第一篇：龍湖運營對標分析-華為

龍湖運營對標分析-華為

引言：

據說龍湖的吳亞軍是王石的弟子，但除了聽說吳曾于十幾年前經拜訪過王之外，似乎也沒有太多的依據，這樣的說法，勢必有些牽強。龍湖的運營管理體系，專業而精細，若說是對萬科有所借鑒，自也在情理之中，誰讓萬科是國內房地產行業的管理標桿呢，倒也未就見得誰是誰的弟子。

去年在成都，同一個新進入龍湖幾個月的朋友聊天，他應該就是龍湖所謂的PMO召集人吧，也是地區知識管理官，負責兩個在建項目的協調和管理。這位朋友以前也在另一家大型房地產企業做了許多年，聊起龍湖，前后對比起來，頗有些感觸。而我聽著這些龍湖的人和事，慢慢的竟有一種似曾相識的感覺，就似早就遇到、聽到過一樣，不知不覺竟將這家房地產企業的黑馬，同當年中國通訊行業的黑馬、今天中國通訊行業的龍頭：華為公司，聯系了起來。兩者居然有許多相似之處。

相似點之一：戰略聚焦

這些年來，當很多房地產企業熱衷于“快速滾動、快速開發”的“搶錢”、熱衷于“3+X”、“3R+ 3C+nP”的全國圈地的時候，龍湖的戰略卻是“區域聚焦”，即“城市占比優于區域規模”，說得直白點，就是先作強，再作大，而不是一味追求利潤和規模。據說，龍湖總部對于重慶公司的考核，就是看其與第二名拉開的差距有多大，所以，在重慶這樣一個平均房價只有4500元左右的城市，2008年可以實現38.1億元的銷售額。對于其它城市公司的考核，則是看其與第一名的差距有多小。而對于新進入城市，龍湖的要求是在三年內成為NO.1和NO.2，否則堅決退出。這里又是一個聽起來耳熟的名詞，“數一數二”戰略？GE??

同時，對于產品，龍湖也作了非常清晰的定位，即住宅集中于中高端市場，不做首置產品，只做再改和豪宅客戶。這點相對于萬科的“全面客戶細分研究”、金地的“有選擇的專門化??為中產階層各個主要層次的客戶提供高品質的生活和增值服務??”要聚焦和清晰的多，是以龍湖才能在二三線城市也能獲得比較高的收入水平。

與龍湖類似，華為公司也采取了戰略聚焦的策略。該公司在《華為基本法》第一條便提出“我們將永不進入信息服務業”，從其1988年殺入“七國八制”的通訊行業后，始終堅持“有所不為，才能有所為”的理念，在其發展歷程中拒絕無數誘惑。到今天，華為公司已在全球建立了100多個分支機構，服務全球運營商前50強中的36家，在全球范圍內與世界通訊巨頭比肩競爭。

確實，作為企業，到底是先作大，還是先作強，一直是個令人糾結的問題。但個人認為，作為企業家，首先應考慮的是作強而非作大，只有這樣，才是正道，才能成就百年老店。龍湖2007年4個地區公司就已經銷售額超過百億，華為2008年全球簽約額逾400億美金，這些業績，我相信都絕非偶然。而將作大作為首要考慮的，乃是投資家而非企業家要做的事情。

相似點之二：干部能上能下，不拘一格用人才

1996年，華為市場部集體大辭職，開創了中國企業“干部能上能下”的先河，事實上，到今天為止，這點也鮮有幾家企業可以做到的。在這次競聘考核中，包括市場部代總裁毛生江在內的大約30%的干部被替換下來。毛本人降為區域經理，在山東地區一扎就是4年，后來回到總部后被任命為執行副總裁，被任正非稱作“燒不死的鳥是鳳凰”而樹為典范。

同樣華為另外一個更為知名的人物李一男，其在華為的經歷就更為傳奇：

1985年，考入華中理工大學少年班，1992年，就讀碩士研究生二年級時，在華為實習。1993年6月從華中理工大學碩士畢業后，正式加入華為，兩天升任工程師，半個月后升任主任工程師，半年后升任中央研究部副總經理，兩年后被提拔為華為公司總工程師/中央研究部總裁，四年后（27歲）被任命為華為公司副總裁。

上兩個人雖然是華為的特例，但其靈活的用人機制可見一斑。類似的，龍湖也有過同樣的做法，某工程部經理崗位調整為土建工程師，某置業顧問一個星期擢升為營銷經理。如此靈活的人力資源策略，能與業務的穩定持續發展相得益彰，不能不說，是一種管理藝術。

相似點之三：也低調，也高調

說龍湖低調，相信很多人都認可。龍湖有個“從不接受采訪的吳亞軍”，龍湖見諸報端的相關消息，也是少之又少，關于龍湖，更多的是傳說、故事。同樣，華為也有個從不接受采訪的任正非，其理念為“埋頭賺大錢”，不需要聲張，不需要炫耀，專心做事，曾有人把任正非放入百富排行榜，結果“任老板很生氣”，后來也就很快拿掉了。他們有著相同的理念：競爭對手的關注不是好事，外界媒體的關注，更會使企業無法專注于業務發展，浪費不必要的精力。

但他們又不完全低調。對于客戶，他們是非常高調的。無數關于龍湖的故事，都在告訴人們：龍湖是如何全心全意為客戶著想、是如何為客戶提供無微不至的服務的。龍湖的賣場下班后，你去龍湖，一個賣場保安介紹項目的詳細程度，會遠遠超過大多數房地產公司的置業顧問。龍湖敢于將北京、西安的客戶請到重慶參觀項目，除了龍湖對自己產品的絕對信心外，也給了客戶實實在在的信心和感動。同樣，邀請全球客戶參觀公司也是華為的絕招，凡參觀過的人，無不嘆服，這顯然就是世界一流企業，僅僅一個華為培訓中心，其硬件就不會遜色于一家五星級酒店，接待服務水準更是一流，那可不，人家連接待車的駕駛員都是三軍儀仗隊下來的呢。

這種低調和高調，還是源于聚焦，源于企業知道自己想要什么，和不想要什么。

相似點之四：簡單

如果看看龍湖的組織結構，會發現，龍湖自上而下，除了地區公司有一個運營副總，也就是PMO最高負責人外，居然連一個副總也沒有，而這個運營副總，其實也不是地區公司總經理的副手，而是運營體系在地區公司的負責人，除此之外所有的領導都沒有副手。有些部門倒是設立了總監，但這些所謂的總監，只是職稱，而不是職位。也就是說，此人也是部門第一負責人，只是根據其任職資格的不同，叫法可能是部門總監、部門經理、部門助理經理，但無論如何，都是只此一人，沒有副手。所有的部門，都沒有部門秘書或者助理，包括董事長在內的所有領導，都是自己做PPT。公司沒有駕駛員，領導出門都是自己開車。同事關系也很純粹，沒有大多數房地產企業的酒文化、聚餐文化。

聯想起以前公司的幾位同事，雖然也曾經擔任過華為的高級職務，但從來沒覺得需要獨立辦公室或是專門的秘書，因為在華為從來都沒這個習慣，倒是我作為主要業務負責人，還享受過專門秘書的待遇。

這些看上去沒有什么，但相對于那些動輒把自己抬得高高的房地產企業和房地產企業領導來說，龍湖的做法，無疑更體現了一種務實精神和親和品質，對于提高員工的凝聚力和團隊的戰斗力，有著極大的幫助。

所以說，每一個成功的企業，除了優秀的管理體系之外，一定還有其文化土壤，而企業文化的形成，則來源于企業最高領導人的企業抱負和核心價值觀。龍湖、華為的成功之道，便是明證。管理體系可以復制，但是，成功，未必可以復制。管理咨詢，從某種意義上說，也只能解決管理體系復制的問題，而成功之道，最終還須企業自己去探究。

第二篇：對標分析

通防工程部材料費用比對分析

為迎接經濟運行分析會議的召開，切實提高經營管理水平，降低生產成本，根據礦有關文件要求，我單位對一季度經濟運行情況進行了深入分析，通過材料投入、工資分配、人工效率等方面的對標，查找區隊存在的經營問題，制定合理有效的治理措施，圍繞“降本增效、開源節流”這一主題，做到控制生產成本，降低費用支出，提高經營運行質量。

一、材料費用對標分析

通防工程部負責全礦一通三防治理工作，主要工作內容包括井下防塵系統建立完善及日常維護、煤層自燃預防治理、維護通風系統穩定運行、通防設施構筑拆除、煤礦瓦斯綜合治理和礦井降溫防治熱害等等。由于項目部工作情況特殊，施工內容繁復，需要的材料較多，同時還負責全礦的管路、風筒等大型材料的計劃采購，因此材料成本構成復雜，結合13年一季度及去年同期材料費用通入情況，進行對比分析。1、13年一季度材料費用投入情況（1）礦用大型材料費用

礦用大型材料費用投入對象主要包括：管路（6寸及以下）、風筒 13年一季度管路（6寸及6寸以下）投入費用總計為242352.73元，風筒投入費用總計為59911.97元，合計一季度大型材料投入302264.7元。

（2）防滅火材料費用

井下防滅火材料主要用于有自然發火傾向性工作面的防火處理，材料主要包括：高水膠結充填材料、MA礦用膠凝劑、水玻璃、樹脂發泡劑泡沫、高分子堵水劑、礦用空穴充填防滅火材料等。

13年一季度防火材料投入費用總計為523923.97元。（3）項目部日常材料費用

通防工程部日常消耗材料主要包括：管路配件、機電設備維修配件、辦公用品、土產材料、勞動保護用品、儀器儀表、通防設施材料等等。

13年一季度日常材料投入費用總計為496994.77元。2、12年一季度材料費用投入情況（1）礦用大型材料費用

礦用大型材料費用投入對象主要包括：管路（6寸及以下）、風筒 12年一季度管路（6寸及6寸以下）投入費用總計為280421.72元，風筒投入費用總計為7393.17元，合計一季度大型材料投入287814.89元。

（2）防滅火材料費用

井下防滅火材料主要用于有自然發火傾向性工作面的防火處理，材料主要包括：高水膠結充填材料、MA礦用膠凝劑、水玻璃、樹脂發泡劑泡沫、高分子堵水劑、礦用空穴充填防滅火材料等。

12年一季度防火材料投入費用總計為739233.88元。（3）項目部日常材料費用

通防工程部日常消耗材料主要包括：管路配件、機電設備維修配件、辦公用品、土產材料、勞動保護用品、儀器儀表、通防設施材料等等。

12年一季度日常材料投入費用總計為735850.77元。

3、對標分析

通防工程部主要負責全礦一通三防工作，主要工作內容包括通風設施建筑、通風系統調整巡查、防滅火預防處理、防塵系統建設維護、瓦斯日常檢查等等，由于工作范圍廣，工作內容繁復，所需要的材料投入費用也比較高。以下根據材料類型分別對12年及13年一季度材料費用進行對標分析：

（1）礦用大型材料方面：

礦用大型材料主要指風筒、管路，風筒主要投入在礦井掘進工作面，為掘進迎頭供風，管路主要用于建設防塵消防管路系統，為井下生產服務。

12年一季度礦用大型材料共投入287814.89元，其中管路280421.72元，風筒7393.17元。

13年一季度礦用大型材料共投入302264.7元，其中管路242352.73元，風筒59911.97元。

對比可知，13年一季度對比12年同期大型材料投入多出14449.81元，其中管路少投入38068.99元，風筒多投入52518.8元。

費用***000費用***00012年一季度大型材料投入13年一季度大型材料投入 12年一季度與13年一季度大型材料費用投入對照表

主要原因是，13年一季度，礦井生產接續緊張，三采區探巷、六水平開拓以及2410、1613等工作面方面工作同時進行，導致掘進工作面增多，風筒消耗投入隨之增多，同時為完善六水平防塵系統、構建六水平制冷降溫系統、更換采區老化管路等工程相繼提出，管路投入大大提高，造成了13年一季度比照12年同期大型材料投入增加。

（2）防滅火費用方面：

防滅火費用主要指井下防滅火材料投入。12年一季度防滅火材料共投入739233.88元。13年一季度防滅火材料共投入523923.97元。

對比可知，13年一季度對比12年同期防滅火材料少投入215309.91元。

費用*********000012年一季度防火材料投入13年一季度防火材料投入費用

12年一季度與13年一季度防滅火材料費用投入對照表

主要原因是，12年一季度適逢1411工作面初采，在初采期間，為確保工作面防火安全，投入了大量的防滅火材料，而在13年一季度1411工作面正常推進期間，防火壓力減輕，防火費用投入相對減少。

（3）項目部日常材料費用方面：

日常材料費用主要指項目部日常消耗材料的投入，主要包括管路配件、機電設備維修配件、辦公用品、土產材料、勞動保護用品、儀器儀表、通防設施材料等等。

12年一季度日常材料共投入735850.77元。13年一季度日常材料共投入496994.77元。

對比可知，13年一季度對比12年同期日常材料少投入238856元。

費用*********000012年一季度日常材料投入13年一季度日常材料投入費用

12年一季度與13年一季度日常材料費用投入對照表

主要原因是，12年一季度時，監測監控系統歸屬通防工程部管理，監測監控材料費用占用通防工程部近三分之二比例，所以費用相對較多。

二、降本增效措施

為降低成本投入，提高人工效率，減少不必要開支，根據12年一季度與13年一季度材料費用對標分析結果，總結經驗、汲取教訓，制定以下措施

1、立足生產實際，合理計劃

礦井生產接續是材料計劃的風向標，項目部材料必須按照礦井實際需要進行計劃，每年的計劃要根據上一實際投入情況以及剩余材料合理規劃，同時必須按照礦有關文件對費用進行嚴格管控，嚴禁超支，每月要根據最新的生產接續及時制定下一個月的材料計劃并提交經營部審批，所計劃的材料必須符合礦生產實際，優先計劃急用材料，對于日常消耗材料要對庫存情況了如指掌，不得出現積壓。

2、加強材料管理

加強材料日常管理，對于領用的材料必須設立領用記錄，領用人要注明使用地點和用途并簽字確認，材料記錄要由專人管理，并定期向項目部提交副本，使項目部及時了解材料庫存領用情況。另外制定材料管理辦法，嚴格管控，項目部管理人員下井必須對材料使用情況進行檢查，對出現丟失浪費的嚴格考核，同時加強職工思想教育，樹立勤儉節約意識，提高材料回收復用率，切實加強項目部材料管理水平。

3、修舊利廢、回收復用

切實提高經營管理意識，加大修舊利廢、回收復用力度，對井下使用的各類材料要積極尋找替代產品，若可以使用舊料加工替代的一律自行加工，減少材料投入。對回收的舊管路、風筒等大型材料要及時修復，能重新投入使用的要循環使用，避免浪費。

4、提高施工質量、較少材料損耗

在施工過程中，必須提高施工質量，按施工要求合理計劃材料，嚴禁出現丟失浪費，同時加強已投入材料的維護管理，定期巡查，發現隱患及時處理，防止小隱患造成大事故，造成不必要的材料浪費。

第三篇：對標華為-人力資源主題班

對標華為-人力資源主題班

丁守海

第一節 華為人力資源管理的十一條主線

1、人力資源規劃

2、員工招聘

3、內部調配

4、績效管理

5、薪資體系

6、員工的晉升通道

7、任職資格體系

8、培訓體系構建

9、勞動關系管理

10、員工留存管理

11、離職員工管理

12、華為是如何讓這十一條主線與企業戰略相匹配的？

第二節 華為的人力資源規劃

1、人力資源規劃的“因事原則”

2、華為是如何設計崗位的？

3、工作量及工作負荷的測算

4、四定：定崗、定編、定員、定薪

5、人力資源規劃中一線部門與后勤部門的不對等原則

6、如何打好“班長的戰爭”？

助理 小祖 電話一七三四三零五零六六九

7、華為人力資源規劃中的“狼性特色”

第三節 華為的招聘

1、華為招聘的三步走：先內調、次舉薦、再招聘

2、華為招聘條件的特點：合適就好、價值認同

3、優先招聘白紙型人才還是成熟型人才？

4、華為是如何做到招聘中的薪酬競爭性的？——競爭性薪酬不等于高工資

5、華為在招聘中是如何正確識人的？——識人法

6、如何把招聘工作前置？——以華為選修課為例

第四節 華為員工的內部調配

1、華為的基本理念：人崗錯配就是最大的浪費

2、發射、瞄準、再發射——內部人力資源市場對人崗錯配的矯正

3、電子公告牌與華為大學在內部調配中所扮演的角色

4、為什么要把員工在國內國外、不同地區之間調來調去？

5、不同部門間的強制輪崗制度——以研發部和市場部為例

6、無故降職的用意

第五節 華為的績效管理

1、縱橫交互的立體化考評體系——考核主體既有上級主管，也有下游崗位

2、從崗位職責出發推導考核指標

3、考核標準具體而富有挑戰性，強調增量，而不是存量

4、華為的績效跟蹤體系

5、華為考核中的面談機制

6、華為的過程考核——以態度考核和能力考核為例

助理 小祖 電話一七三四三零五零六六九

7、華為對考核結果的全方位應用

第六節 華為的薪酬體系

1、華為價值分配的基本導向

2、工資、獎金、股利的三三制

3、后勤部門的寬帶薪酬結構與績效加薪特點

4、華為業務部門為什么不采取提成制工資？

5、華為如何將個人工資與團隊業績掛鉤？

6、為什么人人都愿意到艱苦的地方工作——華為的補貼組成

7、華為股權激勵的運作實踐——虛擬受限股

第七節 華為的晉升通道

1、華為提拔干部的基本原則——做人與做事的四象限坐標

2、從泥坑里爬出來的是圣人、燒不死的鳥是鳳凰

3、華為五級雙通道的晉升體系設計

4、如何延長晉升的職位鏈條？

5、橫向流動是華為很有特色的一種晉升體系

6、地區+事業部的組織結構與干部歷練

7、輪值制度與干部培養

第七節 華為的任職資格體系

1、任職資格是卡住“只會做事不會帶團隊”領導的關鍵

2、華為的五級任職資格體系

3、任職資格的三層要素——基本條件、核心素質與技能、參考條件

4、華為是如何開展任職資格測評的？

助理 小祖 電話一七三四三零五零六六九

5、華為大學已成為任職資格體系開發與測評的樞紐

第八節 華為的培訓體系

1、華為如何通過組織診斷來發現培訓需求的？

2、頗有特色的新員工培訓——以軍訓、產品知識、企業文化為例

3、誰來進行培訓？——干部提拔的一個先決條件

4、華為培訓課程設置的特點——縱橫分割的課堂體系

5、干中學——新員工的跑步上崗

6、華為的導師制——如何提高導師的培訓積極性？

7、華為已將培訓體系延伸到客戶培訓，并將其作為一種營銷手段

第九節 華為的勞動關系管理

1、華為反對勞動關系固化——從兩次集體辭職說起

2、華為是如何應對新的《勞動合同法》的？

3、華為是如何處理五險一金問題的？

4、本土化與國際化勞動關系的處理

5、勞務派遣——華為新的殺手锏

6、“狼性”的兩面性——以近年來華為工傷事故及其處理為例

第十節 華為的員工留存管理

1、華為強調員工留存與淘汰的統一性

2、華為的獎金發放辦法——遞延支付與留存壓力

3、華為是如何通過股權激勵來實現員工留存目的的？

4、通過內部人力資源市場留存

5、“硬漢”形象的背后，華為也有感情留人的一面。

助理 小祖 電話一七三四三零五零六六九

6、華為為什么討厭員工炒股炒房？

7、讓員工成為一顆離不開這個平臺的螺絲釘——以研發模塊化為例

第十一節 華為的離職員工管理

1、離職前的三個步驟：調配、溝通、安置

2、離職員工的跟蹤管理——爭取回頭與竟業條款

3、離婚不離家——防止叛變，內部創業

4、對叛變員工的打擊

5、華為的黃金降落傘

助理 小祖 電話一七三四三零五零六六九

第四篇：公司對標分析報告

公司對標分析報告

自局開展管理提升活動以來，我公司高度重視，按照局《關于印發“局屬單位對標工作安排”的通知》（xxxx﹝2012﹞xxx號）文件要求，緊緊圍繞局管理提升活動的指導思想和工作原則，及時制定公司管理提升活動對標工作計劃。開展對標工作，是公司實現可持續發展的必然要求，是查找不足、開源節流的有效措施，是提升企業整體管理水平的實際需要，也是加快企業技術創新的重要手段。為了全面開展好對標工作，公司組織學習了局屬單位對標工作安排，客觀分析了目前管理現狀、各業務領域存在的主要問題和管理短板，同時匯總并形成了我公司對標的重點學習計劃。按照學習計劃，我公司先后組織公司主管領導帶領各職能部門赴x公司、xx公司、xxx公司、xxxx公司開展對標工作。通過學習標桿企業的先進做法和經驗，深入分析公司業務管理現狀、存在的主要問題和不足，總結了下階段需要關注和大力改進的工作方向。現將公司各業務對比分析情況匯總如下：

一、管理制度建設工作 對標單位：x公司

x公司整個管理體系內各項制度具有全面性、合理性、可操作性和指導性等特點，每項制度內容簡潔、具有很強的指導性和適用性，同時管理體系內的制度覆蓋公司各個方面，從而為全公司全面實行制度管理工作提供了非常好的依據。

我公司成立較晚，雖然通過近兩年的努力，編制完成了公司的管理制度。但通過對比，發現我公司的管理制度還有很多不足，主要表現為：一是制度建立不全，還有很多工作至今未建立起相應的管理制度，目前公司的管理體系還不能全面覆蓋到整個公司的各項工作管理過程中，同時已有部分制度細節也不夠完善；二是已建立的部分制度適用性不夠，不能有效成為一些工作開展的依據；三是可操作性不強，在實際應用中過于繁瑣、難以理解，難以執行；四是整個管理體系中，工作職責界定不明確，需要進一步劃分。

改進計劃：

1、6月底之前根據公司下發的企業管理信息系統運行管理暫行辦法制訂較為詳細的OA系統的使用考核方案。

2、根據公司2013年工作會安排，2013年梳理公司下發的制度，同時結合對標中發現的問題，以合理性、可操作性和指導性為原則，將公司的各項管理制度進行重新匯編，7月底之前下發項目執行。

二、項目管理工作

對標單位：x公司/xxx公司

x公司目前有40多個在建項目，公司總部各部門人員平均只有三人，所負責的工作內容很多，但在整個業務范圍內各項工作開展較為順暢，僅依靠每月報表就能基本實現對各項目的管控。能達到這種程度的管理水平主要依靠執行力。綜合對比分析后我們發現，x公司各項工作的開展在執行上非常良好，特別是公司與項目之間，權限清晰、職責分明，公司不干預各項目權限范圍內開展的各項工作，但對違反公司各項制度、不執行公司各項指令和要求的進行嚴厲處理。在日常管理中，公司各部門每季度對各項目的考核比重很大，由此減少了綜合大檢查頻率，從而把對項目的管理控制以獎懲的形式分解到季度，很好地強化了項目管控能力。

項目經營管理綜合考核方面，xxx公司主辦部門為審計部，其他相關部門予以配合，對各項目日常綜合管理，安全、環保、質量、進度等進行檢查考核，并收集其他各部門考核報告，整理各項考核結果，作為公司對各項目進行考核及項目交竣工考核的依據。在完工后做完工考核，在完成指標前提下兌現50%，在應收款收回后兌現50%。我公司考核則由項目管理部主管，每年組織兩次由公司各職能部門參與的綜合大檢查，綜合各部門日常考核、專項考核和經營指標完成情況作為考核依據，并依據考核結果對項目領導班子兌現考核工資。

我公司在執行力方面與x公司相比還有很大差距。目前我公司普遍存在項目在執行公司制度和日常各項指令上不夠徹底甚至不予響應的現象，很多工作不按照制度和程序開展，結果是全公司機關人員每天工作繁忙但很多工作卻進展緩慢甚至滯后。

x公司針對完工項目制定了獨立的《完工項目管理辦法》，便于公司統一指導和安排完工項目，有計劃逐步完成撤場，保障已完工項目的收尾工作不受到人員變動的影響。我公司目前雖然在其它的制度和辦法中，對完工項目的管理有一些相關的規定，但沒有一套完整的針對已完工項目的實施辦法。總體比較，由公司來統一安排工程收尾人員后期工作，保持項目各項業務正常秩序，對項目收尾工作進行監管能保證完工項目各項工作的順利進行。

改進計劃：

1、加強新開工項目的制度建設工作，圍繞項目管理針對分項業務給予指導和糾偏；加大專項檢查、綜合檢查力度，并對進度滯后或執行公司制度不積極的項目增加檢查指導頻率，并實施重點管控，發文提出具體指導意見及改進要求，督促項目盡快提出切實可行的改進方案。

2、我公司已著手編制公司《工程項目收尾管理辦法》，計劃在6月份正式下發執行。

三、工程技術和質量管理工作

對標單位：x公司

x公司通過質量月報和質量季報制度，及時收集質量方面的信息，保證了公司能及時了解各項目的動態。在信息上報方面，x公司建立了“管理信息系統考核辦法”，一個季度做一次考核評價，通報批評做得差的項目，及時糾正項目的違規行為，保證了信息暢通。

在質量責任落實方面，每個項目按照公司要求制定現場施工質量責任卡，將每項質量管理落實到人，公司在檢查中可針對性進行檢查，發現問題后能及時予以解決。同時x公司已初步建立了科研方面的獎勵辦法，主要包括了科研、工法、專利、QC小組成果等方面，鼓勵員工創新，提高了員工工作的積極性。

我公司目前質量管理制度以及質量監督機制還未完全建立，公司內部質量培訓較少，沒有強化各項目員工的質量意識；同時質量考核機制缺失，在日常工作中對項目沒有起到考核和引導作用。

改進計劃：

1、5月底之前加強公司對項目檔案的收集和管理，設專人對項目整個施工過程中的質量、技術信息和檔案進行收集管理，并建立各項目信息上報考核機制。

2、強化項目質量管理力度，7月底之前建立質量獎勵和處罰機制，建立質量管理責任登記制，對施工現場直接質量責任人進行動態考評，將公司對項目施工過程的質量控制落到實處。

3、加快貫徹GB/T50430《工程建設施工企業質量管理規范》新標準，8月底之前將新規范要求內容編進施工組織設計，并融入到日常管理工作中，例如新規范要求的應急預案、信息傳遞方式等。

4、規范工程技術的管理程序，8月底之前建立公司對各項目總體施組和重難點施組的審批程序，確保各項目臨時結構設計的安全性和可靠性。

四、安全環保管理工作

對標單位：x公司

x公司針對安全、環保工作專門編制了《安全生產管理辦法》和《環境保護生產管理辦法》，明確了公司、項目安全環保管理的分項流程、部門及個人工作職責。兩套辦法編制科學，簡單實用，具有很強的操作性，便于統一公司整體安全環保管理標準化，形成統一的管理模式。我公司針對不同分部單獨編制了管理辦法，制度辦法較多，工作人員參考使用時需要多個制度配合使用，易因使用者未配套使用產生偏差。

在x公司，現場安全生產管理的責任主體為現場技術人員，負責現場施工整體安全管理工作的全面管理，確保了施工現場的各項安全技術措施和安全防護設施達到必需的性能要求。杜絕不符合《安全專項方案》、《安全交底》和項目安全管理規章制度的違規現象。現場技術人員作為項目對勞務協作隊伍的管理者，全過程參與施工生產，更易發現安全問題并及時消除存在的隱患，從時效性、管控強度和管理效率更具有優勢。專職安全人員對日常施工管理通過巡查、統計隱患發生數據并有計劃的開展專項安全教育。

我公司現場安全生產管理的責任主體為專職安全員，負責日常對施工現場進行安全管理，確保施工現場的各項安全技術措施和安全防護設施的性能及完好性；杜絕不符合方案、交底和項目安全管理規章制度的違規現象。但在管理過程中，安全管理人員由于數量偏少，工作量太大，管理效果不佳。同時與生產工作協調不好，容易產生矛盾而影響工作的順利開展。

改進計劃：

1、借鑒吸收x公司的優秀管理成果，我公司對安全管理制度體系進行調整，編制了公司《環境保護管理細則》和《項目安全管理辦法》兩套明確管理主線和程序的指導性制度，同時根據公司橋梁主業的安全管理特點，明確安全管理主線各個程序的職責分工、工作程序、使用表格等要求，編修了《安全生產費用提取和使用管理制度》、《勞動防護用品管理制度》等十一項操作性指南制度。十三項制度已于2013年1月10日經OA系統下發執行，同時計劃今年6月底之前組織安全環保部人員赴在建項目對制度執行情況進行檢查指導。

2、公司將通過安全生產責任制職責的劃分和對項目現場技術人員安全教育培訓等方法，明確現場技術人員不僅是項目對勞務協作隊伍的現場管理者，同時也具有安全管理職責，要求現場技術人員參與到月度危險源辨識和安全交底等安全管理工作中。《公司安全生產責任制》已于2013年1月修訂下發，同時計劃6月底之前組織安全環保部人員赴在建項目對現場技術人員進行安全教育，宣傳現場技術人員安全管理的優勢和重要性。努力打造現場技術人員和專（兼）職安全管理人員齊抓共管的安全管理格局。

五、成本合同管理工作 對標單位：x公司/xxx公司

x公司、xxx公司均在局《遠程結算考核辦法》的基礎上制定了適合本公司的獨立考核辦法，其考核辦法適用性、綜合性更強，管理目標更明確，內容更加詳盡規范，與OA系統緊密結合。而我公司目前執行的還是2008年下發的《結算管理辦法》，這套辦法對于目前的OA系統，內容不太匹配。xxx公司在勞務分包結算審核流程中，公司成本合同專設一名結算工程師對各項目每月結算單價和內容進行最終審核，目前我公司各項目勞務結算都是在項目內部進行，公司監控結算單價和數量。xxx公司產值劃撥的數據雖然移交給財務部，但財務部僅僅把產值劃撥單對項目進行列帳，但由于財務對項目實際利潤的計算是通過財務計算管理模式進行的，與產值劃撥單出入較大，所以產值劃撥單僅起到參考的作用或是流于形式。就我公司目前情況而言，項目利潤計算是項目按平均切塊率計算的，產值劃撥單在實際利潤計算中意義也不是很大。綜合對比，我公司應該在與OA系統緊密結合的前提下，基于局考核辦法基礎，盡快編制一套辦法支持公司管理。

x公司標后預算公司內部評審與項目征求意見反饋等工作全部在OA系統進行，應用OA中的“標后預算編制下達評審流程”。我公司在完成標后預算初稿編制后，經公司領導審閱批示后，以OA形式下發征求意見稿，項目在一星期內完成反饋意見上報公司，公司成本合同部結合項目提出的意見進行修改后報公司領導審批，形成終稿。最后，在OA系統中以紅頭文件格式正式下發并執行。過程中意見的反饋大多還是以書面形式進行。綜合對比，x公司在標后預算編制下達方面效率更為高效，與項目之間意見反饋更為迅捷直觀，評審方式更為先進。

xxx公司的經濟活動分析會由成本合同部來主辦，財務管理的分析資料由財務部來匯總分析，成本合同部及物資機械部各自匯總項目數據分析后由合同部統一匯總形成報告。我公司到目前為止，成本活動分析會主要由成本合同部組織，財務部參與通報，物資機械部很少參與，缺乏物資機械的盤點情況分析。綜合對比，六公司的組織方式要優于我們：多部門聯合進行，能保障經濟活動分析中數據和資料的準確性、全面性；會議內容重點比較突出，效率較高，問題反應及時。

勞務管理方面，xxx公司勞務隊伍的招標工作由項目自行決定，公司僅給定一定的隊伍選擇范圍，公司要求最終中標的隊伍合同單價不超過公司限價就可以；而我公司成立了勞務分包領導小組和工作小組，決策公司工程項目勞務分包工作重大事項，同時，主持或指導項目部重點工程部位勞務分包的招標、議標工作。xxx公司下達勞務限價是隨項目的組建而產生的，即在項目中標后，公司成本合同部在項目前期策劃工作過程中，針對該項目下達獨立的即時勞務限價；基本上保持一個項目一個限價；而我公司是按施工片區進行劃分的，下達周期為半年。合同評審流程方面，我公司在合同發到公司審核時，由合同部組織合同評審小組進行合同評審，根據合同總價和單價的額度，由公司不同級別審核人員進行“層級式”的審核。在合同審核通過后，項目才可以進行合同簽訂。而xxx公司是用“勞務限價”對合同進行評審控制的，只有突破公司限價的合同才會上報公司進行審核。綜合對比，雙方由于項目數量的不同、項目類型不同，所以管理方法不太一樣，但基本上都符合各自公司的項目管理特點。

項目變更索賠管理上，xxx公司主要是以監督方式為主，具體工作由項目來開展，而我公司視變更索賠工作的輕重緩急程度，公司有選擇性地參預和主持工作；另外xxx公司自2012年起對變更索賠工作進行實質性獎勵，以提高項目變更索賠積極性，這個我公司目前還沒有對已完成的工作進行獎勵過。綜合對比，我公司做得更好一些，但應提倡局主導的獎勵機制。

改進計劃：

1、我公司已在xx項目試點OA參與結算，要在進一步總結基礎上，4月底完成編制《遠程結算管理辦法》報公司內部審核，爭取在5月份正式執行。

2、已開始使用局xx評審流程，在6月底之前修訂完成公司《標后預算管理辦法》，盡量把成本進入清單細目，以便切塊劃撥。

3、在6月底之前，公司內部重新進行職責劃分，修改簡化“季度經濟活動分析報告”模板。

六、物資機械管理工作：

對標單位：x公司/xx公司

1、物資管理制度

x公司在物資機械管理工作上，管理制度、管理體系的建立比較完善，所有制度編制都經多方研究、多次修訂調整，能夠切實符合實際管理要求，對物資機械管理真正起到指導和管理的作用。我公司目前物機管理制度相對還不夠全面，同時一些制度也不能完全適用，需要進一步修訂完善和補充。

在一些管理目標的管理上，x公司每年根據局下達的管理目標，依據公司實際情況制定公司管理目標，同時對管理目標進行分解并要求各項目制定自身的管理目標。公司定時按照局對項目檢查的標準內容制定公司對項目的考核內容和考核目標。每年公司對考核的結果進行公布，對達不到目標的項目進行處罰。通過考核，使得項目在過程中將目標考核工作得以重視。我公司目前在考核工作上對不合格的項目處罰上沒有落實，從而使得項目在日常工作中不重視，考核時草率應付。

2、大宗材料資金支付比例

x公司制定了《大宗材料資金集中支付管理辦法》，辦法中約定了集中采購的大宗材料支付比例最高控制在60%，鋼材多數控制在上月采購額的30%-40%，支付比例較低，且在采購招標文件中提前進行了約定。而我公司未制定相關辦法，招標時也未明確。xx公司采用“xx公司協同辦公平臺”對大宗材料進行管理，協同辦公平臺對大宗材料可以做到限量限價（超過單價或工程量將無法進行領料等數據輸入），所以前期對大宗材料的招標參與較少，項目定標后（在公司限價內）報備公司，有《項目物資設備管理考核辦法》進行完工項目考核。我公司大宗材料的管理主要采用浪潮軟件，參與項目80%以上大宗材料的招標工作，缺乏施工過程中對項目大宗材料的實物盤點工作。綜合對比：x公司大宗材料資金集中支付管理辦法及招標時約定的支付比例較低，資金控制較嚴，有效地轉嫁了資金壓力。xx公司對大宗材料有效做好限量限價，依靠辦公平臺就能實現對項目的有效管控。

3、周轉材料管理情況

xx公司橋梁項目少，周轉材料少，主要周轉材料是鋼模板，在項目之間調撥轉運費用按照公司和項目經理以前定的原值的60%價格確認。我公司以橋梁為主業，周轉材料種類多，數量多，除了貝雷及附件、鋼板樁和懸索橋上部結構系統材料由公司直接管理外，其他周轉材料由項目直接使用管理。我公司在項目間調撥轉運周轉材料單價主要由項目間商量定單價，若商量不成由公司根據雙方價格結合市場價確認。

4、機械設備管理（自有設備和外租設備管理）

xx公司自有設備對項目收費采用折舊辦法，折舊提完的設備項目免費使用，公司仍承擔大修費用；我公司自有設備對項目收費采用月租金的形式（租金低于市場價），與折舊無關，另外我公司特種非標設備已走向市場，對外租賃。xx公司對于項目外租設備采用單價限制；我公司對項目外租設備要求比三家，再結合項目地市場行情。xx公司對設備運轉記錄、單機核算、維修記錄等用“xx有限公司協同辦公平臺”進行動態管理，臺班運轉記錄，油耗，單機核算等都有很強的關聯性，在項目每天輸入加油記錄和運轉記錄后，能自動生成單機消耗情況，有很好的實際指導意義。綜合對比：各公司情況不同，常規標準設備基本不需要變動，需加強機械設備單機核算等方面的工作。我公司下一步加強特種非標設備的研發和對外市場的宣傳。

改進計劃：

1、在4月底前完成編制《項目大宗材料盤點制度》報公司內部審核，在5月份下發執行。2、7月底完成編制《大宗材料資金支付管理辦法》并下發執行。

3、收回項目主要周轉材料，由公司直接管理，核算給定項目損耗，加強周轉材料核算盤點。9月底前完成各項目主要周轉材料實盤，摸清各項目周轉材料損耗，加強損耗核算。

七、財務管理工作

對標單位：x公司/xxxx通公司

1、遠程結算切塊費用的收取劃撥方式

x公司每月列轉，比較及時。同時x公司下達的標后預算比較準確，項目繳納資金的積極性較高。我公司因有的項目標后預算不準確，造成項目無法繳納切塊利潤資金，影響項目繳納積極性。綜合對比，兩公司切塊費用收取方式基本一致，但x公司切塊準確性較高，項目切塊資金繳納及時。

2、收取供應商及勞務隊伍各類保證金的合同條款

x公司《關于修訂合同范本的通知》中約定了采購和勞務合同的誠意保證金、履約保證金、質保金的交納比例。這樣較好地控制了供應商和勞務隊伍的投標和履約的誠意，避免了履約中可能出現的違約風險，且收繳了部分資金，利于公司資金周轉，減小了公司資金壓力。

3、應收賬款管理和存貨管理

x公司制定了《應收賬款管理辦法》，設定了應收賬款的獎勵辦法和標準，公司每季度也對應收賬款進行了考核和獎懲。在應收賬款管理上，x公司的獎懲力度較大，有利于鼓勵和激勵項目按期收回各類應收賬款。我公司去年11月份已制定了《應收賬款催收管理辦法》，明確了各種款項催收的獎懲辦法。xxxx公司沒有制定應收賬款的催收辦法，但以文件形式明確應收賬款催收任務和完成時間，并制定相關的獎罰措施。

xxxx公司橋梁項目較少，周轉材料和大型設備投入不多，資金占用較少，存貨規模較小，2012年應收賬款+存貨占收入比例為25%。我方均為橋梁項目，固定資產和周轉材料占用資金較大，存貨較大，同時去年年底應收賬款回收不理想，2012年應收賬款+存貨占收入比例為63.14%。xxxx公司去年已完工未結算占收入比例僅為7%，我方為38.55%。對方已完工未結算控制較好。綜合對比：應收賬款我方在制度制定方面較為完善，但應收賬款回收效果較差、存貨規模和資金占用較大。

4、現金流考核辦法 我公司與x公司都制定了《資金管理實施細則》，遠通公司制定了《經營性現金流責任狀考核辦法》，制度均對現金流做了嚴格要求，明確了現金流考核的指標和獎懲措施，指標和獎懲力度基本一致，但x公司對每個項目下達了詳細的現金流指標值，針對不同項目下達不同的指標，具體到數值，考核現金流指標更準確，更有針對性。xxxx公司與各項目簽訂了現金流責任狀，由總經理專門撰寫了關于現金流的文章在OA上發表，對現金流的管理力度更大，同時要求新開工項目的預付款需全額繳納預計切塊利潤，在建項目現金流也需大于累計應交切塊。我方僅要求項目現金流為正。

綜合對比x公司、xxxx公司的現金流管理重視程度要高于我公司，簽訂了責任狀，要求應交切塊必須以現金繳納，保證了公司資金的來源和現金流為正的貨幣基礎。我方現金流和應交切塊沒有結合，應交切塊僅停留在數據考核層面上，沒有資金保障。

改進計劃：

1、我公司已于2012年11月編制完成《應收賬款管理辦法》并下發執行，3月催收各項應收賬款，4-5月根據催收情況，若無進展，需下達上半年應收賬款催收任務。向領導建議控制存貨規模，加強物資周轉，及時處理廢舊周轉材料，回籠資金。

2、在4月底之前進行修訂《資金管理實施細則》，并在4月份的經濟活動分析會上征求項目意見后下發執行。

八、市場開發工作

對標單位：x公司

在合同交底工作上，x公司在項目中標后將項目前期跟蹤情況、現場考察、標前會會議記錄、材料價實地調查情況、利潤分布情況、預計施工過程中可以進行變更情況、業主潛在需求及其他說明事宜等方面的資料單獨成冊裝訂合同交底文件，及時向公司合同管理部、中標項目經理部進行交底，從而使得下一個工作銜接口人員很容易明白中標項目中標前后情況及注意問題。目前，我公司有關中標項目合同交底工作僅限于市場開發部和合同管理部，公司與項目經理部前期工作銜接較慢且程序混亂情況時有發生。

在原始檔案資料歸檔工作上，x公司將公司內部所有中標項目的中標通知書原件、合同協議原件；完工項目的中標通知書、合同協議、交（竣）工驗收證書原件；公司人員的畢業證等證件在市場開發部管理，以方便市場開發部使用。此種做法有利有弊，雖然便于投標工作但卻不利于其他部門查閱文件，容易造成原始檔案資料丟失。

目前，我公司目前此項工作更加不夠完善，現公司中標項目中標通知書、合同協議；完工項目的交（竣）驗收證書原件等資料無法做到及時歸檔，公司檔案室存放類似資料少之又少，不便于調檔查閱。

改進計劃：

1、現已制定較為詳盡的合同交底文件模版格式，擬將新中標項目合同交底資料采用該模版格式進行，內容涵蓋整個投標過程資料。

2、對于公司新中標項目的中標通知書、合同協議原件，直接清單列明移交公司檔案室管理，不再移交公司合同部管理。

九、黨群及企業宣傳工作

對標單位： x公司 x公司經過多年的經營管理，在黨工團各項工作開展上規范、成熟。各項管理制度健全，相應的文件歸檔規范，保密工作有效開展。在宣傳工作，x公司經多年的積累和沉淀，已形成一套完整的對外宣傳思路和理念，同時公司上下對宣傳工作非常重視。我公司在黨工團工作開展上，制度體系需要進一步完善，同時各工作程序要進一步簡化，以使得各項工作流程順暢、開展有效。同時黨組織檔案質量需進一步提高。在宣傳工作上，我公司還沒有形成一套能夠體現我公司特點的宣傳思路，目前各項宣傳工作還未形成體系，相對雜亂且員工相應程度及重視程度還不高。

改進計劃：

1、4月底之前，向檔案室移交2012年文件，及時跟進文件存檔和移交工作。2、6月底之前，按照局黨建工作考評辦法，梳理公司黨群工作相關制度，對缺失的及時補充。

3、確立深入基層、深入挖掘的宣傳思路，根據局改文風的要求，重點放在典型人物和事跡通訊上，用一些小事反映大問題。

十、人力資源管理工作

對標單位：x公司

1、職工教育培訓管理

x公司在內部培訓工作方面，每年初主要業務部門都上報人事部全年的培訓計劃，各部門每月底向人事部提供下個月培訓內容，人事部制定公司內部培訓計劃時間表，組織開展培訓，培訓采取視頻會議的方式。通過培訓不但加強了公司項目之間的交流，同時也能切實加強各業務人員特別是新員工的業務素質和工作能力，全面提高公司各項業務工作整體管理水平。我公司作為新公司，隨著近年來業務的擴大，人員的年輕化使得合同、物資機械、試驗、安全、質量等大多數業務工作上的人員素質不能完全滿足工作需要，而公司組織內部培訓開展較少，這使得公司一些業務工作開展不夠完善和成熟，嚴重制約公司的發展。

同時，x公司在制定《職工教育管理辦法中》時將職工參加學歷教育、執業資格考試報銷費用范圍比我公司要廣，另外制定了《執業資格管理辦法》，對取得執業資格證書的職工予以按月發放津貼。

綜合對比x公司的獎勵和補貼力度較大，更大程度上提高了職工參加各類學歷教育、培訓和執業資格考試的積極性，使x公司各類專業資格證書較為齊全，滿足了施工生產和投標的需要。

2、公司聘用人員管理

x公司根據公司自身特點制定了《聘用人員管理辦法》，規范了項目招聘聘用人員的流程、管理以及待遇等工作。在實施過程中，項目聘用人員的管理走上有序管理的軌道，各項目嚴格按照辦法對聘用人員進行管理，在人員使用和人員待遇上都規范管理，有效控制了聘用人員的增長，且開拓了留住優秀聘用人員的渠道。

3、項目領導職數、部門機構設臵管理辦法

x公司各項目在人員編制上較為精簡，較大的項目一般情況人員配臵不超過30人，其余中小型項目基本上都在十余人左右，且項目部門設臵也較為精簡，例如在項目部門設臵時把工程技術部和現場辦合并為一個部門。對比x公司，我公司應在項目部門設臵和職能劃分等方面結合公司自身特點和橋梁施工項目人員配臵的實際情況，進行適當精簡，以提高人力資源使用效率。

改進計劃：

1、根據對標結果，我公司已于2012年12月下發執行修訂后的《職工教育管理辦法》以及新制定的《執業資格管理辦法》。2、6月底之前編制完成公司《聘用人員管理辦法》并下發執行，重點規范聘用人員的待遇。

3、已修訂《項目領導職數、部門機構設臵及人員編制管理辦法》并已在2013年1月下發至新承接項目進行試行，計劃于2013年6月底之前正式下發執行。

通過本次對標學習，對公司一些管理和業務上的不足與標桿公司的一些好的管理方法和經驗進行一個相對全面的對比分析，使得我公司對自身的整體管理情況有了一個明確的認識，同時我公司將在管理提升三階段過程中持續系統的開展對標分析工作，圍繞短板、重點突破，帶動整個管理提升工作的全面深入開展，同時也為公司在管理提升活動全面整改階段確立工作目標和方向，將管理提升活動的目的真正落實，并為公司健康、可持續發展創造有利條件。

第五篇：2015年對標工作分析

繁峙縣煙草專賣局（營銷部）

2016年對標工作分析

繁峙縣煙草專賣局（營銷部）對標辦公室 2016年03月2日

為加強基礎管理，提高經濟效率，控制成本費用，提升管理水平，進一步落實對標工作，對照標準、明確標桿、查找不足、制定措施、加強管理、提升水平的工作要求，根據市局對標工作計劃，現就我局（營銷部）2015年對標工作分析報告如下：

一、銷售總量

本銷售任務是11030 箱，實際銷售為10569.9255 箱，完成計劃的 95.82 %。較去年同期銷售的10986.4704箱下降416.5449箱，同比下降 3.79%。本卷煙銷售收入為26400.5707萬元（含稅），較去年同期25890.9413萬元（含稅）同比增加 509.6294萬元。

二、效率指標 人均勞動效率指標

1、指標完成情況。2015年繁峙縣局（營銷部）人均勞動效率為 340.96箱/人。較去年人均勞動效率指標354.40箱/人，同比下降13.44箱。

2、存在問題及原因分析。從指標的對比可以看出，人均勞動效率同比指標有所下降。人均勞動效率指標較去年同期略有下降 的原因：一是今年我縣局(營銷部)卷煙銷量下降416.5449箱，使人均勞動效率同比指標下降。

3、措施辦法。

重點品牌培育、新品上市推廣工作仍是我縣局（營銷部）的薄弱指標，在今后工作中應加大重點品牌培育、新品上市的銷售數量，增加卷煙的銷量,有效地增加我縣局（營銷部）人均勞動效率指標。

三、人均卷煙銷售收入

1、指標完成情況

繁峙縣局（營銷部）人均卷煙銷售收入為 851.63萬元/人。較去年縣局（營銷部）人均卷煙銷售835.19萬元/人增長16.44 萬元/人。我局（營銷部）條均價99.71元，完成情況高于全市平均增幅。

2、存在的問題及原因分析

指標的對比可以看出，人均卷煙銷售收入有所增長。人均卷煙銷售收入較去年同期增加的原因主要有：一是雖然我縣局的卷煙銷售和去年同比下降，但是條均價高于去年。

3、措施辦法

一是條均價雖然高于去年，但是卷煙銷量下降。客戶經理要多宣傳客戶購進重點知名品牌卷煙，提高卷煙條均價和銷量，在貨源投放寬松的情況下，讓客戶盡可能的多購進同等價位的卷煙，不浪費貨源，以備在貨源緊缺的時候無煙可賣，提高人均卷煙銷 售收入指標。二是客戶經理要在市場走訪中與客戶進行溝通，了解其庫存及銷售情況，向其介紹經營技巧等，客戶購進卷煙，增加銷售收入。

四、現代零售終端占總零售客戶比例

1、指標完成情況

2015繁峙縣局（營銷部）現代零售終端占總零售客戶比例的12%。達到市局規定的進度。

2、存在問題及原因分析

一是現代零售終端建設雖然與市局規定的進度基本相符，但客戶上傳的數據率不高。二是柜臺陳列不夠整齊，客戶經理要不斷加大對客戶的指導力度。

3、措施辦法

客戶經理要加強聯系指導，提高現代零售終端建設的使用率和數據上傳率。

五、網上訂貨率和電子結算率

1、網上訂貨率和電子結算率我局（營銷部）嚴格按照市局的規定執行，都為100%。

2、存在問題及原因分析

網上訂貨成功率和電子結算率市局規定為98%,我局（營銷部）的網上訂貨成功率是100%。

3、措施辦法

一是客戶經理要在網訂后檢查督促客戶，并和營銷中心、銀行 系統協調。二是對客戶經理要加強考核力度。三是加大對零售客戶的培訓和指導。

六、卷煙市場凈化率。內管預警處理率。結案率。

1、指標完成情況

卷煙市場凈化率98%。內管預警處理率100%。結案率 100%.。

2、措施辦法

我局在市場檢查中對經營戶進行了核查和備案。一是看主體經營資格，證照是否齊全有效。二是看是否有經營假冒偽劣香煙的行為，是否有經營非渠道卷煙的行為。三是聯合工商部門對轄區內無證經營卷煙行為進行清理、轉化。

在2015年，我局共查獲

起涉煙違法案件，共計

67.108 萬支違規卷煙，成功清理、轉化無證戶30戶，通過日常的檢查，有效地竭制了不法經營煙草制品的行為，使卷煙市場凈化率為98%。結案率為

%。

內管預警處理率100%。由于我局針對網上訂貨、系統自動分配貨源、中華品牌重點投放等方面及時制定了相應的內控制度，并嚴格按照煙草專賣法律法規及內控制度規范經營，出現的預警多為正常現象，并且按照市局內管科的規定內管預警處理率80%即為正常。

七、人均用電量。人均用油。人均用水量。人均用紙量

1、指標完成情況

2015年人均用電量999.81。與去年同比954.18相比，同比略有上升。人均用油279.59。與去年386.08同比大幅下降。人 均用水量18.23。去年25.84同比大幅下降。人均用紙量131.25。去年138.57同比略有下降。

2、存在問題及原因分析

2015年與2014年同期相比：用水、用紙、用油總量以及人均消耗量均比2014年同期有大幅下降，主要原因有二：一是我局加強日常管理不放松的結果。二是卷煙銷量下降，送貨時間和載重量的減少。三是勤儉節約，節能降耗蔚然成風，已成為我局營銷部的主流。三是用電量增加的原因是2015年單位房屋維修施工用電量所致。

3、措施辦法

2015年繁峙縣局在水、油、紙各項指標中都取得了較好成績，節能工作成效顯著。勤儉節約反對鋪張浪費是我局辦公室一貫的堅持，努力推進精細化管理和創新工作，努力推進貫標、對標、創優工作，夯實行業發展基礎。

八、下一步的工作打算和措施

1、認真落實好市局提出“對照先進標桿，尋找差距”要求，在全局（營銷部）范圍內分工作、分股室、分層次學習先進經驗，營造良好的對標氛圍，積極向標桿單位靠攏，從而達到整體推進的目標，全面提升對標工作管理水平。

2、通過本對標分析，對我局（營銷部）一些管理和業務上的不足與去年進行一個相對全面的對比分析，使得我局（營銷部）對自身的整體卷煙銷售情況有了一個明確的了解，同時我局（營銷部）也看到自己和先進標桿單位的差距，并在今后的工作中圍繞短板、重點突破，帶動整個卷煙銷售工作的全面深入開展，同時也我局（營銷部）在下一步確立工作目標和方向。

繁峙縣煙草專賣局（營銷部）