第一篇：柔性管理模式在人力資源管理中的運(yùn)用

柔性管理模式在人力資源管理中的運(yùn)用

摘要：文章研究了現(xiàn)代管理模式從剛性發(fā)展到柔性的過程，分析了柔性管理的獨(dú)特優(yōu)勢，并針對行政事業(yè)單位人力資源管理，提出了做好人力資源規(guī)劃、構(gòu)建柔性組織機(jī)構(gòu)、制定柔性薪酬體系、建立人才培養(yǎng)計劃、營造柔性文化氛圍五個方面的措施。

關(guān)鍵詞：柔性管理;剛性管理;人力資源管理

一、引言

企業(yè)要想在競爭中取得優(yōu)勢，就必須充分發(fā)揮人力資本的優(yōu)勢。現(xiàn)代人力資源管理要求，要充分調(diào)動人的積極性，使員工自覺自愿地把自己的知識、才能貢獻(xiàn)給組織，與組織保持高度的認(rèn)同感，傳統(tǒng)的剛性管理模式已不能滿足這一需要。與此同時，組織管理在經(jīng)歷了行為科學(xué)、系統(tǒng)理論、決策理論、全面質(zhì)量管理等過渡性演變之后，也已進(jìn)入了一個新階段——柔性管理。柔性管理以其靈活的管理方式，高效的管理效率，成為目前組織管理的新趨勢。所以，重視柔性管理模式的運(yùn)用，對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工自身價值都具有特別重要的意義。

二、柔性管理模式的產(chǎn)生：從剛性到柔性

現(xiàn)代管理模式經(jīng)歷了從剛性到柔性的一個很漫長的階段。20世紀(jì)80年代以前的傳統(tǒng)企業(yè)中，人力資源管理模式是簡單、層級為特征的剛性管理，是以控制、規(guī)章制度、懲罰為手段，管、卡、壓等強(qiáng)制性色彩頗濃。這種剛性管理建立在不尊重人的個性，不順應(yīng)人行為規(guī)律的基礎(chǔ)之上，將人看做“經(jīng)濟(jì)人”、“機(jī)器的附件”，被稱為“泰羅制”管理。在管理理念上，管理者著重強(qiáng)調(diào)組織的權(quán)威性、等級性、執(zhí)行性，以及各種行為的規(guī)范性，而忽視了人的情感、個性、欲望、能力等因素的作用;在管理手段上，習(xí)慣用行政手段推動工作，按“長官意志”辦事，領(lǐng)導(dǎo)怎么講，下面怎么做;在管理方式上，管理是一種自上而下的管理，管理者制定了一系列規(guī)章制度來約束員工，強(qiáng)制要求員工服從而忽視了橫向溝通與合作。這種管理方式嚴(yán)重影響了員工自覺性的發(fā)揮。

隨著社會生產(chǎn)力的進(jìn)步和知識經(jīng)濟(jì)的到來，傳統(tǒng)人力資源管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)新形勢發(fā)展要求，更加符合時代發(fā)展的管理模式在時代的要求背景下產(chǎn)生，那就是柔性管理模式。柔性管理產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代的日本豐田汽車制造系統(tǒng)，柔性制造是針對大機(jī)器生產(chǎn)時代泰勒制(剛性生產(chǎn))提出來的，它適應(yīng)于多品種、中小批量生產(chǎn)，是應(yīng)對不斷變化的客戶需求而出現(xiàn)的。柔性一詞起源于拉丁文，意思是可彎曲或可調(diào)整，內(nèi)涵包括彈性、適應(yīng)和響應(yīng)等。在組織中柔性是指組織響應(yīng)動態(tài)環(huán)境的變化要求，快速調(diào)整資源采取行動的能力。隨著柔性內(nèi)涵不斷豐富及人力資源理論的融入，使柔性管理逐步演變成與剛性管理相對應(yīng)的一系列管理模式的通稱。柔性管理除了強(qiáng)調(diào)靈活多變，還強(qiáng)調(diào)以人為中心，以人性化為標(biāo)志依據(jù)共同價值觀和精神文化氛圍進(jìn)行的人格化管理。其最大的特點(diǎn)在于不是依靠權(quán)力和影響力，而是依賴于員工的心理過程，依靠人性解放、權(quán)力平等、民主管理、從內(nèi)心生出來激發(fā)每個員工的內(nèi)在潛力、主動性和創(chuàng)造精神，使每個員工能真正做到心情舒暢、不遺余力地為組織的發(fā)展而不斷開拓創(chuàng)新。這與以規(guī)章制度為中心，用制度約束員工的剛性管理完全相反，柔性管理模式的出現(xiàn)，是組織管理發(fā)展到一定階段的必然結(jié)果，它彌補(bǔ)了剛性管理的不足，具有內(nèi)在驅(qū)動、持久影響、有效激勵及迅速適應(yīng)的四大優(yōu)勢。內(nèi)在驅(qū)動是指，柔性管理不是主要依靠權(quán)力影響或行政命令，而是依賴員工心理反映，依靠人性解放、權(quán)力平等、民主管理，從內(nèi)心深處來激發(fā)每個員工的內(nèi)在潛力。持久影響主要表現(xiàn)為在柔性管理中要把各種管理規(guī)定轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工內(nèi)心的自愿承諾，并最終將這種內(nèi)心承諾轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的自覺行動。這一轉(zhuǎn)化過程需要組織進(jìn)行長期堅持不懈的努力。有效激勵是指，自我實(shí)現(xiàn)需求作為員工的高層次需求，只要合理運(yùn)用，將具有比剛性管理更有效的激勵作用。人力資源柔性管理的迅速適應(yīng)性主要表現(xiàn)在適應(yīng)環(huán)境變化的及時性和應(yīng)對能力方面。即它不僅具有及時發(fā)現(xiàn)環(huán)境變化的能力，還具有堅強(qiáng)和韌性的特點(diǎn)，能積極應(yīng)對環(huán)境變化帶來的各種影響。

三、柔性管理模式在現(xiàn)代管理中的作用

柔性管理模式是眾多管理模式中的最優(yōu)選擇，也是適應(yīng)信息經(jīng)濟(jì)時代的企業(yè)管理的發(fā)展趨勢的需要，具有顯著的優(yōu)越性。

一是適應(yīng)外部變化的需要。柔性管理強(qiáng)調(diào)跳躍和變化、速度和反應(yīng)、靈敏與彈性，這種管理方式給員工充分的自由，從而極大地激發(fā)員工極積性、創(chuàng)造性、主動性和自覺性，能夠根據(jù)周圍的環(huán)境變化靈活反應(yīng)，迅速行動、避開威脅、改變策略，同時還含有堅強(qiáng)、韌性、忍受變化帶來的負(fù)面影響的能力。二是整合競爭優(yōu)勢的需要。柔性管理注重平等和尊重、創(chuàng)造和直覺、主動和文化、遠(yuǎn)見和價值控制，它依據(jù)信息共享、虛擬整合、競爭性合作、差異性互補(bǔ)、虛擬實(shí)踐社團(tuán)等，實(shí)現(xiàn)知識由隱到顯的轉(zhuǎn)化，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。三是調(diào)整組織關(guān)系的需要。隨著人力資源已成為組織中的決定性的戰(zhàn)略性資源，組織與員工之間、組織與社會之間的關(guān)系將發(fā)生革命性的變化，原來的強(qiáng)制與命令將越來越難以奏效，管理者的權(quán)威越來越難以憑借權(quán)力來維系，雙方的關(guān)系由原來的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變成了現(xiàn)在的合作關(guān)系，傳統(tǒng)的層級制組織關(guān)系以難以滿足這一需要。四是提高管理效率的需要。柔性管理方式由原來的多層管理轉(zhuǎn)變成了扁平管理方式，由于對每個員工的要求有不同，這樣可以給每個員工或每個團(tuán)隊獲得獨(dú)立處理問題的能力，獨(dú)立履行職責(zé)的權(quán)利，避免管理層多而出現(xiàn)層層匯報，耽誤時機(jī)。從而達(dá)到“人盡其才”的效果。五是彌補(bǔ)剛性管理不足的需要。柔性管理可以把人情和人性融合到管理中去，避免出現(xiàn)硬(剛)性管理背后的人情關(guān)系。通過柔性管理可以促進(jìn)員工相互之間溝通親睦，增強(qiáng)了團(tuán)隊的凝聚力，通過柔性管理可以解決員工的后顧之憂，使員工能全身心地投入到工作當(dāng)中。

由于柔性管理具有獨(dú)特的適應(yīng)性，柔性，協(xié)調(diào)性、競爭優(yōu)勢，因此在現(xiàn)代管理實(shí)踐中，對人力資源實(shí)施柔性管理已經(jīng)勢在必行。

四、運(yùn)用柔性管理，提高行政事業(yè)單位人力資源管理效率

目前行政事業(yè)單位的人力資源管理，都是依照傳統(tǒng)的剛性管理模式進(jìn)行管理，其組織呈現(xiàn)為層級制，缺點(diǎn)是管理成本高昂，信息流轉(zhuǎn)不暢，難以調(diào)動下屬積極性，容易造成家長制和依附性上下級關(guān)系。運(yùn)用柔性管理，則能夠提高行政事業(yè)單位人力資源管理效率。具體做法是：首先建立一個統(tǒng)一、開放、競爭、有

序的人力資源規(guī)劃，然后不斷適時調(diào)整人力資源激勵與調(diào)配，建立健全薪資福利制度，還要營造良好的文化氛圍，不斷完善用人機(jī)制。

(一)運(yùn)用柔性模式，做好行政事業(yè)單位人力資源規(guī)劃

由于行政事業(yè)單位組織內(nèi)外部環(huán)境的復(fù)雜性、人事制度安排背后的價值沖突性、或者說多樣化的利益群體之間妥協(xié)和利益調(diào)整過程的影響性，行政事業(yè)單位人力資源規(guī)劃實(shí)施起來十分復(fù)雜。一方面，人力資源規(guī)劃制定者與部門主管一起編制預(yù)算使其與人事政策相符，從這個角度看，人力資源規(guī)劃充當(dāng)參謀角色;另一方面，行政主管和人力資源部門即刻就該項工作的人員供求、職位分配、薪酬設(shè)計、招募培訓(xùn)等編制成未來的預(yù)算并提交上級部門，從而承擔(dān)著直線管理角色。因此，人力資源管理者要做到以財務(wù)管理為核心，重視績效管理，加強(qiáng)核心員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，加強(qiáng)員工失業(yè)風(fēng)險、健康福利的管理，以降低人員流失和保險損失，促進(jìn)整個部門的穩(wěn)定運(yùn)行和發(fā)展。近年來我國越來越重視人力資源規(guī)劃的實(shí)施與運(yùn)作，基本確立了根據(jù)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展計劃、現(xiàn)有人力資源狀況等因素制定人力資源規(guī)劃的原則，并在具體操作層面提出科學(xué)化建議，但仍然存在諸如缺乏配套管理制度等問題，需要引進(jìn)長效規(guī)劃機(jī)制，逐步建立起一套與政府部門人力資源特點(diǎn)相互協(xié)調(diào)的人力資源規(guī)劃管理機(jī)制。

(二)構(gòu)建柔性化組織結(jié)構(gòu)

行政事業(yè)單位是金字塔式的層級結(jié)構(gòu)，其主要特點(diǎn)是組織管理層次較多，信息傳遞時間較長，組織決策反應(yīng)速度較為緩慢，各個職能部門之間的協(xié)調(diào)配合能力較差，上下級之間的溝通也往往因為層級較多而產(chǎn)生信息過濾和失真的問題。而柔性化組織結(jié)構(gòu)則是以信息有效傳遞和市場快速反應(yīng)能力的提升為核心的，其主要是以網(wǎng)絡(luò)型的扁平化組織結(jié)構(gòu)為主，管理層次較少，從而可以有效提高工作效率和信息傳遞效率，加強(qiáng)各個部門之間的溝通和協(xié)調(diào)，使企業(yè)的市場反應(yīng)更為迅捷。具體做法是，可以以工作任務(wù)為紐帶，建立臨時合作團(tuán)隊或合作聯(lián)盟，當(dāng)工作任務(wù)完成或終結(jié)時，組織自行分離解體。

(三)制定柔性的考核和薪酬體系

傳統(tǒng)行政事業(yè)單位采用的過程管理模式導(dǎo)致了，上級擔(dān)當(dāng)下級的助手，把大量的精力都浪費(fèi)到了本屬于下級工作范圍的具體事務(wù)上，柔性管理采用的是目標(biāo)管理，使上下級之間能夠做到分工明確、目標(biāo)清晰、即使員工有充分的發(fā)揮空間施展自己的能力和才干，又便于上級主管對下級員工進(jìn)行有效管理和績效考核。在薪酬方面，首先，管理者要能夠使用物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的激勵方式，在組織內(nèi)部制定一套方式多樣、方便靈活的柔性激勵機(jī)制，根據(jù)員工的偏好及時進(jìn)行獎懲。其次，管理者也要能夠根據(jù)員工的精神需求和物質(zhì)需求，制定出一套合理的報酬體系。員工作為單位效益的創(chuàng)造者，要能夠和管理者共享發(fā)展成果，共同參與到對單位剩余價值的分配活動中去。

(四)建立柔性的人才培養(yǎng)和開發(fā)計劃

單位要在尊重人的獨(dú)立性和個性基礎(chǔ)上，加大對人才的培養(yǎng)，積極培訓(xùn)教育和開發(fā)員工的潛能，使其潛能得到最大的發(fā)揮。各式各樣的技能培訓(xùn)，不僅能夠提高員工的素質(zhì)，也能給企業(yè)帶來很好的收益。這種柔性的培養(yǎng)和開發(fā)人才資源，可以使人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本。首先，健全的崗位分析和流程設(shè)計，能夠讓企

業(yè)找到適合自己企業(yè)的人才，也能夠讓企業(yè)內(nèi)部的人才得到最大發(fā)揮。其次，企業(yè)要為管理者提供更多的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)深造機(jī)會，使管理者具有良好的職業(yè)道德和較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，樹立起強(qiáng)烈的責(zé)任感和事業(yè)心，從而使他們能夠自覺自愿地為完成企業(yè)目標(biāo)而奉獻(xiàn)自身的力量，作出自己的貢獻(xiàn)。

(五)營造良好的柔性管理文化意識氛圍

首先，樹立以人為本的人力資源柔性管理意識。要能夠樹立“管理就是服務(wù)”和“以人為本”的理念。要在對員工特長以及人格特質(zhì)充分了解的基礎(chǔ)上，將其安排到合適的崗位，使其有更為廣闊的空間施展才能。要在單位中營造人文關(guān)懷氛圍，在員工的身心健康、職稱晉升、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、福利待遇、工作環(huán)境的改善等方面做出努力，使員工有較強(qiáng)的歸屬感。在進(jìn)行決策和政策執(zhí)行的過程中，要以平等的心態(tài)和員工進(jìn)行思想交流和意見交換，使員工的尊重需求得以滿足。其次，要能夠樹立“管理就是服務(wù)”的管理文化氛圍。單位管理者要有較強(qiáng)的服務(wù)意識，管理者要努力在單位內(nèi)部營造一種相互協(xié)作、彼此接納的良好工作氛圍，要努力在單位內(nèi)部營造出和諧、寬容、諒解的文化氛圍，使各個部門之間的員工可以團(tuán)結(jié)一致，與集體有一種榮辱與共的一體感，共同為單位目標(biāo)而奮斗。

五、結(jié)束語

柔性管理為組織管理提供了全新的模式，在行政事業(yè)單位管理實(shí)踐中，要努力發(fā)揮柔性的管理方式方法，注重管理的靈活性和柔性，不斷結(jié)合實(shí)際，努力提高人力資源管理效率。與此同時，剛性管理方式在現(xiàn)代管理中也必不可少。剛性管理是管理工作的前提和基礎(chǔ)，它規(guī)定了管理的目標(biāo)、幅度、時間、空間及必要的剛性手段，使組織和個人的一切行為都在這一框下有序地運(yùn)行。而且在行政事業(yè)單位中，沒有了規(guī)章制度，則必然導(dǎo)致無序和混亂，柔性管理也必然喪失立足點(diǎn)。因此在實(shí)際人力資源管理中，只有堅持剛性管理和柔性管理并存的原則，在組織中不斷發(fā)展剛?cè)岵?jì)的管理方法，才能使管理實(shí)踐工作順利進(jìn)行。

第二篇：淺談企業(yè)人力資源管理中的柔性管理模式

淺談企業(yè)人力資源管理中的柔性管理模式

摘要：由于柔性管理的最大特點(diǎn)主要在于不是依靠權(quán)力影響力，而是依賴于員工的心理過程，依靠人性解放、權(quán)力平等、民主管理，從內(nèi)心深處來激發(fā)每個員工的內(nèi)在潛力、主動性和創(chuàng)造精神，使每個員工能真正做到心情舒暢、不遺余力地為組織的發(fā)展而不斷開拓創(chuàng)新。關(guān)鍵詞:人力資源;管理;柔性管理;模式

人力資源是每個組織得以生存和彰顯價值的寶貴資源。如何讓人力資源在組織中發(fā)揮其應(yīng)有的作用，已經(jīng)成為每個組織的領(lǐng)導(dǎo)者絞盡腦汁的頭等大事了。在經(jīng)歷了20世紀(jì)的行為科學(xué)、系統(tǒng)理論、決策理論、全面質(zhì)量管理、業(yè)務(wù)流重組等過渡性演變之后，在人類進(jìn)入了21世紀(jì)的今天，我們已經(jīng)迎來了組織管理的人力資源柔性管理。

一、人力資源柔性管理的概述

傳統(tǒng)的企業(yè)組織中人力資源管理模式的特點(diǎn)是簡單化、感性化、低級的剛性管理，是以控制、規(guī)章制度、懲罰等手段管、卡、壓，強(qiáng)制性色彩頗濃。這種剛性管理模式建立在不尊重人的個性，不順應(yīng)人的行為規(guī)律的基礎(chǔ)之上。在組織管理中主要體現(xiàn)為：一是組織被認(rèn)為是一個“理性”組織，管理者比較多的強(qiáng)調(diào)組織的權(quán)威性、等級性、執(zhí)行性以及各種行為的規(guī)范性，而忽視了人的情感、個性、欲望、能力等因素的作用。二是在管理手段上，習(xí)慣用行政手段推動工作，按“長官意志”辦事，領(lǐng)導(dǎo)怎么講，下面怎么做，管理是一種自上而下的管理，忽視了橫向的溝通與合作，這種管理方式影響了員工的自覺性的發(fā)揮。三是組織是為社會提供服務(wù)和產(chǎn)品的需求并獲得一定利潤而生存和發(fā)展的，體現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)價值與社會價值相結(jié)合。但組織通常為了強(qiáng)調(diào)對各個工作環(huán)節(jié)的管理，制定了一系列的規(guī)章制度來約束員工，強(qiáng)制要求員工服從。這一管理理念長期影響著員工與組織的關(guān)系，影響著組織的地位和定位以及整個組織的管理方式。

在進(jìn)入了以人力資源為依托的21世紀(jì)，在把以人為本，“開發(fā)人的心理資源”作為現(xiàn)代組織管理指導(dǎo)思想的今天，人力資源柔性管理作為管理科學(xué)的一個新領(lǐng)域，已經(jīng)引起了人們的高度關(guān)注。

所謂人力資源柔性管理，從本質(zhì)上說是一種對“穩(wěn)定和變化”同時進(jìn)行管理的新戰(zhàn)略，即是以人為本的管理，是不依賴于固定的組織機(jī)構(gòu)、穩(wěn)定的規(guī)章制度而進(jìn)行的管理，是在研究人們心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，采用非強(qiáng)制性方式，在人們心目中產(chǎn)生一種內(nèi)在的說服力，從而把組織意愿變?yōu)槿藗冏杂X的行為。它以“人性化”為標(biāo)志，強(qiáng)調(diào)跳躍和變化、速度和反應(yīng)、靈敏與彈性，它注重平等和尊重、創(chuàng)造和直覺、主動和文化、遠(yuǎn)見和價值控制，它依據(jù)信息共享、虛擬整合、競爭性合作、差異性互補(bǔ)、虛擬實(shí)踐社團(tuán)等，實(shí)現(xiàn)知識由隱到顯的轉(zhuǎn)化，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。柔性泛指適應(yīng)變化的能力和特征，如根據(jù)周圍的環(huán)境、機(jī)會的變化靈活反應(yīng)、迅速行動、避開威脅、改變策略。“柔性”含有全能的意思，即具有適應(yīng)不同情況的能力，還含有堅強(qiáng)、韌性、忍受變化帶來的負(fù)面影響的能力。柔性管理與剛性管理是相對而言的，是一種現(xiàn)代人力資源的管理方式。隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，隨著人力資源已成為組織中的決定性的戰(zhàn)略性資源，組織與員工之間、組織與社會之間的關(guān)系將發(fā)生革命性的變化，原來的強(qiáng)制與命令將越來越難以奏效，管理者的權(quán)威越來越難以憑借權(quán)力來維系，雙方的關(guān)系可能成為“盟約關(guān)系”。在組織中對人力資源實(shí)施柔性管理已經(jīng)勢在必行。

二、人力資源柔性管理的基本特征

（一）人力資源柔性管理具有內(nèi)在的驅(qū)動性

由于柔性管理的最大特點(diǎn)主要在于不是依靠權(quán)力影響力，而是依賴于員工的心理過程，依靠人性解放、權(quán)力平等、民主管理，從內(nèi)心深處來激發(fā)每個員工的內(nèi)在潛力、主動性和創(chuàng)造精神，使每個員工能真正做到心情舒暢、不遺余力地為組織的發(fā)展而不斷開拓創(chuàng)新，因此，柔性管理具有明顯的內(nèi)在驅(qū)動性。不過，在現(xiàn)實(shí)工作中，只有當(dāng)內(nèi)部各種規(guī)范真正轉(zhuǎn)化為員工的自覺意識、組織的發(fā)展目標(biāo)真正轉(zhuǎn)化為員工的自發(fā)行動時，人力資源柔性管理的內(nèi)在驅(qū)動力才能形成，自我約束力才會產(chǎn)生。

（二）人力資源柔性管理效果具有持久性

這一特征主要表現(xiàn)為在柔性管理中要把各種管理規(guī)定轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工內(nèi)心的自愿承諾，并最終將這種內(nèi)心承諾轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的自覺行動。因為這一轉(zhuǎn)化過程需要組織進(jìn)行長期堅持不懈的努力，所以它是需要時間的。

但是現(xiàn)實(shí)中由于員工個體差異、組織文化傳統(tǒng)的不同以及周圍環(huán)境的制約等多方面因素的影響，組織整體目標(biāo)與員工個人目標(biāo)之間往往存在著各種差異并難以協(xié)調(diào)。然而一旦這種協(xié)調(diào)工作通過柔性管理而達(dá)成一致，便會在員工的認(rèn)識上獲得相對獨(dú)立性，它將對員工產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的影響力。

（三）人力資源柔性管理的激勵有效性

人力資源柔性管理的激勵有效性主要表現(xiàn)在它體現(xiàn)了人的多層次需要方面。按照馬斯洛的需要理論，員工的需要從低到高分可為五個層次：一是生理需要，指饑有食、寒有衣、渴有飲、住有房、有配偶、有醫(yī)療，這是人們維持生命的基本需要。二是安全需要，指職業(yè)安全、穩(wěn)定，勞動保護(hù)，職業(yè)保障，社會保險等。三是愛與歸屬需要，如感情、友誼、愛情、歸屬、希望得到關(guān)心與照顧。四是尊重需要，包括自我尊重如獨(dú)立、自主、自由、自信，以及社會尊重如地位、名譽(yù)、推崇等。五是自我實(shí)現(xiàn)需要，指個人自我成長空間，能夠?qū)W到新的知識，提高自己的能力，實(shí)現(xiàn)自我的不斷增值。赫茨伯格也指出：對人來說，為維持生活所必須滿足的低層需要如生理需要、安全需要、愛與歸屬需要相當(dāng)于保健因素；而尊重和實(shí)現(xiàn)自我的高層次需要則屬于激勵因素。人力資源柔性管理主要是通過滿足員工的高層次需求，真正激發(fā)員工對工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性，因而人力資源柔性管理具有有效的激勵作用。

（四）人力資源柔性管理的迅速適應(yīng)性

人力資源柔性管理的迅速適應(yīng)性主要表現(xiàn)在適應(yīng)環(huán)境變化的及時性和應(yīng)對能力方面。在當(dāng)今時代，由于員工文化素質(zhì)日益提高，他們能根據(jù)周圍的環(huán)境的變化積極發(fā)揮才智、靈活反應(yīng)、迅速行動、避開威脅；同時人力資源柔性管理中還含有全能的意思，即它不僅具有及時發(fā)現(xiàn)環(huán)境變化的能力，還具有堅強(qiáng)和韌性的特點(diǎn)，能積極應(yīng)對環(huán)境變化帶來的各種影響。

三、組織中人力資源柔性管理模式的建立及運(yùn)用

（一）建立柔性的組織結(jié)構(gòu)

傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是金字塔型的，其組織層次過多，信息傳遞渠道過長，反應(yīng)遲緩；各部門相互隔離、信息流動容易受阻；上下級之間的信息傳遞常常被扭曲，極易導(dǎo)致失真。實(shí)行柔性管理的組織則應(yīng)建立以網(wǎng)絡(luò)型的扁平化組織結(jié)構(gòu)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的多層次的垂直型組織結(jié)構(gòu)，由于管理層次少，所以提高了信息傳遞的速度和工作效率，并加強(qiáng)了各職能部門之間的相互溝通，提高了組織整體系統(tǒng)的反應(yīng)靈敏度，從而使組織的各項工作能夠迅速適應(yīng)不同員工的不同需要。

（二）實(shí)行柔性的組織管理

在組織中有管理者、管理對象，這些管理關(guān)系的實(shí)質(zhì)是人對人的管理，管理的績效在于調(diào)動人的主動性、積極性和創(chuàng)造性。因此組織要有明確的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展理念、建立一支學(xué)習(xí)研究型的員工隊伍、建立一套員工自主管理的民主機(jī)制、建立和健全上下左右溝通和交流的制度，營造一個和諧的工作環(huán)境。同時要注意對組織中的非正式群體的引導(dǎo)，使其成為組織發(fā)展中的正面力量。

（三）制定柔性的績效考核指標(biāo)

目前許多組織仍然采用的是“過程管理”的管理方式，即上級對下級進(jìn)行全程“監(jiān)控”、全面考核并具體指導(dǎo)。這樣一來，往往上級其實(shí)是做了下級的“助手”，把大量的精力都浪費(fèi)到了本

屬于下級工作范圍的具體事務(wù)上了。組織應(yīng)該采用目標(biāo)管理這種柔性管理方法進(jìn)行組織的績效考核，使上下級之間能夠做到分工明確、目標(biāo)清晰，即使員工有充分的發(fā)揮空間施展自己的能力和才干，又便于上級主管對下級員工進(jìn)行有效管理和績效考核，從而達(dá)到人力資源管理中“把合適的人放在合適的崗位上”的理想境界。

（四）建立柔性的激勵機(jī)制

傳統(tǒng)的激勵機(jī)制大多以工資福利政策“一刀切”的方式來體現(xiàn)，不僅沒有起到激勵員工的作用，反而在員工中產(chǎn)生很多消極影響。在激勵機(jī)制設(shè)計中融入柔性管理思想，就是在設(shè)計組織的薪酬體系時，充分考慮各類員工的工作性質(zhì)，特別是那些從事創(chuàng)造性活動的高素質(zhì)員工；由于創(chuàng)造性活動往往是一個探索過程，其間充滿了不確定性和偶然性，且智力活動本身也難以計量，所以創(chuàng)造性工作難以量化。如果硬性量化并以此作為激勵依據(jù)，勢必會挫傷這些員工的積極性和創(chuàng)造性，抑制其潛能的發(fā)揮。因此運(yùn)用柔性管理設(shè)計組織的薪酬體系時，要充分體現(xiàn)獎酬機(jī)制上的柔性化，是達(dá)到激勵員工做好本職工作這一目的的有效途徑。實(shí)施中不僅要注重對員工物質(zhì)上的獎勵，組織還應(yīng)更加注重對員工在精神上的嘉獎；另外還可以通過擴(kuò)大和豐富工作內(nèi)容，提高工作的挑戰(zhàn)性等對員工進(jìn)行激勵。這樣才能激發(fā)員工的工作積極性，充分發(fā)揮他們的才智和潛能。

（五）健全全員培訓(xùn)制度

傳統(tǒng)的組織培訓(xùn)方式比較類似于傳統(tǒng)的中小學(xué)學(xué)校教育，即“填鴨式”的灌輸型培訓(xùn)方式，培訓(xùn)課程的組織往往是所有工作人員全部參加，但是由于員工的知識層次、學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)需要各不相同，這種培訓(xùn)往往最后都流于形式，白白的浪費(fèi)了人力、物力和財力。當(dāng)今時代，建立一支高素質(zhì)的員工隊伍是實(shí)施人力資源柔性管理模式的關(guān)鍵。現(xiàn)代組織發(fā)展要求管理人員和工作人員都必須懂得現(xiàn)代科學(xué)管理知識，熟練掌握多種技能技巧，在信息網(wǎng)絡(luò)化的條件下具有獨(dú)立處理問題和分析問題的能力。一個人力資源柔性管理的組織首先應(yīng)該是學(xué)習(xí)型組織。通過不斷地學(xué)習(xí)，及時獲取項目所需的新知識和新技能。

總之，組織中人力資源柔性管理是一種內(nèi)在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激勵重于控制，務(wù)實(shí)重于務(wù)虛的新型管理模式，更注重員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。但人力資源柔性管理并不排斥剛性管理的成分，而是對傳統(tǒng)組織中的人力資源管理重物輕人、手段強(qiáng)硬、缺乏彈性的辯證否定，是一種揚(yáng)棄。只有這樣，才能讓組織中的人力資源發(fā)揮出更大的作用。

第三篇：淺談激勵機(jī)制在人力資源管理中的運(yùn)用

淺談激勵機(jī)制在人力資源管理中的運(yùn)用

前言

人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。在當(dāng)前企業(yè)人力資源管理中出現(xiàn)了一個新的趨勢,就是要綜合運(yùn)用各種激勵手段來留住和培養(yǎng)企業(yè)需要的人才。筆者認(rèn)為,一個好的人力資源管理過程應(yīng)加強(qiáng)對激勵機(jī)制的研究,注重從幾個方面入手來統(tǒng)籌運(yùn)用激勵手段,從而最大程度地調(diào)動職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性,促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展。

論點(diǎn)

1、激勵機(jī)制

王承先認(rèn)為，通俗地說，激勵就是要充分調(diào)動和發(fā)揮人們的主動性、積極性與創(chuàng)造性，用大家的聰明才智去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

岳陽提到，在管理中，激勵就是通過滿足人的需要從而激發(fā)人的工作積極性的過程。

陳郁說激勵機(jī)制是通過一套理論化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。

王承先《企業(yè)員工激勵技術(shù)》 廣東經(jīng)濟(jì)出版社2002-4-

1岳陽 《讓員工跑起來——授權(quán)與激勵的藝術(shù)》 清華大學(xué)出版社 2009-3-1 陳郁《所有權(quán)、控制權(quán)與激勵》 上海人民出版社 2007-01-012、合理運(yùn)用激勵機(jī)制，人是重要因素

高晨認(rèn)為欲要善任，先要知人。就是要認(rèn)識、了解人的心理與行為規(guī)律，洞察人的心理需求變化，這是人力資源管理工作的基礎(chǔ)。

吳何認(rèn)為要想真正激發(fā)職工的潛能，提高工作效率，就必須深入了解職工的所思所想，分析職工心理與行為的變化，把握好職工的個性差異，只有在此基礎(chǔ)上建立和形成的各項制度才能得以執(zhí)行并取得總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

馬德林認(rèn)為從人的動機(jī)看，都有自我的肯定、爭取榮譽(yù)的需要和滿足自尊的需要，對于工作突出、具有代表性的先進(jìn)員工，運(yùn)用激勵機(jī)制來激發(fā)他們不斷奮進(jìn)、勇于開拓、勇于創(chuàng)新，這是人力資源管理的重要手段。

高晨 《管理者業(yè)績評價與激勵前沿問題研究》 經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社 2010-12-01 吳何 《現(xiàn)代企業(yè)管理：激勵·績效與價值創(chuàng)造》 中國市場出版社 2010-2-

1馬德林 《股權(quán)制衡下合謀、激勵與高管薪酬問題研究》東南大學(xué)出版社 2011-12-

13、激發(fā)職工參政議政的激勵機(jī)制

陸陽認(rèn)為在管理中，提供一切機(jī)會讓員工參與企業(yè)的管理經(jīng)營，讓其參與管理，可以使員工感受到上級領(lǐng)導(dǎo)對其的信任、重視和賞識。能夠滿足員工的歸屬和受人賞識的需要，從而使他們深感，自己的利益同組織的利益發(fā)展密切相關(guān)。王永樂認(rèn)為讓員工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能激勵員工，又能為企業(yè)的成功獲取有價值的信息。以尊重代替蔑視，員工的意見要予以重視，員工就會有被重視的滿足。李有祥認(rèn)為在決策前，征詢下屬意見，既可完善方案本身，還可使方案更好地落實(shí)，“從群眾中來，到群眾中去”說的也是這個道理。

陸陽 《金融企業(yè)激勵與風(fēng)險管理》 中國經(jīng)濟(jì)出版社 2012-5-

1王永樂 《激勵與制衡：企業(yè)勞資合作系統(tǒng)及其效應(yīng)研究》 經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社 2010-9-1

李有祥 《中國保險公司管理層激勵與約束機(jī)制研究》 中國金融出版社 2006-9-1 總結(jié)

人力資源管理的核心是把人當(dāng)成一種活的資源來加以開發(fā)和利用，企業(yè)的成功越來越取決于該企業(yè)管理人力資本的能力。人力資本對一個企業(yè)來說是具有經(jīng)濟(jì)價值的個人的知識、技巧和能力的總值。因此，企業(yè)的發(fā)展需要職工的支持，管理者應(yīng)懂得，處理好管理企業(yè)與職工二者的關(guān)系，職工決不是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)的生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。當(dāng)二者發(fā)生背離時，個人目標(biāo)往往會干擾組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。依據(jù)激勵理論，根據(jù)個人的目標(biāo)需要，引導(dǎo)職工把個人目標(biāo)統(tǒng)一到組織的整體目標(biāo)上來，從而促使個人目標(biāo)與組織整體目標(biāo)的共同實(shí)現(xiàn)。

第四篇：淺談心理學(xué)在人力資源管理中的運(yùn)用

淺談心理學(xué)在人力資源管理中的運(yùn)用

21世紀(jì)的競爭，是人才的競爭。企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中，各個部門、各個崗位都需要一定數(shù)量、一定素質(zhì)的人員支撐，高素質(zhì)的專業(yè)人才，更是會在企業(yè)在發(fā)展的速度與高度上發(fā)揮重要作用。而人力資源管理，即是對企業(yè)中的人進(jìn)行管理的工作，負(fù)責(zé)人才引進(jìn)，以及將企業(yè)內(nèi)部員工放在最適合的崗位，通過最有效的方式激發(fā)員工的工作積極性，共同促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。隨著社會精神文明建設(shè)的增強(qiáng)，企業(yè)管理也越來越人性化，即意味著，在企業(yè)人力資源管理中，適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用心理學(xué)，會對人才管理起到事半功倍的效果。

一、心理學(xué)對于人力資源管理的重要性及作用分析

（一）心理學(xué)重要性

心理學(xué)在管理中的應(yīng)用，即通過對員工的心理分析，了解員工的心理狀態(tài)積極或消極，挖掘出引起不良心理的內(nèi)在因素和外在因素，制定有針對性的管理方案，以盡可能消除不利因素，調(diào)動員工積極性，實(shí)現(xiàn)員工在企業(yè)內(nèi)部的健康發(fā)展。近年來，因生活、工作壓力過大，不良心理導(dǎo)致的員工跳樓、自殺事件屢有發(fā)生，也存在不少員工為個人利益而泄漏企業(yè)機(jī)密的案件，而員工缺乏歸屬感而導(dǎo)致的整個企業(yè)缺乏生氣的情況更是屢見不鮮，均不利于企業(yè)及員工自身的發(fā)展。所以，首先從心理上對員工展開詳細(xì)分析，再尋找能讓員工由消極心態(tài)轉(zhuǎn)為積極心態(tài)的契機(jī)，幫助員工樹立正確的心態(tài)，是有助于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展的。

（二）心理學(xué)的作用

人力資源管理的對象是人，人是有思想有情感的動物，許多行為都是受心理和情緒支配的。如果能找準(zhǔn)員工的心理特點(diǎn)，建立有效的激勵機(jī)制，則意味著員工大多數(shù)時候的心理會處于積極狀態(tài)，會讓員工的工作效率得到極大提升。而心理學(xué)在人力資源管理中的運(yùn)用，即為管理提供了理論依據(jù)，讓管理的所作所為有據(jù)可依，并能運(yùn)用心理學(xué)的特殊手段，幫助實(shí)現(xiàn)管理的有效性，讓心理學(xué)方法為管理服務(wù)，也體現(xiàn)了心理學(xué)在實(shí)際應(yīng)用中的效果。隨著以人為本觀念的提出，各行各業(yè)都逐漸將以人為本作為管理原則，以員工自身的發(fā)展為重點(diǎn)關(guān)注對象，由于多數(shù)行為是被內(nèi)心所驅(qū)動的，所以，這就要求認(rèn)真分析員工心理，從心理上找出影響工作的因素。

同時，從心理學(xué)的角度，對員工的行為作出研究、總結(jié)，也是為人力資源管理提供了方法學(xué)上的指導(dǎo)。用心理學(xué)對人力資源個體進(jìn)行詳細(xì)研究，能將管理變得更加精細(xì)化，讓人才分類更準(zhǔn)確，更有利于人員的具體崗位分配。掌握好心理學(xué)的管理方式，能讓管理者更懂員工，更善于知人、用人，而且，也能讓員工感覺到領(lǐng)導(dǎo)對自己的關(guān)心和關(guān)注，并愿意以更優(yōu)質(zhì)的工作來回報知遇之恩。

二、心理學(xué)在人力資源管理中的具體運(yùn)用

（一）在人員選擇上的運(yùn)用

企業(yè)在引進(jìn)人才、企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)變動時選調(diào)人才等環(huán)節(jié)，均需有一定標(biāo)準(zhǔn)，只有運(yùn)用好這個標(biāo)準(zhǔn)，才能為企業(yè)培養(yǎng)與吸引優(yōu)秀的人才，才能提高企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中的競爭力。而人才選拔上，除了人才本身的專業(yè)技能，心理素質(zhì)是非常重要的。只有心理素質(zhì)過硬的員工，才有可能在企業(yè)面臨困境時，繼續(xù)留下不動搖；在面臨突發(fā)情況時能足夠冷靜的進(jìn)行處理，不會讓情況進(jìn)一步惡化；在面對挫折或競爭失敗時，首先會想到的是如何更好的提高自己，而不是嫉妒、憤恨或者自怨自艾。而且，有良好的心理素質(zhì)與積極的心態(tài)，會讓員工始終處于積極的狀態(tài)，會主動學(xué)習(xí)先進(jìn)的知識、技術(shù)，擴(kuò)充自己的學(xué)識水平，豐富自身業(yè)務(wù)經(jīng)驗，努力提升個人修養(yǎng)，對自己的未來有一定的規(guī)劃，在企業(yè)發(fā)展中實(shí)現(xiàn)個人的發(fā)展。若每一名員工都能有良好的心理素質(zhì)，會自然而然帶動整個企業(yè)的員工隊伍，使員工隊伍的整體素質(zhì)不斷提高，從而促進(jìn)企業(yè)的整體發(fā)展。

（二）在薪酬管理上的運(yùn)用

薪酬是企業(yè)根據(jù)員工在工作中實(shí)際付出的情況，以貨幣及實(shí)物的形式直接付得的報酬。人力資源管理的核心部分是建立有效的激勵機(jī)制，薪酬激勵是其中的重要組成部分，分為直接與間接兩種。薪酬管理，即需要對不同崗位、不同工作性質(zhì)的員工進(jìn)行工作質(zhì)量上的綜合分析后，制定不同激勵等級。

管理者需要通過對員工的心理分析，了解員工的需求，以及在薪酬方面的愿望，幫助員工一起設(shè)立薪酬的目標(biāo)，即員工的努力方向。在向這一目標(biāo)進(jìn)發(fā)時，員工自身會形成一定的內(nèi)在驅(qū)動力，當(dāng)未達(dá)標(biāo)時會不斷自我激勵，表現(xiàn)在行動上就是，努力提高工作效率，提高服務(wù)質(zhì)量，努力向目標(biāo)靠攏，并最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)然，通過員工的上述努力后，不僅達(dá)到了薪酬上的既定目標(biāo)，也就以直接激勵的形式表現(xiàn)出來的薪酬的獎勵及提高，也會對企業(yè)的發(fā)展起到間接提升作用。當(dāng)員工看到自己的個人努力對企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用時，同樣會在心理上產(chǎn)生一定的成就感，起到間接激勵的作用。

（三）在職業(yè)規(guī)劃管理上的運(yùn)用

職業(yè)規(guī)劃，是員工們不斷解決工作中遇到的困難并獲得自身業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高后，自我定位也得到提升，這時，企業(yè)管理者為員工提供更多機(jī)會，幫助員工將個人職業(yè)目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，調(diào)動員工積極性，為不斷獲得個人地位的提升而繼續(xù)不斷努力。員工需要了解自身的優(yōu)劣，對不同崗位的適合性，對自身的職位有明確認(rèn)識，以此為依據(jù)制定個人目標(biāo)和職業(yè)規(guī)劃。企業(yè)需要給員工提供展現(xiàn)自我的平臺，能最大化發(fā)揮員工的優(yōu)勢，幫助員工各個層次的滿足程度均得到提高，幫助員工能更好的實(shí)現(xiàn)自我，獲得物質(zhì)與精神上的滿足感，以及對企業(yè)的歸屬感。

第五篇：淺議情商在人力資源管理中的運(yùn)用

淺議情商在人力資源管理中的運(yùn)用

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，隨著以人為本的管理思想的深入，管理者們越來越認(rèn)識到不能只以員工的工作業(yè)績好壞來判定員工的工作能力的強(qiáng)弱，而是應(yīng)將主觀評判與員工的生活和心理狀態(tài)聯(lián)系起來，做出最終的績效評估，及時與出現(xiàn)情緒波動的員工溝通，通過調(diào)動員工的情商管理能力，尤其是充分發(fā)揮團(tuán)隊的情商，更能提高企業(yè)的業(yè)績。

所謂情商即情感商數(shù)，即“EQ”，它是一個人感受、理解、控制、運(yùn)用和表達(dá)自己及他人情感的能力，這一概念是由關(guān)國的兩位心理學(xué)家彼得·薩洛韋和約翰·邁耶提出的。他們認(rèn)為情商能力內(nèi)容一般包括：（1)自我覺察能力；（2}情緒控制能力；（3)自我激勵能力；(4)控制沖動的能力；(5)人際公關(guān)能力。

情緒在人們解決問題的過程中，對其組成成分之間的關(guān)系和策略采取的方式等會產(chǎn)生系統(tǒng)的影響。研究表明，情緒能影響認(rèn)知操作的效果，情緒的波動可以幫助人們思考未來，考慮各種可能的結(jié)果；幫助人們打破定勢，或受到某種原型的啟發(fā)；可以使人們創(chuàng)造性的解決問題。特別是在茫然的情緒出現(xiàn)時，不僅僅是打斷正在發(fā)生的認(rèn)知活動，而且可以利川這種情緒來審視和調(diào)整內(nèi)部或外部的要求，重新分配相應(yīng)的注意資源，把注意力集中于情景中，最重要的刺激，更有利于抓住問題的關(guān)鍵而解決問題。

一、高情商對管理者的意義

情商最主要的組成部分與如何有效管理自身情緒是緊密相關(guān)的。在組織中，領(lǐng)導(dǎo)者的言行對員工的情感能產(chǎn)生強(qiáng)烈影響，因此領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有超強(qiáng)的情感溝通能力，要想成為一名高效的領(lǐng)導(dǎo)者，必須明自，作為管理者所發(fā)送出的一臺一行都是帶有情感色彩的，對員工具有示范的意義，所以管理者必須深諳如何管理自身各種情感之道。正如丹尼爾·戈爾曼在《最根本的領(lǐng)導(dǎo)力》這本書中所論述的，領(lǐng)導(dǎo)者就是擔(dān)負(fù)設(shè)定組織中其他人情緒和情感狀態(tài)的最重要人選。

首先，領(lǐng)導(dǎo)者是組織情感標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定者，領(lǐng)導(dǎo)者對組織中其他人的精神狀態(tài)擁有最大的影響力。人們通常將領(lǐng)導(dǎo)者對某事的情感反應(yīng)作為最有效的反應(yīng)，并進(jìn)而自動調(diào)整自身的反應(yīng)。這就意味著在某種程度上領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定了情感標(biāo)準(zhǔn)。因此，即使在大公司里，CEO的情緒或者態(tài)度都會感染和影響整個公司的情感氛圍。

其次，情商能夠轉(zhuǎn)化為利潤、收入和成長性。領(lǐng)導(dǎo)者通過對員工進(jìn)行激勵、啟發(fā)、引導(dǎo)和指導(dǎo)來完成任務(wù)，所以必須及時了解員工對自己言行產(chǎn)生的反應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者必須做到能夠讓員工釋放全部能量，而不僅僅是恪盡職守。這兩者是有差異的。研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的各種特定能力，80％～90％都與情商有關(guān)，也許10％～20％與戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景有關(guān)，但它和技術(shù)方面的技能毫無關(guān)系。這一數(shù)據(jù)是百事可樂和歐萊雅公司這些世界級企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部研究因此，如果情商真的能在競爭性市場環(huán)境下產(chǎn)生這么大的效用，那么領(lǐng)導(dǎo)者必須充分利用它。但怎樣才能實(shí)現(xiàn)這一效用呢？企業(yè)必須擁有高情商能力的員工，對擁有情商能力的員工予以提拔重用，不斷增強(qiáng)他們的情商能力。這將給企業(yè)帶來一種戰(zhàn)略性的優(yōu)勢。

在美國企業(yè)界的人事主管普遍認(rèn)為“智商使人得以錄用，而情商使人得以提升”。美國創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)研究中心的大衛(wèi)·坎普爾及其同事在研究“出軌的主管人員”時發(fā)現(xiàn)，管理者失敗的原因不是因為技術(shù)上的無能，而是因為人際關(guān)系方面的缺陷。因此，企業(yè)管理者在績效考核目標(biāo)的制定和考核結(jié)果的反饋上，要消除員工對績效評估的抵觸心理，在決定員工的升遷和薪酬的問題上，除了要考慮工作業(yè)績外，還有注重個人“情商”能力，這樣才能達(dá)到企業(yè)人力資源績效評估的真正目的。這也正是為什么“僅僅因為某人在技術(shù)方面出類拔萃就將其提拔至領(lǐng)導(dǎo)崗位”這一邏輯是錯誤的原因所在。

二、對員工情商開發(fā)的意義

在人力資源開發(fā)管理中，企業(yè)往往只側(cè)重于人力資源的招聘、績效考核、培訓(xùn)等方面的具體工作上，而忽略了成功員工所必備的“情商”。不可否認(rèn)的是，高學(xué)歷、高智商、有

能力的人才，是企業(yè)發(fā)展必不可少的，但對員工的“情商”管理能力進(jìn)行開發(fā)，具有更為重要的意義。如果一個企業(yè)能最大化發(fā)揮員工的情商潛能，使員工具備承受市場壓力、增強(qiáng)面對挫折和解決突發(fā)事件的能力，那么，這個企業(yè)將在日趨殘酷的市場競爭中立于不敗之地。企業(yè)在招聘過程中對應(yīng)聘者是否具備健康和良好的心態(tài)與生活狀態(tài)進(jìn)行考查，從中可以判斷出應(yīng)聘者的意志、毅力、自控力和抵抗力，為企業(yè)挑選積極向上、樂觀開朗、溝通能力強(qiáng)的人才。從某種意義上講，一個人能取得成功，他一定具備健康向上的心理狀態(tài)。因此，企業(yè)在制定人力資源的培訓(xùn)內(nèi)容計劃時，不僅要培訓(xùn)如何增強(qiáng)業(yè)務(wù)技能、如何提高業(yè)績，而且培訓(xùn)員工如何對興趣愛好、性格、心理需求等進(jìn)行調(diào)節(jié)，重視對員工“情商”的開發(fā)和心理健康方面的培訓(xùn)。當(dāng)我們?nèi)〉昧私?jīng)驗教訓(xùn)，就應(yīng)在實(shí)踐中健全，充分考慮員工的自身的個性、興趣，根據(jù)員工的心理特點(diǎn)合理進(jìn)行人才配置，從而達(dá)到組織最佳效果，才能真正的做到“人盡其才”，挖掘出員工潛能、提高工作業(yè)績、增強(qiáng)企業(yè)競爭力。

企業(yè)最重要的事，就是“人盡其才”，而“人盡其才”必須充分考慮員工的個性和興趣，合理安排適合于員工心理特點(diǎn)的工作。如果指派一個性格孤僻、待人冷淡的人搞銷售工作，或委派一個不善交際或情緒波動大的人做公關(guān)工作，這個企業(yè)的發(fā)展就可想而知了。不同的工作崗位需要不同的性格、氣質(zhì)、情緒控制力的人。有些工種需要人的反應(yīng)迅速、思維敏捷。目前，國內(nèi)外有關(guān)人的性格、氣質(zhì)、興趣方面的測驗已有很多成熟的方法，如情景測驗法、量表測定法、投射測驗法等。企業(yè)員工的情商水平或情商自我管理的能力低，會導(dǎo)致工作注意力不集中，承受工作或生活壓力的能力差，自卑感強(qiáng)，容易憂郁、失落等，長此以往必然導(dǎo)致一些心理或生理疾病。為此，在員工的情商管理中，管理者要注意的是員工是否有能力協(xié)調(diào)工作、愛情、娛樂之間的關(guān)系，并能得到良好的滿足；是否能以良好的方式處理壓力、挫折和人際關(guān)系；是否有穩(wěn)定的情緒和良好的個性。

分析員工的情商，必然要涉及到員工情商處理的策略，這是企業(yè)提高員工績效并增進(jìn)他們身心健康的保證。首先，要提高員工的認(rèn)知水平，要讓他們認(rèn)識到壓力是工作和生活中的常見現(xiàn)象。其次，企業(yè)應(yīng)為員工營造一種良好的環(huán)境，一個良好的環(huán)境既會催人奮進(jìn)，又會對人產(chǎn)生一種無形的約束、引導(dǎo)作用，淡化員工之間或員工與管理者之間的對立情緒，有利于員工不良情緒的釋放。三是引導(dǎo)員工加強(qiáng)鍛煉和自我保健。企業(yè)可以為員工制定健身計劃，并提供教練指導(dǎo)和活動場所。同時成立員工心理服務(wù)機(jī)構(gòu)，開展心理咨詢活動，定期對員工進(jìn)行心理健康的檢查。

三、團(tuán)隊情商培養(yǎng)的重要意義在企業(yè)管理中，總有一些問題是企業(yè)規(guī)章制度、內(nèi)外環(huán)境所無法包容，甚至難以用量化指標(biāo)操作的，這就是團(tuán)隊情商。企業(yè)的生存和發(fā)展離不開全體員工的團(tuán)隊合作。聯(lián)想集團(tuán)要求人才必須具有團(tuán)隊協(xié)作的能力，日本企業(yè)更是奉行團(tuán)隊精神優(yōu)先。高情商的團(tuán)隊能最大限度地發(fā)展人，發(fā)揮人的潛能，有利于提高企業(yè)的創(chuàng)新和應(yīng)變能力。而情商低的團(tuán)隊士氣低落，內(nèi)耗叢生、拉幫結(jié)派會壓抑人才的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的“風(fēng)吹草動”都可能導(dǎo)致團(tuán)體的解散。之所以出現(xiàn)低情商的團(tuán)隊，多數(shù)是因企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不注意員工團(tuán)體情商的培養(yǎng)和控制而造成的。企業(yè)的生存和發(fā)展最終是員工團(tuán)隊合作的成果。企業(yè)能夠開發(fā)和培養(yǎng)出高情商的團(tuán)隊，有利于增強(qiáng)企業(yè)的競爭力和提高應(yīng)變力，并且能夠提升員工的積極性和創(chuàng)造性。因此，管理者要為企業(yè)培養(yǎng)出高情商的團(tuán)隊。

首先，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。塑造良好的企業(yè)文化，有利于培養(yǎng)員工企業(yè)價值觀，確立企業(yè)目標(biāo)，可以營造團(tuán)結(jié)、和諧、無私奉獻(xiàn)的企業(yè)氛圍，把個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來，增強(qiáng)企業(yè)團(tuán)體的凝聚力。

其次，在員工中實(shí)行團(tuán)隊學(xué)習(xí)，增進(jìn)員工之間的聯(lián)系和感情交流，加強(qiáng)員工的團(tuán)隊意識，從而激發(fā)員工的對企業(yè)的責(zé)任感和對企業(yè)的歸屬感。

第三，企業(yè)應(yīng)為員工營造一種良好的工作氛圍，良好的工作環(huán)境催人奮進(jìn)，同時產(chǎn)生一種無形的約束、引導(dǎo)作用，淡化對立情緒，有利于員工不良情緒的釋放。因此，要注意培

養(yǎng)高情商的團(tuán)隊：（1）舉辦一些娛樂活動、知識競賽、體育比賽、義務(wù)服務(wù)等，加強(qiáng)員工之間的聯(lián)系，密切員工之間的感情。（3）進(jìn)行有效的溝通和協(xié)調(diào)，溝通是團(tuán)隊精神的直接表現(xiàn)形式。進(jìn)行了管理的溝通，人際關(guān)系的溝通，工作的相互配合的溝通，解決問題和思想工作的溝通，是企業(yè)情商培養(yǎng)最好的方式之一。（4）培育共同的企業(yè)價值觀，確立企業(yè)目標(biāo)，把個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來，增強(qiáng)企業(yè)團(tuán)體的凝聚力。（5）提高團(tuán)隊成員的工作滿意度。凝聚力較高的團(tuán)隊其成員對于工作的責(zé)任感也相應(yīng)較強(qiáng)，共同的利益價值觀使他們能夠在達(dá)成目標(biāo)后獲得一定的工作滿足感，成員間容易彼此接納相容，因此也增強(qiáng)了友誼和吸引力。

參考文獻(xiàn)：

丹尼爾·戈爾曼，耿文秀等譯，情感智商[M].上海：上海科學(xué)技術(shù)出版社，1997，47-48人力資源

領(lǐng)導(dǎo)溝通體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)活動的各個方面，大到國家民族關(guān)系，中到公共管理全過程，小到領(lǐng)導(dǎo)者個人，處處都有領(lǐng)導(dǎo)溝通。正如一位專家所講，從某種意義上說，領(lǐng)導(dǎo)就是一種特殊的溝通，領(lǐng)導(dǎo)行為就是一種特定的溝通行為。

何謂領(lǐng)導(dǎo)溝通？從概念上講，是指在領(lǐng)導(dǎo)活動中，領(lǐng)導(dǎo)者和組織成員之間、領(lǐng)導(dǎo)者之間或是不同的部門之間憑借一定的媒介和通道傳遞領(lǐng)導(dǎo)思想、感情、觀點(diǎn)或交流情報、信息，以期達(dá)到相互了解、相互支持和相互認(rèn)同的目的，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織和諧有序發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)活動過程。領(lǐng)導(dǎo)溝通具有三個特點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)溝通不是目的，而是一種手段；領(lǐng)導(dǎo)溝通不是不變的，而是動態(tài)的、始終變化著的；領(lǐng)導(dǎo)溝通不是線性的，而是循環(huán)式的。筆者認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)有效溝通，應(yīng)把握好溝通的意圖、角色定位和距離三個問題。

一、把握溝通意圖，善于想溝通對象之所想，充分尊重溝通對象的需求

從某種角度講，溝通的目的是為了協(xié)調(diào)利益，通過協(xié)調(diào)利益建立溝通的主客體之間的合作和認(rèn)同關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)溝通要求領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注和重視溝通對象的利益與需求，從溝通對象的角度出發(fā)實(shí)施溝通行為，根據(jù)溝通對象的不同性格特點(diǎn)和需求轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)溝通方式，采取不同的溝通策略，這樣才能為溝通對象所接受，從而建立起領(lǐng)導(dǎo)溝通過程中的認(rèn)同關(guān)系。正如孔子所言：“夫仁者，己欲立而立人，己欲達(dá)而達(dá)人。”（《論語·雍也》）“立”是立命、立身；“達(dá)”是發(fā)達(dá)、通達(dá)。意思就是說，在考慮自己利益和發(fā)展的同時，也要考慮別人的利益和發(fā)展。因此，領(lǐng)導(dǎo)溝通不是單向的，而是一個雙向和互動的過程，它要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠準(zhǔn)確把握溝通意圖，善于從溝通對象的利益與需求出發(fā)去考慮溝通的方式和方法，以實(shí)現(xiàn)溝通目標(biāo)，達(dá)到推動工作的目的。

那么，如何在領(lǐng)導(dǎo)溝通中實(shí)現(xiàn)尊重溝通對象的利益與需求，從溝通對象的角度出發(fā)考慮溝通的方式和方法呢？筆者認(rèn)為，首先就是要轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)溝通的思維方式和習(xí)慣，改變領(lǐng)導(dǎo)溝通的心智模式，從“以己度人”的思維模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙匀硕骸钡乃季S模式。在具體的領(lǐng)導(dǎo)溝通過程中，就是要先了解溝通對象的實(shí)際需要，再有針對性地調(diào)整自己的溝通方式與策略，最終使領(lǐng)導(dǎo)溝通在利他又利己的過程中實(shí)現(xiàn)溝通的目的。

二、找準(zhǔn)角色定位，恰當(dāng)轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)溝通角色，實(shí)現(xiàn)雙贏和相互認(rèn)同

從某種意義上講，每一個人都承擔(dān)著社會的某種角色，領(lǐng)導(dǎo)更是一種角色，在溝通過程中，面對不同的溝通對象，領(lǐng)導(dǎo)者所扮演的角色是不同的。因而找準(zhǔn)角色定位，恰當(dāng)?shù)剞D(zhuǎn)換角色，是實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)有效溝通的重要環(huán)節(jié)之一。就領(lǐng)導(dǎo)溝通的具體情況而言，領(lǐng)導(dǎo)首先要明確溝通主客體的角色，特別是自身的角色。角色不同，決定了在溝通時要選擇不同的溝通方式。當(dāng)面對上級、面對領(lǐng)導(dǎo)者時，自身是下級、是被領(lǐng)導(dǎo)者，在溝通時，應(yīng)該選擇正式溝通的方式，慎用非正式的溝通方式，且主要應(yīng)實(shí)施非權(quán)力性影響力。當(dāng)面對下級、面對被領(lǐng)導(dǎo)者時，自身是上級、是領(lǐng)導(dǎo)者，在溝通時，領(lǐng)導(dǎo)者可以選擇正式溝通的方式，也可以選擇非正式溝

通的方式；可以施加權(quán)力性影響力，也可以施加各種各樣的非權(quán)力性影響力。在與被領(lǐng)導(dǎo)者溝通時，由于領(lǐng)導(dǎo)者具有權(quán)威資源，可以選擇的溝通方式是比較多的。當(dāng)面對同事時，領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行的是平行溝通，在平行溝通時，因為權(quán)威資源的影響力比較小，所以要盡力實(shí)施“不爭之道”。當(dāng)面對服務(wù)對象時，作為人民的公仆，要以服務(wù)的態(tài)度和方式進(jìn)行溝通，促進(jìn)發(fā)展，化解矛盾。

在公共管理中，領(lǐng)導(dǎo)者在不同的場合要扮演不同的角色。要想達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)溝通的目的，就要根據(jù)具體情況和要求調(diào)整角色。這既順應(yīng)了行政體制改革的大趨勢，也是構(gòu)建和諧社會對領(lǐng)導(dǎo)者提出的新要求。那么，如何來調(diào)整角色呢？其實(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)角色就是調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)期望的藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)即角色，角色即期望，這是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的兩句名言。調(diào)整角色是淺層的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，調(diào)整期望才是符合領(lǐng)導(dǎo)活動本質(zhì)的深層次的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。例如，當(dāng)一個人扮演領(lǐng)導(dǎo)者、決策者的角色時，要集思廣益，給下屬提供支持、提供服務(wù)、提供方向、提供規(guī)則、提供有利于發(fā)展本職工作的場景和條件。同時，領(lǐng)導(dǎo)者自身在扮演領(lǐng)導(dǎo)者、決策者的角色時，也要有積極的心態(tài)、充沛的精力、必勝的信念，要善于激勵他人。再如在扮演執(zhí)行者、追隨者的角色時，要注意維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)者的威信。在溝通時，追隨者一定要注意場合、注意分寸、注意時機(jī)、注意自己的角色規(guī)范。因此，構(gòu)建良好的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，要求領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系中每一個角色的行為都是恰當(dāng)?shù)模I(lǐng)導(dǎo)作用的發(fā)揮是不知不覺的、是隱性化的。只有領(lǐng)導(dǎo)者在扮演每一個角色時都能夠按照別人對自己的期望為人處世，別人才會認(rèn)同他“像”一位領(lǐng)導(dǎo)者，或“像”一位追隨者。從這個意義上來說，領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整角色的實(shí)質(zhì)就是調(diào)整期望。調(diào)整期望當(dāng)然也是雙向的，既包括你按照別人的期望調(diào)整自己的角色和行為，又包括你隨時調(diào)整對別人的期望。調(diào)整期望的過程就是不斷贏得認(rèn)同的過程。

三、合理調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)溝通的距離，營造和諧的溝通環(huán)境

溝通是一種距離調(diào)整的藝術(shù)。在人際溝通中，從空間上講有安全距離，通常認(rèn)為，30—45厘米是人際溝通的安全距離。同時在心理上，人際溝通也是有距離的。因此，在領(lǐng)導(dǎo)溝通中，還有一個不容忽視的藝術(shù)，那就是調(diào)整距離的藝術(shù)。

在需要領(lǐng)導(dǎo)溝通的各種關(guān)系中，由于溝通對象所承擔(dān)的職責(zé)不同，領(lǐng)導(dǎo)者在能力和心理方面都應(yīng)保持特定的距離，這對建立和維持正常的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是必要的，但問題的關(guān)鍵是這個距離必須適當(dāng)。就領(lǐng)導(dǎo)溝通的能力而言，領(lǐng)導(dǎo)者的能力要高于被領(lǐng)導(dǎo)者，從而形成一定的落差，形成一個明顯的能力距，這將有助于溝通的進(jìn)行。能力距大，被領(lǐng)導(dǎo)者就易于認(rèn)同、尊重、信服、擁護(hù)和接受領(lǐng)導(dǎo)者。但能力距并不是越大越好。能力距太大，被領(lǐng)導(dǎo)者也難以認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)者。

除了能力距以外，在領(lǐng)導(dǎo)溝通時，還要盡量調(diào)整好溝通時的心理距。領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的心理距離過大，不利于雙方的溝通認(rèn)同，會削弱領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，降低追隨者的接受程度。心理距小一些，有利于增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的親和力，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，有利于溝通的順利進(jìn)行。但領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的心理距也不是越小越好。心理距太小，被領(lǐng)導(dǎo)者失去了對領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的尊重，會使溝通的目的難以達(dá)到。因此，領(lǐng)導(dǎo)者在調(diào)整溝通距離時，一般是盡量縮小與追隨者之間的心理距離，但也要把握好一個合適的度。

領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的心理距離是表層的，透過表象，這種心理距離實(shí)際上是一種權(quán)力距離。換言之，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力大，追隨者的權(quán)力小，領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間就會形成一種明顯的權(quán)力距。一般說來，權(quán)力距大，心理距就大；權(quán)力距小，心理距就小。權(quán)力距過大，人際關(guān)系緊張，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不穩(wěn)定；權(quán)力距過小，人際關(guān)系一團(tuán)和氣，正常的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系建立不起來，就談不上領(lǐng)導(dǎo)績效的提高。所以，領(lǐng)導(dǎo)者調(diào)整心理距也好，調(diào)整權(quán)力距也好，都要尋求一個合適的度。也就是說，對有的組織、有的部門、有的具體情境，需要把心理距和權(quán)力距調(diào)整得大一些，以利于工作的開展和績效的提高；而對有的組織、有的部門、有的具體情境，則需要把心理距和權(quán)力距調(diào)整得小一些，才有利于工作的開展和績效的提高。這就是說，心理

距和權(quán)力距既不能過大，也不能過小，否則，就會影響正常健康的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的建立和維持。

總之，領(lǐng)導(dǎo)溝通是一種多措并舉的藝術(shù)，存在于領(lǐng)導(dǎo)活動的時時處處，只有有效提升領(lǐng)導(dǎo)溝通的藝術(shù)，才能更有效地化解矛盾，提高公共管理水平，構(gòu)建社會主義和諧社會。

“五心”是溝通的前提

管理者與被管理者之間的有效溝通是管理藝術(shù)的精髓。而溝通的前提是，管理者需要具備以下“五心”:

第一，尊重的心。管理者將尊重貫穿在企業(yè)中，既體現(xiàn)了管理者的索養(yǎng)，也體現(xiàn)了企業(yè)的索養(yǎng)，進(jìn)而會激發(fā)出員工與企業(yè)同廿共苦的心態(tài)。

第二，合作的心。管理者與被管理者的利益矛后是無法改變的，但是通過合作關(guān)系的確立，叫以改寫企業(yè)的工作氛圍。

第三，服務(wù)的心。把員工當(dāng)成自己的內(nèi)部客戶，把自己當(dāng)成是為員工提供服務(wù)的供應(yīng)商，管理者要做的就是:充分利用企業(yè)現(xiàn)有資源為員工提供工作上的方便以及個人的增值空間。

第四，賞識的心。學(xué)會欣賞自己的員工而非一味地指責(zé)。當(dāng)個人被賞識的時候，他叫以受到極大激勵。作為管理者，需要以賞識的眼光對待自己的員工，并讓他知道。

第五，分享的心。分享是最好的學(xué)習(xí)態(tài)度，也是最好的企業(yè)文化氛圍。管理者與員工在工作當(dāng)中應(yīng)該小斷地分享知識、分享經(jīng)驗、分享目標(biāo)。

溝通的作用體現(xiàn)溝通的重要性，溝通的層次與程度決定團(tuán)隊生命力的強(qiáng)弱。溝通在團(tuán)隊建設(shè)中要努力做到“三真”，人際溝通方而，只有以真摯、理解為基礎(chǔ)，才能實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊上下心與心的碰撞、心靈與心靈的交流，形成相互理解解、相互信任的團(tuán)體氛圍，使成員為團(tuán)體目標(biāo)奮斗;信息溝通方面，只有以真實(shí)、快捷為基礎(chǔ)，才能有效地實(shí)現(xiàn)信息交流為團(tuán)隊發(fā)展、團(tuán)隊決策提供服務(wù)的目的;經(jīng)驗溝通方而，只有以真誠、無私為基礎(chǔ)，通過團(tuán)隊與團(tuán)隊之間的經(jīng)驗交流，教訓(xùn)總結(jié)，才能彼此取長補(bǔ)短、共同進(jìn)步，切實(shí)實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)高效運(yùn)行的目的。

團(tuán)隊業(yè)績來自于哪里?從根本上說，首先來自于團(tuán)隊成員個人的成果，其次來自于集體成果。團(tuán)隊所依賴的是個體成員的共同貢獻(xiàn)而得到的實(shí)實(shí)在在的集體成果，不是要求團(tuán)隊成員都犧牲自我去完成同一件事情，而要求團(tuán)隊成員都發(fā)揮自我去做好同一件事情。也就是說，最不可忽視的是團(tuán)隊高效率的培養(yǎng)，團(tuán)隊精神的形成，其基礎(chǔ)是尊重個人的興趣和成就，其核心就是有效地溝通。設(shè)置不同的崗位，選拔不同的人才，給予不同的待遇、培養(yǎng)和肯定，在和諧的氛圍中，讓每一個成員都擁有特長，都表現(xiàn)特長，這樣的氛ICI越濃厚越能促進(jìn)有效溝通。

一個團(tuán)隊的向心力、凝聚力是如何產(chǎn)生的呢?它一定是通過有效溝通后，來自于團(tuán)隊成員的自覺的內(nèi)心動力，來自于團(tuán)隊成員的共識的達(dá)成很難想象在沒有有效溝通的團(tuán)隊里能形成真正的向心力;同樣我們也很難想象，在沒有明了的協(xié)作意愿和協(xié)作方式下能形成真正的凝聚力。

企業(yè)里應(yīng)有這樣一種氛圍:能夠不斷地釋放團(tuán)隊成員潛在的才能和技巧;能夠讓員工深感被尊重和被重視的自豪感;鼓勵坦誠交流，避免惡性競爭;用崗位找到最佳的協(xié)作方式;為了一個統(tǒng)一的目標(biāo)，大家自覺地認(rèn)同必須擔(dān)負(fù)的責(zé)任井愿意為此而共同奉獻(xiàn)。團(tuán)隊中，團(tuán)隊成員越多樣化，就越會有差異，也就越需要隊員進(jìn)行有效的溝通。