第一篇：永輝生鮮模式

永輝生鮮模式

永輝生鮮模式

“我眼中的創新不一定是像蘋果那樣的顛覆性創新。只要每天都有改進，這樣持續不斷的改進，就是創新。”張軒松表示。

/// 與其他超市不同的是，它結合了傳統農貿市場與現代超市的特點，既有農貿市場的價格優勢以及新鮮、品類齊全的生鮮產品，又帶來了現代超市舒適的購物環境和一站式購物體驗。///

2001年農改超的成功，是永輝最具決定意義的創新之舉。當時福建超市零售業群雄逐鹿，沃爾瑪、麥德龍、好又多等零售巨頭紛紛來到福州，剛剛起步的永輝超市處境艱難。然而，永輝超市董事長張軒松發現，這些巨頭雖然優勢明顯，但是在生鮮經營上卻普遍力不從心。

于是張軒松調整商品結構，創造性地將農產品引入現代超市，并以生鮮為主營業務，將單店生鮮經營面積調整到40%到50%，以差異化在同一個商圈中同巨頭們進行錯位競爭。

永輝生鮮模式的精髓是源頭采購和自主經營。傳統上，超市生鮮的渠道路線是：產地——采購商——批發商——超市采購員，永輝的源頭采購省略了中間兩個環節，由超市采購員直接到產地采購，不僅降低了采購成本，而且可以控制貨源。無縫式的對接也實現了農戶和超市的雙贏，從而保證了價格優勢。

另外，永輝采取自建和投資等方式，建立起自營和合作的農業基地，并且建立起遠程采購體系，從而深入到商品流通的整個鏈條。上游的這種規模化生產，保證了商品的優質低價，且產銷機制靈活，同時農企和農戶也能降低生產風險和資金壓力。另外，還可以把全國各地的名優特農產品引進超市，滿足了消費者的多樣性需求。

在中游，永輝建立起倉儲及冷鏈物流中心，有效降低了流通成本，并且提高了農產品新鮮度。下游則向食品加工延伸，建立食品加工中心，降成本的同時有效保證了食品安全。

永輝的生鮮模式，從根本上提高了產品的價格競爭力和超市的吸引力，不僅保證了自身的高復制性，而且極富競爭力，使競爭對手難以輕易復制。

不過，永輝的上中下游產業鏈也并不完美，張軒松坦言，中游的物流體系是公司發展的最大短板。永輝的目標是全國性超市，并且以統采和直采作為最大特色，物流在整個商品流通鏈條中扮演著越來越重的角色。因此在全國范圍內建立起大型物流中心，以及物流信息體系是很急迫的問題。張軒松表示，未來三年，在物流信息方面永輝計劃引進全面信息體系和精算師體系，并且開始著手在全國范圍內建立大型物流基地。

此外，永輝的生鮮特色也帶來了一個人員臃腫的問題，為了降低損耗，提高產品上架率和存貨周轉率，永輝有50%的員工在生鮮部門，使得人工成本不斷攀升。

永輝超市在配送中心和采購模式上自成一體。截至2011年中期，公司共有采購人員1600人，其中生鮮采購人員700人。而采購的文化與同行最大的區別就在于強大的“買手”文化，這不同于“坐商”（僅僅在辦公室打打電話與上游供應商談判實現返點和進場費），而是需要真正去研究商品屬性、價格和消費者的適配性，向商品源頭直接采購，以實現高毛利。

第二篇：永輝生鮮 管理經驗

近幾年，永輝挾著它的生鮮經營絕技，四處出擊，攻城掠地，短短幾年就打遍了大江南北，引起零售界一陣驚呼。

一、以顧客為導向

民以食為天，尤其在中國這個講究吃的國度里，菜籃子關系到老百姓的食品安全和生活品質。在菜市場買菜雖然品種多但安全又無法保證，在超市買菜雖然感到安全點，但往往品種不多，價格還較高。正是顧客的這種徘徊和糾結的消費習慣和消費心理，給永輝提供了表現的機會。

永輝對顧客的消費習慣和消費心里絕對是做過研究的，真正站在了顧客的角度來經營自己的生意。對于零售企業來講，顧客就是一切，沒有客流，神馬都是浮云。雖然每個零售企業都認為自己很把顧客當回事，但往往只是停留在口頭上或宣傳上。在競爭激烈的今天，重視顧客的唯一檢驗標準就是客流的變化。當你商場的客流在不斷下降時，你還在講你是如何的重視顧客，閉嘴吧!

永輝生鮮免費為顧客殺魚;在樓面設有洗手池;停車場免費;海報簡潔清晰，方便查尋;免費班車等等。其實，這些小巧門大家都懂的，表面功夫都會做。但能真正分析出顧客的需求，通過滿足顧客需求來經營生意，永輝無疑做到了這點將并之轉化成了生產力。

二、團隊的專業性

據說永輝的總部有一個生鮮管理部，專家云集。其任務有二，一是研究生鮮的經營方法;二是為門店提供生鮮經營方面的指引。

管理部的人都是生鮮方面的好手，多數都是從基層做起來的，比較土，沒有高深的理論知識，不怎么會制作精美的PPT，他們所做的大部分工作叫作“固化傳承”，意思是將自己在生鮮方面的知識和經驗固化下來，然后手把手地教給門店的同事。

江湖上傳說永輝有本生鮮經營的秘笈，但江湖人士誰也沒有看到過。所以這些專家們是如何固化他們的知識和經驗，至今還是個謎。但眾所周知的是，這些專家們是手把手地在門店培訓員工的，而不是通過PPT或視頻系統這樣的高科技。這些人員的專業性是不可否認的，他們可以根據歷史數據，結合現在的季節、氣候，再加上深入到田間地頭的現場調研，對某種商品在未來數月的供需情況及價格進行預估，并據此做出經營上的長遠規劃，而且準確率達到了十之八九。這不是和做期貨一樣嘛，領先競爭對手幾個月開始準備，獲勝的機率你說大不大?

另外，據說永輝的情報機構相當了得，對競爭對手和市場信息了如指掌。高級管理人員每天早上上班時，其辦公桌上就有了一份詳細的生鮮數據方面的分析報告，價格、品類、銷量、各種分析和預測等等，這為管理人員及時對形勢作出判斷和迅速做出決策提供了重要依據。商場如戰場，知己知彼，百戰不殆，未來的競爭就是信息的競爭。

再說說樓面上的永輝員工。這些員工都是總部的專家們手把手地培訓出來的，對商品的陳列位置、時間、數量、排面整理了如指掌。每位員工都被分配了幾個柜臺來管理，每個柜臺每天的銷量都經過嚴格的預估，員工努力在當天去完成預算。在賣場，每個面位隨時都保持了最好的賣相，因為員工隨時都在整理臺面，隨時將腐爛或品相不佳的商品挑選出去。

按照永輝的要求，員工拿取果菜時必須戴手套，因為手的溫度較高，會縮短果菜的貨架生命周期。員工上貨時，必須用手拿取，禁止將整筐的果菜直接倒在陳列位上。每家永輝都有幾個出清區，即將品質差的商品折價出售，即減少了損耗，也滿足了不同層次顧客的需求，這一做法對其整體的產品形象未帶來絲毫的負面影響。

再舉例說說肉類部，其專業的刀手可以將整片豬肉分割成30多個品種的肉，而刀手水平的高低不是將豬肉分割，而是體現在分割后的毛利上。生手和熟手分割出的豬肉毛利會有驚人的差異。永輝養海鮮的水是用海水精調制的，傳說海產部門的員工只要手伸入水中，就知道海水的濃度是否符合要求。

專業的人做專業的事，正是有了這樣一群專業的人，所以才為永輝生鮮經營的專業性提供了專業保障。

三、品項齊全，薄利多銷，以量取勝

永輝努力打造高端的“農貿市場”，希望顧客在永輝可以買到所有可以在農貿市場買到的生鮮產品，而且價格和品質更優于農貿市場。

參觀永輝超市，看到的商品品種其實遠比農貿市場更豐富。有機果菜、精品果菜、普通果菜應有盡有，除滿足顧客對品種的需求外，也照顧到不同消費層次顧客的需求。

永輝強調，一定要將商品在最有價值的時候賣掉，也就是說要賣相好，出貨快，同時可以減少損耗的發生，那怕以很低的價格來銷售。很多零售商，為了保毛利，總舍不得將賣相不好的商品降價銷售，但隨著時間的推移，商品的賣相更差，越來越不好銷售，最終只能出清或丟棄，反而損失了銷售、增加了商損。

有個笑話和很多零售商的做法有異曲同工之妙：一個人長途跋涉，來到一家非常偏僻的飯店吃飯。他看到菜單上的豆腐要100塊錢一碟，就問老板，你們這里的豆腐就這么稀罕嗎?老板說，豆腐不稀罕，是客人稀罕。為了保利潤，通常有兩個方法，一是提高商品的售價，不管銷量，狠宰一筆，做一錘子買賣。二是薄利多銷，達到雙贏效果。兩種方法的優劣，不言而喻。

舉例，賣蝦時，蝦活著時，賣相好，會按正常價出售;蝦快死時就轉成冰鮮出售，又在冰鮮里屬于賣相最好的;冰鮮售賣至賣相稍差時，就轉到熟食部門做熟食，在制作熟食的原材料中又屬于品質較好的。在每個環節，你看到的商品品質永遠是這個品類中的最佳賣相。

四、全天候經營

不管任何時間去永輝，看到的生鮮品質都是一樣的，品種都是齊全的，這就是永輝的全天候經營標準。對比其它的零售商，早上開門時，品種全、品相好，但過了中午，就啥都不行了，犧牲了其它時間段有購買需求的顧客。有的超市，也會根據來客的高峰，分成幾個時間段來上貨，稱之為二次開市，或三次開市。而永輝，是全天開市。

這得益于永輝靈活的采購方式，即少量多次，隨行就市，靈活多變。永輝大多數菜其實是來自于批發市場，因為其自有的基地并不能完全滿足超市的銷量。那些采購人員一天到晚泡在批發市場，幽靈般隨時出沒。他們一方面根據門店的需求，最短的時間采購所需的商品到店;另一方面，一旦在批發市場發現有“砸行”的商品，即批發商低價或虧本銷售的商品，馬上吃下，直接送店，而往往這部分商品會帶來可觀的毛利。這種做法雖然有物流費用的支付，但與客人的滿意度相比，這點錢不算啥。

這種全天候經營的做法保證了門店隨時有貨，顧客不必擔心錯過了某個時間段而不能買到生鮮商品，使得客人的滿意度增加，購物時只想到永輝，提高了來客數量。

五、采購多渠道品質保新鮮

永輝超市的采購渠道是多渠道并行，主要有基地采購、全國采購和當地采購。無論何種采購方式，目的都是為了找到最好的商品、最少的中間環節和最低的價格。

基地采購是其根據自有農產品基地的產能和品類，結合各地市場情況，靈活配送至各地門店。全國采購是根據不同商品的不同產地，在最具有品質和價格優勢的果菜產地進行采購。當地采購也就是所謂的地采或叫即時采購，主要在當地農產品批發市場根據門店的需求，隨時采購。

這幾種采購方式相結合，使得永輝的生鮮產品有了貨源保證，品質保證，價格保證，使其在生鮮經營中具有話語權和主動權，做到了你無我有，你有我優，你優我廉，你廉我轉。

此時，還必須要提到永輝的采購模式——采付分開。通常外出采購團隊有兩部分人組成，一部分是專業買手，另一部分是老板的親信。要取得成本優勢，一手交錢一手交貨是最有效的辦法，尤其是那些小農戶，有帳期是不可能的事。生鮮講究的是快，誰都想將產品在第一時間出手，每晚出手一分鐘，都會使損耗加大，所以即使便宜點，只要出手快，賣家也愿意賣。買手的作用自不用說，親信們則掌握著現金，只管付款，這種模式既保證了采購商品的品質和價格，又保證了資金安全，同時也減少了腐敗的可能。

對于某此特殊商品，如果無法通過采購人員采購至店，永輝也會采取聯營的方式來解決。但聯營的方式并不是簡單地出租塊地給供應商來經營某種商品，而是根據各自的優勢做到優勢互補。比如，需要增加豆腐這一品類，永輝會自行購買設備，自已準備原材料，只引進供應商的技術人員或銷售人員進行加工和銷售。這樣的好處是避免供應商生產時偷工減料，保證了商品品質。最終的利潤分配則是根據銷量的多少來決定，這使得供應商的人員拼命做出好產品，拼命去銷售，這種雙贏的做法實在是高啊。

六、價格策略零活，授權充分

永輝門店的生鮮經理每天5點開始市場調查，根據市場和競爭對手的價格情況及時調整售價，做到變價迅速，打擊準確。這與其鮮食經理被充分授權有關，他們可以隨時變價。

可以說，永輝引領生鮮主流市場的關鍵在于吸引客流到店，只要有客人到店，一切就好辦多了。為給顧客留下天天低價的形象，節假日時，商品的價格是最低的，因為這時客流量大，低價無疑會有更大的銷量，同時也給顧客留下了低價的形象。所以，永輝，并非所有的商品都是最低價，而在于其掌握了顧客的心理，通過包裝來達到“永輝價格低”的印象。

生鮮市場的多變性決定了門店員工被充分授權的重要性，這會減少層層匯報和層層審批所耗費的人力和時間。比如，基于其員工的專業性，經理可以決定商品是“抓賣”還是“分級銷售”。

抓賣即不允許顧客挑選，將商品事先裝在袋子里或由銷售人員為顧客裝袋。這類產品多為應季的大眾化商品，永輝通過批量進貨，取得成本優勢，然后快速售出，以量取勝。分級銷售，即將同一批的商品首先由員工進行挑選，將品質好的按“精品”銷售，賣個好價錢，提高毛利。將品質稍差的按“普通品”銷售，賣個正常價錢。這又是永輝提高毛利的一招。這類商品通常是剛上市的商品，在顧客對品質和價格還不敏感的時候所采用的方法。

還有一招，叫做一品多元化。即同一個品種，可以根據不同的產地，不同的品質，不同的價格給到顧客多種選擇，這將滿足不同層次顧客的需要。還有一種情況也叫一品多元化，例如，在賣場，同是西瓜，切開的西瓜售價要高于整顆西瓜的售價，因為切西瓜需要人工的投入，更重要的是永輝要鼓勵顧客購買整顆的西瓜以提高銷量。

而永輝員工的排班性也是其充分授權的體現。管理人員可以根據銷售的高峰低谷決定員工的排班，比如有種班叫“斷班”，員工早上5點到10點上5個小時的班應對早高峰，下午5點到8點再上3小時，但每天上班的總工時數不超過8小時。雖然員工辛苦點，但其通過某些獎勵政策讓員工滿意。

永輝的成功在于其對市場需求的精準分析，將顧客了解得非常透徹，再加上專業的員工助力，成為其成功的關鍵。

第三篇：永輝生鮮經營管理的技巧

超市生鮮：永輝生鮮經營管理的技巧值得我們學習

2017-01-20 07:36 來源:超市幫

來源：超市幫

作者：超市幫CEO吳軍生

影響生鮮盈利的因素：產品質量加價率、損耗控制、定貨準確性、稅率差異、經營思路、門店現場管理等。上述問題都是導致生鮮經營沒有利潤甚至出現大面積虧損的主要原因。忽略任何一個問題都可能導致其他一切努力白費。針對每一個問題進行仔細的探討可以有效提升生鮮管理能力。我們舉一些現場發生的事情來說明一些問題。1.利潤與商品進價、售價沒有直接關系。2.沒有促銷的門店可能銷售會更好。3.促銷要么不做，要做就惡狠狠做，轟動為止!4.有個商品庫存很大，又退不了，趕快做個促銷吧!5.你荔枝賣一元一斤，我就賣九毛九!非把人流奪回來不可!6.我把有點壞的水果都收集起來，等到晚上8點開始促銷!7.現在晚上7點，就有很多人排隊，等著購買8點開始的豬肉打折促銷!你認為以上說法正確嗎？

任何工作都不能脫離一個核心：所有的要求必須是可執行的以及是經過充分培訓的!永輝就是這樣做的，永輝要讓所有的參與者(課長級)都能夠了解并能夠成為工作指導。永輝的制度體系(涉及營運、采購)將由一系列的崗位職能、工作流程、管理規范等結構組成，通過倡導5W1H管理模式永輝所有的員工都知道，做什么、什么時候、與誰合作、在哪里進行、為什么要做、怎么做。

要全面提升生鮮的盈利能力，必須從基礎著手，必須一步、一步的推動下去： 第一階段:從日常工作入手；

第二階段:實際操作到各項流程的制定;(必須從上到下有指導，從小到上有反饋)第三階段:各項指標的正常交付及流程的不斷培訓、檢查、(必要時還需要啟動第三方稽核)指導、完善。對于營運而言，影響生鮮盈利的因素無外乎上面說的一些內容。什么是生鮮管理的重點？

生鮮產品經營管理的重點都是圍繞如何快速的提升生鮮產品的銷售量為目的。

生鮮產品短保質期的特性，造成生鮮管理的首要任務就是在保質期內將產品銷售完畢，減少因過期產品造成的損耗。圍繞著上述任務生鮮的管理重點就是：產品質量、定貨管理(永輝每晚9點各店將訂單匯總到總部生鮮采購部)、庫存管理(主管級別擁有打折權)、損耗控制以及銷售價格管理。

銷售的組成包括來客數和客單價，所有的銷售提升計劃都是來客數或者是客單價的提升帶來的結果。每一個品類對于銷售的貢獻是不同的，即有些品類貢獻來客數，有些品類貢獻客單價。

生鮮對于大部分的零售商的作用都是一致的：來客數的保證，同時由于生鮮品類的不斷擴充，一些高單價的商品也納入生鮮管理，有些季節性非常強的高單價、高毛利商品也同時承擔著提升客單價的作用。新鮮、低價、保證質量——消費者經常購買的商品在新鮮、優質的前提下保持極強的價格優勢。保證原100%新鮮。保證陳列品新鮮。市場敏感，反應迅速。完全貼近消費者習慣。由于生鮮產品的短保質期特性，購買頻率高造成光顧門店的頻率高，有效提升了來客數;生鮮產品對其他品類的連帶購物能力強，間接促進門店其他品類的銷售，如調味品：永輝生鮮的毛利相對較高，所以對門店的毛利起到穩定的作用(前提是永輝的生鮮管理是規范的、合理的)。

生鮮的存在完善了門店的品類結構，真正體現一次購足的理念，使得門店具有更加明顯的競爭優勢。

1、對于門店而言，生鮮能起到以下作用： 吸引消費者——由于是生活必須品； 提高客流量——因為保質期通常短； 提高銷售額——培養顧客忠誠度； 提高毛利水平——增加競爭優勢。

圍繞著上述任務生鮮的管理重點就是：產品質量、定貨管理、庫存管理、損耗控制以及銷售價格管理。

2、可以在不影響現有流程下，對提升門店經營能力有幫助的生鮮關鍵控制點包括： 收貨標準(用于控制收貨產品的質量，保持產品質量的恒定性)； 庫存卡管理(用于管理庫存、進貨，有效降低缺貨以及溢貨)；

食譜卡管理(用于確保生鮮加工產品的質量、口味的恒定以及統一性)； 加工管理(用于安排生鮮加工產品的生產量的控制)；

陳列管理(用于控制產品的陳列，使陳列更加科學而且有助于銷售的提升)； 價格管理(用于平衡銷售、毛利之間的關系，保持價格優勢的前提下確保利潤)； 產品結構管理。

3、先說說收貨標準

收貨標準可以確保進入門店銷售系統的商品是符合公司要求的；

收貨標準可以確保進入門店銷售系統的商品是符合采購談判要求的收貨標準可以確保進入門店銷售系統的商品是符合購買者需求的；

沒有收貨標準，產品的質量將沒有統一的標準產品的質量將不恒定容易孳生腐敗現象； 人為因素造成營采、采供之間的矛盾；

產品質量的不合理控制將直接導致損耗擴大，毛利下降； 沒有收貨標準，管理供應商沒有統一依據；

收貨標準必須有照片，必須有詳細的產品說明，必須有抽樣標準，同時必須有采購部門牽頭，有采購部門授權人、營運部門授權人、產品供應商授權人三方簽字(供應商加蓋公章)后才能夠使用，同時收貨標準要達到“傻瓜級”，任何識字的人可以按照收貨標準基本不犯錯誤的完成收貨。庫存卡內容包括：前日庫存、當日庫存

當日進貨、預計進貨等內容，可以科學的進行庫存管理、進貨控制，從而有效控制由于定貨不準造成的損耗以及銷售損失。

庫存卡每日在固定時間對生鮮商品進行盤點，并及時將盤點數據填入庫存卡，可以減少和矯正系統中生鮮毛利的準確性。

庫存卡可以系統的管理定貨、庫存合理性以及全面降低由于定貨以及庫存的準確性造成的損耗。庫存卡的數據以數量為單位，而不是金額，這個一定要記牢。

庫存卡是一個日常工作，是保證定貨準確的關鍵，由于系統提供的生鮮庫存數據不準確，同時，生鮮產品保質期短，任何定貨錯誤都會造成巨大損失，為了全面降低由于定貨過多、定貨過少造成的各種損失，庫存卡是每一個生鮮員工(包括生鮮經理、生鮮主管、員工)必須遵守的工作準則，這是有效控制損耗的關鍵。

4、食譜卡(二次加工產品控制表)

食譜卡適用于需要二次加工的生鮮商品，包括熟食、面包、肉類、水產等;食譜卡可以固定配方、配料，可以有控制的管理成本，降低由于配方用料或者加工所造成的損失;食譜卡可以保持口味的統一性，可以保持生鮮加工產品的質量穩定;食譜卡的運用可以將生鮮產品的管理納入規范化的范疇，杜絕由于人為原因造成的質量波動;食譜卡管理可以有效降低人事成本以及對“大師傅”的依賴程度。

5、加工產品出品控制表

往往加工商品的損耗大多是因為不能夠按照顧客的購買時間、購買數量進行加工，造成產品閑置，脫水失重，造成重量損失。

同時，由于害怕上述問題的發生，減少加工商品的制作，造成顧客沒有合適的商品可以挑選從而購買。《加工商品控制表》就是解決這個問題的簡單方法，借鑒了KFC等國際餐飲公司在制作快餐的經驗，從分析歷史數據(某個時間段銷售了多少數量的加工商品)進行有效的加工控制，從而保證了滿足顧客的購買需求，又能夠減少不必要的損失。

加工產品過多加工將嚴重影響色香味，從而降低顧客購買欲望，造成損耗，加工產品出品控制解決的就是按照銷售預計來制定加工與出品數量與時間，把做好的產品在最合適的時候展現在顧客面前。

6、陳列管理

將好的產品陳列在合適的位置將有利于銷售的提升;通過陳列位置的變化可以有效的控制銷售;靈活的陳列可以給予購買者購物新鮮感;陳列可以成為引導消費的有利工具;配合合理的燈光、恰當的促銷人員的安排對銷售的促進作用非常明顯;什么時候、什么地方、放什么商品是非常關鍵的，無序的、沒有計劃的、沒有針對性的陳列是沒有任何好處的，只能夠帶來不必要的損失。

7、影響利潤的環節是什么 利潤=銷售*毛利率

毛利率=1-成本/售價-損耗率-耗材率

影響利潤的環節包括：銷售量、成本、售價、損耗、耗材管理。如果要提升盈利狀況，我們可以采取的辦法有：

提升售價。售價的提升將直接影響銷售，考慮到可能對銷售的影響以及價格形象，選擇性低。控制損耗。培訓員工，提升管理能力可以選擇，而且只能內部調整，不涉及外部調整。降低進價。供應鏈支持力度加大可以選擇，但是價格下降幅度有限。銷售結構調整。產品銷售受到有效控制可以選擇，但是耗時長，同時是一個動態、循環過程。促銷思路調整。產品結構更加優化可以選擇，但是耗時長，同時是一個動態、循環過程。

8、影響毛利的因素

收貨數量準確性，收貨準確性直接影響庫存準確性，同時直接影響利潤、扣重、收貨人員的責任心。銷售結構，銷售結構沒有得到控制，將影響混合毛利的結構，造成高銷低利的現象，采購的促銷政策。門店的陳列，損耗。

盤點準確性盤點。準確性將嚴重影響庫存的準確性，造成毛利忽高忽低。門店的責任心、產品質量、供應商的信譽、門店現場管理的能力、采購。

第四篇：生鮮模式解讀

我覺得一個成功的商業模式首先具備三個條件：

第一個條件，一個成功的商業模式必須要滿足你的客戶需求，基本的需求。我們所有的商業模式要滿足客戶的需求，要知道客戶想要什么，要提供他所需要的服務、產品，第一個需求必須滿足。

第二個條件，物超所值。就是你要不斷地豐富你的產品、豐富你的服務，要超越顧客的期望。不知道大家有沒有到菜場買菜的經驗，到菜場買菜，旁邊有一個菜場，有一個賣魚的阿姨，買她的魚會送點小蔥給你，很多顧客因為個蔥到她的店鋪去。我們很多人心里面都有占便宜的心態，我所有的客戶也有這個心態，我提供商業模式要超越他的期望值，這樣采用不斷地產生你新的顧客。

第三個條件，我覺得最重要的特點是必須掙錢。一個好的成功的商業模式如果不掙錢就是耍流氓。任何一個商業模式都要掙錢，比如說這個模式在近期或者一年、兩年內打市場，現階段不掙錢，以后要要掙錢，我覺得這都是夢話。現階段不能掙錢，再過兩年想掙錢，很難。現在的社會發展越來越快，現在的模式跟三年以后，已經淘汰了，新的模式又起來了，你怎么知道三年以后你的模式可以掙錢呢？這很困難。

我不知道在座有多少做過商業零售業，零售業從前年下半年到去年就進入了一個非常困難的時期，這是去年整個做商業百強的年報，年報上面大部分的商業企業都屬于虧損狀態，而且虧損是越來越大。現在半年報陸續出來，從半年報來看能夠減虧的或者有好轉的企業不是很多，也有部分有好轉，但大部分的企業困難是比較大的，現在確實整個從我們人力成本，從我們的費用，從我們門店的盈利水平，從競爭來講，整個商業處在了一個寒冬的位置，確實商業不景氣，有這樣的問題。

我們“生鮮傳奇”去年6月份開的第一家店，到今年已經八家電。生鮮傳奇干什么的？我們生鮮傳奇不是超市，跟原來傳統的超市有非常明顯的區別。生鮮傳奇是以生鮮經營為主的生鮮專營社區店。我們這個店主要以生鮮為主，圍繞廚房展開，所有跟廚房相關的東西在我店里面都可以買到。所以我們把生鮮傳奇作為“生鮮四品”。生鮮一般作為三品、五品，我們重新對生鮮的品類做了重新的定義，生鮮四品：生品、制品、熟品、伴品。這是企業內部對我們經營的品類做了劃分。這是我們門店的大概狀況，生鮮傳奇店面不大，整個店面面積在300平米左右。現在我們一個門店的日均銷售在三萬到四萬，好的門店達到五萬元一天，整個門店的毛利率在16%到18%，這是我們第一階段的毛利率水平，我們給門店定的任務指標到年底要超過20%，就是門店的盈利水平，毛利率超過20%。日均來客是1200人到1500人左右，每天有這么多人來。

我們這樣一個店，剛才說了我們家的商業模式，特點，第三個特點是一定要掙錢，不掙錢的商業模式是耍流氓，我們這樣的小店能掙錢嗎？我們這樣的店基本上從開業第二個月就能夠盈利。為什么第二個月才盈利？第一個月，一個新店在周邊要開展活動，做一些促銷、做一些活動，所以第一個月我們基本上能夠打平。到第二個月就能夠盈利。所以生鮮傳奇在去年6月份開業的時候就引起了整個超市行業的轟動，我們生鮮傳奇這個門店也是全國去參觀最多的一個門店，很多同行去參觀、學習。

我們在全國各地類似于生鮮傳奇的，大家可以上網查一下，或者跟這個業態很像、店面很像的門店大概有兩到三百家，很多同行帶著攝像機到我們店面拍一遍，回去立馬開了一個店。但據我們知道，到我們這實習的，我們是一個開放的企業，任何人來到我們店面拍照等等都沒有問題，如果跟我們總部打好招呼，帶團隊駐店都可以。據我們所知，能夠開盈利的或者保本的店很少，基本上沒有，就是說學了很多的內容，回去以后開的店依然不掙錢。或者很多企業很納悶，我的店面跟你一樣的，商品跟你一樣的，為什么我們不掙錢？你說你能夠掙錢，你怎么掙的？下面跟大家講一下我們是怎么掙錢的？ 我們叫做商業主張，我們對于我們生鮮傳奇要干什么，非常清楚。第一是定位，我們把生鮮傳奇，商業主張：第一個從顧客體驗來講，我們是一家離消費者更近的企業。現在大家知道以前我們購物是享受，大家喜歡到超市，到家樂福、沃爾馬、大潤發這樣的大賣場購物，大賣場購物面積大，購物時間要半小時到一小時以上，現在人的生活節奏越來越快，購物是想著便捷、快速，所以我們的門店是離消費者更近，我們把我們門店開在社區的門口，開在消費者回家必走的路上，你的家門口下樓就有一個店，出門走三分鐘就有一個店，離消費者更近，是一個非常好的商業模式。第二個我們提供更少、更加有效的商品。我們要提供所有跟廚房相關的商品，蔬菜、水果、肉、魚，等等，提供這么多商品。如何能夠滿足消費者的需求？那就要深入的了解商品。所以我們提供更少或者更有效的商品，我們對品項做了深入的研究。第三是更加注重品質和價格。現在食品安全越來越受重視，我們企業，以我們的能力，盡量、盡可能的去保證食品安全，我們進的豬肉、我們進的菜一定是保證新鮮、一定是保證無安全事故。還有價格，生鮮傳奇的口號一定是最低價，我們要求我們生鮮傳奇賣的所有商品在周邊的大賣場一定低于周邊大賣場的價格，一定保證我們的價格最低。

2.管理理論。前面講了門店的顧客體驗，第二塊是管理。我們傳奇門店，怎么管理店長、怎么管理店員，如果一個店的店長和店員管不好，再好的模式也沒有用，我們把管理簡單到愚蠢的地步，后面我會具體解釋，我們把我們的管理都簡單化、標準化，門店執行起來就會非常的容易。我們有定位、定數、定品、定架、定價的五定原則。3.發展戰略。一個好的業態要想快速的發展必須是可復制，可復制、可盈利是保持快速發展的引擎，我們有業態的紅利，有巨大的發展空間。

第一塊我們講顧客體驗。從選址來講，我們叫做離顧客更近，一般我們選址會考慮周邊的小區。生鮮傳奇周邊一個小區的居住人口戶數一般最少兩千戶，我們要求周邊一公里范圍內達到四千到五千戶的居民。因為生鮮傳奇日均來客在1200到1500左右，一般顧客一個禮拜來兩到三次，所以周邊的居住人群少于兩千人就不行。所以我們生鮮傳奇在周邊成熟小區要達到四千到五千戶，這是選址要求。第二要在小區門口或者小區里面離消費者更近。我們說顧客現在購物要求快速、便捷，要求能夠非常近的買到自己想要的商品，我們要離居民更近。第三是經營面積，我們整個賣場面積在240平方左右，我們還重新設計，能夠設計更小的門店，能夠更好的滿足消費者的需求。因為大家知道房租的成本現在也在逐步的增加，你的面積越小，成本越低。我們要求臨街的跨度8米左右，店面跨度要大，不能太窄，一個店面的寬度，視覺效果更好，讓顧客更容易看到。如果店面很偏，顧客不容易看到，就很困難。商品主張

商品主張，剛剛講我們生鮮傳奇的選品原則以廚房為主，我們賣的商品以廚房為原點，與廚房相關的商品都有，跟廚房無關的商品我們都沒有。大家對超市的印象，超市里面有賣生鮮，有賣飲料，有賣洗滌用品，有賣小家電，等等。但是生鮮傳奇里面買不到牙膏，也買不到洗衣粉，我們只做生鮮。所以我們與廚房相關。

剛剛講我們生鮮有四品“生品、制品、熟品、伴品”，這是我們對生鮮商品的重新定義。生鮮的生品就是生鮮的原料，未加工的原料，比如說我們的蔬菜、比如說我們的肉，沒有經過任何加工的原料叫做生鮮生品。生鮮制品指經過粗加工以后的，比如說我們的半成品，比如說我們的加工品。生鮮的熟品，我們說只要能夠進口直接食用的就叫做生鮮熟品，比如說我們的熟食、水果、休閑食品，包括飲料，我們認為只要能夠直接入口的商品都叫做生鮮熟品。生鮮伴品，就是為生鮮加工、為食品加工所需要的一些輔料，比如說我們的醬油醋、鍋碗瓢盆等等這些。生鮮傳奇的選品原則圍繞這“四品”展開。第二個是定數管理。我們在這兩千個單品里面如果引進新品，就要淘汰老品，保證我們的品種數，叫做進一退一。

第三是品類管理，場景化選品。我們生鮮傳奇的選品非常謹慎，所有的商品都要有選品委員會進行評審，有一些品種要進行品嘗，然后才能選到生鮮傳奇里面。

第四是加大寬度和減少深度。我們的選品，我們所有的品種要非常寬，能夠滿足你廚房所有的需求，但深度很淺，我們不做過度的深度，做超市的知道寬度、深度的概念。另外我們選品里面有兩個單品：句號商品、關鍵商品，這是我們具體選品的策略，不展開詳細講了，這是一些超市的行規。價格主張

下面是我們的價格主張。前面說了，在關注品質的基礎上面要求性價比最高，我們要做價格殺手。在我們賣場有一個大的POP，只要我們的價格比周邊競爭對手高，顧客拍一張照片給我們看一下，立刻獎勵50元。只要我的價格比周邊市場高，就獎勵50元。怎么做到價格殺手？我們價格如何做到最低？大家知道生鮮商品在整個超市行業都是薄利的行業，利潤比較低。如何做到價格比別人低，你又能夠掙錢？我們整個從采購上面做了一些變化。

在生鮮傳奇我們所有的產品都是現款直采，大家知道以前的超市盈利模式是什么，找供應商，找渠道代理商收取進場費、條碼費、通道費，大部分的盈利是靠后臺返利實現的。我們把所有的商品砍掉中間商做現款直采，現款直采所有的包袱在我們身上，我們不退換貨，我們現場交易的，這個貨不好，進壞了，自己扛著。賣不掉，過期了，自己扛著，我們保證我們的商品在市場上面的售價能夠最低。

二是源頭采購。常規商品到廠家直采，生鮮商品到基地直采。通過源頭采購實現。

三是買斷大賣場。什么是買斷大賣場？你們到大賣場可以看到，大賣場生意不景氣，做活動的時候商品價格非常低。哪個大賣場做活動，就去直接買回來，它做完活動我就開始賣了，賣的很便宜。通過這幾種采購模式，把我們成本降下來。

低價不等于低檔，我們把高品質的商品賣的很便宜，一定要保證品質。生鮮傳奇的定位是中高端，我們的客戶是面向工薪階級的家庭。所以它的品質非常重要。

時間管理，價隨質變，生鮮商品最不好管理的是質量，品質隨著時間的變化逐漸的變差。只有把商品在最好的時候賣掉。如何通過不同時間段的管控使商品快速消化，同樣一個商品，比如說這個奶，生產日期是不一樣的，一般賣場是一個價格出售，我可以兩個價格，旁邊貼一個打折碼，日期不好的打九折、八折。所以通過這種方式能夠使商品快速的進行消化。環境主張

第三塊是環境主張。我們傳奇講究四個：品位、專業、科技、品質。我們面向中高端消費者，對品質感比較講究的，我們在整個賣場的裝飾環境是田園風格，體現品位，包括賣場的吊旗，燈光電視、凸顯科技感。還有每日清潔，來提升品質。門店簡單原則，現場管理，我們的管理口訣，我們門店的看板，通過看板很容易讓顧客了解。我們在現場有價錢管理，上面都有貨架號，門店上貨的時候知道商品上在什么位置。包括現場的5S管理，包括總部的定價管理，貨位管理。

后臺支持，生鮮傳奇第一家門店的時候，推行標準份，用籠車運輸，從倉庫到門店在籠車上面運行，減少搬運。門店通過自動化補貨方式，系統能夠自動補貨。我們通過稱重收銀一體化。

第三塊是綜合成本，通過人力成本的控制，一人多職，相互協作，忙閑搭配，合理分工。多用小時工。把門店的用工能夠降下來。大家知道現在我們的人力成本占消費是比較大的。我們通過績效考核來提升積極性。

從設施設備上面，我們也做了很多的改良，大家知道這是賣魚的魚缸，大賣場基本上用魚缸陳列魚。我們這樣的陳列，成本只要三四百，可以搞定，這一塊可以減少很大的成本。下面講一下，這是我們生鮮傳奇成功的關鍵點：

1.明晰的企業定位。目標客群，滿足本區域的顧客需求。選品策略，確定基本款，適度拔高。企畫方案。

2.強大的后臺支持。專職營運，對門店進行指導、改進、監督、處罰。二是物流體系。三是信息系統，我們叫做門店輕量化，門店通過自動化的形式來體現。

3.高度的標準化。標準化非常重要，一個在設備上面現場5S管理，絕不浪費，夠用就好。二是門店管理，標桿門店建設，選擇一家比較好的門店作為標桿門店，這個門店作為我們整個體系的黃浦軍校。整個培訓體系完善。三是執行力，令行禁止、整齊劃一。生鮮傳奇高度標準化，門店的店長，就是要令行禁止，總部要求什么就做什么。4.變態的成本管控。我們只要想盈利，就要從成本上面做管控，怎么樣做成本控制是非常重要的，我們講綜合成本控制最低，從資產上面，我們所有的貨架、道具都是有數據的，一個門店多少節貨架等等，每個門店是固定的。傻瓜管理，上手快。還有控制出血點，強化盈利點。成本控制還有一塊是商品，生鮮商品在它最有價值的時候出售是最盈利的。

第五篇：永輝超市生鮮商品物流配送的分析

永輝超市生鮮商品物流配送的分析

福建師范大學協和學院 國際商學系 物流管理（國際方向）

124202010207 顧芳媛 指導老師 陳良云

【摘要】永輝以經營生鮮食品作為特色,根據人們的消費習慣，為消費者提供綠色、安全且價格實惠、品種多樣的生鮮食品。本文首先簡要描述了生鮮商品物流配送的特點和要求，然后介紹永輝超市生鮮商品經營現狀和物流配送環節，在此基礎上對永輝超市生鮮商品的物流配送模式中存在的直采與自營風險大、物流配送中心功能的不完善等劣勢進行分析，最后充分發揮永輝模式的優勢，合理利用現代信息管理系統，對生鮮的配送方式進行優化和完善，讓永輝的生鮮經營成為國內連鎖經營企業的模范。

【關鍵詞】永輝超市；生鮮商品；物流配送

引言

我國人口眾多，對生鮮產品的需求量巨大，生鮮產品不同于其他類商品，其新鮮、安全、健康的特點受到人們的青睞，同時，生鮮商品物流配送的重要性受到廣泛關注。物流配送作為連鎖經營超市的中心環節，怎樣實現生鮮商品高效合理的配送，是超市經營生鮮首要考慮的問題，各大連鎖超市在降低物流成本的同時，注意減少生鮮商品配送過程中的損耗，依照較高的物流配送效率來選擇與其相適應的配送模式。

如今，永輝位居中國連鎖百強企業前列，是中國快速消費品連鎖前十強，它將生鮮銷售作為公司經營的核心，進而帶動其他品類的商品銷售，永輝采用自營與直采相結合的物流配送模式，業內將這一模式稱為“永輝模式”，這種模式的成功實行，使得永輝成為中國超市業沖出的一匹生鮮黑馬。

一、生鮮商品物流配送概述

（一）生鮮商品的概念

生鮮商品概念源于外資連鎖企業，指未經過烹調、研制等深加工過程，只是對其進行簡單的包裝整理上架的初級食品，主要是指人們生活中所需的農副產品，包括肉類、果蔬、水產品等，以及面包、熟

食等現場加工品類的商品的統稱。我國人口眾多，生鮮的市場龐大，對生鮮的需求量也十分可觀，人們對生鮮商品的新鮮度要求逐漸提高，生鮮商品的物流配送與普通商品有著明顯區別。

（二）生鮮商品物流配送的特點

我國各大連鎖超市對生鮮產品的物流配送有以下特點：

1.鮮活性

生鮮食品中包括蔬菜、水果以及水產品、畜產品等鮮活有機體，其價值貴在于產品的新鮮，人們在采購生鮮商品時，對產品的新鮮度有一定的要求。

2.易損性

生鮮商品的物流配送過程包括采收、裝卸、運輸幾個過程，而這些配送過程對生鮮食品的損耗尤為明顯，蔬菜、水果質地鮮嫩，受損后極易腐爛、變質。

3.時效性

消費者對生鮮食品的青睞源于其新鮮健康，所以蔬菜、水果從產地采摘后應以最快的速度到達消費者面前，他們愿意支付哪怕更高的價格，來換取高品質的生鮮食品。

4.配送成本占比重較大

如今生鮮的物流配送成本包括運輸費用、裝卸費用、倉儲費用等等，隨著物流成本的不斷增加，生鮮食品的物流配送成本占總成本的比例也隨之增大。

（三）生鮮商品的物流配送要求

生鮮商品有較強的季節變化性（如水果、蔬菜等），其具有保鮮期較短、易腐易變質，對運輸和儲藏的技術有較高要求等特點，所有生鮮商品在物流配送中有以下要求：

1.要求生鮮商品以最少流通環節、最快時間進入市場

中間環節的減少，既可以降低物流成本，又可以保證生鮮商品在最短的時間進入市場，消費者可以第一時間挑選到品質優等的生鮮商品。

2.要求生鮮商品在流通過程中保證品質的穩定

如，水產品、肉制品等的配送，可采用冷藏車運送，為該類商品的運輸提供移動式倉庫，降低了商品的損耗率，使得生鮮商品能實現遠程配送。

3.要求向消費者提供的生鮮產品安全且具有多樣性 隨著人們需求的變化，消費者對生鮮商品品種的選擇愈趨多變，連鎖經營的企業應該豐富生鮮商品的種類，以供消費者選擇。

4.要求減低生鮮商品物流配送的成本，提高配送效率

降低商品的物流配送成本，提高配送效率，是每一個連鎖經營企業的追求，生鮮商品的自身價格并不高，物流配送成本占商品價格的大部分比重。

二、永輝超市生鮮商品經營概況

（一）永輝超市簡介

2000年，永輝超市的創始人張軒松、張軒寧兄弟抓住全國“農超改”的機會，創辦第一家生鮮超市，之后與2001年成立永輝超市，總部位于福建省福州市，是福建人民所熟悉的便民超市。經歷十多年的發展，永輝迅速崛起，如今的永輝成功躋身中國百強企業，是福建省“流通及農業產業化”的雙龍頭企業，[1]作為“中國馳名商標”的永輝還譽有 “民生超市、百姓永輝”之稱 ,在人們生活中扮演著重要的角色。

2010年底，永輝超市實現上市。公司以現代物流為支撐，以現代農業和食品工業為兩翼，已發展成[2]為以零售業為龍頭、以實業開發為基礎的大型集團企業。在過去的幾年里，永輝新開門店的數量急劇增長，去年永輝新開門店的數量達到47家，永輝超市的迅猛發展，很大程度上得益于獨特的生鮮經營模式，得益于趕上“農超改”的好時機。

永輝超市堅持“融合共享”、“競合發展”的理念，與國內外其他連鎖經營超市共同開拓中國市場，[2]在國內東南部、東部沿海地區已發展超過三百多家中型以上規模的超市，經營面積超過300萬平方米。在中國農產品“大生產、大流通”的發展趨勢下，“貨通全國”是永輝人孜孜不倦地努力和夢想，為農民“賣難”和居民“買難”提供便利平臺，推動我國的農產品有生產方式到發展方式的轉變。預計在2014年到2015年，永輝的整體營業收入規模會達到400~500億元，營業面積擴張到約400萬平方米左右，具備成長為中國“沃爾瑪”的實力和潛質。

（二）永輝超市生鮮商品的經營現狀

永輝超市獨特的生鮮經營模式讓它迅猛發展，從福建一路拓展到華北等外阜市場，已經成為了以生鮮作為經營特色的本土超市標桿企業之一。

永輝以生鮮農產品作為自身的特色，既可提供具備農貿市場價格優勢，且品種眾多、品質上乘的生鮮商品，又有舒適購物體驗來吸引更多客流。首先說到永輝超市，在提供服務上十分注重細節，福建的永輝超市夏季營業時間都是從早晨五點半開始，員工通常在四點多就要進入超市內部，而一般的超市都是七點半甚至九點才開始營業，這一點，永輝能在細節上為顧客考慮，贏得了不少客源。

其次，永輝超市的生鮮價格一般低于市場價格的一至二成，同時永輝超市的生鮮商品種類豐富，生鮮食品多達三千多種，主食廚房的產品兩百多種。永輝的每一家超市，生鮮產品經營面積都要占賣場總面積的一半，銷售額的占比一般達60%左右，2012年年報顯示，永輝超市生鮮及加工的毛利率達12.95%，[3]在公司毛利中占比達36.2%，而通常業界的指標生鮮的毛利率是6%，甚至為零。

（三）永輝超市生鮮商品的物流配送模式

物流配送是商品從生產者向消費者轉移的重要環節，物流配送的效率會直接影響消費者的滿意程度，一個迅速的物流配送體系，既可以滿足消費者對商品的需求，又能提高消費者的滿意程度，所以物流配送對生鮮商品的經營尤為重要。

永輝作為流通和農業產業化雙龍頭企業，以此摸索出了生鮮經營安身立命的本事，公司根據生鮮優勢差異化經營，已形成商品采購、物流和信息管理、門店經營一整套的“永輝模式”，核心競爭優勢明顯，在生鮮商品的物流配送模式上采用自營和直接采購相結合。

自營，是指對生鮮產品包括蔬菜、水果、肉禽、活鮮幾類，永輝超市基本都是向供應商買斷。永輝已在福建、重慶、彭州、安徽、沈陽建立物流中心，計劃建設六個物流大區，以及在福建、重慶可實現對生鮮每日三送的計劃，福州永輝超市的生鮮物流配送中心由永輝集團于2004年在臺江區鰲峰洲建設，[5]征地11.2畝，集合了各類商品的采購、加工、信息傳遞、配送等于一體，采用現代信息管理系統。

直接采購，是指直接向生鮮產品的養殖戶或農民進行采購，跳過批發商，減少了流通中不必要的環節，直接采購主要包括“基地采購”、“當地采購”、“遠程采購”、“批發市場采購”等四大采購模式，這也是永輝超市最主要的采購方式，這樣頗具特色的生鮮產品采購模式，使得永輝能在最快的時間內獲取生鮮在各個地區的市場銷售價格、產期、質量等信息，以此來調整價格與配送數量，為消費者提供低價好品質的生鮮商品。[4]

三、永輝超市生鮮商品物流配送的環節

永輝的物流配送是牢牢緊跟區域門店擴張的步伐的，將各分店與諸多供應商之間的復雜關系，變為配送中心與供應商的直接關系，各分店間的聯系也變為永輝內部的業務關系，永輝生鮮商品的物流配送環節包括備貨環節、理貨環節、送貨環節等。

（一）生鮮商品的備貨環節

生鮮的備貨環節又稱為進貨，也是物流配送環節的基礎，超市可以根據實際銷售情況，來安排貨物的采購備貨，永輝超市生鮮商品的來源是通過直接采購、訂單農業、自有基地這三種渠道，且采購的方式分為全國統采、區域直采、供應商采購。

公司建立了強大的直接采購體系，公司共有采購人員一千多人，其中生鮮的采購員的人數就有超過其中的一半。永輝超市在進入新的城市的時候，會對這一地區的農貿市場、人們的飲食習慣、市場需求量做一定的調查，在門店開立后，采購部就能準確地把握生鮮商品的采購數量，實現按需采購的目的。

直接采購縮小商品與農貿市場之間的價格差，公司的生鮮直采比例已經高達70%以上，遠遠高于同[6]行業平均水平。此外，對于訂單農業，也是董事長張勁松大力推廣的采購方式之一，永輝可以先墊付一定的資金或者直接給出收購價格，把成批的貨物全部包下了，比如是幾艘船的魚蝦或是一整片的果園菜地，既能讓農民安心地與其達成交易，又能以最接近農貿市場的價格、以較高的品質采購到生鮮商品。同時，對于自有基地，是指永輝建立了自己的蔬菜基地、水產品、生擒養殖基地等，在可以保證迅速傳遞市場信息的同時及時調整補充貨物，大大的降低采購的成本，更好的滿足消費需求。

(二)生鮮商品的理貨環節

生鮮產品在被永輝所采購后，在田頭地間就會進行初步揀選和整理，然后將生鮮商品運至配送中心，進行再次揀選，然后對其做等級分檢，這一作法使得部分已經損壞的生鮮產品能及時的被放棄，提高生鮮運送的效率，為生鮮的品質提供保障，也為配送的后面環節做準備。

（三）生鮮商品的送貨環節

永輝對于生鮮商品在各個門店間的配送，還依附于第三方物流，在我省服務于永輝超市的第三方物流車隊夜以繼日地行駛在馬路上，生鮮商品從配送中心出發，運輸的車輛都按著固定的路線對永輝超市的每個門店進行送貨。

為了保證生鮮商品的新鮮度，冷鏈物流配送成為了永輝超市生鮮物流配送至關重要的方式，永輝超市擁有許多輛冷藏車輛，往來于配送中心與各個門店之間，每日負責對每個門店送貨，生鮮商品的日送貨量高達800噸。這樣高效的送貨環節滿足了對生鮮零售終端供應的需求。

四、永輝超市生鮮商品物流配送的問題分析

(一)直接采購的問題

永輝的直接采購和大規模采購，在一定程度上使得永輝的生鮮商品在價格上比其他連鎖經營企業更具優勢，但是這樣大規模的買斷和直接采購也存在著缺點，首先給生鮮在物流配送上帶來了巨大的壓力，企業必須自己承擔生鮮商品的滯期、折損等方面的損耗；其次，直接的現金交易，加大了采購的風險；又由于超市為了節約采購成本必然會降低這些生鮮商品的品質、加大單品種商品采購的數量，這樣也造成了生鮮商品質量不能得到保證且種類有限的問題。

(二)自營物流存在的劣勢

永輝堅持自營的物流配送模式，有了與供應商直接接觸的機會，保證了訂貨信息的準確傳遞，也減少交易成本。但是自營物流在眾多優勢中不可否認也存在劣勢：一方面，物流活動最主要的環節是運輸和存儲，然而生鮮產品對運輸效率的要求很高，對于倉儲要追求零庫存。而對于供應的穩定與快速的要

[5] 求卻與零庫存的要求相矛盾，即存在著運輸資源和倉儲資源配置的不協調。另一方面，自營模式下加大了永輝對各個供應商的管理難度，不能保證企業的整體利益與供應商個體利益的相協調，導致物流配送中責任承擔不明確，相互推諉，無法進行集中的管理，其次還有過分的依賴供應商，使得企業缺乏與第三方物流合作的機會，不能更好的利用第三方物流專業的配送資源。

（三）物流配送中心的問題

永輝投資大筆資金進行物流中心的建設，是為了解決各個門店庫存大、倉儲及物流配送成本過高、物流配送環節復雜等問題。

福建永輝在鰲峰、閩侯等地建設了物流配送中心或中轉站，物流配送中心是農副產品和日用品等的集散中心，每日數不清楚的瓜果、蔬菜、海產品從福建省的各個地方運到這里，再經各個渠道流向各分店，最終到達消費者手中。物流配送中心的建設對永輝超市的生鮮經營有著舉足輕重的作用，這使得永

[7]輝物流中心承擔著商品采購、商品配送、貨款結算、商品加工等復雜的職能，如果物流配送中心不能遵循其基本職能對生鮮產品配送進行良好的規劃，就不能達到減低生鮮配送成本的效果。加之物流配送中心的信息管理系統還不夠完善，還不能滿足永輝在生鮮經營上需求與供應的協調發展。

（四）薄弱的物流基礎設施

物流基礎設施及技術的落后是如今制約生鮮商品銷售發展的重要因素，這也同樣是永輝超市生鮮經營的問題之一。物流基礎設施包括廠房、儲藏設備和運輸設備等，目前我國的保溫、冷藏車輛普遍較少，部分生鮮產品裝車時多是在露天場所操作，大多數的水果、蔬菜、禽肉、水產品僅僅使用普通卡車運送，由此可以看出中國目前整體的生鮮物流設施和生鮮物流裝備匱乏，原有設施設備落后，無法為生鮮食品流通的安全性提供保證。

五、永輝超市生鮮商品物流配送的優化對策

（一）充分發揮直接采購的優勢，保證產銷協調。

永輝在提高直采的比例的同時，注重生鮮商品的銷售，發揮直接采購減少中間環節，降低成本的優勢，加強生鮮商品銷售力度，及時快速的對市場需求信息進行分析，及時調整產品結構，更好滿足消費需求。

（二）提高自營物流各環節流通效率

生鮮商品的主要特色點在于新鮮，要保證為消費者提供新鮮的商品，關鍵在于保證整個物流配送各環節的順利進行，且要具備快速高效的流通效率。從生鮮產品易腐不易儲藏、保質期短的特點出發，永輝生鮮產品采用自營的物流模式，應充分提高自營物流各環節的流通效率，對外，永輝生鮮的貨源應在全國范圍內形成一個供應網，運用高效的運輸方式生鮮產品的貨源提供保證，對內，永輝超市創建自己的食品加工廠對生鮮產品進行流通加工，可以延長食品的保質期，還能增加商品的價格，為配送中心帶

[5]來利潤，提升了產品的附加價值。

（三）建立相應的生鮮物流配送中心，完善信息管理系統

建立相應的生鮮物流配送中心，一方面可以對各個門店的生鮮商品進行統一的配送管理，可以減少生鮮在流通上所耗費的時間，保證生鮮產品的品質；另一方面，生鮮配送中心可以設立專門的生鮮加工區，對生鮮產品進行簡單的包裝、封存，既能提高生鮮產品的附加價值，又能保證了生鮮食品的安全。

完善生鮮物流配送中心的信息管理系統，通過建立自動訂貨系統（EOS）、電子數據交換（EDI）、[8]自動分揀系統（ASS）、地理信息系統（GIS）等信息管理系統，使得生鮮的物流配送更為便捷，緊跟市場發展趨勢的步伐，還保證提供專業化高水平的生鮮商品物流服務。

（四）改善物流配送設備，培育生鮮物流管理人才。

利用現代化的倉儲設施，提高生鮮產品的冷藏和保鮮技術，對生鮮的配送做合理規劃，在保證生鮮產品質量的同時，培育一批專業的生鮮物流配送人才，增強對生鮮物流配送的服務意識，保證對生鮮經營進行高效、科學的管理。

結語

永輝生鮮商品的物流配送一直受到人們的重視，無論是物流技術還是與第三方物流合作，永輝都已經把它們熟練的運用了起來，在保證節約成本的情況下，科學地運用不斷革新的冷藏、保鮮技術、信息管理技術，加快了先進技術引進的步伐，培育新型的物流管理人才，建立一個良好的物流配送體系為其他連鎖超市在生鮮商品的經營方面提供參考意見。

永輝超市的生鮮經營打破了消費者把農貿市場作為生鮮采購作為第一選擇的傳統，堅持自營與直接采購相結合的物流配送模式，使其成為生鮮商品的經營者，更把握了生鮮經營的自主權。在眾多連鎖經營超市的強烈競爭中永輝依靠更為實惠的生鮮價格，不僅使得它能存活下來，還成為了福建最大的連鎖企業，在全國其他地區延續著永輝模式的成功，在將來，永輝超市將繼續著生鮮商品的引領者的優勢，處在生鮮銷售競爭的頂峰。

參考文獻

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The Analysis of the Logistics Distribution of Fresh Goods of Yonghui Superstores

Concord University College Fujian Normal University Department of International Commerce

International Logistics Management 124202010207

Gu Fangyuan Tutor: Chen Liangyun

[Abstract] Yonghui Superstores sales the fresh goods as the characteristic, and based on people's consumption habits to provide the green, safe, affordable and Species diversity of fresh food.This article first briefly describes the characteristics and requirements of the logistics distribution of fresh food, and then introduce the status and the links of the logistics distribution mode of Yonghui.On the basis of it, analysis the disadvantages and problems of the logistics distribution, like the big risk in using the direct and proprietary, the imperfection of logistics distribution center and so on.Finally, play the advantages of the logistics distribution in fully, reasonable use of modern information management system and optimize and improve the way of the logistics distribution to make Yonghui Superstores to be the model of domestic chain business enterprises.[Key words] Yonghui supermarket;Fresh commodities;Logistics distribution