及子公司利潤分配預(yù)案，編制權(quán)益投資預(yù)算。根據(jù)公司總體資金收支平衡情況，對固定資產(chǎn)購置預(yù)算、工程項目投資預(yù)算及權(quán)益投資預(yù)算進行調(diào)整。

3、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算轉(zhuǎn)化為資金預(yù)算

根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算，計算預(yù)算年度各項資金收入及支出，編制經(jīng)營性現(xiàn)金流量預(yù)算。根據(jù)固定資產(chǎn)購置預(yù)算、工程項目投資預(yù)算及權(quán)益投資預(yù)算等各項資本預(yù)算，編制投資性現(xiàn)金流量預(yù)算。根據(jù)經(jīng)營性現(xiàn)金流量預(yù)算及投資性現(xiàn)金流量預(yù)算，結(jié)合對國家金融政策、資本市場及借款市場的分析預(yù)測，進行總體的資金收支平衡，編制籌資性現(xiàn)金流量預(yù)算。根據(jù)經(jīng)營性、投資性及籌資性現(xiàn)金流量預(yù)算，編制資金預(yù)算，形成預(yù)算現(xiàn)金流量表。

4、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算轉(zhuǎn)化為財務(wù)預(yù)算

根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算進行綜合測算，根據(jù)銷售預(yù)算編制營業(yè)收入預(yù)算；根據(jù)生產(chǎn)、采購、技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)、職工薪酬等預(yù)算編制營業(yè)成本預(yù)算；根據(jù)資金預(yù)算編制財務(wù)費用預(yù)算；再根據(jù)管理費用預(yù)算等其他預(yù)算項目，編制利潤總額及凈利潤預(yù)算；確定年度營業(yè)收入、利潤總額、利稅等主要收益指標(biāo)，編制財務(wù)預(yù)算，形成預(yù)算資產(chǎn)負債表及利潤表。

三、全面預(yù)算與績效考核的結(jié)合

1、以全面預(yù)算的關(guān)鍵指標(biāo)作為績效考核指標(biāo)。

為保證全面預(yù)算得到有效貫徹落實，增強預(yù)算約束控制作用，促進預(yù)算總體目標(biāo)的實現(xiàn)，公司從縱向、橫向兩個方面建立了以全面預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)為主體的績效考核指標(biāo)體系。縱向上，對鋼鐵主業(yè)各生產(chǎn)廠設(shè)立產(chǎn)量和工序成本指標(biāo)，按照產(chǎn)銷研一體化運作要求，對各軋材廠設(shè)立產(chǎn)量和利潤指標(biāo)，各生產(chǎn)廠再層層分解設(shè)立相應(yīng)的產(chǎn)量及成本或費用指標(biāo)；對其他子公司設(shè)立凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)。橫向上，按照各職能部室的職責(zé)分工，將公司利潤、產(chǎn)量、成本降低率、產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)優(yōu)化、新產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)提升、循環(huán)經(jīng)濟、采購渠道優(yōu)化等完成公司預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)，按責(zé)任程度分為直接責(zé)任部門、間接責(zé)任部門、關(guān)聯(lián)責(zé)任部門等予以分解落實。從而保證績效考核的導(dǎo)向促進預(yù)算指標(biāo)的實現(xiàn)。

2、以全面預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況作為績效考核的依據(jù) 根據(jù)各項全面預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況，按照相應(yīng)的獎懲標(biāo)準(zhǔn)進行考核，直接與各單位、各部門工資收入及領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬掛鉤。

四、全面預(yù)算管理的具體實施

1、建立健全全面預(yù)算管理組織體系。集團公司設(shè)立全面預(yù)算管理委員會，主要職責(zé)是審定、簽發(fā)預(yù)算管理制度，審批年度預(yù)算，聽取預(yù)算執(zhí)行情況的匯報，批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整和預(yù)算考核等。預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算管理辦公室，主要職責(zé)是組織制定公司全面預(yù)算管理方案，編制及執(zhí)行年度全面預(yù)算，定期形成全面預(yù)算執(zhí)行控制報告并向預(yù)算管理委員會報告，提出預(yù)算調(diào)整及考核意見。在各單位、各部門設(shè)立預(yù)算執(zhí)行中心，主要職責(zé)是負責(zé)本單位全面預(yù)算方案的編制、上報、執(zhí)行控制、分析和考評工作，負責(zé)將本單位預(yù)算指標(biāo)層層分解、落實到各部門、各環(huán)節(jié)、各崗位；研究解決預(yù)算編制、執(zhí)行中存在的問題；根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況的變化，提出預(yù)算調(diào)整建議。

2、建立健全全面預(yù)算管理制度體系。根據(jù)公司對全面預(yù)算管理的定位，制定下發(fā)《集團公司全面預(yù)算管理制度》，明確了發(fā)展戰(zhàn)略、年度規(guī)劃、全面預(yù)算、績效考核一體化的關(guān)系，建立了全面預(yù)算管理框架體系。為推動全面預(yù)算管理順利開展，制定下發(fā)了《集團公司全面預(yù)算管理推進方案》，從組織機構(gòu)及職責(zé)，實施范圍，主體內(nèi)容及責(zé)任部門，執(zhí)行控制基本要求，預(yù)算指標(biāo)的落實及責(zé)任考核等各方面進行具體部署。預(yù)算編制是全面預(yù)算管理工作的起點，為做好預(yù)算編制工作，制定下發(fā)了《全面預(yù)算編制工作方案》，制訂了全面預(yù)算表格體系，提出了編制范圍、編制原則、職責(zé)分工、編制流程及說明、審核匯總流程及說明等方面的工作要求，提高預(yù)算編制的科學(xué)性及質(zhì)量，打牢預(yù)算管理基礎(chǔ)。為進一步提升全面預(yù)算管理水平，強化預(yù)算管控職能，確保公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃以及年度經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，制定下發(fā)了《全面預(yù)算執(zhí)行與控制方案》，建立自下而上的統(tǒng)一預(yù)算執(zhí)行報告制度，真實反映各單位預(yù)算執(zhí)行及控制情況，并針對預(yù)算執(zhí)行差異查找原因，分析存在的問題，制定改進措施。全面預(yù)算管理辦公室匯總整理，分析集團主要經(jīng)營指標(biāo)完成情況，預(yù)測經(jīng)營形勢變化，提出下一步應(yīng)對措施及建議，形成全面預(yù)算執(zhí)行控制報告，上報預(yù)算委員會，為預(yù)算委員會對整個預(yù)算的執(zhí)行進行動態(tài)控制提供依據(jù)。從而以各項制度保證體系的順利執(zhí)行，搭建起全面預(yù)算管理平臺。

3、規(guī)范全面預(yù)算管理工作流程。公司建立了“自下而上、自上而下、上下結(jié)合、兩次循環(huán)”的分析匯總、匯報審批、分解落實、下發(fā)執(zhí)行等全面預(yù)算工作流程。第一步：自下而上。在編制預(yù)算時，各預(yù)算執(zhí)行中心按照各自職責(zé)進行調(diào)查研究、檢查總結(jié)本期預(yù)算執(zhí)行情況、研究預(yù)算期發(fā)展的趨勢及測算有關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)等，并向全面預(yù)算管理辦公室提供預(yù)算初稿；全面預(yù)算管理辦公室進行審核分析，初步平衡調(diào)整，匯總測算下一年度主要經(jīng)營目標(biāo)，形成全面預(yù)算討論稿，提交全面預(yù)算管理委員會研究。第二步：自上而下。全面預(yù)算管理委員會根據(jù)全面預(yù)算討論稿，在對下一年度外部經(jīng)營環(huán)境及內(nèi)部經(jīng)營條件變化進行科學(xué)分析判斷的基礎(chǔ)上，確定下個預(yù)算年度的各項主要經(jīng)營指標(biāo)。全面預(yù)算管理辦公室按照確定的主要經(jīng)營指標(biāo)，再進行調(diào)整分解測算，向各預(yù)算執(zhí)行中心下發(fā)預(yù)算調(diào)整通知。第三步：再自下而上。各預(yù)算執(zhí)行中心按照預(yù)算調(diào)整通知，再進行細化分解落實，調(diào)整預(yù)算，將調(diào)整后的全面預(yù)算上報全面預(yù)算管理辦公室。第四步：再自上而下。全面預(yù)算管理辦公室再對各部門、各單位的預(yù)算進行匯總分析整理，形成公司全面預(yù)算，經(jīng)預(yù)算管理委員會、董事會討論通過后，正式下發(fā)執(zhí)行。

4、規(guī)范完善全面預(yù)算管理內(nèi)容。以公司現(xiàn)有管理運營體系為基礎(chǔ)，建立以現(xiàn)金流為核心，以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，財務(wù)預(yù)算調(diào)整業(yè)務(wù)預(yù)算，資金預(yù)算調(diào)整資本預(yù)算，內(nèi)容完整、邏輯清晰的全面預(yù)算管理體系。實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)預(yù)算控制與業(yè)務(wù)管理一體化。

5、強化全面預(yù)算管理過程監(jiān)督和考核。強化預(yù)算的剛性，下達的預(yù)算目標(biāo)是與業(yè)績考核掛鉤的硬性指標(biāo)。每月根據(jù)預(yù)算完成情況對各執(zhí)行中心進行考核。年末對各執(zhí)行中心的預(yù)算執(zhí)行情況進行審計確認，對各執(zhí)行中心領(lǐng)導(dǎo)班子進行考核。

總之，推行全面預(yù)算管理，持續(xù)提高預(yù)算管理績效必須以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，這是全面預(yù)算管理基本定位和工作方向。必須以年度發(fā)展規(guī)劃為支撐，年度發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體化，是鏈接發(fā)展戰(zhàn)略和全面預(yù)算的橋梁，是編制業(yè)務(wù)預(yù)算的基本依據(jù)，而業(yè)務(wù)預(yù)算是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)。必須以績效考核為保障，實現(xiàn)考核指標(biāo)和預(yù)算指標(biāo)體系的一體化，落實管理責(zé)任，形成有效的內(nèi)部激勵和制約機制，保障全面預(yù)算得到較好地貫徹落實。

第二篇：全面預(yù)算管理

輸煤運行班組

措施：

1、嚴格執(zhí)行崗位工藝指標(biāo)、安全指標(biāo)及操作規(guī)程，保證設(shè)備經(jīng)濟運行。

2、服從調(diào)度指令，合理掌握煤、石灰石配比及開停車時間。

3、加強崗位設(shè)備巡檢，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。

4、皮帶廊合理使用照明及取暖設(shè)備。

目標(biāo)：

1、消除設(shè)備隱患，安全運行無事故。

2、滿足鍋爐燃煤需求，經(jīng)濟運行，節(jié)約用電，降低能源消耗。

3、降低設(shè)備維修率，減少費用的發(fā)生。

4、達到全面預(yù)算管理目標(biāo)。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

吊車、卸煤機班組

措施：

1、嚴格執(zhí)行各項操作規(guī)程，規(guī)范操作。

2、加強設(shè)備維護保養(yǎng)工作。定期檢查各部位潤滑情況，消除隱患。

3、認真執(zhí)行調(diào)度指令，不得隨意對設(shè)備進行啟動操作。

4、滿足生產(chǎn)需求，減少設(shè)備運行時間。

目標(biāo)：

1、設(shè)備無隱患，安全生產(chǎn)無事故。

2、降低設(shè)備維修率，減少費用的發(fā)生。

3、降低易損耗部件材料、配件的頻繁更換。

4、合理開停設(shè)備，達到節(jié)能降耗的目的。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

鏟車班組

措施：

1、加強車輛維護保養(yǎng)工作，安全、文明駕駛車輛。

2、嚴格執(zhí)行調(diào)度生產(chǎn)指令，不得將車輛駛出作業(yè)區(qū)域及廠區(qū)。

3、認真執(zhí)行車輛檢修制度，定期進行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認真履行燃油加油制度。

目標(biāo)：

1、延長車輛的使用周期，降低維修費用。

2、降低車輛配件消耗費用。

3、保證生產(chǎn)用車，降低油料消耗。

4、完成各項工作任務(wù)，達到合理預(yù)算管理。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

汽車班組

措施：

1、加強車輛維護保養(yǎng)工作。安全、文明駕駛車輛。

2、嚴格執(zhí)行調(diào)度指令，嚴禁公車私用。

3、認真執(zhí)行車輛檢修制度，堅持做到修舊利廢，定期進行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認真履行燃油加油制度。

目標(biāo)：

1、延長車輛使用周期，降低維修費用。

2、減少車輛配件的更換，降低費用。

3、保證生產(chǎn)用車的需求，降低油料消耗。

4、完成各項工作任務(wù)，達到全面預(yù)算管理目標(biāo)。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

全面預(yù)算管理方針、目標(biāo)

方針：全面預(yù)算管理，主要是強化車間內(nèi)部控制，優(yōu)化資源配置，降低各項成本費用。不斷提高經(jīng)濟效益。合理制定工作計劃。緊緊圍繞安全生產(chǎn)、節(jié)能降耗等方面工作。結(jié)合車間實際情況，制定全面預(yù)算管理方案。

每月月初，車間成本核算負責(zé)人根據(jù)上級下達的月綜合成本費用的各項計劃指標(biāo)，并結(jié)合車間的實際情況逐項分解，每一項分解指標(biāo)落實到負責(zé)人，以車間——班組，形成全員參與成本管理的模式，樹立全員“當(dāng)家理財”的理念，達到全面預(yù)算管理的。

第三篇：全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理中的HR策略

全面的預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理的重大變革行為，其實質(zhì)是以財務(wù)預(yù)算為切入口，涉及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、落實、考核、獎勵和激勵的全過程。

全面預(yù)算管理特點：

1.設(shè)置表述清楚的預(yù)算目標(biāo)，讓員工了解企業(yè)未來發(fā)展的規(guī)劃，從而保持戰(zhàn)略意圖和士氣，統(tǒng)一行動，最終提高執(zhí)行力水平。

2.每個財政末，以各個部門的預(yù)算目標(biāo)完成情況來進行績效考核，以便激勵員工。

所有業(yè)務(wù)部門都參與預(yù)算管理，甲公司和乙公司執(zhí)行不同的預(yù)算考核指標(biāo)。

成功因素： 集團管理層高度重視，公司總裁親自掛帥推動企業(yè)內(nèi)部變革，集團內(nèi)各層面人員保持思想統(tǒng)一。最大限度避免出現(xiàn)員工或部門抵制和不配合現(xiàn)象。

步驟：

1.成立預(yù)算工作小組，用一個月的時間完成預(yù)算目標(biāo)體系草案，完成相關(guān)制度的制定、修改、公布。

2.對預(yù)算目標(biāo)草案進行公開討論、修改，形成正式目標(biāo)體系（一個月）

3.與軟件開發(fā)機構(gòu)和專業(yè)工程師合作，在電子信息管理平臺上運行人力資源成本預(yù)算控制項目，并進行調(diào)試。（一個月）

4.試運行三個月，并對軟件和方案指標(biāo)體系進行修改和完善。

5.PDCA

運用預(yù)算管理系統(tǒng)，強化對包括人力資源系統(tǒng)在內(nèi)的集團各子系統(tǒng)的監(jiān)控和預(yù)警機制，是管理思想和管理技術(shù)的成功結(jié)合，幫助企業(yè)開拓更廣闊的市場。

第四篇：全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理

■關(guān)于全面預(yù)算的觀點

1.沒有預(yù)算萬萬不能。自古不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。全面預(yù)算管理在有效規(guī)劃和銜接未來、實施戰(zhàn)略、合理安排資源、完善管理機制、協(xié)調(diào)各部門工作、考評業(yè)績方面有著非常突出的作用。全面預(yù)算管理能力是企業(yè)經(jīng)營管理能力的重要方面，要提高我國企業(yè)的軟實力必須著力培育和提升其全面預(yù)算管理水平，這是我國企業(yè)做大做強、走向世界的必由之路和必經(jīng)之路。

2.結(jié)合戰(zhàn)略。戰(zhàn)略能夠回答客戶在各個領(lǐng)域中都必須回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等問題，也就是常說的目標(biāo)、途徑和手段。戰(zhàn)略是企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃，是企業(yè)發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，企業(yè)的其他事項，包括預(yù)算在內(nèi)都應(yīng)當(dāng)服從和服務(wù)于戰(zhàn)略。從另一方面看，全面預(yù)算管理是規(guī)劃和實施目標(biāo)的最好手段，目標(biāo)只有與長遠目標(biāo)相結(jié)合才會符合企業(yè)的發(fā)展方向，才會分階段、有步驟地促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。如果企業(yè)的預(yù)算不結(jié)合戰(zhàn)略就會失去方向，成為無源之水。

3.適應(yīng)現(xiàn)實。企業(yè)的全面預(yù)算管理既要著眼于未來，緊密與戰(zhàn)略相結(jié)合，又要立足于現(xiàn)實，不可好高騖遠。這就要求企業(yè)在實施預(yù)算管理時對企業(yè)的現(xiàn)狀做出合理的分析和判斷，特別是設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)具有可操作性和積極意義，既要堅持“跳起來摘桃子”，又要防止消極情緒和滿打滿算、冒進行為。編制預(yù)算時應(yīng)堅持可持續(xù)發(fā)展的指導(dǎo)思想，結(jié)合本企業(yè)實際情況，做到切實可行，留有適當(dāng)余地，同時注意防范財務(wù)風(fēng)險。

4.全員參與。全面預(yù)算管理的范圍覆蓋企業(yè)的全過程、全方位、全體員工，只有全員參與才能增強預(yù)算管理的主動性、準(zhǔn)確性和可靠性。全員參與就是要求企業(yè)全體員工共同參與預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核和獎罰等全過程。當(dāng)然這里說的全員參與不能片面理解為每個部門或每個員工參與所有預(yù)算管理的全過程，而是某個部門或某個員工只需要參與到與本部門或本人工作相關(guān)的預(yù)算管理事項即可。

5.突出重點。全面預(yù)算管理應(yīng)在全面的基礎(chǔ)上突出重點，因為預(yù)算管理不可能也不必面面俱到，而必須突出重點，只有這樣才能使預(yù)算管理達到應(yīng)有的效果。一般來說，企業(yè)全面預(yù)算管理要抓住以下重點：

一是與戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合項目，比如房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須做好土地儲備和融資工作，那么土地儲備和融資就是全面預(yù)算管理的工作重點，從預(yù)算編制到執(zhí)行都應(yīng)突出這兩個方面。

二是資金流量大的業(yè)務(wù)和項目，比如企業(yè)的銷售收入、基建、改建和擴建等事項，由于資金流量較大，全面預(yù)算管理應(yīng)將其作為重點。

三是能顯著提高企業(yè)效益和效率的業(yè)務(wù)和項目，比如新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝的研發(fā)，新管理方法的推廣等，這些項目雖然不一定會消耗企業(yè)很多資源，但其結(jié)果可能會對企業(yè)的效益和工作效率產(chǎn)生重大影響，在實施全面預(yù)算管理時一樣應(yīng)將其作為預(yù)算管理的重點。

四是重要事項和項目，如比重大的費用開支項目、受人為影響較大的項目等，應(yīng)遵循重要性原則，對于重要事項編制詳細預(yù)算，對于次要事項運用概率統(tǒng)計等方法適當(dāng)簡化預(yù)算的編制。執(zhí)行時對重要的事項應(yīng)重點關(guān)注和重點控制。

6.獎罰掛鉤。全面預(yù)算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分發(fā)揮作用，而獎罰就是其中一項非常有效的工具，也就是說在實施全面預(yù)算管理時，應(yīng)配套相應(yīng)的獎罰措施，只有這樣才能使企業(yè)的全面預(yù)算管理落實到位。縱觀諸多預(yù)算管理不成功的案例，其中有不少企業(yè)由于沒有配套相應(yīng)的獎罰措施而導(dǎo)致預(yù)算管理失敗。企業(yè)管理是非常實際的事，預(yù)算管理更是如此，凡是與薪酬、獎罰不掛鉤的預(yù)算都是難以執(zhí)行的預(yù)算。

■全面預(yù)算管理咨詢的主要內(nèi)容

全面預(yù)算管理解決方案設(shè)計與實施的主要內(nèi)容包括：

1.診斷與評估預(yù)算管理現(xiàn)狀；

2.設(shè)計預(yù)算管理組織體系；

3.設(shè)計全面預(yù)算管理制度；

4.設(shè)計預(yù)算管理流程；

5.設(shè)計預(yù)算管理報表體系；

6.擬定預(yù)算編制方案；

7.設(shè)計預(yù)算期間預(yù)算管理獎罰辦法；

8.輔導(dǎo)預(yù)算期間全面預(yù)算編制與評審；

9.跟蹤、輔導(dǎo)實施企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核與獎罰；

10.評估全面預(yù)算管理實施效果。

■全面預(yù)算管理咨詢價值

1.使全體員工樹立全面管理管理的觀念；

2.建立與業(yè)務(wù)對接的事前規(guī)劃、事中控制事后分析的全面預(yù)算管理體系；

3.便于事前整合公司內(nèi)部資源，使全局一盤棋；

4.通過實施預(yù)算管理使管理變得簡單，使領(lǐng)導(dǎo)敢于授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)有精力干大事；

5.便于實施業(yè)績考核。

■為什么選擇融智天

1.具有來自于大型企業(yè)集團的實戰(zhàn)型專家團隊。融智天專注于全面預(yù)算管理領(lǐng)域10多年，不斷追求完善與創(chuàng)新；融智天致力于管理解決方案落地，幫助企業(yè)建立執(zhí)行團隊和提高執(zhí)行能力。融智天的專家團隊成員絕大多數(shù)有過大型企業(yè)財務(wù)管理工作經(jīng)歷，專業(yè)能力強、實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富，作為擁有大型企業(yè)全面預(yù)算管理實戰(zhàn)經(jīng)驗的專家團隊在國內(nèi)同行中是十分少見的。

2.具有實施企業(yè)全面預(yù)算管理項目的成功經(jīng)驗。融智天曾在永新股份

（002014）、北京潤發(fā)投資集團、天津企商科技、蘭花科創(chuàng)、東方糧油集團等企業(yè)成功實施了全面預(yù)算管理的咨詢項目，幫助企業(yè)有效提升了全面預(yù)算管理能力。

3.具有獨到、務(wù)實的全面預(yù)算管理理念。融智天在全面預(yù)算管理方面有自己獨到、務(wù)實的理念，這些理念有力支撐了全面預(yù)算管理咨詢項目的實施。比如企業(yè)需要“績效管理” 和 “全面預(yù)算管理”兩根強有力的支柱才能使戰(zhàn)略順利落地；全面預(yù)算管理的中心任務(wù)在于掌控未來，全面預(yù)算管理成功需要具備“道、天、地、將、法”五個要素；戰(zhàn)略和薪酬獎罰是支撐全面預(yù)算管理的兩個基本點；全面預(yù)算管理應(yīng)滿足六項基本要求；“一體化全面預(yù)算管理”以及預(yù)算管理“十五步法”更是將企業(yè)現(xiàn)狀、戰(zhàn)略、目標(biāo)、計劃、績效等諸多因素有效結(jié)合；清單預(yù)算法的提出彌補了國內(nèi)企業(yè)無有效方法的空白。

第五篇：全面預(yù)算討論稿

山西壓縮天然氣集團有限集團 全面預(yù)算管理辦法（討論稿）

第一章

總則

第一條

為推動山西壓縮天然氣集團有限集團（以下簡稱本集團）全面預(yù)算管理的實施，按照《會計法》及有關(guān)規(guī)定，結(jié)合本集團的實際情況，特制定本管理辦法。

第二條 全面預(yù)算管理的作用

全面預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的先進而科學(xué)的管理方法。是以全面預(yù)算管理制度為依托，建立在集團總體戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上的目標(biāo)責(zé)任體系。通過業(yè)績評價和有效的激勵機制，使集團各部門和各子分公司圍繞著集團的總體目標(biāo)而運營。

第三條 全面預(yù)算管理的目標(biāo)

全面預(yù)算管理的總體目標(biāo)是：建立一套適合集團的預(yù)算管理制度，通過“權(quán)責(zé)分散，監(jiān)督集中”的方式，體現(xiàn)集團的整體優(yōu)勢，為集團創(chuàng)造“持續(xù)的競爭優(yōu)勢”。

全面預(yù)算管理的具體目標(biāo)是：建立預(yù)算指標(biāo)體系、信息反饋體系、激勵體系和目標(biāo)責(zé)任體系。預(yù)算指標(biāo)及信息反饋體系為規(guī)范和控制、評價各部門各公司的行為提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)；預(yù)算管理中的激勵體系為集團各部門全體員工實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)注入動力，使集團的管理和運作進入良性循環(huán)；目標(biāo)責(zé)任體系使得集團各部門和員工在追求“個體”目標(biāo)實現(xiàn)的同時完成集團的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

第四條

全面預(yù)算管理的基本原則 1.量入為出，綜合平衡 2.效益優(yōu)先，確保重點 3.權(quán)責(zé)明確，分級實施 4.科學(xué)考核，獎懲分明 第五條

全面預(yù)算的編制依據(jù)

1.國家的有關(guān)方針政策和國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境及市場發(fā)展趨勢 2.董事會確定的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、階段性經(jīng)營計劃經(jīng)營策略 3.過去實際經(jīng)營情況及本期預(yù)計實現(xiàn)的各項指標(biāo) 第六條

全面預(yù)算管理的期間

1.短期預(yù)算為預(yù)算，以每年的11月15日至下一年的11月14日。

2.中長期預(yù)算為3——5年。

第七條

本辦法適用于山西壓縮天然氣集團有限公司各部門及各子分公司。

第二章

組織機構(gòu)

第八條

集團全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)包括預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室和預(yù)算責(zé)任單位（包括集團各部門及各子分公司）。

第五條

預(yù)算管理委員會是實施全面預(yù)算管理的最高管理機構(gòu)，以預(yù)算會議的形式審議各預(yù)算事項，委員會主任由集團董事長兼任，委員會成員由總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成。預(yù)算管理辦公室為處理全面預(yù)算管理日常事務(wù)的職能部門，預(yù)算管理辦公室主任由

兼任。成員由項目部、安全部、技術(shù)運行部、財務(wù)部、人力資源部、黨群工作部等 部門人員組成。預(yù)算責(zé)任單位是預(yù)算管理的執(zhí)行層，由集團各部門和各子分公司組成。集團全面預(yù)算由預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)。各子分公司比照集團總部成立預(yù)算管理機構(gòu)，負責(zé)本級預(yù)算管理。

第九條

預(yù)算管理委員會的職責(zé)

1.審議通過有關(guān)預(yù)算管理的政策、規(guī)定、制度。2.組織有關(guān)部門對目標(biāo)利潤進行預(yù)測。

3.審議批準(zhǔn)目標(biāo)利潤、預(yù)算編制的方針和程序。

4.審查整體預(yù)算方案及各部門各子分公司編制的預(yù)算草案，并就必要的改進對策提出建議。

5.在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中，對各部門及各子分公司之間發(fā)生的分歧進行協(xié)調(diào)。

6.定期接受預(yù)算與實際比較的預(yù)算報告并予以審查、分析，提出改進的建議。

7.對全面預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的矛盾或問題進行調(diào)解或仲裁。

8.對預(yù)算責(zé)任單位提出的預(yù)算調(diào)整申請進行審批。

第十條 預(yù)算管理辦公室的職責(zé)

1．傳達預(yù)算的編制方針、程序，具體指導(dǎo)各部門各子分公司預(yù)算草案的編制。

2．根據(jù)預(yù)算編制方針，對各部門各子分公司編制的預(yù)算草案進行初步審查、協(xié)調(diào)、平衡和匯總后，編制集團的預(yù)算草案，報預(yù)算管理委員會審查。

3．為各部門各子分公司的預(yù)算編制、管理提供咨詢。4．監(jiān)控各部門及各子分公司的預(yù)算執(zhí)行情況

5．編制預(yù)算執(zhí)行報告和預(yù)算差異分析報告，提交預(yù)算管理委員會審議。

6．遇有特殊情況，向預(yù)算管理委員會提出預(yù)算修改建議。

7．協(xié)助預(yù)算管理委員會協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。

第十一條

預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)

1．嚴格執(zhí)行擬定的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。

2．將預(yù)算指標(biāo)具體落實到經(jīng)營和管理中，實現(xiàn)預(yù)算管理與其他基礎(chǔ)管理的有機結(jié)合。

3．提供預(yù)算管理所需的各種實際業(yè)績的反饋，為預(yù)算管理職能部門進行預(yù)算編制、預(yù)算跟蹤提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

預(yù)算責(zé)任單位按照性質(zhì)和責(zé)任劃分為成本費用中心和利潤中心、投資中心。集團各職能部門為費用中心，各子分公司為利潤中心和投資中心。

第十二條

預(yù)算管理涉及面廣、業(yè)務(wù)交叉點多，各有關(guān)部門必須做到分工協(xié)作、職責(zé)明確從、充分溝通、密切配合。各級預(yù)算單位通過逐級授權(quán)、分解、下達預(yù)算指標(biāo)，明確各級預(yù)算編制和管理責(zé)任人，形成各級預(yù)算編制和管理的組織體系。

第三章

預(yù)算管理體系

第十三條

預(yù)算管理的全過程包括預(yù)算的編制、審核、上報、審批、分解下達、執(zhí)行、控制、分析、評價和考核。集團對預(yù)算實行統(tǒng)一計劃、分級管理的預(yù)算管理體制。第十四條

統(tǒng)一計劃是指集團的預(yù)算目標(biāo)實行集中統(tǒng)一的管理原則。分級管理是指各項預(yù)算指標(biāo)由集團統(tǒng)一向各部門和各子分公司分解下達。已經(jīng)下達的預(yù)算指標(biāo)由各部門和各子分公司負責(zé)落實。

第十五條

集團各部門和各子分公司要將預(yù)算作為控制日常經(jīng)營活動和進行財務(wù)管理的依據(jù)，切實保證各項預(yù)算指標(biāo)的完成。集團通過定期召開業(yè)績考評回憶，檢查預(yù)算指標(biāo)的完成情況，并根據(jù)既定的獎懲制度進行表彰獎勵和扣罰。

第四章

預(yù)算編制

第十六條

集團預(yù)算編制按照“由上而下、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、總體平衡”的程序進行。具體編制程序和時間要求如下：

1.每年9月15日前集團預(yù)算管理委員會根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃和董事會確定的經(jīng)營方針，制定下一年的預(yù)算目標(biāo)。每年10月1日前，預(yù)算管理辦公室制定下一的預(yù)算編制大綱，報預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)并下發(fā)給各預(yù)算責(zé)任單位。

2.各預(yù)算責(zé)任單位按照集團預(yù)算管理委員會下達的全面預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合自身實際情況，按照統(tǒng)一格式，編制本單位（部門）的預(yù)算草案，于10月30日前報集團預(yù)算管理辦公室。

3.預(yù)算管理辦公室對各單位（部門）上報的預(yù)算草案進行審查、匯總，提出綜合平衡意見，并與11月15日前反饋給各預(yù)算責(zé)任單位進行修改。

4.預(yù)算管理辦公室在各責(zé)任單位修改調(diào)整草案的基礎(chǔ)上，匯總編制 集團的全面預(yù)算草案，于11月30日前上報集團預(yù)算管理委員會審議。

5.審議批準(zhǔn)后的總預(yù)算，由預(yù)算管理辦公室組織落實，逐級下達各預(yù)算責(zé)任單位（部門）。

第十七條

預(yù)算編制方針（包括但不限于以下方面）1.各子分公司的目標(biāo)利潤 2.各公司市場開發(fā)及經(jīng)營方針 3.投融資計劃 4.資本運營計劃 5.部門費用預(yù)算編制方針 6.其他與預(yù)算有關(guān)的測算 第十八條

預(yù)算編制的分工

集團的各項預(yù)算本著“誰執(zhí)行預(yù)算，誰就編制草案”的原則確定。第十九條

預(yù)算編制的準(zhǔn)備工作

在編制每年的預(yù)算之前，預(yù)算管理辦公室與各責(zé)任單位要做好各項準(zhǔn)備工作，包括組織調(diào)查研究，檢查總結(jié)當(dāng)期預(yù)算內(nèi)的執(zhí)行情況，測算有關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)，研究預(yù)算期發(fā)展的趨勢等。

第五章

預(yù)算的執(zhí)行

第二十條

各責(zé)任單位負責(zé)人要與集團預(yù)算管理委員會簽訂預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書，獎罰分明。

第二十一條

預(yù)算一經(jīng)下達，各預(yù)算責(zé)任單位必須認真組織落實。將預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實到各部門、環(huán)節(jié)和崗位，構(gòu)建“千斤 重擔(dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo)”的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。

第六章

預(yù)算控制和考評

第二十二條

預(yù)算管理委員會負有預(yù)算監(jiān)控職責(zé)。預(yù)算管理辦公室負責(zé)對全面預(yù)算的執(zhí)行情況進行日常監(jiān)督，是預(yù)算監(jiān)控中心和預(yù)算信息處理反饋中心。

第二十三條

在預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門預(yù)算內(nèi)支出由各部門經(jīng)理進行控制，預(yù)算管理辦公室負責(zé)監(jiān)督，財務(wù)總監(jiān)審批。預(yù)算外支出原則上由預(yù)算管理委員會審批。

第二十四條

各預(yù)算責(zé)任單位都要建立全面預(yù)算管理簿，按預(yù)算的項目詳細記錄預(yù)算額、實際發(fā)生額和差異額。

第二十五條

在預(yù)算管理過程中，必須本著“先算后花、先算后干”的原則，以預(yù)算作為控制依據(jù)。一般情況下，沒有預(yù)算的要堅決控制其發(fā)生。集團預(yù)算管理委員會對各預(yù)算責(zé)任單位的費用預(yù)算實行總額控制

第二十六條

預(yù)算的節(jié)約額不能跨使用。

第二十七條

除下列兩種情況之外，各預(yù)算責(zé)任單位的預(yù)算經(jīng)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后，不得調(diào)整。

1．無爭議地證明現(xiàn)時條件與預(yù)算編制時的條件發(fā)生了重大變化。

2．技術(shù)性調(diào)整。（如延遲付款與提前收款）。

第二十八條

當(dāng)某一項或幾項因素向著不利方向變化，影響預(yù)算指標(biāo)的實現(xiàn)時，應(yīng)首先挖掘其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預(yù)算修正申請。第二十九條

預(yù)算修正的權(quán)限與程序 預(yù)算的修正權(quán)屬于預(yù)算管理委員會。當(dāng)遇到特殊情況時，必須由預(yù)算責(zé)任單位提出預(yù)算修正分析報告，詳細說明修正原因以及對今后發(fā)展趨勢的預(yù)測，提交預(yù)算管理委員會審批，預(yù)算管理委員會審查批準(zhǔn)后方能執(zhí)行。

第三十條 每年年末，各預(yù)算責(zé)任單位對本單位當(dāng)年預(yù)算執(zhí)行情況進行對比分析并出具分析報告，于次年2月1日前上報集團預(yù)算管理辦公室，由辦公室匯總后出具集團預(yù)算執(zhí)行情況報告并上報預(yù)算管理委員會，同時報集團資料室備案。

第三十一條

為調(diào)動預(yù)算責(zé)任單位的積極性，集團要制定相應(yīng)的獎懲措施。對各子分公司獎懲的基本原則是費用、成本、利潤、投資全面考核，實行“嚴考核，應(yīng)兌現(xiàn)；先審計，后兌現(xiàn)”；確保全年預(yù)算的切實完成。對職能部門獎懲的基本原則是：預(yù)算中規(guī)定的費用總額不得突破，節(jié)約的辦公費用根據(jù)工作完成情況，按一定比例獎勵給相應(yīng)部門。

第七章

附則

第三十二條 本辦法由山西壓縮天然氣集團有限公司預(yù)算管理辦公室擬定，經(jīng)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后實施。

第三十三條

本辦法的修訂權(quán)、解釋權(quán)歸集團預(yù)算管理委員會。