第一篇：2016房地產成本預算工作計劃

2016房地產成本預算工作計劃

我們面臨新的挑戰和機遇，工作任務比往年更加繁重，但公司緊張有序的工作氛圍、團結向上的企業文化激發著我們每個員工工作熱情，對公司的未來發展充滿必勝的信心。(一)加強教育，進一步抓好降本增效提高措施

降本增效決非是某一個人或某一個部門的事，而是企業全員的事，是項目生產活動全過程的事，要使企業全體員工都重視和參與降本增效活動，先使企業全體員工牢固樹立降本增效意識，要使各專業技術人員真正認識到，搞好項目降本增效與企業存在密切相關，與自立的切身利益地密切相關，應樹立降本增效的幾個觀念，是項目生產活動的出發點和落腳點的觀念，是項目管理體制核心的觀念，是企業經濟效益競爭必須從降本增效做起的觀念，各項制度的創新完善和實施細則制訂都要具體化，力求針對性和可操作性強，在這基礎上，縱向、橫向層層落實責任制，使企業制度控制，程序控制，定額控制，合同控制等全都落到實處，最終有效控制成本。(二)加強管理，提升成本控制與成本預算管理

確立成本控制目標，增強成本控制意識，建立成本控制體系：進入項目立項階段，企業首先要做好調查研究并收集大量的市場信息。房地產價格主要由所處地段、土地價格、環境配套、戶型、市場競爭度、市場購買力等因素決定。在項目定位及預算上，企業要充分考慮到這些因素，可以根據市場價格采取擬定目標利潤的辦法來推算項目的目標成本，再將目標成本按期間費用和開發成本進行分類和分解。在正確劃分成本項目基礎上，對各環節支出確定開支范圍及擬訂費用標準，根據目標成本預測各項稅費支出，預訂支出計劃，讓目標成本及目標利潤具有可預見性和可控性。

企業中每個人的工作都是成本控制的對象，每個人又是成本控制的主體，具有成本控制的權利和義務，必須積極參與，從自身做起，要建立成本控制體系，工程中發生的一切經濟行為和業務都要納入成本控制的軌道，在工程項目成本形成的過程中，對所要耗用的工、料費按成本目標進行支出和有效監控，預防和糾正隨時產生的偏差，堅決把實際發生的成本控制在目標規定的范圍內。根據成本實現的控制點和措施最終確定最佳的方案以確保項目的安全，有序，快速、高質、低耗地順利施工。(三)建立健全成本責任制，有效地控制成本

企業內部經濟責任制的落實是成本控制實施的重要保證，明確有關責、權、利的落實是全面實施目標成本責任的前提和使目標成本得以有效控制的關鍵，圍繞建筑工程目標成本的實施和控制。結合企業的具體情況，把成本費用指標層層分解，按干什么管什么的原則，把小指標分別落實到有關職能部門，采取部門經理負責制。對成本實行全員管理。發動廣大職工參與成本管理，把成本管理納入崗位責任制，并做到責、權、利結合。工程實施時，誰施工的誰負責維修，避免扯皮爭議。如果實施確需另外單位完成的，保證過程簽證送達方式具有法律效力和現場簽證簽署內容的法律效力。

總之，房地產開發項目的成本控制與管理是一個多階段的、動態的和復雜的過程，項目成本控制是集經濟、技術與管理為一體的綜合學科，只有做到各方綜合平衡，才能做到直接有效。才能真正可控，管理才會出效益。在今后的工作中，還望領導繼續支持我們的工作，我們將精益求精，戒驕戒躁，在新的一年取得新的業績。

以上是我們的述職報告，敬請領導和同志們對我提出寶貴的意見和建議。

第二篇：房地產全面預算管理與成本控制

房地產全面預算管理與成本控制

主講：楊 凡

第一章：房地產企業全面預算管理系統的建立 【提出問題】

什么是地產公司的全面預算管理？ 為什么要進行全面預算管理？ 如何進行全面預算管理？

房地產企業如何建立全面預算管理系統？ 全面預算為什么會成為流于形式的數字游戲？ 【討論問題】

全面預算形象的比喻應該是“一張網”，在這張網內進度管理是“橫軸”，代表各時間節點達成的目標；成本管理是“縱軸”，代表各時間節點達成目標所付合同的費用。不管外界的情況如何變化，都能在這張網中找到所對應的位置。

房地產全面預算管理與成本控制課程培訓，內容涉及房地產企業如何建立全面預算管理系統，房地產企業如何建立全面成本管理系統等，旨在使學員掌握全面預算管理的整體解決方案，掌握國內最為領先的全面計劃預算管理模式，掌握房地產成本管理的流程，組織，表單，分析工具等技能。

關鍵詞：房地產預算管理 成本控制 預算 成本管理控制

第一部分：從業務角度入手，做好全面預算管理 一． 什么是全面預算管理 ？ 【統一概念】：全面預算是什么？

? 全面預算就是成本控制？

? 全面預算是銷售預算、成本預算、費用預算等的預算綜合？ ? 全面預算是工作計劃的數字化反應？ ? 這幾種理解都對，但是都不全面！關鍵詞：

? 全面預算管理是預算編制、執行、考核過程中的所有管理環節的集成。既體現出成找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

本控制的思路，又是各項預算表格的綜合，更是計劃的數字化反應。

它有兩個維度 ：

一、從表現形式看—全面預算是各種預算表格的集成

按時間維度劃分：可以分為靜態項（目標利潤預算）、動態（資金預算、月度資金預算)；

按控制項目劃分：可以分為銷售收入預算、工程成本預算、管理費用預算、銷售費用、財務費用預算、稅金預算、資本性支出預算等。

二、從管理環節分—全面預算是計劃、預算、考評的循環

（一）、計劃：分為一級計劃（集團關鍵節點計劃）、二級計劃（項目主項計劃）、三級計劃（各專項計劃及輔助計劃，包含設計專項計劃、報批報建計劃、采購計劃、工程專項計劃、營銷與客服計劃）等；

（二）、預算：預算編制、預算調整、預算分析；

（三）、考評：目標設定（計劃目標與預算目標）、結果衡量（時間、質量、成本）、績效體現（固定工資、季度獎金、分紅、項目提成）等。

二． 為什么要實行全面預算？

【統一思想】：預算管理是全面預算會計、會計反映監督和內部控制三方面的統一 其中，全面預算包含以下內容： ? 全面預算項目，? 全程預算控制，? 全員預算規則

會計反映監督包含以下內容： ? 沒有業務沒有預算，? 沒有預算沒有業務，? 客觀反映及時反饋 內部控制包含以下內容： ? 業務規范化 ? 流程制度化 ? 權責明確化

【統一思想】四大功能是：

規劃（Planning）、管理者認真考慮完成目標的方法，使企業目標、企業資源、國家政策有效對接，保證企業戰略目標按既定軌道得以如期實現。

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控制（Control）、全面預算明確的目標，地產的預算管理以項目成本控制為基礎，現金流量控制為核心，且信息共享，保證了財務部門與業務部門的統一，真實反映企業營運狀況，為決策提供支撐。

溝通協調（Communication coordination）、預算編制，是上下左右溝通、協調的過程和結果，并分解到員工的桌面，使戰略真正落地，實現戰略到執行的一體化。

激勵約束（Incentives constraints）、預算與薪酬制度的對接可以體現獎罰分明的原則，強化企業業績管理。

案例：一個房企老板的成本管理擔憂； 案例：xxx置業公司計劃運營管理內訓總結 三． 如何做好全面預算管理 【統一行為】： 1.全面預算保障條件： 資源保證（人，財，物，時）；

人：人力資源配置，專業人員各司其職，各部門或各種職能均要參與到預算編制與管理中來；

財：預算資金預留；

物：信息系統建設，ERP系統在經營計劃、工程成本、銷售客服、財務等各領域的集成；

時：工作時間保證，留下充足的時間做好事前“預則立”的工作，并在預算運行事中做好將實際數與預算數比較、糾偏、調整的工作，在期末做好決算事后考評工作。

管理保證（組織，流程，制度，科目）；

組織保證：設置合適的組織架構，保證預算的上傳下達、橫向溝通、修改調整、考核評價；

流程保證：先梳理基于信息系統且匹配組織架構的全面預算管理流程，這是全面預算管理成功的關鍵；

制度保證：將梳理后的流程以及各崗位在全面預算管理中的職責描述和未完成預算指標的工資薪金考評方案全部以制度形式列明；

科目保證：公司的各種科目統一，財務部、工程部、合約部用同一種語言行事。其中組織機構案例（主要以萬科、龍湖、萬達、華潤置地、萬通集團等企業的組織構架特點說明），另在專業方面簡介一下：科目體系，核算科目，目標成本模板，合約規劃模板等）

2.全面預算流程編制

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確定項目目標利潤 ； 編制項目主項計劃； 編制預算。

縱軸——目標利潤預算；目標成本預算綜述

橫軸——三級計劃模板及控制要點（主項，專項，樓棟）；(1)、制定目標--確定項目定位與目標利潤率；

(2)、制定計劃--制定集團關鍵節點計劃、項目主項計劃、項目專項計劃、樓棟施工計劃。（3）、組織實施；（4）、績效管控； 3.靜態預算與動態預算

簡介項目目標利潤，預算，月度預算 靜態預算項目分解控制 4.靜態預算流程編制

案例分析：公司項目預算分許（收入，支出，利潤預算等）5.動態預算流程編制

四、項目利潤預算控制方式

項目利潤預算是靜態的預算，它由收入減去成本、費用以及稅金最終形成企業的利潤。具體每一項預算控制方法：

1、銷售收入；

2、土地成本；

3、前期費用；

4、工程成本；

5、營銷費用；

6、管理費用；

7、財務費用；

8、稅金。

第二部分：房地產全面預算管理體系分享與交流 房地產企業全面預算管理的“困惑

現狀：偏重財務視角推行全面預算管理的房地產企業，其全面預算管理絕大多數已淪為流于形式的“數字游戲”。

癥結：財務與業務“兩張皮”，預算管理缺乏運營管理支撐 全面預算為什么會成為流于形式的數字游戲？（四個問題討論）

一、綜述：如何理解房地產全面預算管理

二、房地產全面預算管理—計劃篇

三、房地產全面預算管理—實務篇

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四、房地產全面預算管理—保障篇

案例1：LH地產集團公司的全面預算管理特點和學習借鑒點； 案例2：龍湖集團xxx項目啟動會之成本管理部分

第二章： 房地產企業成本管控系統的建立 第一部分：開發項目前期成本管理的重要性 【提出問題】

什么是成本管理？為何進行成本管理？怎么進行開發項目前期的成本管理？ 為什么采取了很多種的方法，但找不到有效的途徑控制成本？

控制成本就是降低質量，降低標準嗎？ 控制成本的重點在哪里？ 企業何時進行成本控制？ 【討論問題】

成本管理的定義、范圍、管理方式； 成本管理的作用和效果； 實行成本管理的保障條件；

新常態下成本管理的思路，流程和方法； 目標成本指定的階段和作用；

目標成本與動態成本的管理及責任成本； 簡單介紹房地產成本管理的三大階段及趨勢：

如：始自2003年以萬科為代表的成本核算階段—關注造價，強調算得快、算得準；如：從2006年起以龍湖地產為代表的強調成本控制階段—關注目標，強調目標成本控得住；以及從2009年起開始形成的成本策劃階段—關注收益，強調成本結構的不均勻分布；（圖示說明三大階段各有側重，主要體現在事后，事中和事前控制的主要手段）

重點闡述設計階段的成本管控要領

第二部分：成本管控術—成本策劃：企業利潤的節流閥與監控者 【提出問題】

成本管理操作過程中的困惑：

成本部門“單兵作戰”較多，各部門的協同不夠；

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目標成本測算準確度不高；

合約規劃實際指導意義不大，流于形式； 控成本還是保品質？這是個問題！變更簽證太多，怎么管？ 動態成本數據不能準確及時獲取； 資金計劃預不準，難以真正做到資金平衡； 房地產企業成本管理控制要點 【討論問題】

房地產企業成本管理控制要點： 控目標、控合同、控付款、控動態

控目標---（分享案例）Z企業“不同階段目標成本編制”

概念設計階段、方案設計階段、初步設計（擴初設計）階段、施工圖設計階段及構件深化設計階段目標成本形成及成本重點控制對象； 目標成本修訂調整指導原則； 目標成本編制原則與調整流程；

控合同---公司董事長或者總經理在進行合同審批時，如何判斷合同價格是否合理？預算夠不夠？

成本控制vs與成本核算； 合約規劃對成本控制的作用；

合約管控案例分享：X企業“成本管理的三大儲備” 控付款—無計劃不付款

付款計劃，基于審定工程量，定期刷新合同付款計劃并與計劃聯動； 月度資金計劃每月匯總生成，上報集團審批后，達成率納入部門考核； 合同付款：無計劃不付款，合同付款申請、審批嚴控計劃外審批付款； 控動態—實時對比 指導定價 目標成本→動態成本→產品動態單方 目標成本：成本控制線、上線VS基線

動態成本：實時、動態反映“預計最終成本”，合約規劃余量的蓄水池作用，動態成本月度回顧→預警、強控

產品動態單方：指導定價、橫向對標

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第三部分 房地產規劃設計階段投資控制要點和策略； 策略一：實行設計方案招投標，優化設計 策略二：實行限額設計，有效控制造價 策略三：加強對圖紙的會審與審查

策略四：深入運用價值工程。運用價值工程的優勢： 策略五：采用合同措施，有效控制造價

案例：xx集團設計階段成本管理控制的經驗教訓 成本不是算出來的，是規劃出來的;·開發商項目成本管理的特點---突破承建市場的造價控制觀念，建立投資控制的理念;? 全成本管理---全面、全過程、全員;·傳統“成本管理”的誤區，現代成本管理理念；

核算型的成本管理已瀕臨淘汰，控制型的成本管理模式已不能滿足市場的要求，成本管理必須向價值創造型轉變---核心就是產品“價值工程”研究。項目各階段成本管理各階段成本管理重點內容，要點與案例； 案例：三步“控住”工程項目成本；成本控制的“三把鎖”

主講專家：楊凡老師：

? 南京大學房地產EMBA客座教授，15年房地產企業從業經歷，東南大學工學碩士，南京大學EMBA碩士。深圳明源地產研究院的資深研究院，全經聯專家委員會創新講師。《房地產全面預算管理與成本控制》是楊老師十余年地產管理與咨詢經驗的濃縮，各種流程、組織、表單、分析工具可以幫助學員企業迅速掌握技能，建立適合自己企業的預算與控制系統。

? 楊老師主持過10多家大中型房地產集團公司的管理顧問工作，在地產集團公司的戰略和組織管理領域、計劃運營管理領域、設計管理領域、全面預算和成本控制管理領域擁有深入的研究和系統化管理解決方案，目前就職于國內一家大型國有房地產企業的高管，3家地產集團公司和1家上市公司的管理咨詢顧問。

? 2008年起受聘深圳明源地產研究院研究員，2013年成為全經聯商業地產專委會委員，并被評為優秀創新講師。

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? 現供職于某國有投資集團公司，曾任江蘇亞東建發集團總工辦副主任，總工程師，南京百勝麒麟建設發展有限公司副總經理，蘇寧環球集團南京浦東建設開發有限公司副總經理，江蘇國信集團成本采購中心總經理等職，楊老師從事地產開發15年多，在商業和住宅地產實操、產品設計和市場研發方面有豐富經驗。擅長項目決策，執行和監管方面的統籌協調工作，在一、二級開發實踐中有較好業績。精通房地產項目全過程運作，深諳房地產全面預算和成本管控的價值體系、流程、制度和具體管理方法。

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第三篇：淺談房地產全面預算與成本控制管理

淺談房地產全面預算與成本控制管理

前國內外房地產開發商面臨如何求生存、求發展，是擺在房地產開發企業開商面前的一個重要課題。房地產企業的核心競爭力主要在于兩點，一個是產品的差異化競爭，一個是產品的成本競爭。在相同的開發環境中，除了開發適銷對路的適應市場需求的產品，加大產品的差異外，最重要的是價格，盡可能地減少建設成本，降低產品市場價格，最大限度地提高企業的投資收益，這一點一直倍受眾多房地產開發企業的熱切關注，既為熱點又是難點。如何降低工程成本，提高企業工程投資收益？有效地控制工程造價是關鍵。在建設項目總投資中，占投資比例最大的是土地費用和建筑安裝工程費用，基本能占總造價的80%以上，由于土地成本屬于不可控因素，因此控制好建安成本就成為成本控制的關鍵，而房地產項目的前期定位、設計和工程招投標階段的成本控制工作對建筑成本的影響又在80%左右。

房地產成本控制與管理它不僅僅在經濟領域有著重要的意義，還滲透到了每一個老百姓的生活中，許許多多的老百姓還在窮其一生來買一套房子，怪不得老百姓整天嘴里念的是房價。房地產開發作為一種商業行為，追求的是利潤，這是天經地義的，但是如果能在房價和利潤之間尋求到一個平衡點，達到買賣雙方的雙贏，控制好房地產的開發成本就非常有意義。

控制好房地產開發的成本需要投資的理性

在中國房地產行業不成熟的市場機制下，不管是投資者還是消費者都缺乏理性的頭腦，都喜歡一窩嗡的上。這就產生了許多不必要的浪費，換言之就增加許多不必要的成本。在這里面表現最突出的就是土地拍賣。無論是地方政府還是開發上，都在拼命的哄抬土地的價格，反正是只要有土地就有大把大把的利潤，根本就沒有理性的評估這塊土地的真正價值。所以很多房地產開發商都是先預期明年或者后年的房產價格，再把這個價格減去工程成本和其他成本，其余的就是利潤空間和剩下的就是土地的價格。

例如：滁州市南樵區有一塊24.6畝的土地，開發商在競標土地時，開發商事先預測滁州市的房價在未來兩年的漲浮，多后扣除各種相關的建設費用，再按每平方米的價格來考慮當前的利潤，若容積率按0.3-1.0考慮，他就會用1500元/平方米報價，也就是每畝土地價格達到了500多萬元了。所以說在這2年左右的時間里，滁州市的地價從原來的32.5萬直接上上升到了82萬一畝。事實說明，從2007年每一季度，滁州房地產呈現出“總量擴張明顯，增勢強勁”的勢頭，樓市價格攀升，供銷量明顯增加，形成房地產開發投資又一高潮。

滁州市第一季度房地產完成投資3.6億元，同比增長76.6%，比去年同期提高20個百分點。這個速度不是正常的市場增長速度，是有很大的泡沫成分的，要是真能按這個速度增長的話，滁州市的房產價格2年就要翻一番，4年之后滁州市的房產價格就將達到8000元/平方米，趕上現在的深圳了，可能嗎？但是開發商 1

都不愿意面對這些，他們想的是滁州市房地產價格從1000元左右的價格到現在2000元左右的價格的只用了2年的時間，這就是他投資的支撐。馬克思說過資本家面對30%的利潤時就會發狂，傷失理性，我能理解當他們面對著50%，甚至100%的利潤時的沖動。投資者也都知道這是經濟泡沫，但是他們都不相信自己會遇上泡沫破裂。所以說用合理理性的價格取得土地對成本控制的作用非常大，因為土地費用的彈性比較大，占成本的比重也很大。可能開發商會對這條建議感到幼稚，因為誰都想取得便宜的土地，現在哪還有？但是不知道有多少開發商想過，造成如今這種土地價格居高不下局面人不是別人，是開發商自己，如果大家都理性的分析市場，理性的評估土地的價格，土地的價格就自然降下來了。房地產開發成本控制分析

要控制好房地產開發的成本，前期就要做好充分的論證，包括可行性研究和設計階段。大家可能會有疑慮，這樣的話不就加大了前期的成本了嗎？不錯，是加大了前期的成本，但是對整個項目的成本控制來考慮，現在的投入是事半功倍的。

可行性研究對于一個房地產項目的成敗起著關鍵的作用，但是現在沒有幾個房地產公司愿意花這份投入，就是做了也是流于形式，都是靠自己的感覺去上項目，這是非常危險的。可以反復的思考，我們對消費者的心理沒有充分地掌握，對市場的容量沒有準確地估計，一切完美的銷售計劃都是空中樓角，海市蜃樓。還有一點要說的就是在可行性階段必須把資金的流量和銷售計劃做出來，這樣就可盡量的減少開發者的現金投入，減少資金成本，讓項目得于順利進行下去。從設計階段降低成本

一般分為初步設計和施工圖設計。目前房地產設計太浮躁，主要責任在開發商。由于現在設計市場競爭很激烈，開發商完全不按照標準支付設計費，把設計費用壓得很低，更不可思議的是現在一般的單體設計周期都在一周左右，有的甚至5天出施工圖，說實話，這么短的時間畫圖都畫不出來，更別提什么設計思想，什么風格。大多都是復制拷貝過來的東西。所以現在都在說站在大街上你就分不清是在哪里，因為全國的建筑都是千篇一律的，一個地區，一個城市乃至一個單體建筑，都沒有自己的的風格。大家都在尖銳批評設計師時，也想想他們的為難之處吧，因為經典的誕生不是偶然的，是要付出大量的心血的。同時我們也可想象，就這樣出來的設計能保證經濟適用的原則嗎？我們開發商最容易犯的毛病就是：“我看哪個地方哪個建筑不錯，你就照他的風格來”，不注意建筑比例、勻稱，亂上造型，造成頭重腳輕，不協調，不適用，更不經濟，舉一個最簡單的例子，現在滁州的建筑都喜歡在屋頂做一個型鋼或者是別的結構的造型，那東西沒一點使用價值，視野開闊的建筑還好說，有的建筑在角落里面，沒有仰視角度，人們就根本看不到這造型，一個造型下來少則幾萬，多則幾十萬，這對一個單體建筑來說不是一個小數目。還就是盲目的引進江南園林風格，這可能為了迎合一些住戶的胃口，但是這東西建造上很不經濟，使用上更不經濟，不環保。比如說江南的天氣以陰濕為主，所以那里的建筑都比較輕靈、虛幻，窗洞都開得比較大，可以改善室內的采光和通風，但是在濱州我們現在看到的也是大片大片的玻璃窗、玻璃幕在烈日下暴曬，冬天不保溫，夏天不隔日，能量的損耗量太大了。輕靈是一種美，厚重也是一種美，本土的東西應該成為主流，外來的東西可以作為點綴。

管理的嚴密對于控制成本的作用是不言而喻的。與其他項目比如軟件開發項目相比較，房地產開發項目對于管理的要求是更高的，因為它更復雜，涉及的面廣，時間跨度大。如果管理上稍微出現點紕漏或者松懈，可能就會造成很大的經濟損失，所以說那些松散的管理形式是不適合房地產項目管理的。對于組織的管理、人力的管理等等我就不說了，都很重要，我在這里我只說兩個非常關鍵的地方，我覺得是對成本控制最有意義的，那就是對施工隊伍的選擇和對材料的管理。可以這樣說，在施工階段，投資是最大，但項目的投資已經定了，也沒有彈性了，在這里把握的原則是少浪費。所以說施工隊伍和材料是最關鍵的。但是這兩項也可能是牽扯到各方關系最多的地方，我們開發商也可能不好控制，這就需要處理關系時的靈活和智慧。

在房地產開發中還有一大塊費用就是政府性質的收費，這些費用一般都有明文規定。但是也有很多費用時可以折減，對于這塊費用就是一句話：了解政策，和各政府部門搞好關系。

控制成本的意義是不言而喻的，在樓盤價格一定的情況下，能否控制好成本，利潤也可以增加，利潤是每個投資人的最終目的。反過來說，在樓盤一樣的情況下，你能控制好成本，你就更具有競爭力。但是現在的悲劇是大家都注重房價，就像中國的股市一樣，大家都在注意每個股的漲漲跌跌，很少有人去關注企業的經營狀況，投機行為太大了。但是據我所知，在股市上獲利最多的，受益最多的人不是喬治。索羅斯，而是巴菲特，據巴菲特介紹他買股票很簡單，他只買他看好的企業，而不買大家看好的股票。

在一個自由經濟的體系構建中，自由經濟的前提是信息對稱，人們的理性，脫離了這兩個前提，一切自由經濟的理論都是空談，卻無法實現。但是在目前中國的房地產行業里面顯然就是這個狀況，地方政府、開發商和消費者形成了三方的博弈，這三方都不是理性的，信息也不是對稱的。在這三方的博弈里面，獲利最大的是地方政府，最弱勢的是廣大消費者。地方政府盲目的圈地，給房地產造勢，提高土地的價格，增加行政性收費，是房地產項目成本最不好控制的環節。

例如：在長三角地區，許多地方政府的收入居然有50%-60%的來源于房地產，這太不正常了。因為從表面上來說房地產活躍了，城市漂亮了（至于他的入住率也不討論），但是這也大大的增加了你這個城市的交易成本，在資本流動不受限制的前提下，他總是流向與交易成本比較低的地方，最明顯的一個地方就是香港，他以前是一個自由港，稅率低，交通方便，政府效率高，大量的國際資本涌入，讓香港在短時間里繁榮起來，但是香港的地產價格也在飛速上漲，導致了他的交易成本也急劇上漲，所以現在香港對資本的吸引力很低了，遠不如珠三角地區，當然，投機資本除外。

房地產成本主動控制

美國經濟學家西蒙的現代決策理論的核心原則是“另人滿意”準則。這是由于人的頭腦能夠冷靜思考和解答問題的容量同問題本身的規模相比是渺小的，因此在現

實世界里，要采取合理的舉動，哪怕接近客觀合理的舉動，也是很困難的。因此對于決策來說，最優化幾乎是不可能的，應該用“另人滿意”取代“最優化”。所以決策人在決策時，可以先對各種客觀因素、執行人據以采取的的可能行動以及這些行動的可能后果加以綜合研究，并確定一套切合實際的衡量準則。如果某方案符合這一準則，并能達到預期目標，則這就是滿意的方案，可以采納；否則做適當修改，繼續改進。因此有效的造價控制就是要根據項目的客觀條件和業主要求，實事求是的確定一套切合實際的衡量準則，只要造價符合這些準則，應該說就達到了預期的目標。

技術與經濟相結合，控制造價的最有效手段

在工程建設中把技術與經濟相結合，通過技術比較、經濟分析和效果評價，正確處理技術先進與經濟合理之間的對立統一關系，力求在技術可行的基礎上經濟合理，把造價控制滲透到各項設計和施工技術措施之中。

房地產開發成本管理的兩難選擇：專一化還是多元化？

房地產企業采取哪種開發模式和組織形式取決于房地產企業的管理成本。當企業的管理成本大于市場成本時，企業就會選擇市場分工，也就是說房地產企業會把施工、監理、設計、造價咨詢、營銷、廣告等全部委托出去。相反，由于企業的規模效益和管理水平的提高，企業管理成本可能小于市場成本，這時企業就可能把施工、監理、設計、造價咨詢、營銷、廣告等全部自己做，或者自己做一部分。所以選擇全部自己開發還部分委托的問題的本質是企業的管理成本問題，也是企業的企業經營的專一與多元化問題。在企業經營的專一與多元化問題上，開發商見仁見智。部份地產行業人士認為目標聚集是企業核心競爭力的一個體現，也是市場競爭的另一個優勢所在。（所謂目標聚集，意指企業選定一種產品或業務作為市場主攻對象。）之所以提出目標聚集也是核心競爭力的體現，原因在于專業化和社會分工的需要，換言之，運營商作為產業價值鏈的一員，必須兼顧上下游縱向合作與橫向競爭的需要，如果采取目標聚集戰略，就會在消費者心目中留下深刻的印象，很可能一句簡單的宣傳口號就讓他們的消費行為發生改變，尤其在同質競爭的情況下。

但是，我們也看到另外一個現象，即開發商的業務領域在不斷擴張，原因何在？與目標聚集戰略是不是矛盾呢？開發商的提供的服務越來越花樣繁多，業務領域在不斷地擴張，這是由消費者的需求不斷多元化決定的。當然，后者也受前者的反作用，產品設計得越富有人性化，越能勾起用戶的購買欲望。業務領域的不斷擴張，會使決策層的判斷難度加大，究竟應該全面出擊還是認準一點？隨著價值鏈的不斷調整，新的房地產企業逐步加入進來，開發商和其他環節的業務也在不斷交叉。在這種情況下，一方面，開發商的業務領域在擴大；另一方面，開發商的部分業務具有了可替代性，房地產企業能做但是運用成本相對較高的一些工作可以交給其他環節，比如營銷公司、專業承包商來做。在此基礎上，采取目標聚集戰略不僅是可行的，也是必需的。如果要堅持走目標聚集的路子，就必須考慮把投資，甚至從廣義上說，把人力、物力、財力集中化。

注重成本管制

對于房地產開發選擇美國模式還是香港模式都各有利弊。其實無論那種開發方式，以管制為主，主動的控制成本才是最主要的。每個企業應該根據企業的實際成本情況、企業管理水平、以及外部市場發展水平，合理的選擇開發模式，同時不斷的利用信息化手段使管理扁平化，減少信息不對稱的成本和信息損失，才是上策。

今天的誠信就是明天的市場、后天的利潤。” 在當前房價居高不下的情勢下，對于消費者來說不僅僅是要冷靜對待、還要理性思考，對于開發商來說最理性的是控制成本，多關注建筑材料市場動態和消費者的需求，房地產的價格主要是由市場供需關系決定的。

第四篇：人力資源成本預算

人力資源成本預算

工資：10000000元（2005工資總額為85072630元，此工資含外派到越南公司人員在國內試用的工資，不含將部分管理人員的部分工資留到年底發放的部分）預算在2005工資總額的基礎上增加了近150萬的原因分析：

公司要求2006公司產品的產銷量大幅度提升，意味著工人的工資總額將增加； 在去年八月份前，管理人員的工資都有一定比例留到年底發放； 培訓費用：98000元

明細： 內培（內部講師）目標

計時員工全年的培訓次數不少于6次/人，課時不少于24小時/人 計件員工全年的培訓次數不少于3次/人，課時不少于18小時/人

預計費用

15元/小時×2小時/次×100次=3000元

外聘專家 目標

全年聘請外部專家到公司授課的次數不少于8次

預計費用

3000元/次×8次=24000元

外培 目標

高層領導全年的外培次數為2-3次/人 部分中級管理人員的外培次數為1-2次/人

預計費用

標準：高層領導參加外培的培訓費用不超過3500元/人，中級管理人員參加外培的培訓費用不超過2500元/人

總費用：3000元/人×6人+2000×10人=38000 代培 目標

凡新入職的計時人員（保安、駕駛員、清潔工及部長助理級以上人員除外）都必須簽訂《新員工培訓協議》

預計費用

50元/人×100人=5000元

崗前培訓 目標

www.tmdps.cn 凡新進的計時人員在入職前都要進行3-7天的崗前培訓

預計費用

20元/人/天×200人×7天=28000元

招聘費用：24800元 明細：

刊登報紙廣告費用：5000元/次×4次=20000元

現場招聘（零星的大型招聘會）：200元/次×10次=2000元 現場招聘海報制作費=20元/張×50次=1000元 差旅費=10元/人/次×180次=1800元 其他：116900 明細：

1.季度評優獎勵：

計件：50元/人/次×10人×3次=1500元 計時：100元/人/次×3人×3次=900元 2.評優獎勵：10000元

3.員工生日補貼：15元/人(現金或等值禮物)×1000人=15000元

4.全勤獎（一年之中無請假、遲到、早退、曠工）：500元/人/年×5人=2500元 5.誤餐費：

部門聚餐：把錢下撥給部門，部門根據發票報銷

15元/人/次×100人（公司管理人員）×2次（一年兩次）=3000元 公司聚餐：

25元/人/次×40人（主管級以上）×4次（每季度一次）=4000元 6.節日補貼（春節）：

計時：200元/人×200人=40000元 計件：50元/人×800=15000元

人力資源部 2006-2-5

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第五篇：房地產成本管理

房地產成本管理

房地產成本管理是指房地產項目的成本管理，成本管理——是項目管理的一個子集，包括用以保證在批準的預算內完成項目所需要的過程，由資源計劃編制、成本估算、成本預算、成本控制所構成。

一、資源計劃編制

它的輸入是；工作分解結構、歷史信息、范圍說明、資源庫描述、組織方針、活動歷時估算。工作分解結構（WBS）：項目的階段可提交的一個或幾個可交付成果，這個成果有質量特性和數量特性，如可行性研究報告是可行性研究階段的一個可交付成果，這個成果的質量特性是報告的格式要符合房地產開發項目政府審查的格式要求，所含蓋的內容與政府要求的內容一致，報告的相關資料、數據是調查得來的、真實的而非杜撰的，資料、數據分析的方法是科學的、合理的，得出的結論是經定性、定量分析的有說服力的，結論對后續工作如項目策劃、定位有指導性意義，是真正的可行性研究報告而非可批性研究報告，數量特性是一份；再如地勘報告是地質勘察階段的一個可交付成果，這個成果也有質量特性和數量特征，它的質量特征是在勘察報告中要準確地描述擬開發地快的地質狀態（覆蓋土厚度、巖層走向及相應力學特征），它的數量特征是鉆孔深度和總進尺（米），抵制報告得出的結論必須能指導后續的施工圖結構設計。工作分解結構（WBS）就類似于我們經常遇到的分部分項工程及統計相關工程量。只不過我們未將質量特性在統計工程量時考慮這一要素，而是分離在施工組織設計的質量專題里。

歷史信息：開發商從已開發的項目中總結出來的經驗和教訓（文檔化的）、從別的開發商或別的項目得到的相關信息、項目團隊人員的相關知識（由于受主觀影響，不是很可靠）。

范圍說明：擬開發項目的項目論證、擬開發項目的產品（業態、規模）、項目目標（質量、進度、成本、范圍管理等）。

資源庫描述：能為本項目提供咨詢服務的可行性研究單位、開發產品的策劃單位。項目所在地的資源狀況，當地的地材水泥、砂石、鋼材等儲量、運距、單價、質量狀況，能承擔本項目的施工隊伍狀況、施工機械狀況等。

組織方針：開發商對擬開發項目在可行性研究、項目策劃、營銷等是自己組織實施還是委托給具有相應資格的咨詢服務部單位；在建設實施過程中是自建還是承包給相應資質的承包商；在材料供應上是采取甲供料還是乙供等。

活動歷時估算：完成可交付成果所需要的時間，如可行性研究需2個月，產品策劃需3個月、地質勘察需2個月和相應完成時段等。

上述這些都屬于成本管理中資源計劃編制的輸入。怎樣才能由上述輸入變為輸出呢？現代項目管理提出了相應的解決辦法，其辦法是：組織相應專家確定，也就是我們在計劃經濟時代所采取的工料分析，分析出開發項目每一階段所需用的人工、材料和機械設備。同時要考慮備選方案以保證供應。資源計劃編制的輸出：資源需求計劃資源需求計劃這實際上就是我們在20多年前在承接新工程后，在新工程開始時，計劃處或科提出的三大計劃即材料需用計劃、勞動力（包括腦力勞動者）需用計劃、機械設備需用計劃。只不過當時作出的計劃與工程的其他目標沒有掛鉤，這就形成了內部溝通不暢。而現代項目管理主張從工程一開始就將項目團隊所有資源進行整合，在提材料需求計劃時，就將質量目標、進度目標和項目產品目標貫穿其中，這就為實現目標創造了條件。

二、成本估算

它的輸入是：工作分解結構（WBS）、資源需求、資源單價、活動歷時估算、帳目表。

資源需求：就是資源計劃編制的輸出，包括人力、材料、設備三大需求，關鍵的是這三大需求要與工作分解結構可交付成果相對應。

資源單價：就是項目開發所需各種資源的當地單位價格。如鋼材X元/噸，人工X元/天，可行性研究報告XX萬元/個，等。

活動歷時估算：完成一項可交付成果需要有哪些活動，每項活動歷時是多長。要專門按可交付成果進行活動定義、活動排序、活動歷時估算。

帳目表：對帳目成本進行分類（如人工、日常用品、材料）監控的任何編碼系統。它基于開發商的會計科目表。

有了上述基本資料，根據房地產開發項目所處的不同階段，分別使用不同的方法進行估算。如項目在可行性研究階段，則采用類似估算法；在規劃方案設計階段、策劃定位階段則采用參數模型法；在施工圖階段則采用字下而上估算法。由于估算所處的階段不同，所用的方法不同，估算有不同的精度和不同的時間耗費。這根據工程進展的需要所決定。

根據上述估算結果，可以得出成本管理計劃、詳細依據、成本估算.成本管理計劃：房地產開發項目從可行性階段的→項目策劃定位→規劃方案設計→施工圖設計→項目建設→項目驗收等幾個階段，其項目定義是一個漸進明細的過程，因此開發項目的整個成本也是不斷接近實際成本的過程，成本管理計劃就是房地產開發項目在項目的各個生命周期管理成本的變化。

詳細依據：在作開發項目估算時所用的假設和假定，假設和假定的理解就是我們傳統的編制工程預算、進度計劃經常寫的編制說明或編制依據。

成本估算：完成開發項目諸活動需要資源可能成本的定量估算。隨著項目定義的不斷明細、在市場經濟條件下資源價格的變化，其估算是一個動態的。

三、成本預算

成本預算的輸入是：成本估算、工作分解結構（WBS）、項目進度計劃。

成本估算：前面已作介紹。

工作分解結構（WBS）：房地產開發項目各階段可交付成果，這里所用的WBS與估算所用的WBS是一致的。這里需要強調的是，不論估算還是預算，開發項目各階段可交付成果的本質是一致的，并不因為項目在其生命周期中所處的階段不同，其成果在不斷變化。在現實的房地產開發項目中，這種情況屢屢發生，如在可行性研究中，定義某地塊做中檔住宅開發，在策劃定位階段定義為傳統風格高檔別墅，在規劃方案設計時又作成異域風情特色的社區。本人并不認為這種不斷改變可交付成果是一種進步，實際上是一種瞎折騰。造成這種情況是開發商尋找作可行性研究的人不合格、或開發商組織前期工作的人水平太低自己心中無數。像這種不斷變換項目可交付成果，成本就無法預算。項目進度計劃：按開發項目的開發節奏，按可交付成果的時間節點編制出來的進度計劃安排。根據上述輸入，再利用成本估算的類比法、參數模型法、自下而上估算法和計算機模型等工具和技術編制成本預算。

成本預算：就是將成本估算分配在各項工作上，它同時與進度計劃相匹配，從而形成形成成本基準計劃。成本基準計劃通過一定的程序批準，如有變更必須通過成本變更控制系統進行間歇式的變更。這就保證了成本基準計劃的嚴肅性。以此基準計劃對后來開發項目在實

施過程中的實際成本和計劃成本進行比較，從而可以檢測項目的成本績效和進度績效。

四、成本控制

它的輸入是：成本基準計劃、績效報告、變更申請、成本管理計劃。

績效報告：開發項目在實際進行開發運作過程中，隨時掌握的實際情況而編寫的狀態報告、進度報告和發展趨勢。

變更申請：導致項目成本變化的因素很多，開發范圍發生變更（增大或縮小），必須引起成本的變化；時間的巨大調整，會引起成本的變化；項目出現重大事故會引起成本的變化；關鍵人員調整會引起成本變化等。這些成本變化必須通過一定程序對項目估算和項目預算進行調整。成本的變化必須通過書面形式來完成。

對上述引起成本變化，首先必須通過一定的程序對變更申請進行處理，核實變更的合理性，核實的過程就是績效測量。測量結果確實需要變更，那么還要重新補充編制成本估算，其編制的方法可以按常規計算或用計算機輔助工具。

經過上述過程，我們會得出修訂后的成本估算和更新的預算。在開發項目執行過程中，根據已花費的實際成本，根據項目的績效報告，可以預測項目到完成究竟需要多少成本，這樣作出開發項目的完工估算。

在項目實施過程中，對發生成本變更的原因要深入分析，不能被動的變更成本，根據項目的實際情況和企業本身的財務狀況，要主動的采取糾正措施，或調整范圍或改變資源條件或重新協調進度、成本、質量的三者關系。

房地產成本的組成1、土地費用

土地費用包括城鎮土地出讓金，土地征用費或拆遷安置補償費。房地產開發企業取得土地方式有三種：協議出讓，招標出讓，拍賣出讓。目前基本以后兩種方式為主。隨著國家對土地宏觀管理政策趨緊，通過拍賣方式獲得開發用地成為大多數開發商獲取開發用地的有效方式。目前在我國城鎮商品房住宅價格構成中，土地費用約占20%，并有進一步上升的趨勢。

2、前期工程費

前期工程費主要指房屋開發的前期規劃，設計費，可行性研究費，地質勘查費以及“三通一平”等土地開發費用。他在整個成本構成中所占比例相對較低，一般不會超過6%。

3、建筑安裝工程費

建筑安裝工程廢紙房屋建造過程中所發生的建筑工程，設備及安裝工程費用等，又被稱為房屋建筑安裝造價。他在整個成本構成中所占比例相對較大。從我國目前情況看，約占整個成本的40%左右。

4、市政公共設施費用

市政公共設施費用包含基礎設施和公共配套設施建設費兩部分。基礎設施建設費主要指道路，自來水，污水，電力，電信，綠化等的建設費用。公公配套設施建設費用指在建設用地內建設的為居民提供配套服務的各種非營利性的公用設施（如學校，幼兒園，醫院，派出所等）和各種營利性的配套設施（如糧店，菜市場等商業網點）等所發生的費用。他同時還包括一些諸如煤氣調壓站，變電室，自行車棚等室外工程。在房地產開發成本構成中，該項目所占比例較大，我國一般在20%~30%左右。

5、管理費用

管理費用主要是房地產開發企業為組織和管理房地產開發經營活動所發生的各種費用，它包括管理人員工資，差旅費，辦公費，保險費，職工教育費，養老保險費等。在整個成本構成所占比例很小，一般不會超過2%。

6、貸款利息

房地產因開發周期長，需要投資數額大，因此必須借助銀行的信貸資金，在開發經營過程中通過借貸籌集資金而應支付給金融機構的利息也成為開發成本一個重要組成部分。但它的大小與所開發項目的大小，融資額度的多少有密切關系，所以占成本構成比例相對不穩定。

7、稅費

稅費包含兩部分：一部分是稅收，與房地產開發建設有關的稅收包括房產稅，城鎮土地使用稅，耕地占有稅，土地增值稅，兩稅一費（營業稅，城市維護建設稅和教育費附加），契稅，企業所得稅，印花稅，外商投資企業和外國企業所得稅等；另一部分是行政性費用，主要由地方政府和各級行政主管部門向房地產開發企業收取的費用，項目繁多且不規范。包括諸如征地管理費，商品房交易管理費，大市政配套費，人防費，煤氣水電增容費，開發管理費等。在我國目前房地產開發成本構成中所占比例較大，一般在15%~25%左右。

8、其他費用

其他費用主要指不能列入前七項的所有費用。它主要包括銷售廣告費，各種不可預見費等，在成本構成中一般不會超過10%。

成本管理系統

期以來，房地產企業因為行業的高利潤，一般都不是十分的關注成本管理，在當前地產新政的形勢下，由于政府行為日益規范、市場競爭加劇，加強成本控制管理成了房地產企業修煉內功、提升競爭力的必修課。

要加強成本管理，必須建立起系統的成本管理系統，對于房地產企業，成本管理系統應包含三個層面的內容，最基礎的是成本管理的流程與制度體系，其次是每一個階段的控制要點和知識積累，第三個層面是從公司的戰略角度優化成本結構。

成本管理的流程與制度體系包括目標成本管理體系、動態成本管理體系、成本后評估體系以及責任成本體系，分別從事前、事中、事后反饋以及責任與激勵機制方面進行管理。成本控制要點和成本數據的積累則是建立在一定的流程規范基礎之上的對開發過程的每個環節的成本控制的知識與經驗的傳承，從戰略角度所進行的成本優化則往往是伴隨著公司的重大戰略措施，如根據客戶細分而進行的產品標準化、戰略采購等。從管理的層次而言，建立起基本的成本管理流程是最基礎的管理工作。

一、目標成本管理體系

所謂目標成本是指在不同階段根據現有信息所制訂的項目開發成本計劃，目標成本是項目在開發過程中成本控制的依據之一，也是編制成本責任考核指標的基礎文件。

由于房地產企業自身的特點，地產企業很難像工業企業那樣把成本定額做得很細，但是房地產工程成本管理要實現主動控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要實現這個目標，我們就要對房地產工程成本目標進行測算，做到花錢明明白白。事實上，如果有好的方法和成本數據的積累，建立目標成本的并不難。

在實際操作中，目標成本按開發進度的不同階段始終處于動態調整之中，原則上，每一個版本的制訂都是在上一版本的指導下進行的。在可研階段要進行成本的估算，這個時候主要是對投資的可行性進行估算，然后隨著方案的不斷深化，目標成本開始逐漸的準備和細化，到主體工程施工圖預算確定后形成最后定稿的版本。

從流程上講，建立目標成本首先應該根據項目的設計特點、選材用料標準、財務利潤要求和類似樓盤的成本經驗，測算項目的單方建筑安裝成本。然后根據項目特點和公司擬分包思路，明確各分包工程承包范圍及其相互搭接關系，將單方建筑安裝成本分解到各分包工程上，測算各分包工程的單位成本，檢討是否與選材用料標準吻合，如不吻合，調整有關要求或標準，重復上述步驟。

這個過程關鍵是目標成本的市場化，由于市場是經常發生變化的，因此在制訂目標成本時除了要參照歷史數據外，很重要一點是要隨時了解市場，同時成本的測算一定要與項目的定位檔次相匹配。由于在規劃設計階段已經決定了絕大部分的項目成本，因此應把此階段應該作為成本管理的重點。

二、責任成本管理體系

目標成本制訂以后一定要將成本逐項分解到部門，并建立控制的標準。

在制訂目標時，要按細項列出清單并劃分責任部門，通常建造成本按發生程序劃分責任部門，建造成本以外按成本項目劃分責任范圍。對多個部門承擔責任的可以按權重進行分解。

從項目成本的構成看，一般包括土地成本、前期費用、工程成本、營銷成本、管理費用和財務成本，每一個子項均可以找到責任部門。

目標成本分解后還需要建立控制的標準，分解后的成本責任必須納入績效考核的范疇。

三、動態成本管理體系

由于市場是千變萬化的，而且開發過程中有很多不可預見的因素，因此，必須對整個成本進行過程上的動態管理，而要進行有效的動態管理，必須建立詳細的和可操作的動態成本信息系統以及保持動態的監控。

首先必須在各部門建立起動態成本臺帳，確保各部門發生的成本能及時反映出來，這是動態成本管理的基礎。

其次要確保所有的變更能夠得到及時的管理，包括設計變更、簽證管理和顧客的變更，因此必須建立起完善的設計變更流程和簽證管理流程，變更與簽證前的審核是動態成本控制的基本手段，變更與簽證流程的嚴格執行是基本的保障

還必須在各階段對動態成本進行分析和總結，必要時及時調整目標成本管理體系，真實反映成本控制現狀。

四、項目后評估體系

提高成本預測的準確性是成本管理的難點之一，方法之一是通過后評估來改進，同時可以提高成本管理的有效性，因此在項目工程竣工并在結算完成后要進行項目的后評估，主要從以下幾方面評價：l 比較項目結算成本與可行性研究時的預測成本差異（評價投資估算、項目成本預測的準確、合理性）

l 對比項目結算與《目標成本指導書》的成本差異（評價成本管理工作的有效性）

l 分析各期《項目動態成本分析報告》（評價項目成本管理的科學合理性）

l 分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認設計變更、現場簽證等對成本的影響

l 考察項目交付使用一定時期內，主要工程材料的使用效果和耐用程度（評價材料成本的合理性）

以上四個體系是成本管理系統的基礎管理框架，要完善房地產的成本管理，必須先從建立上述基礎管理體系開始，逐步積累成本控制的經驗和完善成本信息數據庫，從而有效的控制成本。