第一篇：效益管理講話

在責(zé)任成本管理會上的講話提綱

一、關(guān)于責(zé)任成本管理

管理的使命，首先而且最為重要的就是價值創(chuàng)造。在企業(yè)的各種經(jīng)營中，只有成本領(lǐng)先于競爭對手，才是生存、發(fā)展和壯大自己的關(guān)鍵。在同質(zhì)性企業(yè)競爭中尤其如此。

贏利能力是反映企業(yè)生命力最為關(guān)鍵、最直接的指標，衡量企業(yè)贏利能力最終的杠桿是投入產(chǎn)出比，投入產(chǎn)出之差即營業(yè)利潤又是其中的一個核心的指標，這個指標既反映了企業(yè)面向外部市場與客戶的經(jīng)營能力，又反映了企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)作業(yè)的組織管理能力，內(nèi)與外靜態(tài)意義上的有機匹配，及在動態(tài)意義的順暢轉(zhuǎn)化，最終決定了企業(yè)的生存能力與生命質(zhì)量。

責(zé)任成本管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是一條貫穿經(jīng)營和施工全過程的創(chuàng)造價值的鏈條。我們只有在這個鏈條中每一個創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)上下功夫，才能真正收到成效。我的體會，在推廣責(zé)任成本管理的過程中，必須遵循以下原則：

1、效益優(yōu)先，結(jié)構(gòu)合理，質(zhì)量重于數(shù)量的經(jīng)營原則。經(jīng)營是企業(yè)管理的先導(dǎo)，是推行責(zé)任成本的起點，在經(jīng)營活動中，對企業(yè)發(fā)展有戰(zhàn)略意義的項目、與企業(yè)施工能力相適應(yīng)的項目，投資落實保本微利的項目，造價合理的項目應(yīng)全力承攬。對明顯虧損或力所不及的項目要十分慎重。承攬任務(wù)必須通過管理者的人品、判斷力、企業(yè)的信譽，直面市場去爭取，而不能依靠中介承攬任務(wù)。依靠中介，一是自廢武功，失去了自身的經(jīng)營能力；二 是你無法監(jiān)管，無力監(jiān)管；三是把效益留給了別人，風(fēng)險留給了自己，得不償失；四是你并沒有攀龍附鳳，只是當(dāng)一塊踏板，是傻瓜經(jīng)營，無法承擔(dān)政治、經(jīng)濟雙風(fēng)險。鐵9局、21局靠中介承攬的福廈項目，均出現(xiàn)巨額虧損；25局因為這個問題幾乎傾家蕩產(chǎn)。事實證明這是一條死路而不是活路。

2、優(yōu)化技術(shù)方案，防止技術(shù)方案失誤，落實雙預(yù)控的原則。方案優(yōu)化是戰(zhàn)略性的最大的節(jié)約，方案失誤是最大的浪費。如大理麗江鐵路松樹園隧道，全長5267米，單線，要求采用有軌運輸方案，但有一個單位采用了無軌運輸方案，結(jié)果每米成洞成本，僅出碴、二襯、通風(fēng)三項就相差1557元，采用有軌運輸?shù)拿蕿?2.89%，采用無軌運輸?shù)?.38%，相差3.51個百分點，而且無軌運輸采用的是最先進的設(shè)備，投入遠大于有軌。19局溫福線霞浦隧道，由于改善施工方案，改平行導(dǎo)坑為斜井，完成產(chǎn)值9.8億元，上交8915萬元，毛利率10.01%，為溫福線之最。無數(shù)事實證明，技術(shù)方案科學(xué)合理，則投入有效，進度快，質(zhì)量好，成本低，而技術(shù)方案失誤，則投入無效，進度滯后，收益銳減，甚至成為花錢的黑洞。在當(dāng)前在建工程規(guī)模越來越大的情況下，認真落實雙預(yù)控的要求，在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，反復(fù)比選，優(yōu)化技術(shù)施工方案，做到謀定而后動，是加強項目管理，推行責(zé)任成本管理的基本要求。盲人騎瞎馬，夜半臨深池，非死即傷，后果不堪設(shè)想。

3、整合資源，節(jié)約資源，防止投入不足和過猶不及兩種傾 向。企業(yè)的資源是有限的，如何科學(xué)整合，最大限度地發(fā)揮效能，是大有學(xué)問的。當(dāng)前在企業(yè)的資源整合方面有許多不夠理智的現(xiàn)象需要加以改進。比如任人不負專責(zé)，出了問題不知道打誰的板子；生產(chǎn)要素分散零碎配臵，沒有按專業(yè)化、高效性、同類項合并的原則進行編排整合；責(zé)任鏈不是下重上輕，而是上重下輕，無謂地增加自己的工作量；解決問題沒有貫徹打殲滅戰(zhàn)的原則，反反復(fù)復(fù)，來來往往，依然故我；協(xié)調(diào)力度不夠，視野受限，這邊吃緊，那邊閑臵，東邊的人手不夠，西邊的人閑著沒事干，企業(yè)的整體施工能力大打折扣，問題此起彼伏。搞企業(yè)沒有整合資源的理念是做不強也做不大的，也是不能真正創(chuàng)造價值的，像二百來人的工程公司能干什么事？掙的錢還不夠非生產(chǎn)人員吃飯。當(dāng)前，技術(shù)人員和管理人員嚴重不足是一個問題，但資源整合不合理，加劇了這個矛盾。我們一定要以項目為平臺，按照專業(yè)化的方向，眼睛向內(nèi)，挖掘潛力，人盡其用，物盡其利，創(chuàng)造效益。我舉兩個例子就很能說明問題，如某局水柏鐵路項目7.04公里，橋隧相連，投標降價41.8%，投入的管理人員6名，技術(shù)人員6名，測試人員8名，外包隊自帶設(shè)備，自身設(shè)備投入為零，施工一年半，完成產(chǎn)值7000萬元，毛利率15%以上，該局崇遵公路隧道4902米，投標降價37%，投入管理人員11人，自帶勞務(wù)550人，投入2臺挖掘機，2臺國產(chǎn)裝載機，9臺自卸車，11臺10立方電動空壓機，價值727萬元，其中勞務(wù)隊自帶設(shè)備447萬元，項目部自購180萬元，完成投資2.4億元，毛利率20%以上，每 千萬元投入管理人員0.45人，設(shè)備不足40萬元，其中勞務(wù)隊自帶25萬元，自購15萬元。照此推理，完成200億，只需要投入設(shè)備8個億，管理人員900人。可見潛力之大，而我們有些項目組織機構(gòu)像個孕婦似的，中間大，兩頭小，終端責(zé)任制無從落實，精干高效無從說起。

4、精選隊伍，嚴管善待，是落實責(zé)任成本的重要一環(huán)。外包成本是項目成本的大頭，勞務(wù)隊選擇不慎，管理不嚴，項目成本就會嚴重失控，個別項目中途更換隊伍，耗費精力之大，經(jīng)濟損失之嚴重，大家感同身受，如21局太中銀綏德更換隧道施工隊伍動用了地方公安，延誤工期一個多月，造成經(jīng)濟損失一千多萬元，因此在勞務(wù)隊的選擇使用上一定要與時與地俱進，下功夫把好關(guān)。一是擇優(yōu)遴選關(guān)，由工程公司總經(jīng)理或項目長負責(zé)，盡可能采用招標形式，選擇那些干過同類工程，講誠信、守紀律、服從管理的隊伍，不能把現(xiàn)場搞成培訓(xùn)班或使用無賴隊伍，別的人可以介紹隊伍，但必須服從統(tǒng)一管理，否則就是天王老子也要換下去并列入黑名單，同時。我們選用大企業(yè)施工隊伍要注意選用專業(yè)隊，只和基層專業(yè)隊打交道，不要扯上大企業(yè)的牌子，同時選擇這種隊伍要十分慎重。二是安全質(zhì)量監(jiān)管關(guān)。要有得力的技術(shù)干部和工地代表實地監(jiān)控，不能出了事，現(xiàn)場連自己的職工都找不到，大甩手。三是驗工計價撥款和工資發(fā)放關(guān)。項目部對外包隊的臺帳要健全，應(yīng)完成和實際完成工程量，應(yīng)付和已付工程款，應(yīng)耗和已耗材料應(yīng)一目了然，工資要直發(fā)，工完帳清，不 留后患。四是管理模式要靈活適用，重難點工程必須采取架子隊的模式，小項目要用大隊伍，一般工程可以采取工序分包、設(shè)備租賃、限額發(fā)料、工資直發(fā)的模式分包。無論采取哪種形式，一定要合同嚴密，驗工計價手續(xù)完備，監(jiān)控到位。總之，對外包隊伍要嚴管善待，要注意研究新情況新問題，使管理辦法更嚴密更科學(xué)，使講誠信和廉潔奉公的導(dǎo)向更清晰。

5、嚴控材料消耗，排除浪費，是落實責(zé)任成本管理的重要課題。材料消耗占項目成本的50%左右，對材料管理必須有一套行之有效的管理辦法和機制，要選擇德才兼?zhèn)涞娜藛T做物資管理工作，要把住計劃編制、招標采購、準確計量、限額發(fā)料和材料消耗逐日登記五道關(guān)口，大宗材料招標一般應(yīng)由物資集團和各集團公司共同組織，地材要嚴把驗收結(jié)算關(guān)。我們要借鑒世界上大型企業(yè)節(jié)約成本的經(jīng)驗，如福特的標準化設(shè)計、流水線作業(yè)，使整車價格下調(diào)58%，通用汽車貼近用戶，滿足各類錢袋子和各種要求個性化生產(chǎn)；本田專攻發(fā)動機，豐田零庫存，準時投料，準時生產(chǎn)，準時交付，沃爾瑪天天平價，廉價銷售，戴爾取消中間人，通過直銷，讓客戶得到最大實惠，同時產(chǎn)品生產(chǎn)周期短，占用資金少。當(dāng)前，我們現(xiàn)場上的浪費現(xiàn)象舉目可見，大白天，電燈白晃晃地亮著，一臺壓風(fēng)機帶一臺風(fēng)槍慢悠悠地轉(zhuǎn)，砂石料隨地拋撒，水泥結(jié)塊，鐵釘把汽車輪胎都扎破了，各種周轉(zhuǎn)材料棄舊用新，浪費嚴重，等等不一而足。節(jié)約如同針挑土，浪費如同沙決堤，我們是微利企業(yè)，不精打細算不行。我們施工規(guī)模巨大，每節(jié)約一個百分點，就是二十多億元，我們把浪費的錢揀起來發(fā)給工人能拉動多少內(nèi)需呀！我們有的項目，如甬臺溫，單價那么低，個別的能做到不虧損，多么難能可貴。

6、開源與節(jié)流并重，加大索賠補差的力度是創(chuàng)效的重要途徑。我們經(jīng)濟效益不理想，是有不少項目虧損，這既有定價上的原因，也有索賠不力的原因，索賠補差就是把該要的錢要回來，像19局青藏線80公里管段，投標價不到7個億，而決算價為21個億，雖有增加工程量的原因，更是索賠補差、變更設(shè)計得法的結(jié)果，又如12局云頂山瓦斯隧道，截止三季度索賠補差1億元以上，待批一類變更2000萬元。在變更設(shè)計索賠補差中要著重注意三個問題：一是以初步設(shè)計招標的，應(yīng)將增加的工程數(shù)量進藍圖，這是最保險的；二是要明確這次投資梳理的原則，弄清楚梳理的內(nèi)容，有的放矢的做好配合工作，如咨詢施工圖量差，即正式施工圖與招標用施工圖之間由于設(shè)計深度引起的施工圖量差、一類變更設(shè)計、二類變更設(shè)計在風(fēng)險包干費范圍外的。材料價差，按照部182號文，外來料差以投標報價、變更設(shè)計后工程量為基礎(chǔ)，以分年計劃下達及工程投資完成額為依據(jù)。道碴價差、十一章的相關(guān)費用由建設(shè)單位上報，支撐材料充分的費用等可以解決。此外，還有一些待批和暫未明確同意的內(nèi)容，如合同約定施工圖量差在風(fēng)險包干費內(nèi)的，而風(fēng)險包干確實無法承擔(dān)的量 差，合并而成的一類變更，汽車運價差、水電價差、當(dāng)?shù)亓喜顑r、趕工費等，我們要注意把合同內(nèi)外的工程內(nèi)容分工界面搞 清楚，提供的資料依據(jù)充分，手續(xù)齊全，經(jīng)得起審查。三是對變更設(shè)計和索賠補差各集團公司應(yīng)有專班負責(zé)，一追到底，尤其是對個性的問題，主要是I類變更設(shè)計要及時解決，不解決不撒手。我們必須一手抓開源，把蛋糕做大，一手抓節(jié)支，堵塞漏洞，兩手都要硬，才可能改善我們的經(jīng)濟狀況，否則就會出現(xiàn)大額的負現(xiàn)金流，經(jīng)濟效益問題始終像一把利劍懸在我們頭頂上。

7、科學(xué)編制責(zé)任成本預(yù)算，適時進行動態(tài)調(diào)整，真正起到控制工程成本的作用，起到標桿、燈塔的作用。所謂責(zé)任成本是以可控成本為對象，以責(zé)任者為主體，以利益為驅(qū)動，以合同為載體，以獎罰為手段，縱向到底，橫向到邊，互動連鎖的降低資源消耗的機制。它要回答的問題是：成本的底線在哪里？誰負責(zé)？負責(zé)什么？如何聯(lián)效計酬等。從責(zé)任成本管理的流程來講，首先是編制責(zé)任成本預(yù)算，預(yù)控成本。而編制預(yù)算必須是在優(yōu)化施工技術(shù)方案，核實工程數(shù)量，搞清工料機運單價，確定最高限價，核準管理費用的基礎(chǔ)上，實事求是編制。這項工作應(yīng)由忠于企業(yè)、廉潔奉公、熟悉業(yè)務(wù)、認真調(diào)研、參照定額的人來做。如果喝了酒就抬一抬，喝了茶壓一壓，或者一個成洞米要七百工天的預(yù)算，連人站的地方都沒有，沒有辦法干活，這樣的成本預(yù)算有什么用呢？責(zé)任成本預(yù)算應(yīng)該像一個燈塔，為大家確定一個共同的目標，應(yīng)該公平合理，在同一條起跑線上。其次，在預(yù)算成本真實可靠的基礎(chǔ)上，與項目簽訂責(zé)任成本承包合同，并以此作為考核的依據(jù)，同時將責(zé)任成本徹底分解，量化到每一個責(zé)任者 的頭上。第三，當(dāng)現(xiàn)場情況發(fā)生變化時要適度及時調(diào)整。有油水的地方，油水就很大，沒油水的地方也要想法弄出點油水來，反正不能虧損。第四，要考核兌現(xiàn)。在完成上交款，即合同總額與責(zé)任成本預(yù)算的剪刀差的基礎(chǔ)上聯(lián)效計酬，把職工收入與成本預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤。在這個過程中，有六個問題很重要：一是責(zé)任成本預(yù)算編制要科學(xué)合理，力求精準，不能失真，畸高畸低；二是要落實成本要素責(zé)任人；三是發(fā)現(xiàn)異常情況，比如資金特別緊張或特別充裕，進度滯后等要及時查明背后的原因，持續(xù)改進，也可采取定期審計的辦法發(fā)現(xiàn)問題及時整改；四是上交款必須貨幣化，必須是真正的剪刀差，不能左手交，右手借，今天交，明天借，或轉(zhuǎn)帳上交；五是功過有序，獎罰分明，按崗聯(lián)效計酬一點都含糊不得，要真正根據(jù)貢獻大小，創(chuàng)造價值的多少來分配，要充分考慮工作的技術(shù)含量，對技術(shù)干部能履行職責(zé)的要適當(dāng)傾斜，對有特殊貢獻的就要重獎，要堅決打破＂官本位＂，調(diào)動干實事的人的積極性，項目和機關(guān)的分配是兩回事；六是要落實成本管理的編制和人員，尤其是要有一批德才兼?zhèn)涞墓歉申犖椋粋€工程公司有三五個好手就可以了，預(yù)算編制準確的工資可以翻倍；又吃又拿，手軟了，成本就搞不準了，與實際情況相差太大的，只發(fā)給生活費。

8、主管領(lǐng)導(dǎo)是責(zé)任成本管理第一責(zé)任人。責(zé)任成本管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它既要以經(jīng)營為起點，以搞好在建工程，確保安全質(zhì)量工期為前提，又要以嚴格的財務(wù)管理為基礎(chǔ)，還要 以忠誠、奉獻的價值觀及強大的執(zhí)行力為支撐，缺了哪一樣，責(zé)任成本管理都不能落實到位。因此，第一責(zé)任人是企業(yè)的主管領(lǐng)導(dǎo)．

主管領(lǐng)導(dǎo)要落實責(zé)任成本管理，首先要解決價值觀念問題。企業(yè)的本職是謀求經(jīng)濟利益最大化，管理者的本職就是創(chuàng)造價值，對當(dāng)前有的企業(yè)經(jīng)濟狀況不好，資金鏈緊繃的問題要正視并盡職盡責(zé)，而不能不敢或無心面對所應(yīng)解決的問題，要定下心來做艱苦細致的工作，打持久戰(zhàn)，而不要去追求轟動效應(yīng)，欲速則不達；要深入到現(xiàn)場一線去，掌握關(guān)鍵信息，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，答案永遠在現(xiàn)場，不要檢查走馬觀花，調(diào)研浮光掠影，成天以會議落實會議；對各種牟取私利的行為，要善于從源頭上治理，從制度上解決問題。

其次要解決組織架構(gòu)問題，滿足功能的要求，適應(yīng)項目的需要，精兵強將要上一線，組織結(jié)構(gòu)不要床上架屋，不要官多為患，不要一大堆子、孫公司，法人單位，食之者眾，去之者疾，生之者寡，王小二過年，一年不如一年。

第三要解決激勵機制問題，對那些長期在條件艱苦，工作困難的項目上工作的干部；對那些不圖虛名、踏實干事的干部要多加留意，對那些埋頭苦干，注重為長遠發(fā)展打基礎(chǔ)的干部不能虧待，對思想務(wù)實，嚴于律己勤懇工作，真真切切為企業(yè)創(chuàng)造價值和財富，任勞任怨奉獻的干部政治上要重用，經(jīng)濟上按上交款提取一定比例褒獎，對那些作風(fēng)虛浮，以做表面文章為能事，不 能真正為企業(yè)創(chuàng)造實在財富的干部，要逐漸淘汰，要科學(xué)地確定績效考核指標，獎罰分明，要在企業(yè)造成一種干實事的氛圍，營造風(fēng)清氣正，奮發(fā)有為的環(huán)境。

第四要注意過程制勝，一個階段解決一個主要問題，比如阿爾及利亞項目是建國以來境外承建的最大項目，我們在不同階段解決了六個問題；一是貫徹平臺管理的意識，防止中土、總指、各局指都是副局級干部負責(zé)，互相扯皮的問題，確定各自的職責(zé)范圍；二是解決設(shè)計咨詢施工融合的問題，歐洲標準問題，志亮同志去協(xié)調(diào)一次效果較好；三是解決高填深挖泥灰?guī)r地段的路基穩(wěn)定的技術(shù)方案問題；四是莊總到現(xiàn)場解決完全進成本和稅務(wù)策劃問題；五是解決個別標段節(jié)點工期問題；六是和中信聯(lián)合體協(xié)調(diào)運作問題；由于抓住了各階段的主要矛盾，以卓磊、袁立為首的項目部辛勤努力，現(xiàn)在項目的情況比較正常，預(yù)計年底或明年一季度能收支平衡，第二季度開始見到效益。如果這個項目有閃失，國家領(lǐng)導(dǎo)人能饒過我們么？

第五要繼續(xù)落實內(nèi)部管理型戰(zhàn)略，并注意解決各種戰(zhàn)術(shù)問題。根據(jù)施工企業(yè)在世界經(jīng)濟體系中的互補性和中國國情以及當(dāng)前金融危機的形勢看，我們提出的內(nèi)部管理型戰(zhàn)略是正確的。從戰(zhàn)術(shù)上講，清理青藏線概算、協(xié)調(diào)客專制運架設(shè)備、購臵一批盾構(gòu)設(shè)備、協(xié)調(diào)鐵路任務(wù)承攬、成為鐵道部管物資代理商。推行責(zé)任成本管理，這些都是創(chuàng)造了價值的。六大創(chuàng)效板塊，也初見成效。事實證明重視解決戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)問題，對推進企業(yè)前行是有重大 作用的。

9、抓好成本管理的根本是樹立正確的核心價值觀。企業(yè)的宗旨是贏利，贏利要靠人去實現(xiàn)；而人本身的天性也是逐利的。逐利的目的是有分別的，是為企業(yè)、為職工還是為自已，或者兼而有之。責(zé)任成本管理的本質(zhì)是對利益主體的界定和份額調(diào)整，同時，逐利的手段是區(qū)別的，君子愛財取之有道，小人鉆營不擇手段。作為企業(yè)管理者首先應(yīng)該是一個君子，把企業(yè)利益放在首位，通過為企業(yè)創(chuàng)造價值來實現(xiàn)自己的價值。我們是施工企業(yè)，艱苦、流動、動態(tài)是行業(yè)特點，各級管理者必須要有奉獻精神。企業(yè)就是我們?yōu)橹瞰I的對象，而不是給自己鑲金貼銀的“嫁衣裳”。要把企業(yè)當(dāng)作自己的孩子，維護其根本，追求其長遠，為其打好基礎(chǔ)，積累財富。而財富不是從天上掉下來的，而是要真抓實干，一個項目一個項目地抓，一件事情一件事情地落實。成本失控的問題，要一個項目一個項目地去診治；變更補差索賠的問題，更是要一件－件去辦理、去落實，才能取得實效。而要做到這些，一個本質(zhì)的問題是企業(yè)文化問題、職業(yè)道德問題。如果一個企業(yè)私欲橫流，項目虧損不以為恥，反以為榮，與業(yè)主打交道不能擺正位臵，換位思考，那責(zé)任成本是難以落實的，任何成本管理措施都是不管用的。

總之，經(jīng)濟效益問題是我們必須要高度重視，下大決心采取有效的措施，持續(xù)努力解決的一個問題。誰忽視這個問題就會搞垮企業(yè)，遺禍子孫，成為中鐵建的罪人．

二、關(guān)于趨利避害，應(yīng)對金融危機的問題

這場金融危機的表象脈絡(luò)是次級按揭貸款—《住宅抵押貸款支持證券》—《資金支持證券》—《擔(dān)保債務(wù)憑證》—信用期違約即金融違約保險，規(guī)模一直澎賬到54.6萬億美元。如果房地產(chǎn)價格上漲，貸款利率走低，就業(yè)充分，大家都能賺錢，如果房價下跌，利率走高，大量違約則由于金融杠桿的作用，損失幾十倍放大。這場金融危機的本質(zhì)是：過度透支消費—違約引發(fā)信貸危機—信用衍生品將信貸危機引至金融領(lǐng)域—威脅實體經(jīng)濟。

經(jīng)濟危機發(fā)生在美國，但損失最為慘重的是中國。因為中國持有美國證券9220億美元，其中持有房利美、房地美（抵押貸款機構(gòu)，房地產(chǎn)貸款的最大買家）債券3763億美元，中金投資黑石基金浮虧13.13億美元，平安保險投資富通浮虧157億，加上美元持續(xù)貶值，美國金融危機實際是中國財富消亡的危機。

這場危機給我們的機會是，國家為拉動內(nèi)需，對鐵路投資二萬億元，今年要完成3000億元，明年要完成6000億元，活有得干，但能不能盈利又是一說。給我們的害處是，信用系統(tǒng)破壞，老賴增加；房地產(chǎn)走勢可能低迷，外需需萎縮，境外市場競爭更趨激烈，匯率損失巨大，而且對幣種的強弱不好判斷。為趨利避害，我們要做好以下工作：

1、整合資源，迎接規(guī)模急劇擴大的挑戰(zhàn)。明年鐵道部要求，Ａ類企業(yè)要完成300～３50億元，Ｂ類企業(yè)２00～250億元，Ｃ類企業(yè)完成100～150億元，這顯然超出了企業(yè)的潛能和節(jié)奏。為此，一要進行資源盤點、整合，所有的技術(shù)干部和管理干部都要上前線。二要深入研討社會資源的整合和利用問題。三要研究項目流程管理和生產(chǎn)要素控制問題。四要研究安全質(zhì)量控制體系和機制問題。五要加強成本控制和索賠補差，防止干得越多虧得越多的問題。同時要兼顧結(jié)構(gòu)調(diào)整問題，適當(dāng)考慮五年以后怎么辦？六大創(chuàng)效板塊一起發(fā)力。

２、現(xiàn)金為王，把資產(chǎn)做實。資金是企業(yè)不可或缺的資源，是血液，必須保持流動性和一定的儲備，正現(xiàn)金流是企業(yè)健康的表現(xiàn)，負現(xiàn)金流是一種異常情況。凡是出現(xiàn)負現(xiàn)金流的都要寫出專題報告，實行問責(zé)制，有的貨幣資金急劇減少，資產(chǎn)卻成倍膨脹，這是明顯的給資產(chǎn)注水，做假帳必須嚴肅追究。我們要真金白銀，減少不良資產(chǎn)。

3、安全第一，穩(wěn)健至上，審慎投資。對房地產(chǎn)投資要把握好節(jié)奏和力度，定向銷售和快完工的項目要加快完成，新開項目要根據(jù)市場情況控制節(jié)奏；對ＢＴ項目和墊資項目一律停止；對煤礦、鐵礦等黑色金屬投資暫不考慮；對黃金、銅等戰(zhàn)略物資的投資要加大力度；對中、南非洲的礦產(chǎn)投資繼續(xù)尋找商機。所有投資項目都要確保安全性、增值性、防范風(fēng)險。

4、綜合用力，化解匯率風(fēng)險。對境外190億存款正式向國資委、財政部、外管局寫報告要求調(diào)回國內(nèi)100億元，對工程材料，尤其是境外工程所需鋼材鋼軌等要抓緊采購，增加儲備。因為歐美對銀行注資一旦完成，流動性恢復(fù)，生產(chǎn)資料就可能漲價。物資集團要認真研究這個問題。

要高度重視明年的結(jié)匯和出口退稅工作。

關(guān)于幣種選擇問題，人民幣估值明顯偏低，美元暫時走強，但長期走勢或偏軟，日元走強，歐元繼續(xù)下跌的可能性應(yīng)該不大，因為德國危機沖擊小，但匯率問題難以判斷，美元已經(jīng)捆綁了全世界資產(chǎn)的三分之一，和美元掛鉤也是沒有辦法的事。

5、改善企業(yè)基本面是治本之策。要改善企業(yè)基本面，一是做強主業(yè)，提高收益，降低成本。當(dāng)前尤其是要重視概算梳理工作。二是調(diào)整結(jié)構(gòu)，加強六大創(chuàng)效板塊，為企業(yè)長遠發(fā)展擴基礎(chǔ)。三是慎重決策投資項目，真正搞準，保證安全性和增值性。四是改善組織架構(gòu)，降低企業(yè)運行成本，尤其是管理費、財務(wù)費、經(jīng)營費等。五是繼續(xù)加強境外項目的承攬和管理力度。六是保持安寧和穩(wěn)定，現(xiàn)在到處都是火星，我們要特別當(dāng)心，管理好隊伍。尤其是安全質(zhì)量問題一定要外事當(dāng)家事，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，采取有效措施，確保不出大問題，否則就破壞了企業(yè)市場基石。只要企業(yè)基本面比較好就不懼任何風(fēng)險。

總之，在危機面前我們要堅定沉著，沉潛篤實，把困難估計的充分一些，因應(yīng)的措施盡可能周全一些，行動謹慎一些，決策慎重一些，未雨綢繆，使企業(yè)安全健康持續(xù)發(fā)展。

第二篇：管理效益年

“管理效益年”

全面提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，提高經(jīng)濟效益，并以“管理上水平，創(chuàng)效增信譽”為總體目標。

全面貫徹落實公司的此項活動精神，真抓實干，抓出成效，干出水平。具體如下：

1.加強承包合同管理，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。承包合同是工程的根本，它的內(nèi)容直接關(guān)系到工程利潤的多少。我們要加強這方面的學(xué)習(xí)，與公司相關(guān)主管部門充分討論，吸取經(jīng)驗，努力規(guī)避合同中的不利因素，充分利用合同中的有利條款，實現(xiàn)利益的最大化。針對分包勞務(wù)隊合同，要加強合同的貫徹力度，要充分調(diào)動分包隊伍積極性，同時也要把握工程的安全、質(zhì)量與進度，這些都要在合同中體現(xiàn)出來。

2.提高技術(shù)管理水平，實現(xiàn)成本控制精細化。我們要加強管理人員業(yè)務(wù)水平的提高，包括技術(shù)技能和管理能力方面的，要管理與技術(shù)共同進步，除了要積極參加單位的職業(yè)技能培訓(xùn)外，還要靠自己努力充實自己。通過嚴格的現(xiàn)場管理，將每一步工序都合理化，用最少的人工、材料來創(chuàng)造最大的利潤。同時每月及時核算工程量，做到每一筆結(jié)算都是真實的可靠地，兩算對比要結(jié)合現(xiàn)場的實際進度，充分發(fā)揮兩算對比的作用，做到工程的成本心中有數(shù)，從而指導(dǎo)下一步的工作重點，節(jié)約成本，創(chuàng)造效益。

3.做實做細材料設(shè)備管理工作，杜絕材料跑冒滴漏。在材料管理中，根據(jù)施工預(yù)算，組織制定了施工材料需用計劃。同時針對本工程外租賃材料數(shù)量較大的實際情況，項目部組織各個隊伍制定了材料使用計劃和返還計劃。材料使用中，要求大家堅持限額領(lǐng)料制度，根據(jù)施工預(yù)算，安排項目管理人員及時統(tǒng)計各個隊伍的施工內(nèi)容和數(shù)量，并且及時與預(yù)算量進行對比分析，控制各個分項工程的材料使用以及人工費的發(fā)放。各個隊伍使用的機具和材料，均要求由各個隊伍集中領(lǐng)用，耗損材料按照預(yù)算量進行考核，每層進行統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)浪費時及時糾正整改。周轉(zhuǎn)材料使用完畢后由各個隊伍統(tǒng)一返還，數(shù)量不足則由各隊伍負責(zé)相應(yīng)賠償。

4.加強工程款的過程結(jié)算，充實企業(yè)現(xiàn)金流。在工程施工中，首先要研究好合同的工程款結(jié)算條款，組織勞力及時施工到形象進度點，并及時辦理工程款進度結(jié)算工作，對于工程過程中的變更及索賠工作要及時落實，對于協(xié)調(diào)有困難時，要做好證據(jù)保存工作。對于分包隊伍的結(jié)算，要按照合同認真落實，嚴禁超結(jié)，避免漏結(jié)現(xiàn)象，并做好工人工資的支付工作，5.提升全員安全質(zhì)量意識，做好效益提高基礎(chǔ)工作。沒有安全質(zhì)量事故，就是工程效益的提高。在施工中，堅持將安全管理為日常管理的重點，將確保職工的生命安全作為項目部的第一要務(wù)。主體工程，支撐體系和臨邊防護是安全管理的重點。為此，從以下幾個方面加強了管理工作：①加強安全技術(shù)交底工作。通過進場時的三級安全教育、上崗時的專項安全交底來加強職工的安全意識。②加強安全檢查和巡視，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時整改，杜絕安全隱患。加強建筑物臨邊的安全防護。同時，對現(xiàn)場的全部設(shè)備實行了專人專機管理。設(shè)備進場時項目部統(tǒng)一進行檢查，合格后進行接受。施工中，定期進行設(shè)備的維修、保養(yǎng)和檢查，及時發(fā)現(xiàn)安全隱患，及時進行修理更換。在質(zhì)量方面，項目部結(jié)合工程的特點，編制了項目部質(zhì)量預(yù)防措施。工程開工以后，我們嚴格控制施工質(zhì)量，從基礎(chǔ)開始，一步一個腳印的進行。模板工程重點控制結(jié)構(gòu)尺寸和支撐牢固性，確保設(shè)計尺寸的準確和觀感的質(zhì)量。鋼筋工程重點控制綁扎質(zhì)量，尤其是鋼筋實物的間距和位置。砼工程重點控制了砼的澆注和養(yǎng)護工作，規(guī)范澆注、及時養(yǎng)護是保證砼質(zhì)量的根本途徑。

6.做好各項資源的配置使用，提升資源的使用效率。項目部要優(yōu)化配置社會資源，合理使用企業(yè)現(xiàn)有投入的資源，發(fā)揮資源的最大效率，努力降低額外的資源投入。

第三篇：管理效益年總結(jié)

中國水電十五局咸陽基地24#、25#住宅樓工程

項目“管理效益年”活動總結(jié)

中國水電十五局咸陽基地24#、25#住宅樓工程項目通過調(diào)研分析，根據(jù)制定的“管理創(chuàng)效年”實施方案和專項措施，優(yōu)化了各項施工方案。項目部與各施工隊伍簽訂生產(chǎn)責(zé)任制、促進施工生產(chǎn)，在項目管理上取得了成績，但離公司創(chuàng)效的要求還有有差距。現(xiàn)就本項目“管理效益年”活動的開展情況和取得的成果總結(jié)如下：

（一）“管理創(chuàng)效年”活動的組織開展情況，主要包括：

1、利用各種形式開展“管理創(chuàng)效年”活動的組織情況；

為深入貫徹落實公司關(guān)于開展“管理創(chuàng)效年”活動的具體要求，切實提高項目管理水平，增強項目創(chuàng)效能力，項目部認真落實文件要求，積極組織項目部全體員工召開啟動大會，對“管理創(chuàng)效年”活動進行了全面部署。

按照活動安排，項目部成立了“管理創(chuàng)效年”領(lǐng)導(dǎo)小組，并結(jié)合項目部的實際情況，從安全管理、質(zhì)量管理、進度管理、財務(wù)管理、成本控制管理、合同管理、信息管理以及物資設(shè)備管理等方面重點查找自身存在的突出問題，以進一步明確項目部在管理過程中的薄弱環(huán)節(jié)，做到對癥下藥。

為切實加強項目管理基礎(chǔ)工作，提高制度整體執(zhí)行合力，提升項目部精益化管理水平，南水北調(diào)天津項目部領(lǐng)導(dǎo)班子積極摸索管理創(chuàng)效方法，制定出切實可行的實施方案，做到完善預(yù)防控制節(jié)點，增加管理工作透明度，同時為監(jiān)督各項制度的執(zhí)行提供重要的依據(jù)，以促進管理機制的高效運行，為項目部更好更快發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。

2、活動宣貫情況；

1）.通過召開動員大會、內(nèi)部簡報、宣傳櫥窗等多種形式學(xué)習(xí)宣傳局“管理效益年”活動的目的意義，做到深入人心，讓廣大干部職工積極主動參與到活動中。

2）、通過召開干部職工座談會，按照上級領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于開展管理效益年活動的指示及要求，結(jié)合本項目實際查找在體制機制、合同管理、項目管理、資產(chǎn)資金管理、投資管理、生產(chǎn)成本控制管理、勞動用工管理、制度建設(shè)等等方面存在的突出問題。

3、對管理存在問題的調(diào)研情況；盡管項目部的各項管理工作開展的平穩(wěn)有序，但也存在著不容忽視的問題，一是從分包隊伍的引進及合格分包商的培育上還有很多不足。首先我們手中可供選擇的合格分包商本身有限，其次，分包商的勞務(wù)人員緊缺，難以固定，嚴重影響工期。二是專業(yè)技術(shù)干部少，不愿長期干，受文化程度和專業(yè)知識的限制，工人難于勝任。三是大量使用民工，違章作業(yè)現(xiàn)象時有發(fā)生，不能很好適應(yīng)當(dāng)前的工程建設(shè)需要，阻礙了質(zhì)量安全生產(chǎn)工作的有效開展。

4、“管理創(chuàng)效”措施制定及落實情況；項目根據(jù)實際情況制定了管理創(chuàng)效的實施措施及方案并認真落實。嚴格執(zhí)行《建造合同準則》，共簽訂了勞務(wù)分包合同7份，材料合同20份，設(shè)備租賃合同4份。制定各項管理方案和專項施工方案8份。5.項目部活動開展情況 項目認真貫徹落實公司《關(guān)于印發(fā)《中國水電十五局第三工程公司開展‘管理創(chuàng)效年’活動實施方案》的通知》要求，制定了“管理創(chuàng)效年”活動實施方案，及時啟動開展 “管理創(chuàng)效年”活動，各項目部領(lǐng)導(dǎo)對該項活動高度重視，成立了以項目經(jīng)理為組長的領(lǐng)導(dǎo)小組，明確了各項目的“管理創(chuàng)效目標、保障措施、實施計劃等，提出了落實推進措施的時間表，”按活動要求在2010年7月初進行了自查，對經(jīng)營管理方面存在的薄弱環(huán)節(jié)、主要問題等進行了認真的自查梳理，制定了專項改進措施，及時對“管理創(chuàng)效年”活動進行了總結(jié)，通過該項活動的開展，使項目上的經(jīng)營管理工作取得了很大的改進與提高。

（二）“管理創(chuàng)效年”活動的成果情況。

在今年的“管理創(chuàng)效年”活動中，項目已完成了項目方案制定的目標，管理上水平,創(chuàng)效增能力。11月2日，由項目管理創(chuàng)效辦公室牽頭,各職能部門參加，對本項目的“管理創(chuàng)效年活動”第三階段實施情況進行了自查。大家一致認為，通過前三階段的活動，項目全體人員統(tǒng)一了思想，提高了認識，形成了“管理創(chuàng)效是一種理念和長效機制”的定性思維，有力地推動了各項工作的順利開展。

在這次活動中，項目結(jié)合自己的實際情況，深刻剖析和研究了管理過程中的薄弱環(huán)節(jié)，查找到了制約管理上水平的短板，并在第二階段確定的創(chuàng)效目標范圍上進行了擴展。通過管理創(chuàng)效年活動，真正從源頭上控制和減少了投資；成效顯著。目前截止11月30日完成產(chǎn)值1075.69萬元。安全大小事故為零。

2、活動中發(fā)現(xiàn)的問題和不足情況

（1）現(xiàn)場的管控力度不足：管理難度較大，項目上配備的高素質(zhì)的管理人員偏少，現(xiàn)場管理人員年青員工多，業(yè)務(wù)素質(zhì)偏低，這樣對現(xiàn)場的管控力度稍顯不夠。

（2）合格分包商資源欠缺，分包商的管理水平還滿足不了生產(chǎn)的需要。下一步，努力提高分包隊伍的施工能力，建立一種長期合作的關(guān)系，努力建立互利雙贏的局面。

3、活動取得的好經(jīng)驗、好做法等情況

（1）項目上不定期的教育培訓(xùn)：通過在項目上定期或不定期的對年青職工組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)，聘請有經(jīng)驗的或有豐富現(xiàn)場施工經(jīng)驗的前輩對年青員工進行技術(shù)、施工工藝、質(zhì)量控制、安全管理、合同管理、等方面全方位的掊訓(xùn)學(xué)習(xí)，使年青員工迅速成長、提高，進而利于現(xiàn)場的管理。

（2）在項目上定期組織對職工的工作進行考核評比：通過制定可行的考核評比辦法，采取對比考核、互相考核的辦法對職工工作業(yè)績進行考核，將工作業(yè)績、效率與職工收入有效的掛鉤，可以有效的提高職工的勞動積極性。

（3）在分包隊伍之間建立一種考核評比制度：在一個項目上的分包隊伍之間制定有效的考核辦法，對施工質(zhì)量、安全、進度、文明施工等方面不定期進行考核評比，通過考核評比，可以提高分包商的勞動積極性，促進項目管理目標的順利實現(xiàn)。

（4）做好分包商的技術(shù)指導(dǎo)服務(wù)工作：項目上要樹立為分包商服務(wù)的思想，由于目前分包商施工水平良莠不齊，對一些管理水平較差的分包隊伍，項目加強對其的技術(shù)指導(dǎo)、管理指導(dǎo)工作，努力降低其施工成本，在不違背項目利益的基礎(chǔ)上幫助他贏利，只有分包隊伍有利可圖，項目的經(jīng)營管理目標才能順利實現(xiàn)。

（5）做好資料的整理工作：在項目“管理創(chuàng)效年活動”實施過程中，項目注重資料的整理，包括施工日志、會議紀要、各種報告、影像資料等。工程資料是工程形成的重要記錄，是施工過程中發(fā)生的真實記錄，是形成實體的工程依據(jù)。

4、后期“管理創(chuàng)效”的長效機制制定情況等

通過“管理創(chuàng)效年”活動的開展，使項目上對“管理創(chuàng)效”的理念得到很大的提高與加強，我們也深深意識到“管理創(chuàng)效”是一種長效機制，下一步我們要將“管理創(chuàng)效”活動長期實行下去。同時將及時把工作中的有效措施和經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為規(guī)章制度，并納入經(jīng)常性監(jiān)管，建立健全長效機制。

2010年12月21日

第四篇：公司管理效益倡議書

管理效益雙提升，扎實推進創(chuàng)一流——致全體職工倡議書 公司全體職工：

2013年，在集團公司提出的創(chuàng)建世界一流能源集團的戰(zhàn)略部署下，公司定位了“雙提升，創(chuàng)一流”的工作目標。我們要堅決貫徹集團公司所提出的“六個一流”的核心目標，以價值思維為引領(lǐng)，搶抓機遇，努力把公司建設(shè)成為資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)、經(jīng)濟效益好、管理水平高的國內(nèi)一流上市企業(yè)。

值此新春佳節(jié)來臨之際，“雙提升，創(chuàng)一流”工作小組向全體職工致以節(jié)日的問候，并發(fā)出倡議：全力查找管理薄弱環(huán)節(jié)，全面提升企業(yè)管理水平，全心從科學(xué)高效的管理中找效益，為打造水電行業(yè)一流上市企業(yè)而奮斗！

一、堵塞管理漏洞，提升管理水平

目前我們公司雖已是上市公司，但是在管理的許多方面和同行業(yè)的其它公司相比還有一定的差距，我們要緊密結(jié)合公司實際，認真分析目前面臨的內(nèi)外部環(huán)境形勢，梳理企業(yè)流程，完善管理制度，加強動態(tài)對標管理，齊心協(xié)力，從自己的本職工作入手，查找管理流程上的缺陷或漏洞，必要的時候進行流程再造，使公司的管理流程更加人性化、合理化。

二、增強執(zhí)行力，提高管理效率

對企業(yè)而言，執(zhí)行力就是企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營戰(zhàn)略目標的能力。對企業(yè)中的管理部門而言，執(zhí)行力就是實現(xiàn)管理職能的能力；對于員工而言，執(zhí)行力就是保質(zhì)保量完成本職工作和任務(wù)的能力。一位經(jīng)濟學(xué)家曾經(jīng)說過這樣的話：管理者的執(zhí)行力決定企業(yè)的執(zhí)行力，個人的執(zhí)行力則是個人成功的關(guān)鍵，關(guān)注執(zhí)行力就是關(guān)注企業(yè)和個人的成功。因此，我們要從增強自身工作執(zhí)行力做起，以此推動整個管理層面執(zhí)行力的提升，最終提高公司管理效率，增強公司的市場競爭力。

三、激發(fā)創(chuàng)新思維，提升企業(yè)活力

創(chuàng)新是一個企業(yè)不斷向前發(fā)展的根本動力源泉，是企業(yè)創(chuàng)一流的重要手段，沒有創(chuàng)新的企業(yè)只會停步不前，最終將被現(xiàn)有的市場經(jīng)濟體制無情淘汰。因此，我們每一位員工要充分認識到創(chuàng)新的重要性，不能只站在個人的角度，更要站在公司的角度思考問題，發(fā)揮自身聰明才智，為公司的發(fā)展出謀劃策，形成干部有壓力、員工有動力、企業(yè)有活力的良好局面。各位職工同胞們，壓力與困難同在，機遇和挑戰(zhàn)共存。在2013年，公司將著力于“管理效益雙提升，深入推進創(chuàng)一流”各項工作的開展。我們要深刻認識到，一流無止境，一流企業(yè)的標準是動態(tài)的，一流企業(yè)是不斷向前發(fā)展和進步的。因此，創(chuàng)一流是手段而不是我們的最終目的，我們要利用這一手段來提升企業(yè)品位，提高管理水平。我們允許基礎(chǔ)有差距，不允許觀念有差距；允許能力有差距，不允許努力有差距；允許實力有差距，不允許管理有差距。讓我們?nèi)w職工隊伍積極行動起來，增加自身創(chuàng)造力和執(zhí)行力，為2013年的“雙提升，創(chuàng)一流”工作的順利開展，為黔源公司實現(xiàn)新的跨越發(fā)展打一場漂亮的群眾性攻堅戰(zhàn)！

第五篇：學(xué)校管理效益概述

學(xué)校管理效益概述

學(xué)校管理：是一種以組織學(xué)校教育工作為主要對象的社會活動，學(xué)校管理是學(xué)校管理者通過一定的機構(gòu)和制度采用一不定期的手段和措施，帶領(lǐng)和引導(dǎo)師生員工，充分利用校內(nèi)外的資源和條件，整體優(yōu)化學(xué)校教育工作，有效實現(xiàn)學(xué)校工作目標的組織活動。內(nèi)溪九年制學(xué)校本著以人為本的原則，充分發(fā)揮教職工的主動性與創(chuàng)造性，管理科學(xué)、規(guī)范、高效。

學(xué)校管理目標：是指一所學(xué)校的組織，為了按質(zhì)按量完成育人任務(wù)，從本校的實際出發(fā)所確定的組織活動的質(zhì)量規(guī)格和活動結(jié)果的意向模式，它反映學(xué)校管理者和被管理者協(xié)同進行有效活動的要求，體現(xiàn)他們對理想辦學(xué)的狀態(tài)價值的追求。

管理效益：在科學(xué)、規(guī)范的管理在下，內(nèi)溪九年制學(xué)校在管理方面取得了較高的效益。學(xué)校注重青年青年教師的成長，多次組織開展青年骨干教師培訓(xùn)，讓大批青年教師得到較大的進步；注重地方特色文化發(fā)展，在校本的研修與培訓(xùn)方面，在學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)及專家的指導(dǎo)下，大力弘揚了地方特色文化。在管理中，學(xué)校注重有關(guān)激勵制度、質(zhì)量檢測經(jīng)驗的總結(jié)與反思，在反思中不斷的改進管理方式方法，在2013年中，內(nèi)溪九年制學(xué)校在各方面都取得了優(yōu)異的成績。