第一篇：管理技能開發-講稿

一、開發人際取向的有一個人際關系基本取向的理論

人際關系基本取向是在人際關系需求基礎上形成的一個人對他人的基本反應傾向或待人的行為特征，亦稱“人際反應特質”i。這是于1958年由美國心理學家威廉·舒茲創建的一種人際關系理論。該理論被證明是一項非常有效的人際關系測試工具，幫助人們揭開了工作和個人生活中人際間互動的秘密ii。可以用來觀察一個人的需要會如何影響他或她對待他人，揭示測評者在人際關系方面基本需要讓人們深刻了解自己是否與他人和睦相處以及相處的人際關系類型。

二、人際關系基本取向的理論假設

FIRO-B主要解釋的是小型組群的底層人際關系，它背后的理論假設是人們在組群交往中追求也離不開的主要三種人際關系需求。

第一是歸屬的需求，即個人能被他人認同接納，在群體情境中產生歸屬的需求，想要與他人建立并維持一種滿意的相互關系的需要。基于這種動機而產生的人際反應特質，表現為交往、溝通、相屬、出席、參與、融合等；

第二是控制的需求，即個人希望能成功地影響周遭人事的欲望，在權力問題上與他人建立并維持滿意關系的需要，出于這種動機所形成的人際反應特質，表現為使用權力、權威、威信，以便影響、支配、控制、領導他人；

第三是情感的需求，即個人有付出情感與獲得情感的期望，并且運用語言和非語言的方式來表達個人的情感，和他人建立關系并維持情感需求，由此動機所形成的人際反應特質表現為喜愛、同情、熱情、親密等。

人際反應特質具有穩定性與一貫性，它在相當一個時期不會改變，且在各種交往場合中保持同樣的反應，因而了解一個人的人際反應特質就成為可能。通過對人際反應特質的了解，將有助于我們預測人與人之間可能發生的交互反應從而采取適當的配合行為。

三、FIRO-B的測量維度

FIRO-B通過三類行為測量，其中每類再分成表達（expressed）和期望（wanted）兩項，分別為一個人向他人表達某類行為，和希望他人向其表達某類行為。

具體可看下表：

在歸屬需求，若是表達導向的話會努力使其他人參與我的活動。設法參與，盡量參加社會團體，盡量與人共處。期望導向的話則會希望其他人邀請你加入他們。當其他人注意到自己時會很開心。

在控制需求下，若是表達導向的話會設法施加控制和影響事物，喜歡組織事情和指揮他人。在期望導向下會設法得到清楚的期望和指示，在明確定義的情況下工作感覺最舒適。在情感需求下，表達導向的人會努力接近他人，能舒適的表達個人情感，并設法支持他人。期望導向的人則希望別人熱情地對待自己，喜歡人們分享他們的情感，并鼓勵他們。

四、基于FIRO-B得到的人際需求類型

外部行為在愛、歸屬和控制的影響能夠通過FIRO-B的成績反應出來，根據FIRO-B測試所得出的結果，對于每個領域的人際需求可以分為以下三種：（1）缺乏的；（2）過度的；（3）理想的。根據FIRO-B的成績我們可以確定不同領域下人際需求類型。

歸屬需求下的具體類型為：

1、缺乏社交（under social）型，這種類型的人具體表現為低表達，低期望，生活較為封閉，通常選擇獨處，內傾、退縮、避免與他人建立關系，與其他人保持一定距離；

2、過度社交（over social）型，高表達，高期望，生活中常需要同伴，無法忍受孤獨，經常向外與他人進行接觸、吸引他人注意；

3、適度社交型（social）的為適中表達，適中期望，隨著情境的變化而決定自己是否參與群體，可以一人獨處，也可以參與活動以滿足歸屬的需求。

控制需求下的具體類型為：

1、逃避型（waiver），高表達，高期望，傾向于謙遜、服從，在與他人交往時拒絕權力和責任；

2、獨裁型（autocrat），高表達，低期望，好支配、控制他人，喜歡最高的權力地位；

3、民主型（democrat），適中表達，適中期望，根據情況適當地確定自己的地位和權力范圍，能順從上級，亦能自己掌權。

情感需求下的具體類型為：

1、缺乏人際關系型（under personal），低表達，低期望，避免親密關系，態度冷漠。表面上很友好，卻與人保持一定的情緒距離；

2、過度人際關系型（over personal），高表達，高期望，希望與他人有密切的情緒聯系并試圖建立這種關系，態度積極熱情地想與每個人建立親密關系。但情感也不易專注，較不易 獲得交心的情感；

3、適度人際關系型（personal），適中表達，適中期望，希望與他人有密切的情緒聯系并試圖建立這種關系，態度積極熱情地想與每個人建立親密關系。但情感也不易專注，較不易獲得交心的情感i。

第二篇：基層管理技能(講稿)[定稿]

管理技能

（講稿）

技能之一：管理者的角色認知

一、管理者及其素質要求

1、管理者是在礦內處于督導層的管理人員。

2、管理者應具備的素質：

（1）、具有積極的心態——具有積極的心態才能有積極的人生，才能使你和你所管理的部門（單位）充滿活力。

對同一件事情，用不同的心態去看它，其結論是完全不同的。心態會影響你的績效，甚至會影響你的人生。

培養積極心態的13條守則： 舉止象你希望成為的人。心懷必勝的信心，有積極的想法。

用美好的感覺、信心和目標去影響你的員工。使員工感覺到他是重要的，是被需要的。要心存感激。要學會稱贊員工。要學會微笑。

要用新的觀念武裝自己。

要心胸寬廣，學會放棄雞毛蒜皮的小事。要培養奉獻精神。

永遠不要消極地認為某件事情是不可能的。要培養樂觀向上的精神。

經常使用自動提示語，對自己進行積極的暗示。（2）對自己進行正確的定位

管理者不是官員。管理者是引導別人去做事的，而官員是憑借權威讓人不得不去做事。因此作為一名管理者一定不要把自己看成是一位官員。

（3）勇于承擔自己的責任

單位（部門）的績效不好，你的員工出了問題，首先是管理者的責任，管理者必須對自己所在部門（單位）的績效負責，對自己的員工負責，對上級組織（領導）負責。

（4）具備一定的能力

管理者要勝任自己的工作，就必須具備一定的能力。一般而言要具備三個方面的能力：處理人際關系的能力、運籌帷幄的管理本部門（單位）的能力和處理專業技術問題的能力。

二、管理者的角色

1、作為下屬的角色

一個人的時間、精力都是有限的，如果他要做的事太多、就會忙不過來，這時他就需要找一個“替身”或者叫做“代理人”來代他完成相應的任務，所以就產生了下屬。因此作為下屬的管理者就是上司的替身，就必須服從并執行上司的決定，就必須在上司給定的職權范圍內做事。

作為下屬角色的職業準則（1）我的職權來自上司的任命。

（2）我是上司的代表，我的言行是一種職務行為。（3）我要堅決服從并嚴格執行上司的決定。（4）我必須在我的職權范圍內行事。常見的角色錯位：

（1）把自己看成是民意代表。當公司利益與員工利益發生沖突時，以民意代表的身份與上司交涉。

（2）把自己看成是“領主”。認為在自己的一畝三分地上，一切必須自己說了算，自己部門（單位）的利益不能受到半點損失。

（3）向上錯位。自己的事情還沒辦好，卻熱情地替古人擔憂，替上司操心。

（4）把自己看成自然人。不把自己看作是上司的替身，而看成是一個自然人，做事我行我素。

2、作為上司的角色

作為上司主要扮演三種角色：

（1）管理者角色：職責是引導員工去實現工作目標。這一角色的首要工作就是如何讓下屬去努力工作。

（2）領導者角色：這一角色就是要發揮職位影響力和個人影響力，把下屬凝聚在一起，把本單位（部門）建設成為一個高績效的團隊。個人影響力：是指通過個人魅力，使員工自愿去工作的能力。職位影響力：是指通過職位權力，使員工不得不去工作的能力。（3）教練員角色：這一角色就是要對下屬進行培育和教導，使他們能夠在工作中提升自己，不斷地提高工作效率。

三、管理者的責任

1、對礦的職責

礦的目標經過層層分解，會變成部門和單位的目標，作為部門（單位）的負責人，就要對完成目標負責。完成本部門（單位）的目標，就是對礦的貢獻。

2、對部門（單位）的職責

科（隊）長是對本部門（單位）績效負責的人。當目標確定后，管理者的主要任務就是承上啟下，帶領員工完成任務、實現目標。

3、對員工的職責

作為直接與員工接觸的管理者，管理者就必須為員工提供工作指導和訓練，使他們免受不公正待遇，確保他們工作環境的安全、舒適、清潔，給他們提供發展自我、提升自我的機會和空間。

4、對其他科（隊）的職責

礦內各科（隊）之間應是相互依賴，通力合作的，一個科（隊）的目標和行為要和其他科（隊）協調一致。當為了全礦的利益不得不犧牲局部利益時，管理者們就要有顧全大局的全局觀念。

四、管理者應具備的能力

1、理解上級指令、分解工作任務的能力

管理者的基本職責就是執行上級指令，有效執行的第一步就是正確理解上級的指令，并將任務科學合理地分解。

管理者分解和安排工作要注意以下原則：

（1）公平：員工特別需要知道某一種安排似乎偏向于某些人的原因。

（2）明白：要就某種安排所希望達到的目的給予說明，讓員工明白為什么要這樣安排。

（3）聯系：盡可能把工作安排和員工本身的條件予以聯系，不同的員工有不同的能力和條件，適合于不同的工作。

（4）遠慮：員工大多數關心的是今天的工作，而管理者則必須對明天和今后的工作進行長遠考慮。

（5）彈性：工作中充滿了各種各樣的不確定性，所以工作安排要留有余地，具有一定的彈性。

2、發掘和解決問題的能力

一個合格的管理者，具備發掘問題和解決問題的能力。解決問題只是救火，火已經燃起來了，救火僅僅是彌補，但損失已經造成。解決問題最好的方法是在問題還沒發生時，就有問題意識，事先做好預防準備，讓問題不出現或少出現。

3、指導他人活動的能力

管理者是通過別人來完成任務的。為了保證員工能夠有效地完成各自的任務，作為管理者有責任和義務對員工進行培訓和指導。要記住，員工的工作效率低下、工作方法不科學、責任心不強、缺乏工作激情、缺乏創新等等，這些都不是員工的錯，而是我們管理者的錯，是我們管理者們沒有對員工進行有效的指導和培訓。礦黨政希望管理者們能成為連接管理層和員工的紐帶，通過你們來鼓舞員工的士氣，實現礦安全生產目標。為此，管理者必須承擔起教練員的任務，帶好自己這個小團隊，這就要求必須具備指導他人活動的能力。

4、專業技術能力

5、良好的溝通和協調能力

管理者的主要職責是從事管理工作，即通過他人來完成工作任務。管理的核心是對人的管理，是創造并維持一種環境，使員工在這種環境中能高效地完成任務、實現目標。因此具備良好的溝通和協調能力，才能有效地創造一種適宜的環境，才能保證目標的實現。有效溝通的關鍵在于尊重下屬，仔細傾聽下屬的心聲；協調的關鍵在于能否站在對方的立場來看問題，只有多換位思考才能更有效地與他人協調，共同把工作做好。對同一個問題，從不同的角度觀察，會有不同的結果，管理者在工作中，應學會換位思考，這樣才能更好地培養自己的溝通和協調能力。

五、基層管理的五大功能

1、計劃：就是確定目標，并規定實現目標的路線、途徑和方法。計劃就是做兩件是：一是確定目標；二是規定如何實現目標。

作為管理者，在工作中首先要有明確的目標，目標一旦確定，就要集中全部精力，勇往直前，實現目標。沒有計劃將會出現的問題：

（1）不是人在推動工作，而是工作在推著人走，工作很被動，一天到晚不知自己在忙些什么。

（2）沒有目標，沒有步驟，工作不分主次，往往撿了芝麻丟了西瓜。（3）墨守成規，瑣事纏身，無法創新地開展工作。

（4）工作混亂，人、財、物不能有機結合，浪費極大，無法高效率地實現目標。計劃的基本內容：“七何”

何故？制定計劃的原因、目的及目標

何事？為實現目標應該做什么事情？哪些事情最重要？ 何處？在哪里做？由哪個部門（單位）去做？

何時？何時開始做？何時完成？總共分為幾個階段？每個階段要完成哪些事情？達到什么目標？

何人？確定誰來承擔主要責任？誰來進行指導？誰來進行協助？誰來進行監督？哪些人可以作為候補人選？

何法？采用什么方法？使用何種設備和工具？按照什么程序進行？可能會遇到什么問題？ 何耗？需要消耗多少資源？需要多少資金？

2、組織：就是獲取和安排進行工作所必需的資源。包括人力、物力、設備、財力、信息、知識、技巧等等。管理者的組織職能：（1）合理進行人力安排。

（2）把自己部門（單位）建設成一個高效的團隊。（3）妥善保管和配置本部門（單位）所需的資源。

（4）創造一種和諧的內部環境，是每個員工都能愉快的、高效率的工作。（5）明確每個員工的位置和作用，并使每個員工都明確這一點。（6）改進工作方法和程序。

3、指導和訓練：指導是一種支持行為，目的是幫助員工界定和解決個人問題；訓練是一種指揮行為，目的是訓練員工，提高員工技能。

4、控制：為了實現組織目標，通過將實際執行情況與標準之間進行比較來發現偏差，分析偏差產生的原因并糾正偏差的管理活動。

控制活動包括：（1）設立標準（2）衡量實際表現（3）發現并分析偏差（4）糾正偏差

5、協調：管理人員為順利執行崗位工作，對某一特定問題與相關人員進行溝通，彼此交換意見，保持雙方的和諧和均衡。

技能之二：管理者的溝通技巧

一、什么是溝通？

1、概念：人們為了達到某種目的，通過一定的方式，讓彼此了解，相互信任，并適應對方的一種活動過程。

2、溝通的特征：

（1）溝通是有目的的——讓彼此了解（2）溝通的方式是靈活多樣的（3）溝通的本質是信息和思想的交流（5）溝通是相互的

（6）溝通過程需要雙方正確地理解信息

人是需要溝通的，親人之間、同事之間、上下級之間都要及時溝通。不要以沒時間為借口，溝通的時間總是有的。在溝通時一定要了解對方的想法和觀點后再發表意見，在事情弄清楚之前，不要輕易下結論。

3、溝通的層次

第一層：人際關系的初步建立——我是誰？對方是誰？價值觀如何？行為動機是什么？

第二層：對所要做的事情有印象——我們要做什么？可能會發生什么？會有什么樣的結果？

第三層：籌劃所要做的事情——我們怎樣才能把事情做好？ 第四層：實施——按計劃實施。

二、為什么要進行溝通

現代管理講究集體智慧，如果不進行有效溝通，就可能導致內部的各自為政。好比幾個人拉車，如果大家用力的方向不同，即使大家都很用力也無法將車拉到預定的目的地。管理者是本部門（單位）績效負責人，對你們來說溝通顯得尤其重要，能否有效溝通決定著你們工作的成敗。

溝通的好處

1、擴大自己的影響力，利于有效的合作

有效的溝通可以使管理者們與他人建立更為緊密的聯系，獲得別人的認同和合作，在有利的氛圍下，得到他人更多的忠誠和支持，建立起利人利己的合作模式。

2、可以激發合作伙伴的工作意愿與效率

有效溝通可以激發合作伙伴的工作意愿，使工作更富有積極性和創造性，從而提高工作效率。

3、控制與解決沖突

部門（單位）內部及相互其之間經常會出現各種各樣的沖突，產生沖突的原因是多種多樣的，但溝通不良是產生沖突的最主要的原因。通過進行有效的溝通，可以有效地避免和緩解沖突。

三、溝通的類型

1、向上溝通：與上司之間的溝通，也包括與上司的同事、上司的上司之間的溝通。在上司面前管理者們扮演的是“替身”的角色，輔助上司就是你們最重要的工作之一，要想有效輔助上司就需要與上司進行有效溝通。

向上溝通的形式：

（1）接受命令——做到“答、記、述、問”（應答、記錄、復述、反問）。（2）匯報工作——客觀、準確，不要帶有突出個人和自我批評的色彩。（3）商討問題——商討問題應對事不對人，本著開放、平等和互動的原則來進行。但不要勉強上司進行討論。

（5）表達不同意見——所表達的不同意見要確切、簡明、完整，要有重點，不要拖泥帶水，要注意擺正自己的心態，不要與上司辯論。

向上溝通時值得注意的問題：（1）了解上司的處境

進行換位思考，從上司的角度思考、看待問題，可以多一份理解，多一點共識，少一絲埋怨，少一些內耗。（2）改變自己比改變上司容易

一個人要改變自己很難，要改變別人，尤其是要改變你的上司會更難。因此作為一個管理者就要學會改變自己去適應上司。（3）隨時提供詳細的記錄材料

不能用“大概、估計、差不多、我猜想”等詞語來搪塞上司。（4）要完整地提出計劃（5）接受任務要貫徹始終

（6）向上司建議時應以請示的態度提出（7）永遠不要低估上司（8）要獲得上司的幫助（9）要適當地贊美上司

2、向下溝通

向下溝通是管理者們最為重要的工作內容之一。在實際工作中往往以工作忙、沒時間為借口，向下溝通不夠。其實再忙也有時間進行溝通。

向下溝通的形式（1）下達命令

要明確所要溝通的是什么事情、與誰進行溝通、為什么要溝通、在何時何地進行溝通、如何進行溝通等等，溝通時要以平等的心態進行，要確保下屬能正確理解你的指令，必要時要承諾為下屬提供幫助。（2）聽取匯報

聽取匯報時，要注意傾聽，要當場對問題作出評價，及時給予表揚或指出存在的問題。（3）商討問題

要建設一種平等的、開放的交流氛圍，態度要誠懇，不要把自己擺在上司的位置上，擺弄架子。（4）提出建議

推銷自己的建議。

3、平行溝通

平行溝通是指同級之間進行的溝通，也可稱為協調。

平行溝通應注意換位思考，從大局出發，避免感情用事，開辟多種溝通渠道。

四、有效溝通的步驟

1、明確溝通的目的——為什么要聽他說？為什么要對他說？

2、端正溝通的態度——避免以自己的職務、地位、身份為基礎來進行溝通。

3、建立良好的氛圍——環境氛圍和心理氛圍。

4、充分交流信息——溝通雙方都要清楚地表達各自的意見，都要關注對方發的信息，并作出恰當的反饋。

5、形成一致的意見——尋找可達成共識的方案。

6、協助執行——相互信任、共同實施、互相監督、總結反饋。

五、有效溝通的游戲規則

1、誠信——誠實、講信用、信任別人。

2、尊重——尊敬、重視，有禮貌地對待、看重對方。

3、找準自我狀態——父母自我狀態、成人自我狀態、兒童自我狀態。

4、勇于并善于表達自己——實話實說。

5、采取積極的態度——我強你弱、我弱你強、都弱、都強。

6、扮演正確的角色——不同的場合、不同的環境要扮演不同的角色。7，進行換位思考——善于站在對方的立場上思考問題。

六、有效溝通的氛圍

1、建立共識

（1）歡迎員工提不同意見

員工能提出不同意見，說明他對問題進行了思考。如果員工的建議有可取之處，可以補充和完善自己的方案；如果員工的建議不可取，也可以了解員工的想法。

（2）感謝員工的建議

只要員工愿意說出他們的想法，無論是正面的還是反面的都是好事，因為可以傾聽到員工的心聲。（3）態度要誠懇、端正

在溝通中要表現出正確的、良好的行為和表情，要表里如

一、言行一致，要誠懇友善、能接納他人。（4）溝通不是萬能的

溝通無法達成共識就必須有第三者進行協調，協調不能解決問題就需要談判，談判仍然沒有結果，就只能申請仲裁。（5）先聽后說

在溝通時，應先傾聽對方的心聲，之后再發表自己的觀點和意見。

2、溝通時機的選擇 選擇溝通雙方心平氣和時進行溝通，效果會更好。

3、溝通地點的選擇

正式場合與非正式場合。

七、有效溝通中“聽”的技巧

1、傾聽的好處

（1）通過傾聽，可以準確地了解對方，明白對方的真實想法。（2）通過傾聽，可以彌補自己的不足。

（3）通過傾聽，可以使你發現說服對方的關鍵所在。（4）通過傾聽，可以使你獲得友誼和信任

2、為什么不愿意傾聽？（1）沒有意識到傾聽的作用（2）沒有時間（3）先入為主

（4）急于表達自己的觀點

3、傾聽的層次（1）聽而不聞（2）假裝在聽（3）有選擇地聽（4）專注地聽（5）設身處地地聽

4、傾聽的技巧——“停、看、聽”

八、有效溝通中“說”的技巧

1、說話“四訣”——“說什么”、“什么時候說”、“對誰說”、“怎么說”。

2、說話技巧

（1）積累常識，不斷充實自己（2）避免說別人的短處

（3）讓人覺得你的意見是他們的主意（4）熱誠地稱贊和感謝（5）多用一些幽默（6）用做代替說

3、講話的四大忌諱（1）傳播流言蜚語（2）妄自評判（3）借口和粉飾（4）威脅和最后通牒

九、非語言溝通的技巧（略）

技能之三：時間管理技巧

想要改變別人，首先要改變自己。要改變自己就得把握生命的每一天，珍惜時間、利用時間，多做一些有益的事情。

時間是每個人所能得到的最公平的資源。“86400意念”

一、什么是時間管理

1、時間資源的特征（1）、時間供給毫無彈性（2）、時間資源無法儲存（3）、時間資源無法取代（4）、時間資源無法再生

2、時間管理

“時間管理”是指為克服時間浪費，有效利用時間資源，以便有效地完成既定目標的管理活動。是管理者的自我管理。

3、時間管理的發展階段（1）、對現有時間的條理化管理（2）、對未來時間的管理（3）、關注時間的效能（4）、關注個人價值的實現

二、為什么要進行時間管理

1、投資時間與經費時間（1）、投資時間

投資時間是指為高效率的工作、有創意的思考、自我啟發和充電、恢復體力和干勁而進行休息所耗費的時間。這是一種能產生價值的時間，這種時間越多越好。

（2）、經費時間

經費時間是指沒有效率的工作所耗費的時間。這是一種時間的浪費，這種時間越少越好。

2、時間浪費的表現（1）、辦事拖拉（2）、事必躬親（3）、不分輕重緩急（4）、追求完美主義（5）、問題重復出現（6）、對工作考慮不周全（7）、安排工作不清楚，做錯事情（8）、不敢拍板（作決定），等待上級指示（9）、總是憑經驗、記憶辦事（10）、窮于應付突發事件（11）、遲到（12）、上班聊天（13）、經常加班（14）、電話干擾（15）、會議缺乏效率（16）、常有不速之客闖入

3、時間失控的原因

時間觀念問題、缺乏計劃問題、缺乏組織問題、用人不當問題、缺乏控制問題和時間虛耗問題。

三、如何進行有效的時間管理

1、克服三中錯誤的時間觀念

視時間為主宰——將一切責任交托于時間，深信時間能解決一切問題。視時間為敵人——重效率而不重效能。效率是正確地做事；效能是做正確的事。

視時間為奴隸——長時間沉溺于工作中，成為所謂的“工作狂”。

2、樹立正確的時間觀念 把時間看成中性資源，做到“記取于去、把握現在、放眼未來”昨天——是一張已被注銷的支票

明天——是一張尚未到期的本票 今天——是隨時可運用的現金

3、時間管理的技巧（1）設立明確的目標

（2）分清輕重緩急（小故事：《兔子怎么吃》）（3）制定時間安排計劃（4）立即行動

四、提高工作效率的技巧

1、提高自己的工作效率（1）把經常性的工作標準化（2）有效利用零星時間（3）有效利用節約時間的工具

2、提高員工的工作效率（1）讓員工參與決策（2）給員工適當的工作壓力（3）充分發揮現代辦公設備的作用（4）注重成果（而不是注重過程）（5）工作成果共享（6）給員工思考的時間 雙方敵對時：1+1=1/2 雙方妥協時：1+1=1 雙方簡單合作時：1+1=2 雙方創造性合作時：1+1>2

技能之四：激勵技巧

一、什么是激勵

員工實現目標的行為取決于他們的能力及努力。能力源于員工的素質和經驗，與培訓相關；而努力則與激勵或意愿相關。激勵就是研究員工工作的心理意愿，如開發和挖掘員工內在的看不見的原動力，就是激勵要解決的問題。

激勵——包含兩層意思，一是激發、鼓勵的意思；二是斥責、訓導的意思。在管理上激勵包括激發和約束兩方面的含義。獎勵和懲罰是最基本的激勵措施。

二、為什么要激勵

在一般情況下，員工只要用20%~30%的努力即可完成工作任務，如果通過激勵使其發揮80%~90%的作用，則一個人就可以當三個人用，就會大大地提高工作效率和降低成本。

人們工作都是為滿足自己的某種需要。為了滿足自己的某種需要而產生去做某件事的想法就叫動機，有了動機才會去做這件事，并通過行為過程和行為結果來滿足自己的需要；當實現目標，需要就得到滿足，這時又會產生新的需要。激勵就是使員工產生動機和行為的管理活動。

人們做事情總是要滿足某種需求，需求不同、需求的程度不同，產生的動機和行為及其強度就不同，因此結果就大相徑庭。激勵就是要讓員工產生強烈的動機和行為，但要做到這一點，首先必須明確員工的強烈需求是什么。

三、激勵理論

1、需要層次理論

（1）生理需要——衣、食、住、行及其他的身體日常所需，以滿足饑餓、口渴、寒冷、睡覺、性等方面的需要。

（2）安全需要——保護自己，使自己免于危險或威脅，在生理和心理上免受傷害。包括人身安全和職業安全。

（3）愛和歸屬的需要——人們對友誼、感情、愛與被愛、歸屬感等社會關系的需要。

（4）尊重的需要——個人對自己的尊重以及受他人的尊敬、肯定與贊賞。使人產生榮譽感和自尊心。

（5）自我實現的需要——發掘自我價值、實現自我價值的需要。

2、ERG模式理論

一個人同時會追求“存在”、“關懷”、“發展”三個層次的需要。存在——生存需要

關懷——對社會交往、和諧的人際關系、相互尊重的需要。發展——欲得到提高和發展，取得自尊、自信、自主的需要。

3、成就需要理論

人在生存需要基本得到滿足后，最主要的需求是：權力需求、情誼需求、成就需求。

權利需求——想直接或間接影響和控制別人的欲望。情誼需求——對良好人際關系與真摯感情和友誼的追求。成就需求——追求卓越、爭取成功的內部驅動力。

4、雙因素理論

5、期望理論 期望是指一個人根據以往的經驗，在一定時間里希望達到的目標或滿足的某種需要。當人們有了某種需要，又有實現目標滿足需要的可能性時，才會有積極性去付諸行動。

激勵力量=期望值*效價

激勵力量——通過激勵使員工產生原動力的大小，表明員工的努力程度。期望值——員工對實現目標滿足需要的可能性估計。效價——行為過程結束后所導致的結果的價值 值得注意的幾個問題（1）要確定適宜的目標（2）要善于幫助員工調整期望值（3）要幫助員工提高其能力水平

6、公平理論

員工對自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。比較自己在工作中的付出與得到的報酬；將自己和他人進行比較。

四、激勵技巧

1、自我激勵

蜘蛛不會飛翔，但他能把網結在空中，靠的是勤奮、堅韌，靠的是一種信念。信念是一種無堅不摧的力量。當你堅信自己能成功時，你必定會取得成功。切記：自信而不自大，執著而不僵化。（1）要用積極的心態面對工作中的困難 要有自信心 要有明確的目標 要建立感恩的心態 要覺得自己有價值 不要為自己找借口 不要怕失敗

（2）要把解決問題和完成任務當成是一種享受 管理者是解決問題的，不要成為問題的一部分。危機和困難的背后往往隱藏著好的機會。解決問題和完成任務是學習和對自己的磨練。

要擺正心態：抱最大的希望、付出最多的努力、做最壞的打算。（3）沒有艱苦的付出，就不會有好的收獲。不要希望一步登天 要不斷挑戰自我 要不斷挑戰極限 要勇于承擔起自己的責任 通過激勵他人來激勵自己

2、對員工的激勵（1）了解員工的需要（2）激發員工的工作意愿 激發員工的工作興趣

讓員工明白自己在團隊中的作用 培養員工的參與意識 使員工獲得滿足感 改善人際關系

激發員工的意愿，就是要把“你們”家的事變成“我們”家的事。（3）有效激勵的原則 物質利益原則 公平原則

正激勵與負激勵相結合的原則 內在激勵與外在激勵相結合的原則 差異化和多樣化原則 時效性原則

3、激勵技巧

（1）采用有效的工資、獎金分配辦法（2）授權并信任員工（3）多給員工支持和鼓勵 提高員工自己解決問題的能力 鼓勵員工積極參與管理 支持員工的創造性 認可員工的工作 多贊揚員工

寬容員工的缺點和錯誤 在員工面臨困難時幫助員工（4）用壓力激發員工的潛能 為每一項工作設置最后的完成期限 讓員工有適度的緊張感 為員工設置競爭對手

（5）用信任和尊重去感動員工 把員工視為最重要的資源 把員工市視為伙伴 尊重每一個員工 與員工進行有效溝通

技能之五：授權技巧

一、什么是授權

聰明的人就是要學會借助別人的力量來更好地實現自己的目的。

授權——讓別人去做原來屬于自己的事。一是授任務，二是授權力，三是授責任。

二、為什么要授權

人的能力、精力、體力、智慧和時間都是有限的，就算你每天拼死拼活地努力，最終也會因精力不濟而顧此失彼。作為管理者，不知道如何授權，可能被活活累死；不知道何時授權，可能被活活氣死；不知道授權何人，可能被活活急死。

授權的作用：

1、緩解授權者的工作壓力

2、激勵員工、發揮員工的創造性

3、提高工作效率、降低成本

4、培育員工、培養接班人

三、管理者為什么不愿意授權

1、心理上的失落感

2、對員工缺乏信心

3、害怕挑戰

4、害怕失去控制

5、效率假象

四、有效授權應考慮的因素

1、授權的范圍與程度——不授權、低度授權、高度授權、完全授權。

2、影響授權程度的因素——授權者、被授者、工作任務的性質（風險程度）。

3、有效授權應遵循的原則（1）樹立正確的授權觀念

（2）目標明確——做什么？達到什么目的？有何獎勵和懲罰？（3）因事設人、視能授權（4）責權對等（5）相互信任（6）有效控制

五、如何進行授權

1、有效授權的程序（1）授權準備（2）明確目標和任務（3）選擇適當的人選（4）授權發布（5）進行工作（6）檢查進度（7）授權控制

（8）工作驗收、兌現獎罰

2、有效授權的技巧

（1）讓員工領會授權的真實意圖（2）讓員工了解授權對自己的意義（3）讓員工參與授權（4）為員工提供適時的幫助（5）消除員工對授權任務的恐懼感（6）培育良好的授權氛圍（7）避免越權（8）有效的授權控制

六、授權控制技巧

1、命令追蹤（1）命令追蹤的目的 了解命令是否在按計劃執行 發現異常狀況

考核員工執行命令的效率 反思自己授權的技巧 了解員工是否需要幫助（2）命令追蹤的方式 親自檢查命令執行情況 定期聽取匯報（3）命令追蹤的關鍵 員工執行命令的質量 工作進度 工作態度

員工是否準確理解命令的含義 員工是否有自由發揮的空間 命令是否合適，是否需要改進

2、有效反饋 反饋要盡可能具體化 反饋盡可能用數據說話 反饋應對事不對人 反饋要把握好時機

3、全局控制

（1）對團隊的控制——使團隊始終處于高效運行狀態。

（2）對工作的控制——靜態控制目標、計劃、規章；動態控制過程。（3）對員工的控制——控制員工的工作行為不要偏離目標方向。

4、授權的撤回

（1）授權的工作任務結束（2）授權期間發生意外事件（3）被授權者出現重大失誤（4）人員變動

技能之六：問題解決技巧

一、問題與問題意識

1、問題——“現狀”與“應有的狀態”之間的差距。

2、問題意識——探求事物真相，尋求問題并解決問題的心理狀態。

二、問題解決的流程

問題發掘——問題分析及確認——問題解決——標準化

三、發現問題的技巧

1、具備敏銳的觀察力（1）保持問題意識

（2）具有發現和解決各種問題的知識和經驗（3）具有開闊的視野

2、科學的發現問題的方法

（1）三不法——不合理、不均衡、不經濟

（2）5W1H法——通過檢查人物、事件、地點、時間、理由、狀況和程度來發現問題。

（3）4M1E法——通過對人、機、料、法、環、五個方面的檢查來發現問題。（4）六大任務法——通過檢查質量、成本、效率、時限、安全、士氣來發現問題。

四、分析和確認問題的技巧

有效解決問題的關鍵是要對問題要有清晰的認識，了解問題產生的根本原因，才能從根本上解決問題，否則只能治標不能治本。

1、分析和確認問題的原則（1）要正確地界定問題（2）多角度地思考問題（3）要有全面的觀點

（4）要有正確的思考問題的方向

2、分析和確認問題的方法（1）五個為什么法（2）因果分析法

五、解決問題的技巧

1、創造性解決問題應遵循的原則（1）解決正確的問題（2）講求效率（3）發揮集體智慧（4）進行創造性的思考 小故事：《財主的貪心》

2、創造性解決問題的方法（1）頭腦風暴法（2）心繪法（3）成本收益分析法（4）優先坐標

六、標準化

對成功的解決問題的方法進行總結，將其標準化，用于今后相同問題的解決。

第三篇：《管理技能開發》課程心得

《管理技能開發》課程心得

班級：人力資源12-3

姓名：劉穎

學號：20122737 不得不說，管理技能開發是我大學以來最喜歡上的一門專業課。首先，課程附帶的這本書雖然很厚，但是里面內容框架合理、內容充實、案例生動有趣，它絕不是類似說教的一本書籍，而更是一本能引導學生自主學習思考的優秀圖書。其次，讓學生變成老師的課堂形式更是激發了大家學習的主動性和積極性。最后，分小組團隊協作全方位鍛煉了大家組織協調、團隊協作的能力。

在此次分小組課程講授中，通過觀察各小組組織協調工作我認真分析并總結出了以下幾點心得體會：

首先，領導是一個團隊的靈魂。俗話說“兵熊熊一個將熊熊一窩”，確實是真實生活中的寫照。一個團隊的領導在團隊組織工作中占據了主要的地位，這就使得結果的好壞與領導能力的高低有著不可分割的重要關系。我們小組的組長也算是一個小團體的領導，而管理能力絕對可以以小處略窺大處。我認為，一個好的領導者要能做到自己有想法，并能激發起他人的想法才是一個好的領導。但是在倉促時間下準備的工作中，領導的想法就顯得更為重要。這個時候，領導所貢獻出的不僅僅有自己的觀點，還要有分析說服能力、決斷能力、組織協調能力保證工作向正確的方向和良好的執行方面前進。所以，組長的選擇真的是各項工作開始前非常重要的一個環節。在我們以后將要步入的職場上上，選領導的重要性也是非常的突出。

其次，抓住重點提升效率也是工作實施前最重要的環節。之所以把這一點提到第二點上講，是因為我本身是一個比較不會抓重點的人，通常不能以最大的努力聚焦痛點而容易把事情做得大而全面。但是在講求效率的我們現實生活中，做事情應該以最大的努力先將重點抓好，畢竟重點才是工作的核心才是最容易出亮點和成績的地方。在這次小組討論中，我也在努力克服跑偏重點這個缺點。小組第一次討論之前，我就講課程框架和課堂框架整理了出來。所以在我們30分鐘的討論中，毋庸置疑是有方向、有重點的集中解決了整體思路方面的所有問題，并制定了分工方案。

第三，分配和執行工作中要保證思路縝密、執行力過硬。做大事者必拘小節，細節之中決定成敗。在各小組和課堂展示和課程末尾總結上能聽到許多關于理想和現實不匹配諸如此類的評價。這就是因為美好的大框架中的細節沒有被挨個確認、行動上也滿足不了理想中的效果。有一句話說過：如果未能實現的優秀想法都是財富的話，那么墳墓將是最富裕的地方。這句話就是講執行力的重要性，而細節又是執行力中最重要的部分。在我們小組的課堂展示中，我認為有幾個細節并沒有達到預想的效果：時間把控、情景劇的效果、課程各部分銜接效果。這說明在以后的工作生活中我們的執行力、細節把控上還需要繼續思考和努力。

第四，時間和節奏把握是課堂效果的關鍵。時間把握是時間觀念、重點比例掌握的關鍵體現，而節奏把握就像一個人說話語調的抑揚頓挫一樣。我們小組在前期準備工作中于課程一個半月前就開始進行準備，并與每周定時開會，時間安排充足、節奏掌握良好。在課堂講授上面我們組本身安排了時間表，也準備了課程時間緩沖的視頻。在實際中我們第一節課的時間與預定時間相符，而在第二節課的時候課程講解部分略微超出預想時間的6、7分鐘，導致最后環節被迫壓縮。在節奏掌握方面，我們使理論講解與趣味部分相結合，略有松散但效果基本達到預期水平。

第五，在每一項工作當中力求突破和創新。我相信楊老師在安排這個有趣的課堂形式上不僅僅想到的是讓同學們組隊上一堂中規中矩的理論課，我相信更是希望大家對原先的課堂模式做出突破，上一堂有趣的創新課堂。但是在我們整體的課程中，只是很少的團隊進行了創新突破，其余團隊由于各種原因仍守在固定的模式中。我特別相信一句話叫：樹挪死人挪活。在國家都倡導創新是第一生產力的時候，我們自身尋求突破創新走出既有的定式顯得尤為重要。我們小組針對課程進行了部分形式上的創新，如：新聞聯播串聯形式、加群看課件發紅包、拍攝情景劇等。但是就課程實質上的創新，仍做得不夠好。

最后，學習能力和實踐經驗的增強應該是我們在大學中最寶貴的財富。由于我們所在的專業是人力資源管理這樣一個綜合性強、實踐經驗所占分量較重要的專業。我相信，我們在大學中學到的不僅僅是我們所開設課程中的實際內容，而更是在任何情況下的自學能力這一伴隨我們終生成長的技能。接著就是實踐能力，因為我們的工作都是和人打交道，所以每一次的組織實踐經驗是日后管理工作中寶貴的財富。而在這堂課中，我們通過自學掌握課程內容，再設計課程講述十分考驗和鍛煉我們的自學能力、組織能力。

很感恩這樣的一個課堂，讓我們在理論和實踐上有了雙重的體驗和進步，讓我們在互相觀察學習、分工協作中發現自己的不足，得到課本以外的更多知識。希望這樣新穎的課程能越來越多，全方位塑造我們學生們的綜合素質。而我也將把從課程、老師和同學間學到東西銘記于心，不斷對自己提出更高要求完善自我。

第四篇：人力資源管理與開發(管理技能)=。=

人力資源管理與開發管理技能

田寶男首都師范大學副教授，碩導，博士

河北大學學校教育專業學士，武漢體育學院運動心理學專業碩士，首都師范大學教科院心理系發展與教育心理學專業博士，中國科學院心理研究所人力資源開發與管理專業博士后。現為首都師范大學教育科學學院心理系副教授，碩士研究生導師。

研究方向：動機和情緒，人力資源開發與管理。

任孝鵬男中國科學院心理所博士后 副教授

1990~1995 山東省濟寧醫學院 獲醫學學士

1995~1998中南大學獲心理學碩士，研究方向為心理測量和咨詢

1998~2001 中南大學獲心理學博士，研究方向為心理測量和咨詢

2001~ 中國科學院心理所 博士后，研究方向為人力資源管理和組織行為

曾經在《中國臨床心理學雜志》上發表“雙相情感障礙患者人格特征的初步研究”，“非文字智力測驗中老年常模”兩篇文章。擔任過中國科學院研究生院、中國人民大學、北京郵電大學MBA班的組織行為和人力資源管理的授課老師。現主要從事職業興趣的發展、心理測評技術的研究。

人力資源管理的主要授課內容包括雇員與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬設計、就業安全和健康以及戰略性人力資源管理七個部分。在講課過程中會介紹結構化面試、360度反饋、三元工資和職業生涯設計等具體操作性技術。

薪酬與期權設計

王二平男中國科學院心理所博士，研究員

王二平博士，男，1953年生。1982年西北師范大學教育系本科生畢業。1985年北京師范大學心理系碩士學位研究生畢業，1985年7月至1988年12月任北京經濟學院勞動經濟系講師。1991年于中國科學院心理研究所獲博士學位，遂留所從事研究工作，主要研究方向為人事心理。1991年以來，王二平博士共承擔國家自然科學基金資助項目5個，在其中的3個項目擔任主持人，他還主持過多項政府部門和企業委托的應用項目。1997年，王二平博士作為高級訪問學者在柏林技術大學心理系工作。王二平現任中國科學院心理研究所研究員，博士生導師；所學術委員會委員，所職稱評定委員會委員；

2、中國心理學會會員，中國心理學會工業心理專業委員會委員兼秘書。

3、國際應用心理學聯合會會員。

4、美國管理科學院外籍會員。

自1985年起，王二平博士一直致力于人事心理學的教學與研究。其研究工作主要集中在兩個領域。

1、組織的內部分配。主要研究：內部分配的形式及其激勵作用；影響分配公平感的社會心理因素；制定工資標準及確定職務間差異比例、制定職務等級的職務評價方法。

2、計效與效標測量。主要研究：效標測量的多維結構；作業績效與關系績效的內容；判斷性與非判斷性績效測量的意義；人格因素對作中的應用；知曉結果和喜愛對績效評定的影響。目前，王二平博士正在開拓新的研究領域：復雜社會技術系統中人的績效。業績效與關系績效的意義；績效評定誤差及多質-多評定者程序在分析評定誤差

主講課程：心理學研究方法（含個案研究與民意調查）、內部分配管 理與職務評價 內部分配管理與職務評

價

工資、獎金的分配是職工最敏感的管理問題。按勞分配說來容易，但當

同質的勞動難以度量和比較，市場機制又不健全時，內部分配也可能是主觀性最大的管理問題，于是會影

響到職工的公平感，從而降低分配的激勵成效。職務評價是心理學關于制定工資標準的研究，也可以用來

評價組織內部分配政策的得失。近一個世紀來，國內外心理學家開發出許多制定工資標準的職務評價方法。

本課程介紹內部分配的心理學理論，比較不同質勞動的心理測量方法，制定或評價不同類型組織的工資標

準的職務評價方法。

近年來，國內企業紛紛效法國外，采取給職工內部認股權，以期激勵職工、保留理和業務骨干。內部認股

權也是分配中的一種期權。本課程還分析內部認股權的利弊，介紹應用內部認股權的策略。

心理學在人力資源管理中的應用

尹文剛男中國科學院心理研究所研究員、博士生導師

1978年畢業于首都醫科大學醫療系。1983年獲中國科技大學研究生院理學碩士學位。

1981年獲英國倫敦大學神經心理學博士學位。曾任英國倫敦大學高級講師，參與和主持過

多項國際性大腦科研項目。現為中國科學院心理研究所研究員、博士生導師。

尹文剛長期從事人類大腦功能的研究，特別關注兒童大腦潛能的開發。他通過大量實驗

總結出來的開發大腦的原理和許多具體的操作方法，已被應用到全國各地眾多的幼兒園和中

小學校的教育實踐中，并且取得了顯著的效果。

高級資深培訓師。英國倫敦大學心理學博士學位。曾任英國倫敦大學高級講師，中國科

學院心理研究所教授，兼任加拿大阿爾伯特大學客座教授，北京光華管理研修中心高級培訓

師，中外管理學院、途錦管理學院客座教授，以及鄭州大學心理系客座教授。尹文剛博士多

年來從管理心理和管理行為的角度探討企業運營的問題。對現代組織行為學理論在企業活動

中的應用頗有研究。除學術研究與教學外，尹博士亦在一些跨國企業任職，先后擔任過捷利

康醫藥公司醫學部經理，奧美健康發展公司高級顧問，并開辦過管理咨詢公司專門從事人力

資源、CIS等領域的咨詢和培訓工作。從管理行為的角度將理論與實踐緊密結合是尹文剛博

士進行管理培訓的主要特長。在咨詢和培訓工作的同時，將理論與實踐緊密結合，在國內外

學術刊物上發表多篇有關組織行為、人力資源開發和跨文化管理的論文。目前正在撰寫有關

方面的專著。尹文剛博士培訓或咨詢的客戶有：國家計委、聯想集團、中國興發集團、中國

電信（深圳）、倍肯集團、招商銀行、北京清華紫光軟件公司、大連港務局、無錫小天鵝、全聚德集團、法國波坦、阿姆斯壯世界工業（中國）有限公司、SERVICEMASTER、聯合利華、北方制藥、新亞藥業、歐萊雅公司等等。

組織行為學

裴利芳北京科技大學管理學院副教授，碩士生導師

1982年考入山西大學教育系學校教育專業，1986年畢業，獲學士學位。1986年考入天津師

范大學教育系發展心理學專業，1989年6月畢業，獲碩士學位。1989年至1993年在天津

師范大學教育系從事教學和科研工作。1993年9月考入中國科學院心理研究所，攻讀博士

學位。1996年6月畢業獲博士學位。1996年7月進入北京科技大學管理學院任教。現為管

理學院工商管理系副教授，碩士生導師。

研究方向：組織管理、人力資源管理，企業文化，消費者行為等

林春中國科學院心理研究所副教授博士、碩士生導師

多次以心理學專家身份應邀參加《新京報》、《南方周末》、《北京青年報》、中央電視臺等

國內重要媒體的采訪和咨詢。在應用心理學方面有很深的造詣，2006年上半年命題副組長。

王青中國人民大學博士，副教授

中國人民大學勞動人事學院教師，心理學博士。主講組織行為學、人力資源管理、人才

測評，社會心理學等。曾參與多家企業管理人員測評，人力資源管理制度設計、管理人員培

訓等。

企業形象設計與組織文化建設

王詠男中國科學院心理研究所博士，副教授，碩導

1996年畢業于北京大學心理學系，2001年獲得博士學位。現為中國科學院心理研究所“社

會與經濟行為”研究中心副研究員、碩士生導師、中國科學院心理研究所繼續教育中心副教

授；兼任中國管理科學學會咨詢委員會理事、中國廣告協會學術委員會委員。普參與多項國

家自然科學基金研究項目及企業合作研究課題。目前，主持承擔國家自然科學基金項目：“品

牌特質、品類關注特性與消費者的品牌選擇決策”研究。

企業人力資源變革

王東暉男旺德行商業投資咨詢公司執行總裁博士，副教授

清華大學本科畢業，法國高等工藝學院(ENSAM)碩士、博士。旺德行商業投

資咨詢公司執行總裁。二十年著名跨國公司的職業經歷，長期為海外地區、政府、商會及企業服務，多次組織并主持政府級商務、技術等各項交流活動??在商業

項目的組織、管理、資源整合和信息交流方面具有豐富經驗。兼任世界法語國家

及地區商會（FFA）中國區專員。擅長商業地產資源整合及本地化運作。為中國

本土十余個大型商業項目的投資、開發、招商和運營管理提供咨詢服務。主持中

關村廣場、中關村商業街、楓藍國際中心、河南建業、北宮門皇家園林等多個大

型商業地產項目的融資、商業市場調研、商業定位、商業規劃及招商工作。

人力資源管理講座

時勘男中國科學院心理研究所博士，教授，博士生導師我國著名心理學家、人力資源管理專家

1987年北京師范大學心理學系教育心理學碩士畢業，1990年在中國科學院心理研究所獲

心理學理學博士學位。現任中國科學院心理研究所研究員、博士生導師、工業與經濟心理研

究室主任、心理所學術委員會副主任。兼任清華大學現代管理理論研究中心教授、中國人民

大學人力資源開發研究中心教授。時勘博士是中國心理學會工業心理專業委員會副主任、北

京心理學會常務理事、北京社會心理學會常務理事、中國宇航學會航天醫學專業委員會委員，國家勞動和社會保障部職業技能鑒定中心專家組成員。時勘博士主要從事人力資源開發的心

理學研究，目前，承擔著國家自然科學重點基金“企業人力資源開發的理論基礎及對策”、“高層管理者勝任特征模型的評價研究”、國家科技部軟科學項目“科技創新中的人力資源

管理”、國家教育部項目“智力優異學生培養模式的研究”、中央組織部和國家人事部“高層

管理者勝任特征模型評價研究”和“航天員心理選拔和訓練模式研究”等重大科研項目。時

勘博士提出的“智能模擬培訓法”被亞太經合組織推薦為“亞洲地區樣板培訓模式”，所研

制開發的人力資源管理計算機輔助評價系統和職業心理測試系統在企事業和學校得到了廣

泛的應用。目前，時勘博士已正式發表學術論文、論著100余篇，并榮獲國務院特殊貢獻津

貼，獲得多項國家部委級和中國人民解放軍總裝備部科技進步獎。時勘博士多次應邀在中央

各部委、著名公司、高級論壇做人力資源管理和開發的講座。

他具有一個從博士后、博士到碩士的高素質的研究開發隊伍。目前，與國外著名人

力資源管理和組織行為研究機構和咨詢公司有良好的合作關系，通過承擔人力資源管理和開

發的咨詢工作，為我國政府社會調查、高層人員招聘和培訓、企業重組和市場發展戰略、科

研單位的績效評價提供了有效的咨詢和指導。

時勘博士課題組的管理咨詢和培訓內容包括：組織發展戰略、領導者的選拔和管理技能

培訓、職位分析、薪酬設計、績效管理、員工培訓、職業生涯管理、組織變革管理、科技創

新管理、360度反饋評價、時間管理、團隊建設和跨文化沖突管理等。

第五篇：連片開發講稿

轉變發展方式——連片開發講稿

張荻

2012211941

開場：貧困地區轉變發展方式的渠道多樣，在此我組重點介紹連片開發這一戰略方式，并以此為切入點，討論貧困地區轉變發展方式的重要性、可行性、發展性。

Chapter 1: 反貧困內涵：首先我們介紹一下何謂反貧困：

并且，我們要關注到，貧困是一個動態概念，我們要看到其從物質層面的貧困向能力層面的貧困的轉變，重視貧困是一種基本能力剝奪，而不僅僅是收入低下。因此，我們在反貧困的政策和戰略中，更需要強調提高貧困人口的生存與發展能力。

綜上，我們可以總結出——反貧困的目的是為了：

我國的反貧困的成功經驗和反貧困的五項指導原則： 大家可以了解一下，我們在此并不單獨做過多講解，接下來將通過改革前和改革后的反貧困政策的實施和發展，為大家具體講述反貧困的成功經驗和指導原則

改革前： 事實上，真正意義上的貧困發展戰略制定和政策實施應該是從改革發放之后說起，改革前的貧困地區特別是農村貧困地區，基本上都很少出臺切實的貧困發展政策，更多的只是提出反貧困的指標，而且往往其指標定得過高，導致了很多不良影響。在這個階段，即使有貧困發展政策，也更多的集中在基本的經濟，或者說農產量的提高，指標單一，在這個階段扶貧政策存在的問題有：

改革后：

改革后我國開始有具體的反貧困政策的出臺，扶貧方式有了巨大的轉變和進步 我們以八七扶貧攻堅計劃為例

“八七扶貧攻堅計劃”是我國歷史上第一個有明確目標、明確對象、明確措施和明確期限的扶貧開發行動綱領。

綜上，我們發現，扶貧政策雖然有很大的改善，但依舊有其問題和需要改進的地方，通過深入分析 “八七扶貧攻堅計劃”所取得的成績以及存在的不足，對我國當前扶貧政策的制定提供了寶貴的經驗和啟示：

重點強調：各個地區應該加強合作，發揮協同效應

扶貧需要逐步消除城鄉、地區的分割

這兩點，就更需要我們去思考如何轉變發展方式，來消除地區之間的明確發展界限，來達到統籌兼顧相互雙贏的貧困發展結果。

因此，我們來看一下國家出臺的方案中關于如何完善發展扶貧戰略方式的論述。

可以看到從

今后應改善扶貧工作中的政府治理，可考慮把分散在政府各部門的扶貧資源整合起來統一規劃、統一使用。

中

國家層面也看到了分散發展的弊端，高度重視合作發展反貧困的優勢。那么如何做到統一規劃，統一使用呢？ 武陵山區的貧困現狀

·貧困面廣量大，貧困程度深。片區71個縣（市、區）中有42個國家扶貧開發工作重點縣，13個省級重點縣。部分貧困群眾還存在就醫難、上學難、飲用水不安全、社會保障水平低等困難。

·基礎設施薄弱，市場體系不完善。片區內主干道網絡尚未形成，公路建設歷史欠賬較多，水利設施薄弱且嚴重老化，電力和通訊設施落后。區內倉儲、包裝、運輸等基礎條件差，金融、技術、信息、產權和房地產等高端市場體系不健全。產品要素交換和對外開放程度低，物流成本高。

·經濟發展水平低，特色產業滯后。2010年，一、二、三產業結構比例為22:37:41，與全國10:47:43相比，第一產業比例明顯偏高。片區人均地區生產總值只有9163元，明顯低于全國平均水平。城鎮化率比全國平均水平低20個百分點。缺乏核心增長極，缺乏具有明顯區域特色的大企業、大基地，產業鏈條不完整，沒有形成具有核心市場競爭力的產業或產業集群。

·社會事業發展滯后，基本公共服務不足。教育、文化、衛生、體育等方面軟硬件建設嚴重滯后，城鄉居民就業不充分。人均教育、衛生支出僅相當于全國平均水平的51%。中高級專業技術人員嚴重缺乏，科技對經濟增長的貢獻率低。

·生態環境脆弱，承載能力有限。片區平均海拔高，氣候惡劣，旱澇災害并存，泥石流、風災、雨雪冰凍等災害易發。部分地區水土流失、石漠化現象嚴重。土壤瘠薄，人均耕地面積為0.81畝，是全國平均水平的60%。發展與生態保護矛盾尖銳，產業結構調整受生態環境制約大。

·區域發展不平衡，城鄉差距大。2010年片區人均地區生產總值和農民人均純收入分別是全國平均水平的33.76%和59.1%，與2001年37.3%和62.68%相比，差距進一步拉大。2010年片區內城鄉居民收入比為3.04:1，城鄉差距明顯。四省市片區之間、片區內各縣之間的發展差距也不同程度存在。

發展優勢

·氣候溫暖濕潤，地形復雜多樣，適合多種生物生長和農業多種經營。武陵山片區屬亞熱帶向暖溫帶過渡類型氣候，氣候溫暖濕潤，水熱同季，適合多種生物生長，是我國生物多樣性最豐富的地區之一。從地形上看，屬于我國第二級和第三級地勢過渡地帶，有高中山、低山、丘陵、平壩（盆地、平原）、峽谷，適合農林牧副漁多種經營。

·水能資源豐富，開發條件好。境內有烏江、清江、澧水、沅江、資水等河流，水能蘊藏量大，同時該片區距離我國用電大戶——華中地區近，水能開發的區位條件好。

·旅游資源豐富多樣，組合好、品味高。區內有舉世聞名的長江三峽和張家界等自然景觀，還有以土家族、苗族、侗族、仡佬族等為代表的獨具特色的多民族地域性文化，民俗風情濃郁，民間工藝和非物質文化遺產十分豐富。同時，旅游資源的地域組合好，開發潛力大。·后發優勢。區內因交通相對不便、工業基礎薄弱，所以自然環境和人文環境（如民風民俗等）的原生態保護較好，空氣質量優越，是生產優質（無公害）果蔬、茶葉、藥材以及休閑度假養生的理想之地。

當前扶貧資金使用存在的問題

·扶貧資金瞄準機制錯位導致扶貧目標發生偏離

扶貧開發追求規模化和示范效應，資金過于集中向能人、強人傾斜，勢必使社會公共性成長的空間被壓制，損害扶貧資金使用的公平性和扶貧項目實施的效率。·扶貧資金投向的局限性加大扶貧資金的目標偏離 我國無論是既往的扶貧計劃，還是新的扶貧規劃，以及與之相配套的區域性、縣域層面的細分規劃，均是以產業布局和基礎設施建設為主要內容，“項目”分布、整合是其主要特點。但這些項目如何落地，需要什么樣的體制、機制實施操作，項目實施前后對當地的社會、經濟影響評估怎樣內在于項目實施的具體環節等“軟配套”問題，都一直缺位或空白。由此，扶貧資金的投向也主要偏重“硬”投入，而不太注重落地機制與當地目標人群和社會的“軟”對接。

·扶貧資金配置方式不合理帶來權力尋租的空間

在時間緊、任務重、規模大的壓力下，地方政府摸索出產業扶貧項目快速落地的實施方法。在這一套程序及操作中，看不到社會主體性的呈現，也沒有來自扶貧目標人群的訴求，表現出來的是地方政府使扶貧項目迅速落地的“越俎代庖”。地方政府在產業扶貧中既是項目資源配置者，又是項目的參與者，還是項目成果的評估、監督者，主導著市場和社會資源要素配置和新結構的形成，這將會損害扶貧目標的正義性，進而將原就較為脆弱的社會公共性進一步區隔，可能為權錢合謀預留出制度空間。如縣和鄉（鎮）黨政干部領辦產業扶貧項目的做法就值得商榷。

1．片區發展環境脆弱導致扶貧開發難度進一步加大

一是發展環境的脆弱性導致扶貧難度不斷加大。目前片區剩余貧困人口主要分布于生產生活條件更加嚴峻地區，區位條件不利，人均資源不足，勞動力素質偏低，收入來源單一。這些客觀條件決定了扶貧難度加大且極易返貧。

二是經濟發展滯后性導致脫貧又返貧現象增加。武陵山片區基礎設施、人力資本和金融資本的占有量與增長率歷來落后于其他民族地區，形成 “經濟發展滯后慣性”，是連片特困地區中經濟最為落后區域之一。片區居民暫時脫貧而下一年返貧是當地的一種普遍現象，且返貧周期短、次數多

2．區位 “發展塌陷” 導致扶貧開發力度被削弱

片區各縣(市、區)由于遠離中心城市，距本省和周邊省會城市一般在500－600 公里間，處于武漢、長沙、貴陽、重慶四大城市的 “三無”(無鐵路、無航空、無高速公路)。狀況區位條件的嚴峻性嚴重制約了該地區與外界，特別是與經濟發達地區間的人員往來。物資交流和信息溝通，無形中增加了資源配置成本，對武陵山片區發展起到了天然屏障作用。這就導致片區成為政府關注、調控的盲點，與發達地區的發展差距不斷擴大。由于被政策邊緣化，出現了區位“發展塌陷”。

3．扶貧開發體制、機制不健全導致扶貧效率不高 一是國家扶貧開發資金投入不足。武陵山片區群體貧困均位于土地條件差，開發難度大的山區，開展同樣的項目，例如基礎設施建設投資項目，投入山區的項目資金數量要遠遠高出平原地帶數倍。再加之這里需要扶貧開發資助的范圍較大，目前國家給予的現行扶貧資金遠不能滿足實際需求。

二是地方財力有限使得配套扶貧資金難以到位。國家現行財稅體制導致縣、鄉一級財政非常困難，難以安排配套資金用于扶貧開發，也導致對現行扶貧開發目標的實現大打折扣。三是管理體制不健全。在武陵山片區各地方政府中，由于各職能部門缺乏有效扶貧整合機 制，相關主管部門職責分工缺位、越位、錯位等現象交織存在，加之現行部門分割的管理體制，致使扶貧工作重點難以突出，扶貧效率事半功倍。此外，扶貧資金在具體使用過程中也出現了資金使用效率不高等問題。

4．行政壁壘導致統一的扶貧政策整合難度較大

長期以來，武陵山片區各省及地方政府依據行政區劃，各自規劃各自轄域內的生產力布局，缺乏區域間的有效協調，直接導致扶貧開發難以形成統一步調。盡管 2009 年成立了國家戰略層面的武陵山經濟協作區，用以協調渝鄂湘黔四省市毗鄰地區發展。但由于各地經濟發展實力相差不大，存在“強者難以服眾”與“弱者不甘從屬”心理，加之武漢城市圈、長株潭城市群、成渝經濟區等各大經濟圈的極化作用，武陵山片區區域發展整合難度較大。各自為政

難以連片開發區域合作的目的

5．特色資源開發利用不足致使產業扶貧效果不佳

武陵山片區礦產資源、生物資源、旅游資源等十分豐富，具有發展特色產業和特色旅游業資 源優勢。但由于地理上的“飛地性”，一直以來都將資源和資金投于傳統農業內部，造成武陵山片區處在比較封閉的自給自足自然經濟狀態。一些地方政府甚至不按市場規律引導發展，強調自上而下行政手段推動，結果無法真正用經濟效益把農民發展產業的積極性調動起來。如，金銀花是重慶秀山縣特色資源，全縣有 65% 村民種植金銀花，種植規模占全國 1 /5 在取得顯著經濟成效后，重慶武陵山片區其他區縣也開始大面積種植，由于忽視了市場容量的大小，結果導致供過于求，造成個別種植大戶因價格下跌收入損失重大。

我個人覺得首先介紹我國整體的反貧困大勢

具體說一下之前的反貧困手段

論證其優缺點

針對缺點引入連片開發的概念

論述為什么連片開發可以解決上述問題

接下來講解我國幾個重點反貧困片區現狀

以武陵山區為例：

從前武陵山的反貧困方式

成就和后果

連片開發之后的武陵山得到了怎樣的發展

同樣出現了什么問題需要反思和進步?