第一篇：epc總承包管理模式在電力工程建設管理中的運用

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EPC總承包管理模式在電力工程建設管理中的運用

EPC總承包管理模式在電力工程建設管理中的運用

摘要：文章通過論述電力工程總承包的政策環境和市場發展前景, 分析了EPC總承包項目管理的內容和要點, 并探索電力工程總承包的建設模式。

關鍵詞： EPC總承包；項目管理；管理模式

中圖分類號：E271文獻標識碼： A

前言

隨著電力工程建設規模的增大，新型工程技術和機械廣泛應用，各學科專業間分工越來越細，給項目實施帶來了很大的挑戰。與此同時，業主為了降低項目成本、減少項目管理的人員成本、降低自身風險、縮短工期、提高質量，對項目管理提出了更高的要求，在此背景下，EPC模式應運而生。EPC模式是指設計、采購、施工總承包，即項目業主將項目的設計、采購、施工、試運行等建設全過程，總體發包給一家具有相應資質的總承包企業。總承包企業對項目建設全過程負責，協調設計、采購、施工之間的關系。充分發揮設計的主導作用，并在設計、采購、施工進度上深度合理交叉，減少了由于設計錯誤、疏忽引起的變更, 這既有利于縮短工期，減少投資風險,又能對整個項目進行有效的成本、質量、進度、HSE的綜合管控，在項目各個環節實現無縫銜接，提高工作效率，較早取得收益。

1.電力工程建設項目EPC總承包管理的應用現狀

電力系統部分公司和具有工程總承包能力的電力設計院, 根據市場的需求,采用不同的工程總承包方式，開展工程項目管理和工程承包工作, 由原來的小型機組逐步發展為較大機組總承包發電工程, 由原來的高電壓等級逐步發展為超高電壓等級的總承包輸變電工程。隨著大力倡導節能環保型工程，逐步實現向新能源電力建設的轉型，風電、光伏發電等總承包項目日趨增長；在電力建設市場競爭日趨激烈的環境下，國內EPC總承包企業開始走向了國際市場承攬工程項目，在工程數量及工程資金數量方面發展非常迅速。

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2．電力工程建設項目EPC總承包的管理要點

2.1 設計管理是工程總承包管理的關鍵

EPC總承包模式的項目管理主要優勢之一就是將設計、采購、施工相融合，三者存在著相互制約的邏輯關系，每個溝通環節對項目的進展都具有重要意義。設計是工程建設中設備材料采購和施工的前提，因此應采取設計先行的指導措施。

1)推行設計優化, 降低工程費用

項目管理實踐表明，設計費在EPC總承包項目中所占比例通常在5%以內，而其中60%~70%的工程費是由設計所確定的工程量消耗的，可見優化設計對整個項目成本控制的重要性。在項目開展初期，應組織專家對方案設計的先進性、合理性、和項目的總投資、總工期、工藝流程等進行嚴格和充分地論證, 特別是工藝系統方案、設備選型、總平面布置、空間布置的優化等, 可以降低設備費用, 減少高壓管道、電纜、橋架等工程量, 從而大大降低工程費用。

2)采用限額設計的管理方法

各設計專業在保證達到使用功能的前提下, 按照分配的投資限額控制設計, 將審定的費用和工程量先行分解到各個專業, 然后再分解到各單位工程和分部工程。尤其要加強主設備和主要輔機設備的選型控制, 四大管道和六道的工程量、電纜和橋架的工程量以及主廠房混凝土量的控制。嚴格控制不合理變更, 保證總費用限額不被突破, 達到控制工程投資的目的。

3)整合資源實現設計、采購、施工深度交叉

EPC總承包模式的核心管理理念就是充分利用總承包企業的整體協調優勢，變外部被動控制為內部自主溝通，實現設計向采購、施工適當延伸, 高效發揮三者優勢。在項目初期，優先安排訂貨周期長、制約施工關鍵控制點的設計工作, 如三大主機設備的采購, 除氧煤倉間框架的土建施工、煙囪和冷卻塔的施工。在施工圖設計中，運用PDMS三維設計軟件等先進手段，充分考慮到設計對采購、施工的影響, 提前解決好工程建設中如設備資料、施工圖紙銜接、設備安裝配合等各種問題；可提前讓施工分包單位介入，有效吸納施工人員意見，積極采用新技術、新工藝、新材料，考慮后期施工便于操作等；在項

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目施工前，對設計中失誤的“錯、漏、碰、缺”進行認真審核，有利于減少材料浪費，節約工期，減少變更與索賠，增強效益。

關注現場設計

我國企業在承包國外工程項目時，經常會遇到由于語言、文化和行為習慣的差異給雙方帶來信息溝通及傳遞的障礙，這種溝通方式和不同國家的語言差異往往造成信息缺失和理解分歧。同時，一些設備工藝的設計僅靠施工大樣圖并不能滿足現場作業。在企業總承包的電力技術改造項目中，由于原始圖紙資料的不完整性或缺失等因素，需要采取理論設計與現場設計相結合的方式。

2.2 質量安全管理是總承包管理的基礎

1)安全管理是總承包的生命

安全工作是工程總承包的生命,安全管理工作不是貼標語、開開會就能解決的問題,關鍵在于落實。在項目實施中，應成立安全管理組織機構，明確分工，責任到人，并根據所承擔的項目特點, 制定相應的安全管理制度, 并進行布置落實。加強安全教育, 不斷提高安全意識。加強對施工承包商作業指導書、重大施工方案交底的管理。事先編制危險點、危險源、危險面及防護措施, 并重點檢查落實情況。加強安全監察管理力度，落實責任。

2)百年大計、質量第一

電廠是技術密集型、資金密集型企業，它的整體質量要求很高、很嚴。一個閥門滲漏, 一顆螺絲松動, 一個控制回路線松動就會導致停機、停爐, 給電廠造成巨大經濟損失及社會影響, 這就對總承包企業的管理提出了更高、更嚴的要求, 項目部應在管理上下功夫、挖潛力, 從設計方案到設備采購到工程施工各個環節控制好工程質量。項目部應制定出可行的質量管理制度, 組織好工程設計, 做好設備材料的驗收。組織施工承包商編制針對本工程的施工工藝, 使施工整齊化、規范化、標準化;組織施工承包商編制操作性強的施工作業指導書及大型施工方案,嚴格執行各級驗收制度及工序交接制度, 做好施工的質量管理, 尤其要關注重點項目和關鍵工序,使每個環節都在質量控制之中。

3)合同管理是項目管理的核心

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我國長期的經濟模式使我們對合同管理不夠重視, 總承包合同管理中對費用管理比較關注, 但對進度管理、性能考核指標管理以及風險管理等相對投入不夠, 在工程總承包實施過程中, 工程技術和管理人員往往依據多年的工作經驗進行工程現場管理, 對合同精神理解不夠深入, 給結算帶來一些麻煩。

4)加強采購管理，提高采購效率

在EPC總承包模式下，項目管理要想提高效率、壓縮采購時間、避免推諉扯皮、降低成本，應從技術、施工、商務、造價、財務等抽取人員組建采購小組，并做好分工和規定其職責和權限，同時，采購工作涉及較多部門，協調力度大，因此要不斷完善企業采購程序和相關制度，建立完善的合格供方數據庫，建立長期的合作伙伴關系。同時，企業的高層領導的支持也至關重要。

5)團隊合作, 加強與業主的溝通

成功的團隊管理是項目成功的基礎。作為EPC 項目總承包商, 應在項目實施前理清各方的關系, 加強內部團結和外部溝通, 營造良好的團隊精神, 統一思想, 明確認識,密切與項目干系人的關系, 共同為工程建設創造條件。與業主的溝通是各項外部溝通的重點, 充分領會業主的意圖, 明確了解業主的細節要求, 使工作具有針對性和計劃性, 更好地握項目管理工作的重點。

3.電力工程EPC總承包項目管理的建議

提高企業核心競爭力,搞好電力工程總承包，企業要堅持人才競爭戰略, 培養出企業所需要的項目經理、設計經理、采購經理、施工經理、控制經理、財務經理以及合同、商務管理等方面的人才,培養良好的專業技術背景、豐富的從業經驗及經濟、法律、管理方面的知識，一能多職的復合型管理人才，與世界最新管理模式接軌,具有大型設計、施工資質的企業要發揮功能優勢, 不斷開拓服務領域, 起龍頭作用。建立健全與國際接軌的、適應工程總承包項目管理的組織機構和管理體系,積極推廣、重點開發具有自主知識產權的專有技術和專利技術, 對工程建設的全過程實施動態、量化、科學的系統管理和控制根據實際情況減少批復手續。

參考文獻:

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[1]張學利.EPC 總承包模式下的工程項目管理研究[ D].西安:西安建筑科技大學, 2008.------------最新【精品】范文

第二篇：EPC總承包項目風險管理研究

EPC總承包項目風險管理研究

【摘要】本文首先對EPC工程總承包項目管理模式進行了介紹，然后介紹了EPC總承包項目風險增大的原因，最后介紹了EPC總承包項目主要風險及應對策略。

【關鍵詞】EPC，總承包，項目風險管理，研究

一、前言

在工程項目的具體實施過程中，業主及工程總承包公司應認清形勢，合理應對，不斷完善風險應對體系，適應商場競爭的需求，促進工程總承包體系向標準化方向展開，以獲得業主和總承包商利益的雙贏。EPC總承包模式的特性之一在于將傳統承包模式下業主的部分權利下放給總承包商，同時也將項目在質量、進度方面的風險轉嫁給了總承包商。

二、EPC工程總承包項目簡介

EPC是設計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）的英文縮寫，是總承包商依照合同約定，完成工程的設計、材料設備的采購、施工、試運行等作業，使設計、采購、施工各階段作業合理穿插與嚴密融合，并對工程的進展、質量、造價和安全全面負責的項目應對形式。

EPC形式一方面可充分利用工程總承包商在工程建造范疇的豐富經歷，將建設單位從其不熟悉的具體工程建設工作中解放出來；另一方面可將設計、采購、施工與試運行有機結合，充分發揮設計人員在工程建造進程中的主導作用，并結合施工單位豐富的施工經驗，使工程建造既合理又經濟。經過工程總承包商在工程建造進程中的管理，在確保工程質量的前提下，可有效控制并降低工程造價，縮短建造周期。因為這些獨特的優勢，EPC形式在西方發達國家已被廣泛應用，并正被中國國內多個大型建筑公司逐步運用。盡管運用得還不夠多，但它代表了社會專業化分工的趨勢，反映了建造單位控制風險的客觀需求，必將得到業主的認可和市場的認同。

三、EPC總承包項目風險增大的緣由

1、工作內容的復雜性

與傳統的工程承包模式相比，EPC模式下總承包商的作業規模因為包含設計、采購、施工和試運行等進程，項目風險相對于傳統模式下單純的設計或施工工作要復雜得多。在如此廣泛的工作模式中，可能會出現一個或幾個環節并非總承包商所擅長，這無疑添加了總承包商的工作難度，風險也隨之增長。由于EPC項目自身的復雜性、總承包商應對規模的擴大等因素，都要求總承包商對風險控制必須進行更為迅速、有效的應對。此外，EPC形式也需求項目向信息化、集成化的方向展開。

2、風險管控的擴大

工程總承包合同中通常都將工程的風險劃分為業主的風險、承包商的風險和不行抗力風險。因為FIDIC（世界征詢工程師聯合會）銀皮書在風險分攤方面是“親業主”的，即該合同使承包商承擔的風險規模顯著擴大，得到抵償的時機卻大大削減。EPC總承包商首先承擔的擴大化風險包括了設計風險、經濟風險、項目復雜性風險以及一切不能預見的風險。同時，總包商對分包商所承包工作可能帶來的風險負有連帶責任，這也大大加大了總包商的風險控制責任。

3、應對內容的全局性

在工程規模、技術能力和工期的約束下，總承包商通常會將有些項目進行適當分包，但所承擔的風險控制內容卻不會因此削減。因為總承包觸及的社會利益有關者多，聯系復雜，承攬工程總承包項目的企業需要從項目全局進行總體風險管控，而不是把各工作階段割裂開來進行單獨風險應對，因而其風險控制工作難度加大。

四、EPC總承包項目主要風險及應對策略

在EPC總承包項目的招標、設計、采購、施工幾大階段中，主要有招標報價失誤風險、設計期間對接管理風險、采購期間的質量風險、施工期間的HSE應對風險和項目人員的項目應對能力風險五類首要風險。下面將對這些首要風險進行剖析并提出相應的應對戰略。

1、招標報價風險應對

在EPC總承包形式下，承包商依照合同條件以及需求斷定的工程規模、作業量和質量需求進行報價。因此，總承包商在投標報價階段對工程內容的具體細節是不確定的，合同簽訂后才會進行具體施工圖設計和施工方案的組織。但這些需要經過業主的同意才可進一步施行，這樣最終依照具體設計核算的工程量與招標報價時的暫定工程量之間可能存在較大差異，致使招標報價存在較大失誤風險。

2、設計接口風險應對

設計是EPC總承包的龍頭，是項目實施過程中的重要組成部分。所以，設計工作不光要滿足業主的功用需求和質量需求，還要思考和施工、采購之間科學合理的聯接。以上工作內容之間的有效聯接是EPC總承包模式的優越性之一，然而其能否有效聯接也變成了EPC項目要獲得成功所面對的風險之一。

3、采購操控風險應對

工程采購的費用往往占工程總投資很大的份額，總承包商在收購環節所面對的風險主要有：設備和材料的交貨進展、設備和材料的標準、數量的準確性、設備和材料的質量好壞等，他們影響著項目的費用和建造進展，并將決議項目建成后的接連、安穩和安全作業。

4、HSE風險應對

在EPC項目的施行進程中，施工期間最首要的風險即是HSE（即健康、安全與環境）應對疑問。HSE要素辨認包含作業現場、活動進程中存在的或也許存在的環境要素和風險源辨認。①環境要素的辨認。環境要素辨認以生命期剖析和預防污染的思想為指導。辨認環境要素時，應思考過去、如今和將來三種時態下，大氣排放、水體排放、噪聲污染、廢物應對，放射性輻射、熱輻射、熱污染，土地污染，植被和天然生態的損壞，原材料與天然材料運用，當地別的環境和社區疑問等方面的疑問。②風險源的辨認。在辨識風險源時，應思考慣例和非慣例的活動，一切進入作業現場的人員的活動、作業現場的設施等。

HSE風險應對戰略。對HSE要素進行動態應對。在項目施行進程中，當風險源和環境要素發生變化時，項目HSE司理應及時修正相應的環境要素清單或工作健康安全風險源清單。關于項目施行進程中新發現、新斷定的嚴重環境要素、嚴重風險源，HSE司理應安排HSE工程師進行辨認、評估，并擬定相應的操控措施。

5、項目風險應對

EPC總承包模式在中國還是一個比較新的模式，很多總承包商對項目的安排組織目前還不是很熟練，項目管理人員的項目應對能力也不是很強。項目應對風險應對的具體措施是合理安排項目人員，經過專業的人員配備來降低應對風險。專業的、有經驗的管理人員能夠大大降低項目運作的風險，將很多風險化解于無形。

五、結束語

EPC總承包商承當的風險相比傳統承包模式要大。EPC總承包項目的風險要素能夠概括為政治、社會、自然、經濟、技術、管理、措施等七個方面。而項目團隊的穩定性以及來自公司高層的決議計劃及技術支持等，對提供EPC總承包方的項目管理水平也具有非常重要的影響。

參考文獻

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[4]吳茵.EPC總承包項目風險分析與管理控制[J].大眾科技，2010

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[6] 秦宏.EPC總承包項目風險管理探析[J].合作經濟與科技，2010（2）

第三篇：EPC總承包要加強設計管理

EPC總承包要加強設計管理

隨著我國工程項目管理水平的不斷提升，作為工程項目的核心、龍頭以及關鍵環節，設計對工程投資、進度和質量的決定性作用越來越得到重視。加強設計管理、提升設計管理水平，在項目決策、實施和使用階段，通過組織、技術、經濟等措施加強設計管理，已成為項目建設和使用增值的重要手段。尤其是在EPC總承包模式下，設計、采購、施工等各階段工作的深度融合，更有利于通過專業化設計管理為項目增值。

向設計管理要效益

作為國際通行的工程項目建設組織實施方式，EPC總承包模式的重要意義并不只在于總價包干和交“鑰匙”，其最基本的出發點是借鑒工業生產組織的經驗，實現建設過程的組織集成化，克服由于設計、采購、施工分離導致的投資增加等問題，通過設計、采購、施工過程的組織集成實現項目增值。設計是項目之源，加強設計管理、發揮設計龍頭作用才能實現設計、采購、施工的深度融合，才能從管理中要效益，實現投資、進度、質量目標。

從成本角度看，加強設計管理能夠以最小的管理成本實現最大效益產出。國內外項目管理研究成果數據顯示，在項目決策階段，技術方案選擇直接影響60%~65%的項目總投資額；項目實施階段，初步設計和施工圖設計階段影響10%~15%的項目總投資額，而項目施工階段通過加強管理、技術進步只能影響到5%~10%的項目總投資額。在進度控制方面，設計進度直接影響和制約著采購、施工的進度，對建設進度、周期起決定性作用。在質量控制方面，設計質量直接影響采購、施工質量，決定項目完工后的質量水平。在設計優化、限額設計等方面，設計管理的作用同樣不可忽視。

從五方面加強設計管理

EPC總承包模式下，高水平的設計管理對總包方按合同要求順利實現工程移交，甚至實現超預期的投資、進度、質量目標尤為重要。EPC 總承包模式下的設計管理主要體現在進度管理、質量管理、設計接口管理、設計優化管理和設計限額管理五個方面。

EPC總承包模式下的設計進度必須配合項目的采購、施工進度計劃，并根據項目實際情況執行進度實時管理，同時還要能夠靈活調整適應項目現場變化。EPC總承包模式對設計的質量要求不再局限于國家標準規范和設計分包商自身的質量管理體系，很多時候高于一般規定和常規配置要求，必須按合同執行并加強設計質量管理，以免帶來拒收、罰款和返工等風險。

傳統項目管理中的設計管理和采購、施工管理基本是脫節的，接口管理工作少。EPC模式下，設計管理要實現進度、質量、優化、限額設計等多項管理工作接口的銜接。在設計接口管理下，采購、施工、控制等部門可密切配合完成工作，同時與業主、施工分包商、設備供應商等相關單位密切配合，保障設計工作的高效執行。

EPC總承包模式下的設計優化在不同的設計階段具有不同的特點，可研階段主要進行技術方案優化選擇，制定項目設計優化目標；初步設計階段重點開展系統優化、設備選型優化、總體布置優化等工作，并制定施工圖階段工作細則；施工圖設計階段則按初步設計階段既定的優化方案和細則執行設計優化工作，并由項目部對設計優化工作進行審查、控制。

投資控制目標是項目最為重要的目標之一，在EPC總承包模式下，必須在施工設計階段實行限額設計，通過控制各專業各施工圖實現造價控制，進而實現項目投資控制目標。

當前，我國EPC總承包工程項目的設計管理工作仍處于探索階段，設計管理水平亟待提升。只有建立起科學、高效、務實的設計管理體系，才能提升核心競爭力，為企業盈利、項目增值提供有力保障。

第四篇：淺談海外工程總承包(epc)管理

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淺談海外工程總承包（EPC）管理

淺談海外工程總承包（EPC）管理

【摘要】隨著經濟的飛速發展和國際地位的不斷提高，我國的綜合國力不斷加強，逐漸與世界發達國家接軌。我國采取EPC模式加強自身的經濟實力，不斷“走出去”，最終成為世界一流強國。

【關鍵詞】EPC項目 管理 工程總承包

EPC管理模式中的E是指Engineering――設計，P是指Procurement――采購，C是指Construction――施工，主要是指工程的總承包商根據與業主之間的合同規定，為業主提供工程的前期設計和最終設計方案，并采購相關的設備器械和建筑材料等，在工程施工中進行施工管理，以及最終進行驗收交給業主的全套服務，并對這個工程的質量、施工安全、按時交工等事項進行負責。當代EPC管理在海外工程中占據了越來越重要的地位，成為越來越多企業的選擇。

一、EPC管理模式相關理論

（一）EPC管理。

1.設計，是指工程總承包上按照業主對安全質量以及操作性和維護性的要求，對工程進行初步設計，并按照合同規定提供相關的計算方法、設計文件和圖紙、數據表、材料請購單等文件，當業主提出自己的要求的時候，需要根據業主要求進行修改并提供詳細設計方案，任何不偏離合同的都需要與業主進行商議，業主批準之后才能執行。對于一些專利裝置，需要參考專理商的標準和規定，除非業主的標準更加嚴格，如果業主的要求更加嚴格的話，需要得到專利商的批準。

2.采購，采購的工作內容有很多，首先要核對所需的設備材料的數量和種類，向供貨商進行資訊和報價等，貨比三家選擇合適的供貨商，并監督供貨商進行制造與交貨，嚴格控制材料和設備的質量，確保購進合格產品；其次要將材料和設備從交貨地點運送到施工現場，在設備材料出現問題的時候，及時進行溝通和協調進行處理，同時做好檔案的建立和管理工作。

3.管理，工程承包商要根據項目的特點制定專門的施工計劃，對

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施工的各個方面進行綱領性的規劃，并按照規劃對工程的設計、質量、進度和費用材料方面進行控制，同時協調各環節的關系，按照業主以及合同的要求，在保證質量的前提下，保證進度的達成以及費用控制在要求范圍之內。

（二）國際EPC管理特點。

1.公平公正，海外EPC管理要求在在制度上公開透明，經濟上兼顧效益，堅決杜絕違反法律法規以及不公正現象的發生，保證國際工程市場的合理競爭環境。

2.合約完整嚴肅，EPC管理涉及到工程的整個過程，所以EPC的合同包括的內容包括了幾乎工程中所有的主要環節，所以EPC管理的合約必須要完整、嚴肅，幫助業主和承包商完成項目。

3.人才國際化，對于實現EPC管理，人才是非常重要的，只有培養出高素質的人才，才能夠在EPC管理中勝任，才能進一步完善企業的項目以及幫助企業自身更好的發展。

二、海外EPC管理現狀和問題

（一）沒有進一步提升企業品牌。

品牌是提升企業形象的主要標志，對于市場而言，一個企業的品牌就意味著在向消費者提供有價值的服務。如今，隨著市場經濟競爭愈加激烈，在產品和服務方面都對企業提出了新的要求。一般在企業的經營管理中，在質量、價格方面不能依靠制造差異來獲得優勢時，品牌就能夠為企業帶來新的優勢，因此，從宣傳的方面來說，品牌的形成也有助于推動企業在經濟市場中蓬勃發展。但是，目前很多企業沒有認識到品牌對于企業發展的重要性，只是一味的強調降低成本，把握質量，長此以往，若是企業在質量與價格方面沒有競爭優勢時，那么企業將面臨很大的危機。一個優秀的品牌建立需要漫長的時間，因此，只有企業盡早認識到品牌的重要性，并持之以恒的付出努力，才能樹立起優秀的企業品牌。

（二）未能完善國際化EPC管理模式。

如今，若想要在激烈的國際經濟市場中站穩腳步，將公司有效率的運轉起來，那么不僅需要企業對市場經濟變化的準確分析和判斷，還需要企業內部實行合理化、科學化的管理模式。目前有一部分企業

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逐漸擴大了海外業務，跨國經營的活動也逐漸豐富起來，與此同時，面臨的機遇和挑戰也越來越多。在這一階段中，如果不對企業內部管理模式進行適時調整和完善，而是繼續保持著傳統的管理體制和落后的經營觀念，那么將會在一定程度上阻礙了企業的深化發展。只有不斷學習和引入先進的管理理念，完善國際化EPC的管理模式，才能使企業在經濟市場競爭中脫穎而出。

（三）未能形成技術創新管理體系。

企業的競爭核心關鍵在于技術創新方面的競爭，只有在管理技術方面不斷進步和提升，才能有效的占領國際市場。只有不斷創新才能實現長久的進步，才能在激烈的競爭中脫穎而出。目前，有些企業還沒有充分認識到提高創新技術管理體系的重要性，因此沒有對創新技術制定出有效的實施方案，導致企業沒有條件引進當今建設領域的世界先進核心技術，無法提升公司對外工程承包的核心競爭能力，也不能將先進技術經過研究鉆研形成自有技術，在一定程度上將會降低企業的競爭優勢。

（四）未能確立國際化人才培養體系。

與大多數國外企業管理人員相比，一些企業技術人員的跨國經營管理能力和水平還需要進一步提升。目前針對一些不同的跨國業務，如果不培養相應的人才體系，那么將會直接影響到企業的經濟效益。例如應針對性培養一些國際工程項目經理、國際工程咨詢專家、合同管理專家、費用估算專家等，把這些人才充分利用到企業跨國項目中，將會在一定程度上提高企業在跨國經濟市場中的競爭優勢，同時也是公司在國際上樹立企業品牌的戰略基礎。

三、海外EPC管理模式的選擇

由于市場經濟中存在或多或少的風險和問題，在選擇海外EPC管理模式的過程中會遇到不可避免的阻礙。我們需要觀察和采取相應的措施來控制盒減少風險等造成的損失。就要從以下幾個方面對EPC模式進行分析和探究。

（一）企業成本管理。

EPC模式主要是充分發揮市場機制的作用，在設計、采購和施工等方面采取最經濟有效的措施，提高自身的市場競爭力。企業在EPC

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模式下，要想獲得成功病超越其他企業，首先要從企業內部管理下手。對成本進行分析和評估，盡量減少企業的損失。根據專業人士的評估和計量對成本進行較為精確的估算，從基本做起。俗話說，不能輸在起跑線上，就能取得超越他人的非凡成績。

（二）風險管理和收益。

在工程項目的進行過程當中，不可避免的會遇到人為或者自然造成的風險和損失。工程項目中會造成人員傷亡及財產損失，同時也可能會受日趨激烈的市場競爭的壓力造成心理緊張，不能對市場做出應對措施，由此造成或大或小的損失。因此，建立一套屬于自己企業的管理體系顯得尤為重要。在員工的技術和效率以及項目管理上都要有條不紊，完善并進行更新維護，加強培養各個領域的人才，從而提高海外項目的管理投資和風險控制能力，增強對國際市場的免疫力，在國際占有一席之地。

（三）設計管理理念。

在EPC項目管理模式中，設計是精神骨髓，貫穿整個工程項目的實施，對項目的發展起著舉足輕重的作用。進行一項工程項目之前，要經過一番探究和思考，對市場前景和當前的現狀進行深度分析，設計符合實際發展的管理理念。比如，在與承包商訂立合同時，實行符合雙方利益的對策，利益雙贏，對設計人員給予較大的獎勵和鼓勵。召集高深有經驗的設計人員成立一個設計小組，各抒己見，不要墨守陳規，多提出一些有創新色彩的建議和意見，通過對比和融合，提煉精華，設計眾望所歸的管理理念。

（四）完善和健全項目體制和制度。

由于我國關于工程承包的法律法規不健全，工程一直沒有走上正軌，使得工程管理無章可循，造成了市場準入的障礙和困難。因此，國家和政府應該盡快完善中國的合同和成文的法律法規，同時完善工程的投標機制，解決工程的市場準入問題。由此以來，我國邊可以和國際公平合理地競爭，縮小和發達國家質檢的差距，充分發揮我們的項目優勢，取長補短，從而提高總承包的競爭力度。

四、海外EPC應采取的舉措

（一）優化結構體系，重視計劃管理。

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計劃管理工作所具備的一個重要特性就行權威性，而如何使計劃管理具有權威性呢，這就需要做到一下幾點，首先，企業的高管必須重視計劃實施，有必要親力親為，主抓計劃落實。其次，企業的各部門的組織機構應該重視計劃的實施和管理。企業的各項政策和計劃的制定實施都要經過經理、部門經理、執行評價經理的共同簽字同意，這其中的計劃經理還要負責項目計劃方案的設計、排版、編輯、項目計劃實施的評價工作，并加強計劃部門的協調、調度等工作的開展。最后，應將計劃管理納入到企業管理中，讓這種管理模式成為一家公司的管理理念一直執行下去，需要經過很長一段時期，在企業、公司中這種理念一旦形成就會對公司所有人產生一種長期有效的影響，這種影響就能保證企業的可持續發展。

（二）加強人力資源建設，提升管理水平。

首先，管理人員必須對項目各方面建設管理內容了如執掌，管理部門負責計劃管理方案制定實施的管理人員必須應該清楚地了解這是一個什么樣的項目，需要什么樣的施工方案，施工時需要什么樣的條件，項目為公司帶來的利弊。對待上述問題要求計劃人員能夠及時采取必要措施，調整變更計劃來適應項目環境的變化，做到這些就要求計劃人員具備加強、較為全面的知識體系，對海外工程總承包（EPC）管理的各項理論體系熟悉，有較強的思維能力，可以說優秀的計劃工程師是站在項目經理者的角度對問題進行分析思考。其次，具備制定和修改整個項目計劃的能力，掌握廣泛信息。這些信息需要管理人員通過各種途徑廣泛搜集，對出現的問題進行互相協調，廣泛溝通解決。因此可以說項目計劃是海外工程總承包管理的信息管理中心，需要有較強溝通與協調能力的團隊完成，因此加強計劃管理人力資源建設很重要。

（三）加強商務管理，有效控制分項目承包商。

在海外工程總承包項目建設管理上，由于項目的工程量是十分龐大的，因此需要把項目分拆成一個個小的子項目分包給不同的承包商進行建設，例如電力項目的EPC項目建設，主要的建設方式就是將項目拆分成小項目分別承包給不同的承建商，因此對于這些承包商的管控就顯得十分重要了。項目總部需要與承包商簽訂合同，從商務上有

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效的控制各個承包商，嚴格按照項目計劃執行。首先，在簽訂合同時要將各種項目建設條例盡量的明晰，將責任劃分清晰，明確違反相關規定的處罰力度。與承包商制定的合同要與總項目的計劃相符合，另外影響施工的外部條件和責任也該明確，簽訂各種項目建設的合同，將項目風險進行層層分解，做到降低或減少項目建設出現的各種風險。其次，在合同執行時期，注意各種數據的收集整理，以免與承包商發生糾紛時能夠有充足的證據，保護本公司的利益不受損害，特別在海外工程承包項目建設管理上，更應該加強合同控制，運用相關條款、工具對項目造成的損失進行索賠。

五、結語

隨著我國經濟的快速發展，綜合國力也在不斷的提高。企業要實施海外EPC項目，不但要具備資金實力和工程管理實力，同時也要具備金融、財務等方面的知識，還要有專業人才隊伍，才能順利的實現海外EPC項目。

參考文獻：

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第五篇：EPC總承包項目管理流程[推薦]

項目管理流程

項目管理流程：

合同簽訂——項目啟動——項目策劃——項目實施——移交——試運行（考核驗收）——合同收尾（交工）——質保

流程說明：

項目啟動

組織召開項目啟動會

任命項目經理和項目部主要人員 工作交接 目標責任書

總包項目部績效考核 項目策劃

組織項目部熟悉合同、技術協議內容，組織分析、答疑會。

組織編制項目計劃(項目管理計劃、項目實施計劃、設計計劃、采購計劃、施工計劃、分包計劃、試運行計劃、質量計劃、環境職業健康安全管理計劃等等)。

組織項目策劃會，落實施工圖出圖計劃、設備到貨計劃、開工前各項準備工作及工作分工。參與分包合同簽訂和專項條款修訂。

建立公司與業主方的聯絡和協調程序；參加業主開工會議。項目實施

組織召開總包工程開工會議，提出總包項目管理要求及日常管理程序，審查分包單位開工前準備工作完成情況，確定開工日期。

一 開工相關資料報驗：公司資質，相關人員資質及通訊錄，合同。二 工程開工相關技術及質量資料：

向監理提供項目管理規劃（施工組織總設計）

建立項目部施工、質量、安全、資料檔案管理體系并通報監理業主，項目劃分（明確單位工程、分部工程、分項工程和檢驗批，明確各質量見證點、報表模板和編碼）

向監理索取現場管理監理表式，相關現場管理規定和安全文明管理規定

向監理提供儀器儀表鑒定合格報告，材料機具合格報告

組織圖紙會審、設計交底和施工交底

向監理提交開工報告 三 施工協調 明確各分包隊伍施工任務、接口、道路、場地、力能分配、質量、資料信息等接口界限； 2 明確現場施工協調會管理制度 明確各工序交接程序及配合監理業主的現場管理規定； 四 施工質量管理 按經監理批準的項目劃分表及文字回復認可的驗評表模板及時完成相關施工質量報驗，停工待檢點、現場見證點和隱蔽工程要及時現場簽字，可以將施工單位驗評資料的及時性和付款掛鉤； 各工序、工種的交接要在項目部組織下進行，必要時邀請監理或業主方介入； 3 建立健全的項目部資料檔案管理體系，督促分包單位及時、嚴格執行； 五 施工安全管理 建立項目部安全管理體系； 安全管理人員資質、器具和安全管理資料體系； 傳達并嚴格執行業主監理下發的施工現場安全文明管理規定； 4 明確重要施工方案的安全管理及審批程序； 明確施工現場安全管理程序、安全檢查、整改和獎懲制度； 六 工程設備材料采購管理 明確現場材料報驗、送檢及抽檢的程序化管理； 2 進場材料的簽認，需監理業主及時簽字； 3 進場材料和設備的現場規范化管理和存放； 4 材料和設備的資料檔案及時規整和報送； 實時跟蹤公司設備采購、供貨及運輸到場的進度及廠家服務 七 設計及圖紙管理 根據總體設計進度結合現場施工，及時跟蹤把握圖紙到場； 2 及時組織圖紙會審和施工交底； 3 建立圖紙接受和發放管理流程； 4 明確設計變更管理流程； 八 特種驗收管理 接洽環保管理驗收單位，做好前期準備； 對壓力容器、起重設施、消防設施等加強過程監控，嚴格設備資料收集規整，圖紙審核，開工前的告知和施工完成后的報驗； 九 資料管理 建立項目部整體資料管理體系，明確資料管理制度和流程； 2 定期抽查資料管理規整情況； 十 費用管理 研究分析和業主方總承包合同，明確合同付款點、付款比例和付款條件； 2 及時跟進施工過程和業主方的工程簽證； 3 加強對施工單位付款的動態掌控； 移交（中間交接）

單機試車和無負荷聯動試車完成后，根據合同和業主要求，按系統或單位工程向業主進行中間交接，完成設備和建筑物管理權限交接。試運行（考核驗收）

組織試運行服務人員，配合業主完成各種工作：試運行方案編制、人員培訓、試運行現場指導等工作。

按照合同約定，進行168考核驗收、環保驗收。取得驗收報告。合同收尾（交工）

向業主監理提交竣工圖紙和施工相關過程資料；消缺簽字報告、性能驗收報告、和特種設備驗收報告等相關資料；向業主提交備品備件； 向業主提交工程交工證書； 合同結算辦理。質保

跟蹤質保期系統及設備運行狀態，做好備查檔案；

以服務意識加強質保期內設備消缺工作，配合業主做好技術服務；配合業主竣工驗收。加強質保金跟蹤，及時回收質保金。