第一篇：企業全面預算管理和戰略管理的關系

思考題6：企業全面預算管理和戰略管理的關系謝麗媛 戰略管理是為了實現企業的生存和長遠利益，全面預算管理是為了實現企業某一時期的經營活動目標。戰略管理與全面預算管理是一種互動的關系，公司戰略決定全面預算，全面預算又支持和修正公司戰略。戰略管理和全面預算管理的對立統一，相互促進的關系主要體現在：

1、戰略管理為全面預算管理提供了長期發展方向的指導戰略

戰略管理著眼于宏觀的發展的方向，集合未來的宏觀的經濟形勢和政策等，為企業的未來的做出預測和規劃。在規模導向型的企業，它在戰略上是以追求規模擴張為主的，預算的重點也就側重于銷售的增長，而以收益為導向的企業，在戰略上則是以追求收益的最大化為導向，預算的重點是成本或者是稅前利潤及其增長率。可見預算的編制總是以企業的戰略為起點的。

2、全面預算是對戰略計劃的具體落實，是實現戰略目標的保障

通過全面預算的編制，不僅可以使員工的責任分工明確，加深對于企業的整體的戰略目標的認識，而且有利于形成企業的文化，加深縱向和橫向的溝通，有利于相互的配合與協作。此外，在制定企業的預算時，通常是將企業的戰略目標分解成短期的目標，分配到相應的部門和人員，在經營過程中，是企業的宏觀戰略向微觀的運營計劃的轉變。

3、全面預算管理是對戰略管理目標的程序化和可度量化。

由于戰略目標是一個長遠的方向性目標，因而在企業的具體生產經營和運轉過程中難以把握，難以落實到具體的執行流程及考核。通過全面預算管理，使預算的執行與企業戰略目標的實現成為同一過程，將相對抽象的戰略管理細化為生產預算管理、銷售預算管理、籌資預算管理等可操作可控制可考核的預算管理模塊。

4、戰略管理是全面預算管理的起點及導向。

企業戰略決定了全面預算管理的導向，要求企業在立足于自身戰略規劃及公司所處的發展周期和市場環境來選擇適合自己的預算管理模式，如創新期和成長期的企業一般選擇規模導向下的預算管理模式，因為其一定時期內的戰略為增加市場占有額及擴大公司規模；而成熟期的企業宜選擇收益導向下的預算管理模式，在相對有限的發展空間下通過降低成本等形式提高利潤。

5、預算監控有利于企業戰略管理的調整和優化。

通過預算監控可以發現企業未能預知的機遇和挑戰，這些信息通過預算匯報體系反映到決策機構，可以幫助企業動態地調整戰略規劃，提升企業戰略管理的應變能力。企業戰略必須適應客觀現狀，在發現戰略管理的弊病或者找到更優的戰略管理途徑時可根據具體情況作相應的調整。

全面預算管理體現了企業戰略管理的發展趨勢，是實現企業戰略管理的有效途徑。當今企業戰略管理呈現出動態化、企業的全員參與等發展趨勢，而全面預算管理與企業戰略管理相一致，正體現了這些要求，能更好地確保企業戰略的實現。

戰略管理具有全局性，全面預算管理具有具體性。企業的戰略管理是以企業的全局為對象，它所管理的是企業的總體活動，所追求的是企業的總體效果。戰略管理不是強調企業某一事業部或某一職能部門的重要性，而是通過制定企業的使命、目標和戰略來協調企業各部門自身的表現。這樣也就使戰略管理具有綜合性和系統性的特點。全面預算管理則將企業的管理目標細化到每個責任中心,以其可支配的收入、成本、利潤和投資為預算管理的對象，最終以財務管理的形式表現出來。

戰略管理需要根據對企業外部環境的變化分析和對企業的內部條件和素質的審核，制定出正確科學的企業戰略，將制定出的戰略付諸實施，將戰略執行的結果進行反饋，并將內、外環境和條件的變化及時、適當調整，以保證企業在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。全面預算管理是根據環境和財務目標制定作業指標，分解、下達指標，并以此為依據對企業經營活動進行全方位、全過程的監控、分析、調整，其目的是為了實現一定時期內企業的預計經營活動所要達到的目標。

企業戰略管理是全面預算管理的依據。企業的戰略目標對企業當前和近期的生產經營活動有指導、限制作用。對于預算而言，如沒有戰略導向，或者戰略導向性不強，就很難確定預算目標與預算起點，而沒有預算目標與預算起點，也就不可能有很好的預算。只有根據企業的戰略目標，企業才能確立具體實施預算管理的方向，結合實際情況明確下期的預算管理目標，進而開展科學合理的預算管理工作。按照企業戰略管理規劃，全面預算管理才能夠不斷推行。

第二篇：如何做好企業全面預算管理[推薦]

如何做好企業全面預算管理

--明陽天下拓展培訓

企業全面預算管理是以企業戰略目標為出發點，以市場需求為導向，全員參與，涉及企業生產經營各個方面的預算管理體系，包括經營預算、資本預算、財務預算管理等內容，它將企業的經營目標具體化和細分化，實現經營目標所消耗的資源合理配置，指導企業生產經營活動，是現代企業內部進行控制的有效工具，兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理機制。全面預算管理是實現企業戰略的必要手段，它對企業資源的分配起指導作用，對企業的經營活動進行全過程、全方位、全員控制，確保企業的經營活動有序進行。但企業在推進全面預算管理過程中，受制于固有的管理理念和模式的影響，其科學性和合理性尚未得到充分有效發揮。本文中，筆者針對做好企業全面預算管理提出了幾點建議。

一、企業全面預算管理工作中普遍存在的一些問題

1.預算指標與實際情況不相符

企業領導沒有認識到全面預算管理的重要性，沒有真正把全面預算管理作為管理手段來看待。由于缺少領導的支持，財務部門布置預算難度增大;再有一些企業的業務部門或預算主體沒有完全參與，企業未能將全面預算的編制工作分解到各部門，預算編制缺少部門之間的配合和支持，全面預算僅被看成是財務部門或某一財務人員的事情，從而使預算的編制不合理，造成全面預算與業務脫節，使業務的特點不能在全面預算中得到充分的反映。

2.有些費用項目的標準差異很大

費用預算是企業全面預算管理的一個重要組成部分，但實際執行過程中，可能會出現同一費用項目在不同企業、部門之間差異很大的情況，費用支出合理性值得推敲。由于各職能部門之間，總公司與各子公司、控股公司之間，子公司、控股公司之間存在著諸多利益關系，加上業務模式和經營環境不同，導致在具體的全面預算編制過程中，財務部門難以平衡，很難制定統一的費用支出標準。

3.預算工作的及時性受到影響

全面預算是以經營目標為核心，完全圍繞經營目標來編制。由于涉及經營目標考核、兌現等情況，當的經營目標一般需要到年后幾個月才能下達，使全面預算工作開展的及時性受到了影響，預算編制嚴重滯后，直接影響到對預算工作一季度的執行評價。加上企業組織機構的層次較為復雜和龐大，造成信息傳遞缺乏效率，管理協調難度增加，往往是“計劃趕不上變化”，影響了全面預算管理的時效性。4.全面預算的監控分析力度不夠

全面預算編制完成之后，各項預算目標便成為相應各部門每個員工的工作目標，執行過程中必須以預算為標準進行嚴格的控制。但有些企業只重視與目標的比較，而忽視對全面預算執行過程的監控和分析，更談不上對企業管理提出有效建議和改進，使全面預算的控制和督促作用失效。同時，由于全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，所以很多人都認為全面預算是財務行為，應該由財務部門負責制定和控制，這就進一步削弱了全面預算的科學性和權威性，在執行過程中也會遇到很大的阻力。

二、做好企業全面預算管理的幾點建議

1.重視全面預算的編制

預算的編制是企業實施預算管理的第一步，也是企業全面預算管理的關鍵環節。預算編制一般可以采取自上而下、自下而上或上下結合的方式協調各部門相關人員主動參與編制工作，企業應根據自身的管理模式來選擇確定。

(1)將各預算責任單位按控制內容不同分類。第一類，全管直控單位，對企業本部單位各項費用支出進行直接管理和控制;第二類，總額和重點指標控制單位，對與主體聯系緊密單位以考核利潤總額或費用總額指標為主，重點控制部分費用指標;第三類，總額控制單位，對異地公司和相對較獨立的單位考核利潤總額指標，其他預算指標由各預算單位自主確定。根據以上分類的控制內容分別確定全面預算編制重點。

(2)固定預算、彈性預算、零基預算相結合。如成本預算，在啟動全面預算管理制度前，經多次對標、測算制定出各工序產品的標準成本，預算編制中參照標準成本運用彈性預算的方法來編制成本預算，增強了成本預算在執行、控制中的可操作性;在費用預算的編制中則盡量采用零基預算，以挖掘降低費用的潛力;而固定資產大中修、折舊分攤、技術更新改造等預算則采用固定預算的編制方法，簡便易行。

(3)目標的制定要服務于企業戰略意圖。全面預算目標是企業戰略目標的分解和細化，是保證企業戰略意圖得以實現的有效手段和工具。全面預算目標應以企業發展戰略為導向，采取先進性原則，主要參照本單位歷史最好水平和同行業先進水平。如果預算指標不可比，再采用設計水平?？傊骖A算指標的制定既要符合企業內部生產經營的客觀實際，與企業的發展戰略、生產能力、技術水平和員工素質相適應，不能過高或過低;還要經得起市場的考驗，與企業的外部環境相適應。2.加強全面預算的執行和控制環節

企業全面預算的推行，需要建立嚴格而完善的預算執行與控制體系，主要是企業應當及時將各業務機構及所屬各級企業重點財務預算指標進行層層分解，層層落實全面預算執行責任。同時，企業要嚴格執行預算，切實加強預算執行情況的跟蹤和監督，及時分析預算執行差異的原因，以采取相應的解決措施。

完善全面預算各項制度和管理程序。嚴格遵守預算管理流程和制度，不搞特殊，不亂開口子，使各項預算處于可控范圍內，保證企業近期目標和戰略目標得以實現。全面預算應該對事不對人，任何單位和部門，在預算的編制過程中都可以充分地表達自己的意見和建議，參與預算編制的博弈過程，進行充分的討價還價，但是預算定額標準一經制定，那么，它就成了企業的“憲法”，任何單位、部門、個人都必須嚴格遵照執行，不能因為某些領導和單位的特殊情況就網開一面，從而影響預算的權威性和嚴肅性。

建立嚴格有效的逐級分析制度。每月各部門對歸口費用進行分析，二級單位對單位分預算執行情況進行分析，內容包括預算執行進度、預算執行差異及原因、擬改進的措施等，預算管理辦公室對分析進行匯總，以月度為單位編寫分析報告，對實際發生數與預算數之間存在的差異，不論是“正數”還是“負數”，都要認真分析其原因，提出改進措施，通過分析出現差異的原因，找到管理中的“亮點”和“弱點”，不斷總結經驗與教訓，加強管理。

3.做好全面預算的考評和激勵工作

“考核與獎懲是預算管理的生命線”，只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲制度，才能確保全面預算管理真正地落到實處。預算管理委員會應在預算執行結果評估的基礎上，對全面預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核，肯定取得的成績，找出存在的問題，制定并實施科學合理的獎懲制度。明確的激勵制度可以讓全面預算執行者在預算執行之前就明了其業績與獎勵之間的密切關系，使個體目標與企業全面預算整體目標緊密地結合在一起，從而使人們自覺地調整、約束自己的行為，努力工作，提高工作效率，全面完成企業預算指標。

到目前為止，大部分企業都還沒有將全面預算相關工作完全納入考核體系，對于超出預算、上報預算不執行等情況也沒有采取相應的考核措施，從而造成了全面預算“編一套，做一套”的情況出現。針對上述情況，應該設計一整套的全面預算考核方案，針對全面預算管理的各個關鍵環節，制定相應的考核指標，例如：對收入完成、費用節約、預算編制錯誤、預算調整次數等進行系統、全面的考核，并作為公司績效考核體系的重要組成部分，納入績效考核，最大程度地控制和縮小“實際數和預算數”的差異，提高預算在整個企業管理中的嚴肅性。

4.注重全面預算的調整工作

全面預算一經批準，在企業內部就應該是具有“法律效力”，不得隨意變更、調整。在全面預算的編制和執行過程中必須強調全面預算的剛性原則。貫徹預算的剛性原則一定要考慮全面預算環境的變化、企業業務流程結構的變化和外部市場變化對全面預算指標的影向，并且嚴格按照程序對全面預算進行調整，對例外事項進行管理，以保證全面預算的準確性和預算控制的有效性。如遇執行環境發生重大變化或編制基礎發生重大改變，造成執行過程中發生較大偏差的，預算管理委員會應酌情予以調整、追加，如：組織機構調整、工藝流程變化、市場發生重大波動等。預算調整或追加必須嚴格執行申報、審批程序。在實際工作中，對必須進行的預算調整或追加，由預算執行單位提出書面報告，上報歸口管理部門，歸口管理部門經調查、分析提出審核意見，報企業預算管理辦公室，由預算管理辦公室審查并報預算管理委員會審核批準后下發執行。

全面預算管理需要各企業根據自身所處的內外經營環境，因地制宜，量身定制，只可借鑒，不可生搬硬套。即使是實施有效的全面預算管理模式，企業也應根據自身產業周期的發展和管理重點的變化，適時調整全面預算模式。在實行全面預算管理的過程中，企業管理層一定要強化會計核算和財務管理的基礎工作，建立明確的授權管理體系的職責分工制度，探索出適合自身特點的預算管理制度?？傊?，全面預算管理需要循序漸進，需要不斷地進行探索和完善。更多相關信息，請訪問明陽天下拓展培訓網站!

第三篇：全面預算管理

輸煤運行班組

措施：

1、嚴格執行崗位工藝指標、安全指標及操作規程，保證設備經濟運行。

2、服從調度指令，合理掌握煤、石灰石配比及開停車時間。

3、加強崗位設備巡檢，發現問題及時處理。

4、皮帶廊合理使用照明及取暖設備。

目標：

1、消除設備隱患，安全運行無事故。

2、滿足鍋爐燃煤需求，經濟運行，節約用電，降低能源消耗。

3、降低設備維修率，減少費用的發生。

4、達到全面預算管理目標。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

吊車、卸煤機班組

措施：

1、嚴格執行各項操作規程，規范操作。

2、加強設備維護保養工作。定期檢查各部位潤滑情況，消除隱患。

3、認真執行調度指令，不得隨意對設備進行啟動操作。

4、滿足生產需求，減少設備運行時間。

目標：

1、設備無隱患，安全生產無事故。

2、降低設備維修率，減少費用的發生。

3、降低易損耗部件材料、配件的頻繁更換。

4、合理開停設備，達到節能降耗的目的。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

鏟車班組

措施：

1、加強車輛維護保養工作，安全、文明駕駛車輛。

2、嚴格執行調度生產指令，不得將車輛駛出作業區域及廠區。

3、認真執行車輛檢修制度，定期進行車輛保養。

4、駕駛員要認真履行燃油加油制度。

目標：

1、延長車輛的使用周期，降低維修費用。

2、降低車輛配件消耗費用。

3、保證生產用車，降低油料消耗。

4、完成各項工作任務，達到合理預算管理。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

汽車班組

措施：

1、加強車輛維護保養工作。安全、文明駕駛車輛。

2、嚴格執行調度指令，嚴禁公車私用。

3、認真執行車輛檢修制度，堅持做到修舊利廢，定期進行車輛保養。

4、駕駛員要認真履行燃油加油制度。

目標：

1、延長車輛使用周期，降低維修費用。

2、減少車輛配件的更換，降低費用。

3、保證生產用車的需求，降低油料消耗。

4、完成各項工作任務，達到全面預算管理目標。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

全面預算管理方針、目標

方針：全面預算管理，主要是強化車間內部控制，優化資源配置，降低各項成本費用。不斷提高經濟效益。合理制定工作計劃。緊緊圍繞安全生產、節能降耗等方面工作。結合車間實際情況，制定全面預算管理方案。

每月月初，車間成本核算負責人根據上級下達的月綜合成本費用的各項計劃指標，并結合車間的實際情況逐項分解，每一項分解指標落實到負責人，以車間——班組，形成全員參與成本管理的模式，樹立全員“當家理財”的理念，達到全面預算管理的。

第四篇：全面預算管理

全面預算管理中的HR策略

全面的預算管理是企業內部管理的重大變革行為，其實質是以財務預算為切入口，涉及企業戰略目標的分解、落實、考核、獎勵和激勵的全過程。

全面預算管理特點：

1.設置表述清楚的預算目標，讓員工了解企業未來發展的規劃，從而保持戰略意圖和士氣，統一行動，最終提高執行力水平。

2.每個財政末，以各個部門的預算目標完成情況來進行績效考核，以便激勵員工。

所有業務部門都參與預算管理，甲公司和乙公司執行不同的預算考核指標。

成功因素： 集團管理層高度重視，公司總裁親自掛帥推動企業內部變革，集團內各層面人員保持思想統一。最大限度避免出現員工或部門抵制和不配合現象。

步驟：

1.成立預算工作小組，用一個月的時間完成預算目標體系草案，完成相關制度的制定、修改、公布。

2.對預算目標草案進行公開討論、修改，形成正式目標體系（一個月）

3.與軟件開發機構和專業工程師合作，在電子信息管理平臺上運行人力資源成本預算控制項目，并進行調試。（一個月）

4.試運行三個月，并對軟件和方案指標體系進行修改和完善。

5.PDCA

運用預算管理系統，強化對包括人力資源系統在內的集團各子系統的監控和預警機制，是管理思想和管理技術的成功結合，幫助企業開拓更廣闊的市場。

第五篇：全面預算管理

全面預算管理

■關于全面預算的觀點

1.沒有預算萬萬不能。自古不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。全面預算管理在有效規劃和銜接未來、實施戰略、合理安排資源、完善管理機制、協調各部門工作、考評業績方面有著非常突出的作用。全面預算管理能力是企業經營管理能力的重要方面，要提高我國企業的軟實力必須著力培育和提升其全面預算管理水平，這是我國企業做大做強、走向世界的必由之路和必經之路。

2.結合戰略。戰略能夠回答客戶在各個領域中都必須回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等問題，也就是常說的目標、途徑和手段。戰略是企業的長遠發展規劃，是企業發展的綱領性文件，企業的其他事項，包括預算在內都應當服從和服務于戰略。從另一方面看，全面預算管理是規劃和實施目標的最好手段，目標只有與長遠目標相結合才會符合企業的發展方向，才會分階段、有步驟地促進企業實現戰略目標。如果企業的預算不結合戰略就會失去方向，成為無源之水。

3.適應現實。企業的全面預算管理既要著眼于未來，緊密與戰略相結合，又要立足于現實，不可好高騖遠。這就要求企業在實施預算管理時對企業的現狀做出合理的分析和判斷，特別是設定的預算目標應具有可操作性和積極意義，既要堅持“跳起來摘桃子”，又要防止消極情緒和滿打滿算、冒進行為。編制預算時應堅持可持續發展的指導思想，結合本企業實際情況，做到切實可行，留有適當余地，同時注意防范財務風險。

4.全員參與。全面預算管理的范圍覆蓋企業的全過程、全方位、全體員工，只有全員參與才能增強預算管理的主動性、準確性和可靠性。全員參與就是要求企業全體員工共同參與預算的編制、執行、分析、調整、考核和獎罰等全過程。當然這里說的全員參與不能片面理解為每個部門或每個員工參與所有預算管理的全過程，而是某個部門或某個員工只需要參與到與本部門或本人工作相關的預算管理事項即可。

5.突出重點。全面預算管理應在全面的基礎上突出重點，因為預算管理不可能也不必面面俱到，而必須突出重點，只有這樣才能使預算管理達到應有的效果。一般來說，企業全面預算管理要抓住以下重點：

一是與戰略目標的結合項目，比如房地產企業要實現可持續發展的戰略目標，必須做好土地儲備和融資工作，那么土地儲備和融資就是全面預算管理的工作重點，從預算編制到執行都應突出這兩個方面。

二是資金流量大的業務和項目，比如企業的銷售收入、基建、改建和擴建等事項，由于資金流量較大，全面預算管理應將其作為重點。

三是能顯著提高企業效益和效率的業務和項目，比如新產品、新技術、新工藝的研發，新管理方法的推廣等，這些項目雖然不一定會消耗企業很多資源，但其結果可能會對企業的效益和工作效率產生重大影響，在實施全面預算管理時一樣應將其作為預算管理的重點。

四是重要事項和項目，如比重大的費用開支項目、受人為影響較大的項目等，應遵循重要性原則，對于重要事項編制詳細預算，對于次要事項運用概率統計等方法適當簡化預算的編制。執行時對重要的事項應重點關注和重點控制。

6.獎罰掛鉤。全面預算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分發揮作用，而獎罰就是其中一項非常有效的工具，也就是說在實施全面預算管理時，應配套相應的獎罰措施，只有這樣才能使企業的全面預算管理落實到位?？v觀諸多預算管理不成功的案例，其中有不少企業由于沒有配套相應的獎罰措施而導致預算管理失敗。企業管理是非常實際的事，預算管理更是如此，凡是與薪酬、獎罰不掛鉤的預算都是難以執行的預算。

■全面預算管理咨詢的主要內容

全面預算管理解決方案設計與實施的主要內容包括：

1.診斷與評估預算管理現狀；

2.設計預算管理組織體系；

3.設計全面預算管理制度；

4.設計預算管理流程；

5.設計預算管理報表體系；

6.擬定預算編制方案；

7.設計預算期間預算管理獎罰辦法；

8.輔導預算期間全面預算編制與評審；

9.跟蹤、輔導實施企業預算的執行、分析、調整、考核與獎罰；

10.評估全面預算管理實施效果。

■全面預算管理咨詢價值

1.使全體員工樹立全面管理管理的觀念；

2.建立與業務對接的事前規劃、事中控制事后分析的全面預算管理體系；

3.便于事前整合公司內部資源，使全局一盤棋；

4.通過實施預算管理使管理變得簡單，使領導敢于授權，領導有精力干大事；

5.便于實施業績考核。

■為什么選擇融智天

1.具有來自于大型企業集團的實戰型專家團隊。融智天專注于全面預算管理領域10多年，不斷追求完善與創新；融智天致力于管理解決方案落地，幫助企業建立執行團隊和提高執行能力。融智天的專家團隊成員絕大多數有過大型企業財務管理工作經歷，專業能力強、實戰經驗豐富，作為擁有大型企業全面預算管理實戰經驗的專家團隊在國內同行中是十分少見的。

2.具有實施企業全面預算管理項目的成功經驗。融智天曾在永新股份

（002014）、北京潤發投資集團、天津企商科技、蘭花科創、東方糧油集團等企業成功實施了全面預算管理的咨詢項目，幫助企業有效提升了全面預算管理能力。

3.具有獨到、務實的全面預算管理理念。融智天在全面預算管理方面有自己獨到、務實的理念，這些理念有力支撐了全面預算管理咨詢項目的實施。比如企業需要“績效管理” 和 “全面預算管理”兩根強有力的支柱才能使戰略順利落地；全面預算管理的中心任務在于掌控未來，全面預算管理成功需要具備“道、天、地、將、法”五個要素；戰略和薪酬獎罰是支撐全面預算管理的兩個基本點；全面預算管理應滿足六項基本要求；“一體化全面預算管理”以及預算管理“十五步法”更是將企業現狀、戰略、目標、計劃、績效等諸多因素有效結合；清單預算法的提出彌補了國內企業無有效方法的空白。