第一篇：公平理論在人力資源管理中的運用

公平理論在人力資源管理中的運用

公平理論在人力資源管理中的作用

公平理論是現代組織行為學過程型激勵理論的重要分支之一,也是現代人力資源管理的一個重要激勵理論,它側重于研究報酬對人們工作積極性的影響,也就是人的動機和知覺的關系。當員工把自身的投入和他獲得的報酬進行比較時,在心理上會對這種比較結果加以判斷,并產生是否公平的感覺。在一個公平的環境下,員工的工作積極性會得到激勵,從而使工作業績和工作效益得到更大的提高;相反則會打擊員工的工作積極性,對組織的發展產生負面影響。因而在人力資源管理中,研究公平理論具有現實的、重要的指導意義。

(1)有利于挖掘員工的工作潛力,并使工作績效得到顯著提高。公平過程影響著員工的工作態度和行為,公平管理可使員工的聰明才智與積極性的充分發揮獲得強大的動力,他們的創新意識也會在這樣的激勵下不斷涌現,從而保證了工作的有效性和高效率,同時也使組織的競爭力得到提升。

(2)有利于增強組織的凝聚力,促進組織內部各組成部份的協調統一。公平管理會增加員工的歸屬感和責任意識。員工在工作中會自愿與組織和他人進行合作,逐步形成組織內部良好的溝通和交流環境,上下同心、協調一致,組織的凝聚力得到提升。

(3)有利于提高員工對組織的忠誠度。公平管理會增強員工的團隊精神和團隊意識,對企業的關懷和抵御利益誘惑能力將得到提高,從而提高員工對組織的忠誠度。

(4)優化組織人才結構。通過公平的績效考核、評估,增加員工的工作成就感和競爭意識,使各類人才的活力得到了最大限度的發揮,極大地激發各類人才快出成果、多出成果的積極性,促進組織選好人才,用人所長,發揮優勢,提高人才使用的效率,不斷完善組織人才結構,實現人才資源配置效率的最大化。

(5)有利于組織實現可持續發展的戰略目標。公平管理使員工對組織保持長期的、全面的、自覺的工作積極性,使員工的個人目標與組織目標有機的結合在一起,實現個人與組織的雙贏,從而推動組織的可持續性發展。

實際運用：

在人力資源開發與管理過程中,為了避免員工產生不公平的感覺,針對員工產生不公平感的原因,組織應采取措施,營造一種公平合理的制度和氛圍,使員工產生一種主觀上的公平感。建議措施如下:(1)構建有效的人力資源激勵制度

人力資源管理制度包括績效考評制度、薪酬管理制度、晉升機制以及獎懲制度等,這一系列的制度對組織管理的公平起著極其重要的作用。

①建立科學的績效考評制度和薪酬管理制度

要在組織中進行科學的工作分析,對各崗位職責、重要程度、任職資格等進行客觀分析。確立組織的工作目標,并將員工的目標與組織的目標統一起來。針對員工的工作成果和工作能力,應用科學的考核方法,使考核周期系統化,讓員工在相互比較時,感受到分配公平

②完善員工參與制度

大量事實表明,員工有參與的權利,而且實際參與了,公平感就會顯著提高。

③建立申訴制度

申訴是產生公平感的重要影響因素。推行民主參與制,申訴是其重要的涵蓋部分。如果缺乏申訴,制度將難以使人信服。

④建立監督制度

員工對組織的制度往往并不是十分了解,信息時常會出現偏差。為了保證制度的嚴格執行,必須設立相應的機構,負責監督制度的執行情況。特別值得注意的是,監督者應該從利益上與被監督者分離,而且監督者本身也要接受監督,如實行公示制度、責任追究制度、新聞監督制度等,真正將監督落到實處,使管理者能嚴格按制度辦事,提高員工組織公平感。

⑤完善組織的溝通體系

員工常常站在自己的角度來判斷其投入和產出,對其他方面的投入產出情況常是主觀臆測,從而容易造成認知失誤。

一個完善的溝通體系有助于在組織與員工間建立信任關系,幫助員工全面和客觀地評價組織與員工之間的投入產出情況。

⑥建立科學合理的用人和晉升制度

員工在組織中得到重任是其個人價值得到實現的重要方式之一。科學合理的用人和晉升制度有利于員工朝既定目標努力,當組織目標與個人價值目標一致時,員工會增加對工作的投入以實現自我價值。即使得不到晉升,員工也會因制度公平而減少不公平感,并進一步以此指導以后的工作。

(2)提高領導的自身素質,有效保證激勵效果

管理者的管理方式和個人意志直接影響著企業管理過程的公平性。在與領導者相關的一些因素上,如領導者任人唯親、領導關懷差異化、管理執行中有偏見以及領導不尊重員工等,就會導致員工的不公平感上升。因此,要改進管理方式,克服管理的主觀隨意性,保證制度的執行力和穩定性,對員工一視同仁。

(3)加強對員工價值觀的教育,開展有效的心理疏導

從員工的角度來說,當產生不公平的感覺時,應該理智、客觀、全面地來看待這個問題。加強自身道德思想、價值觀念的學習和培養,對自己、對別人都有一種正確的客觀評價;進行心理置換,通過角度轉換更新自己內心衡量公平與否的標準;克服平均主義思想所導致的不公平感。主動參與組織管理,面對不合理的要求堅持冷靜對待,具體分析、認真研究,盡量避免人為的不公平現象的產生。

第二篇：淺談激勵機制在人力資源管理中的運用

淺談激勵機制在人力資源管理中的運用

前言

人力資源管理是現代企業管理的核心。在當前企業人力資源管理中出現了一個新的趨勢,就是要綜合運用各種激勵手段來留住和培養企業需要的人才。筆者認為,一個好的人力資源管理過程應加強對激勵機制的研究,注重從幾個方面入手來統籌運用激勵手段,從而最大程度地調動職工的積極性、主動性和創造性,促進企業良性發展。

論點

1、激勵機制

王承先認為，通俗地說，激勵就是要充分調動和發揮人們的主動性、積極性與創造性，用大家的聰明才智去實現組織的目標。

岳陽提到，在管理中，激勵就是通過滿足人的需要從而激發人的工作積極性的過程。

陳郁說激勵機制是通過一套理論化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。

王承先《企業員工激勵技術》 廣東經濟出版社2002-4-

1岳陽 《讓員工跑起來——授權與激勵的藝術》 清華大學出版社 2009-3-1 陳郁《所有權、控制權與激勵》 上海人民出版社 2007-01-012、合理運用激勵機制，人是重要因素

高晨認為欲要善任，先要知人。就是要認識、了解人的心理與行為規律，洞察人的心理需求變化，這是人力資源管理工作的基礎。

吳何認為要想真正激發職工的潛能，提高工作效率，就必須深入了解職工的所思所想，分析職工心理與行為的變化，把握好職工的個性差異，只有在此基礎上建立和形成的各項制度才能得以執行并取得總體目標的實現。

馬德林認為從人的動機看，都有自我的肯定、爭取榮譽的需要和滿足自尊的需要，對于工作突出、具有代表性的先進員工，運用激勵機制來激發他們不斷奮進、勇于開拓、勇于創新，這是人力資源管理的重要手段。

高晨 《管理者業績評價與激勵前沿問題研究》 經濟科學出版社 2010-12-01 吳何 《現代企業管理：激勵·績效與價值創造》 中國市場出版社 2010-2-

1馬德林 《股權制衡下合謀、激勵與高管薪酬問題研究》東南大學出版社 2011-12-

13、激發職工參政議政的激勵機制

陸陽認為在管理中，提供一切機會讓員工參與企業的管理經營，讓其參與管理，可以使員工感受到上級領導對其的信任、重視和賞識。能夠滿足員工的歸屬和受人賞識的需要，從而使他們深感，自己的利益同組織的利益發展密切相關。王永樂認為讓員工恰當地參與管理，既能激勵員工，又能為企業的成功獲取有價值的信息。以尊重代替蔑視，員工的意見要予以重視，員工就會有被重視的滿足。李有祥認為在決策前，征詢下屬意見，既可完善方案本身，還可使方案更好地落實，“從群眾中來，到群眾中去”說的也是這個道理。

陸陽 《金融企業激勵與風險管理》 中國經濟出版社 2012-5-

1王永樂 《激勵與制衡：企業勞資合作系統及其效應研究》 經濟科學出版社 2010-9-1

李有祥 《中國保險公司管理層激勵與約束機制研究》 中國金融出版社 2006-9-1 總結

人力資源管理的核心是把人當成一種活的資源來加以開發和利用，企業的成功越來越取決于該企業管理人力資本的能力。人力資本對一個企業來說是具有經濟價值的個人的知識、技巧和能力的總值。因此，企業的發展需要職工的支持，管理者應懂得，處理好管理企業與職工二者的關系，職工決不是一種工具，其主動性、積極性和創造性將對企業的生存發展產生巨大的作用。當二者發生背離時，個人目標往往會干擾組織目標的實現。依據激勵理論，根據個人的目標需要，引導職工把個人目標統一到組織的整體目標上來，從而促使個人目標與組織整體目標的共同實現。

第三篇：淺談心理學在人力資源管理中的運用

淺談心理學在人力資源管理中的運用

21世紀的競爭，是人才的競爭。企業在發展壯大的過程中，各個部門、各個崗位都需要一定數量、一定素質的人員支撐，高素質的專業人才，更是會在企業在發展的速度與高度上發揮重要作用。而人力資源管理，即是對企業中的人進行管理的工作，負責人才引進，以及將企業內部員工放在最適合的崗位，通過最有效的方式激發員工的工作積極性，共同促進企業的發展。隨著社會精神文明建設的增強，企業管理也越來越人性化，即意味著，在企業人力資源管理中，適當的運用心理學，會對人才管理起到事半功倍的效果。

一、心理學對于人力資源管理的重要性及作用分析

（一）心理學重要性

心理學在管理中的應用，即通過對員工的心理分析，了解員工的心理狀態積極或消極，挖掘出引起不良心理的內在因素和外在因素，制定有針對性的管理方案，以盡可能消除不利因素，調動員工積極性，實現員工在企業內部的健康發展。近年來，因生活、工作壓力過大，不良心理導致的員工跳樓、自殺事件屢有發生，也存在不少員工為個人利益而泄漏企業機密的案件，而員工缺乏歸屬感而導致的整個企業缺乏生氣的情況更是屢見不鮮，均不利于企業及員工自身的發展。所以，首先從心理上對員工展開詳細分析，再尋找能讓員工由消極心態轉為積極心態的契機，幫助員工樹立正確的心態，是有助于企業的穩定發展的。

（二）心理學的作用

人力資源管理的對象是人，人是有思想有情感的動物，許多行為都是受心理和情緒支配的。如果能找準員工的心理特點，建立有效的激勵機制，則意味著員工大多數時候的心理會處于積極狀態，會讓員工的工作效率得到極大提升。而心理學在人力資源管理中的運用，即為管理提供了理論依據，讓管理的所作所為有據可依，并能運用心理學的特殊手段，幫助實現管理的有效性，讓心理學方法為管理服務，也體現了心理學在實際應用中的效果。隨著以人為本觀念的提出，各行各業都逐漸將以人為本作為管理原則，以員工自身的發展為重點關注對象，由于多數行為是被內心所驅動的，所以，這就要求認真分析員工心理，從心理上找出影響工作的因素。

同時，從心理學的角度，對員工的行為作出研究、總結，也是為人力資源管理提供了方法學上的指導。用心理學對人力資源個體進行詳細研究，能將管理變得更加精細化，讓人才分類更準確，更有利于人員的具體崗位分配。掌握好心理學的管理方式，能讓管理者更懂員工，更善于知人、用人，而且，也能讓員工感覺到領導對自己的關心和關注，并愿意以更優質的工作來回報知遇之恩。

二、心理學在人力資源管理中的具體運用

（一）在人員選擇上的運用

企業在引進人才、企業內部結構變動時選調人才等環節，均需有一定標準，只有運用好這個標準，才能為企業培養與吸引優秀的人才，才能提高企業在市場經濟中的競爭力。而人才選拔上，除了人才本身的專業技能，心理素質是非常重要的。只有心理素質過硬的員工，才有可能在企業面臨困境時，繼續留下不動搖；在面臨突發情況時能足夠冷靜的進行處理，不會讓情況進一步惡化；在面對挫折或競爭失敗時，首先會想到的是如何更好的提高自己，而不是嫉妒、憤恨或者自怨自艾。而且，有良好的心理素質與積極的心態，會讓員工始終處于積極的狀態，會主動學習先進的知識、技術，擴充自己的學識水平，豐富自身業務經驗，努力提升個人修養，對自己的未來有一定的規劃，在企業發展中實現個人的發展。若每一名員工都能有良好的心理素質，會自然而然帶動整個企業的員工隊伍，使員工隊伍的整體素質不斷提高，從而促進企業的整體發展。

（二）在薪酬管理上的運用

薪酬是企業根據員工在工作中實際付出的情況，以貨幣及實物的形式直接付得的報酬。人力資源管理的核心部分是建立有效的激勵機制，薪酬激勵是其中的重要組成部分，分為直接與間接兩種。薪酬管理，即需要對不同崗位、不同工作性質的員工進行工作質量上的綜合分析后，制定不同激勵等級。

管理者需要通過對員工的心理分析，了解員工的需求，以及在薪酬方面的愿望，幫助員工一起設立薪酬的目標，即員工的努力方向。在向這一目標進發時，員工自身會形成一定的內在驅動力，當未達標時會不斷自我激勵，表現在行動上就是，努力提高工作效率，提高服務質量，努力向目標靠攏，并最終實現目標。當然，通過員工的上述努力后，不僅達到了薪酬上的既定目標，也就以直接激勵的形式表現出來的薪酬的獎勵及提高，也會對企業的發展起到間接提升作用。當員工看到自己的個人努力對企業發展的促進作用時，同樣會在心理上產生一定的成就感，起到間接激勵的作用。

（三）在職業規劃管理上的運用

職業規劃，是員工們不斷解決工作中遇到的困難并獲得自身業務素質的提高后，自我定位也得到提升，這時，企業管理者為員工提供更多機會，幫助員工將個人職業目標和企業發展目標相結合，調動員工積極性，為不斷獲得個人地位的提升而繼續不斷努力。員工需要了解自身的優劣，對不同崗位的適合性，對自身的職位有明確認識，以此為依據制定個人目標和職業規劃。企業需要給員工提供展現自我的平臺，能最大化發揮員工的優勢，幫助員工各個層次的滿足程度均得到提高，幫助員工能更好的實現自我，獲得物質與精神上的滿足感，以及對企業的歸屬感。

第四篇：淺議情商在人力資源管理中的運用

淺議情商在人力資源管理中的運用

在現代企業管理中，隨著以人為本的管理思想的深入，管理者們越來越認識到不能只以員工的工作業績好壞來判定員工的工作能力的強弱，而是應將主觀評判與員工的生活和心理狀態聯系起來，做出最終的績效評估，及時與出現情緒波動的員工溝通，通過調動員工的情商管理能力，尤其是充分發揮團隊的情商，更能提高企業的業績。

所謂情商即情感商數，即“EQ”，它是一個人感受、理解、控制、運用和表達自己及他人情感的能力，這一概念是由關國的兩位心理學家彼得·薩洛韋和約翰·邁耶提出的。他們認為情商能力內容一般包括：（1)自我覺察能力；（2}情緒控制能力；（3)自我激勵能力；(4)控制沖動的能力；(5)人際公關能力。

情緒在人們解決問題的過程中，對其組成成分之間的關系和策略采取的方式等會產生系統的影響。研究表明，情緒能影響認知操作的效果，情緒的波動可以幫助人們思考未來，考慮各種可能的結果；幫助人們打破定勢，或受到某種原型的啟發；可以使人們創造性的解決問題。特別是在茫然的情緒出現時，不僅僅是打斷正在發生的認知活動，而且可以利川這種情緒來審視和調整內部或外部的要求，重新分配相應的注意資源，把注意力集中于情景中，最重要的刺激，更有利于抓住問題的關鍵而解決問題。

一、高情商對管理者的意義

情商最主要的組成部分與如何有效管理自身情緒是緊密相關的。在組織中，領導者的言行對員工的情感能產生強烈影響，因此領導者必須擁有超強的情感溝通能力，要想成為一名高效的領導者，必須明自，作為管理者所發送出的一臺一行都是帶有情感色彩的，對員工具有示范的意義，所以管理者必須深諳如何管理自身各種情感之道。正如丹尼爾·戈爾曼在《最根本的領導力》這本書中所論述的，領導者就是擔負設定組織中其他人情緒和情感狀態的最重要人選。

首先，領導者是組織情感標準的設定者，領導者對組織中其他人的精神狀態擁有最大的影響力。人們通常將領導者對某事的情感反應作為最有效的反應，并進而自動調整自身的反應。這就意味著在某種程度上領導者設定了情感標準。因此，即使在大公司里，CEO的情緒或者態度都會感染和影響整個公司的情感氛圍。

其次，情商能夠轉化為利潤、收入和成長性。領導者通過對員工進行激勵、啟發、引導和指導來完成任務，所以必須及時了解員工對自己言行產生的反應。領導者必須做到能夠讓員工釋放全部能量，而不僅僅是恪盡職守。這兩者是有差異的。研究表明，領導者所擁有的各種特定能力，80％～90％都與情商有關，也許10％～20％與戰略、遠景有關，但它和技術方面的技能毫無關系。這一數據是百事可樂和歐萊雅公司這些世界級企業進行內部研究因此，如果情商真的能在競爭性市場環境下產生這么大的效用，那么領導者必須充分利用它。但怎樣才能實現這一效用呢？企業必須擁有高情商能力的員工，對擁有情商能力的員工予以提拔重用，不斷增強他們的情商能力。這將給企業帶來一種戰略性的優勢。

在美國企業界的人事主管普遍認為“智商使人得以錄用，而情商使人得以提升”。美國創造性領導研究中心的大衛·坎普爾及其同事在研究“出軌的主管人員”時發現，管理者失敗的原因不是因為技術上的無能，而是因為人際關系方面的缺陷。因此，企業管理者在績效考核目標的制定和考核結果的反饋上，要消除員工對績效評估的抵觸心理，在決定員工的升遷和薪酬的問題上，除了要考慮工作業績外，還有注重個人“情商”能力，這樣才能達到企業人力資源績效評估的真正目的。這也正是為什么“僅僅因為某人在技術方面出類拔萃就將其提拔至領導崗位”這一邏輯是錯誤的原因所在。

二、對員工情商開發的意義

在人力資源開發管理中，企業往往只側重于人力資源的招聘、績效考核、培訓等方面的具體工作上，而忽略了成功員工所必備的“情商”。不可否認的是，高學歷、高智商、有

能力的人才，是企業發展必不可少的，但對員工的“情商”管理能力進行開發，具有更為重要的意義。如果一個企業能最大化發揮員工的情商潛能，使員工具備承受市場壓力、增強面對挫折和解決突發事件的能力，那么，這個企業將在日趨殘酷的市場競爭中立于不敗之地。企業在招聘過程中對應聘者是否具備健康和良好的心態與生活狀態進行考查，從中可以判斷出應聘者的意志、毅力、自控力和抵抗力，為企業挑選積極向上、樂觀開朗、溝通能力強的人才。從某種意義上講，一個人能取得成功，他一定具備健康向上的心理狀態。因此，企業在制定人力資源的培訓內容計劃時，不僅要培訓如何增強業務技能、如何提高業績，而且培訓員工如何對興趣愛好、性格、心理需求等進行調節，重視對員工“情商”的開發和心理健康方面的培訓。當我們取得了經驗教訓，就應在實踐中健全，充分考慮員工的自身的個性、興趣，根據員工的心理特點合理進行人才配置，從而達到組織最佳效果，才能真正的做到“人盡其才”，挖掘出員工潛能、提高工作業績、增強企業競爭力。

企業最重要的事，就是“人盡其才”，而“人盡其才”必須充分考慮員工的個性和興趣，合理安排適合于員工心理特點的工作。如果指派一個性格孤僻、待人冷淡的人搞銷售工作，或委派一個不善交際或情緒波動大的人做公關工作，這個企業的發展就可想而知了。不同的工作崗位需要不同的性格、氣質、情緒控制力的人。有些工種需要人的反應迅速、思維敏捷。目前，國內外有關人的性格、氣質、興趣方面的測驗已有很多成熟的方法，如情景測驗法、量表測定法、投射測驗法等。企業員工的情商水平或情商自我管理的能力低，會導致工作注意力不集中，承受工作或生活壓力的能力差，自卑感強，容易憂郁、失落等，長此以往必然導致一些心理或生理疾病。為此，在員工的情商管理中，管理者要注意的是員工是否有能力協調工作、愛情、娛樂之間的關系，并能得到良好的滿足；是否能以良好的方式處理壓力、挫折和人際關系；是否有穩定的情緒和良好的個性。

分析員工的情商，必然要涉及到員工情商處理的策略，這是企業提高員工績效并增進他們身心健康的保證。首先，要提高員工的認知水平，要讓他們認識到壓力是工作和生活中的常見現象。其次，企業應為員工營造一種良好的環境，一個良好的環境既會催人奮進，又會對人產生一種無形的約束、引導作用，淡化員工之間或員工與管理者之間的對立情緒，有利于員工不良情緒的釋放。三是引導員工加強鍛煉和自我保健。企業可以為員工制定健身計劃，并提供教練指導和活動場所。同時成立員工心理服務機構，開展心理咨詢活動，定期對員工進行心理健康的檢查。

三、團隊情商培養的重要意義在企業管理中，總有一些問題是企業規章制度、內外環境所無法包容，甚至難以用量化指標操作的，這就是團隊情商。企業的生存和發展離不開全體員工的團隊合作。聯想集團要求人才必須具有團隊協作的能力，日本企業更是奉行團隊精神優先。高情商的團隊能最大限度地發展人，發揮人的潛能，有利于提高企業的創新和應變能力。而情商低的團隊士氣低落，內耗叢生、拉幫結派會壓抑人才的積極性和創造性。企業內外環境的“風吹草動”都可能導致團體的解散。之所以出現低情商的團隊，多數是因企業領導不注意員工團體情商的培養和控制而造成的。企業的生存和發展最終是員工團隊合作的成果。企業能夠開發和培養出高情商的團隊，有利于增強企業的競爭力和提高應變力，并且能夠提升員工的積極性和創造性。因此，管理者要為企業培養出高情商的團隊。

首先，加強企業文化建設。塑造良好的企業文化，有利于培養員工企業價值觀，確立企業目標，可以營造團結、和諧、無私奉獻的企業氛圍，把個人目標和企業目標結合起來，增強企業團體的凝聚力。

其次，在員工中實行團隊學習，增進員工之間的聯系和感情交流，加強員工的團隊意識，從而激發員工的對企業的責任感和對企業的歸屬感。

第三，企業應為員工營造一種良好的工作氛圍，良好的工作環境催人奮進，同時產生一種無形的約束、引導作用，淡化對立情緒，有利于員工不良情緒的釋放。因此，要注意培

養高情商的團隊：（1）舉辦一些娛樂活動、知識競賽、體育比賽、義務服務等，加強員工之間的聯系，密切員工之間的感情。（3）進行有效的溝通和協調，溝通是團隊精神的直接表現形式。進行了管理的溝通，人際關系的溝通，工作的相互配合的溝通，解決問題和思想工作的溝通，是企業情商培養最好的方式之一。（4）培育共同的企業價值觀，確立企業目標，把個人目標和企業目標結合起來，增強企業團體的凝聚力。（5）提高團隊成員的工作滿意度。凝聚力較高的團隊其成員對于工作的責任感也相應較強，共同的利益價值觀使他們能夠在達成目標后獲得一定的工作滿足感，成員間容易彼此接納相容，因此也增強了友誼和吸引力。

參考文獻：

丹尼爾·戈爾曼，耿文秀等譯，情感智商[M].上海：上海科學技術出版社，1997，47-48人力資源

領導溝通體現在領導活動的各個方面，大到國家民族關系，中到公共管理全過程，小到領導者個人，處處都有領導溝通。正如一位專家所講，從某種意義上說，領導就是一種特殊的溝通，領導行為就是一種特定的溝通行為。

何謂領導溝通？從概念上講，是指在領導活動中，領導者和組織成員之間、領導者之間或是不同的部門之間憑借一定的媒介和通道傳遞領導思想、感情、觀點或交流情報、信息，以期達到相互了解、相互支持和相互認同的目的，進而實現組織和諧有序發展的領導活動過程。領導溝通具有三個特點：領導溝通不是目的，而是一種手段；領導溝通不是不變的，而是動態的、始終變化著的；領導溝通不是線性的，而是循環式的。筆者認為，要實現有效溝通，應把握好溝通的意圖、角色定位和距離三個問題。

一、把握溝通意圖，善于想溝通對象之所想，充分尊重溝通對象的需求

從某種角度講，溝通的目的是為了協調利益，通過協調利益建立溝通的主客體之間的合作和認同關系。領導溝通要求領導者關注和重視溝通對象的利益與需求，從溝通對象的角度出發實施溝通行為，根據溝通對象的不同性格特點和需求轉變領導溝通方式，采取不同的溝通策略，這樣才能為溝通對象所接受，從而建立起領導溝通過程中的認同關系。正如孔子所言：“夫仁者，己欲立而立人，己欲達而達人。”（《論語·雍也》）“立”是立命、立身；“達”是發達、通達。意思就是說，在考慮自己利益和發展的同時，也要考慮別人的利益和發展。因此，領導溝通不是單向的，而是一個雙向和互動的過程，它要求領導者能夠準確把握溝通意圖，善于從溝通對象的利益與需求出發去考慮溝通的方式和方法，以實現溝通目標，達到推動工作的目的。

那么，如何在領導溝通中實現尊重溝通對象的利益與需求，從溝通對象的角度出發考慮溝通的方式和方法呢？筆者認為，首先就是要轉變領導溝通的思維方式和習慣，改變領導溝通的心智模式，從“以己度人”的思維模式轉變為“以人定己”的思維模式。在具體的領導溝通過程中，就是要先了解溝通對象的實際需要，再有針對性地調整自己的溝通方式與策略，最終使領導溝通在利他又利己的過程中實現溝通的目的。

二、找準角色定位，恰當轉換領導溝通角色，實現雙贏和相互認同

從某種意義上講，每一個人都承擔著社會的某種角色，領導更是一種角色，在溝通過程中，面對不同的溝通對象，領導者所扮演的角色是不同的。因而找準角色定位，恰當地轉換角色，是實現領導有效溝通的重要環節之一。就領導溝通的具體情況而言，領導首先要明確溝通主客體的角色，特別是自身的角色。角色不同，決定了在溝通時要選擇不同的溝通方式。當面對上級、面對領導者時，自身是下級、是被領導者，在溝通時，應該選擇正式溝通的方式，慎用非正式的溝通方式，且主要應實施非權力性影響力。當面對下級、面對被領導者時，自身是上級、是領導者，在溝通時，領導者可以選擇正式溝通的方式，也可以選擇非正式溝

通的方式；可以施加權力性影響力，也可以施加各種各樣的非權力性影響力。在與被領導者溝通時，由于領導者具有權威資源，可以選擇的溝通方式是比較多的。當面對同事時，領導者進行的是平行溝通，在平行溝通時，因為權威資源的影響力比較小，所以要盡力實施“不爭之道”。當面對服務對象時，作為人民的公仆，要以服務的態度和方式進行溝通，促進發展，化解矛盾。

在公共管理中，領導者在不同的場合要扮演不同的角色。要想達到領導溝通的目的，就要根據具體情況和要求調整角色。這既順應了行政體制改革的大趨勢，也是構建和諧社會對領導者提出的新要求。那么，如何來調整角色呢？其實調整領導角色就是調整領導期望的藝術。領導即角色，角色即期望，這是領導藝術的兩句名言。調整角色是淺層的領導藝術，調整期望才是符合領導活動本質的深層次的領導藝術。例如，當一個人扮演領導者、決策者的角色時，要集思廣益，給下屬提供支持、提供服務、提供方向、提供規則、提供有利于發展本職工作的場景和條件。同時，領導者自身在扮演領導者、決策者的角色時，也要有積極的心態、充沛的精力、必勝的信念，要善于激勵他人。再如在扮演執行者、追隨者的角色時，要注意維護領導者的威信。在溝通時，追隨者一定要注意場合、注意分寸、注意時機、注意自己的角色規范。因此，構建良好的領導關系，要求領導關系中每一個角色的行為都是恰當的，領導作用的發揮是不知不覺的、是隱性化的。只有領導者在扮演每一個角色時都能夠按照別人對自己的期望為人處世，別人才會認同他“像”一位領導者，或“像”一位追隨者。從這個意義上來說，領導調整角色的實質就是調整期望。調整期望當然也是雙向的，既包括你按照別人的期望調整自己的角色和行為，又包括你隨時調整對別人的期望。調整期望的過程就是不斷贏得認同的過程。

三、合理調整領導溝通的距離，營造和諧的溝通環境

溝通是一種距離調整的藝術。在人際溝通中，從空間上講有安全距離，通常認為，30—45厘米是人際溝通的安全距離。同時在心理上，人際溝通也是有距離的。因此，在領導溝通中，還有一個不容忽視的藝術，那就是調整距離的藝術。

在需要領導溝通的各種關系中，由于溝通對象所承擔的職責不同，領導者在能力和心理方面都應保持特定的距離，這對建立和維持正常的領導關系是必要的，但問題的關鍵是這個距離必須適當。就領導溝通的能力而言，領導者的能力要高于被領導者，從而形成一定的落差，形成一個明顯的能力距，這將有助于溝通的進行。能力距大，被領導者就易于認同、尊重、信服、擁護和接受領導者。但能力距并不是越大越好。能力距太大，被領導者也難以認同領導者。

除了能力距以外，在領導溝通時，還要盡量調整好溝通時的心理距。領導者與追隨者之間的心理距離過大，不利于雙方的溝通認同，會削弱領導者的影響力，降低追隨者的接受程度。心理距小一些，有利于增強領導者的親和力，增強領導者的影響力，有利于溝通的順利進行。但領導者與被領導者之間的心理距也不是越小越好。心理距太小，被領導者失去了對領導者應有的尊重，會使溝通的目的難以達到。因此，領導者在調整溝通距離時，一般是盡量縮小與追隨者之間的心理距離，但也要把握好一個合適的度。

領導者與追隨者之間的心理距離是表層的，透過表象，這種心理距離實際上是一種權力距離。換言之，領導者的權力大，追隨者的權力小，領導者與追隨者之間就會形成一種明顯的權力距。一般說來，權力距大，心理距就大；權力距小，心理距就小。權力距過大，人際關系緊張，領導關系不穩定；權力距過小，人際關系一團和氣，正常的領導關系建立不起來，就談不上領導績效的提高。所以，領導者調整心理距也好，調整權力距也好，都要尋求一個合適的度。也就是說，對有的組織、有的部門、有的具體情境，需要把心理距和權力距調整得大一些，以利于工作的開展和績效的提高；而對有的組織、有的部門、有的具體情境，則需要把心理距和權力距調整得小一些，才有利于工作的開展和績效的提高。這就是說，心理

距和權力距既不能過大，也不能過小，否則，就會影響正常健康的領導關系的建立和維持。

總之，領導溝通是一種多措并舉的藝術，存在于領導活動的時時處處，只有有效提升領導溝通的藝術，才能更有效地化解矛盾，提高公共管理水平，構建社會主義和諧社會。

“五心”是溝通的前提

管理者與被管理者之間的有效溝通是管理藝術的精髓。而溝通的前提是，管理者需要具備以下“五心”:

第一，尊重的心。管理者將尊重貫穿在企業中，既體現了管理者的索養，也體現了企業的索養，進而會激發出員工與企業同廿共苦的心態。

第二，合作的心。管理者與被管理者的利益矛后是無法改變的，但是通過合作關系的確立，叫以改寫企業的工作氛圍。

第三，服務的心。把員工當成自己的內部客戶，把自己當成是為員工提供服務的供應商，管理者要做的就是:充分利用企業現有資源為員工提供工作上的方便以及個人的增值空間。

第四，賞識的心。學會欣賞自己的員工而非一味地指責。當個人被賞識的時候，他叫以受到極大激勵。作為管理者，需要以賞識的眼光對待自己的員工，并讓他知道。

第五，分享的心。分享是最好的學習態度，也是最好的企業文化氛圍。管理者與員工在工作當中應該小斷地分享知識、分享經驗、分享目標。

溝通的作用體現溝通的重要性，溝通的層次與程度決定團隊生命力的強弱。溝通在團隊建設中要努力做到“三真”，人際溝通方而，只有以真摯、理解為基礎，才能實現團隊上下心與心的碰撞、心靈與心靈的交流，形成相互理解解、相互信任的團體氛圍，使成員為團體目標奮斗;信息溝通方面，只有以真實、快捷為基礎，才能有效地實現信息交流為團隊發展、團隊決策提供服務的目的;經驗溝通方而，只有以真誠、無私為基礎，通過團隊與團隊之間的經驗交流，教訓總結，才能彼此取長補短、共同進步，切實實現協調高效運行的目的。

團隊業績來自于哪里?從根本上說，首先來自于團隊成員個人的成果，其次來自于集體成果。團隊所依賴的是個體成員的共同貢獻而得到的實實在在的集體成果，不是要求團隊成員都犧牲自我去完成同一件事情，而要求團隊成員都發揮自我去做好同一件事情。也就是說，最不可忽視的是團隊高效率的培養，團隊精神的形成，其基礎是尊重個人的興趣和成就，其核心就是有效地溝通。設置不同的崗位，選拔不同的人才，給予不同的待遇、培養和肯定，在和諧的氛圍中，讓每一個成員都擁有特長，都表現特長，這樣的氛ICI越濃厚越能促進有效溝通。

一個團隊的向心力、凝聚力是如何產生的呢?它一定是通過有效溝通后，來自于團隊成員的自覺的內心動力，來自于團隊成員的共識的達成很難想象在沒有有效溝通的團隊里能形成真正的向心力;同樣我們也很難想象，在沒有明了的協作意愿和協作方式下能形成真正的凝聚力。

企業里應有這樣一種氛圍:能夠不斷地釋放團隊成員潛在的才能和技巧;能夠讓員工深感被尊重和被重視的自豪感;鼓勵坦誠交流，避免惡性競爭;用崗位找到最佳的協作方式;為了一個統一的目標，大家自覺地認同必須擔負的責任井愿意為此而共同奉獻。團隊中，團隊成員越多樣化，就越會有差異，也就越需要隊員進行有效的溝通。

第五篇：柔性管理模式在人力資源管理中的運用

柔性管理模式在人力資源管理中的運用

摘要：文章研究了現代管理模式從剛性發展到柔性的過程，分析了柔性管理的獨特優勢，并針對行政事業單位人力資源管理，提出了做好人力資源規劃、構建柔性組織機構、制定柔性薪酬體系、建立人才培養計劃、營造柔性文化氛圍五個方面的措施。

關鍵詞：柔性管理;剛性管理;人力資源管理

一、引言

企業要想在競爭中取得優勢，就必須充分發揮人力資本的優勢。現代人力資源管理要求，要充分調動人的積極性，使員工自覺自愿地把自己的知識、才能貢獻給組織，與組織保持高度的認同感，傳統的剛性管理模式已不能滿足這一需要。與此同時，組織管理在經歷了行為科學、系統理論、決策理論、全面質量管理等過渡性演變之后，也已進入了一個新階段——柔性管理。柔性管理以其靈活的管理方式，高效的管理效率，成為目前組織管理的新趨勢。所以，重視柔性管理模式的運用，對實現組織目標和員工自身價值都具有特別重要的意義。

二、柔性管理模式的產生：從剛性到柔性

現代管理模式經歷了從剛性到柔性的一個很漫長的階段。20世紀80年代以前的傳統企業中，人力資源管理模式是簡單、層級為特征的剛性管理，是以控制、規章制度、懲罰為手段，管、卡、壓等強制性色彩頗濃。這種剛性管理建立在不尊重人的個性，不順應人行為規律的基礎之上，將人看做“經濟人”、“機器的附件”，被稱為“泰羅制”管理。在管理理念上，管理者著重強調組織的權威性、等級性、執行性，以及各種行為的規范性，而忽視了人的情感、個性、欲望、能力等因素的作用;在管理手段上，習慣用行政手段推動工作，按“長官意志”辦事，領導怎么講，下面怎么做;在管理方式上，管理是一種自上而下的管理，管理者制定了一系列規章制度來約束員工，強制要求員工服從而忽視了橫向溝通與合作。這種管理方式嚴重影響了員工自覺性的發揮。

隨著社會生產力的進步和知識經濟的到來，傳統人力資源管理模式已經不能適應新形勢發展要求，更加符合時代發展的管理模式在時代的要求背景下產生，那就是柔性管理模式。柔性管理產生于20世紀80年代的日本豐田汽車制造系統，柔性制造是針對大機器生產時代泰勒制(剛性生產)提出來的，它適應于多品種、中小批量生產，是應對不斷變化的客戶需求而出現的。柔性一詞起源于拉丁文，意思是可彎曲或可調整，內涵包括彈性、適應和響應等。在組織中柔性是指組織響應動態環境的變化要求，快速調整資源采取行動的能力。隨著柔性內涵不斷豐富及人力資源理論的融入，使柔性管理逐步演變成與剛性管理相對應的一系列管理模式的通稱。柔性管理除了強調靈活多變，還強調以人為中心，以人性化為標志依據共同價值觀和精神文化氛圍進行的人格化管理。其最大的特點在于不是依靠權力和影響力，而是依賴于員工的心理過程，依靠人性解放、權力平等、民主管理、從內心生出來激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，使每個員工能真正做到心情舒暢、不遺余力地為組織的發展而不斷開拓創新。這與以規章制度為中心，用制度約束員工的剛性管理完全相反，柔性管理模式的出現，是組織管理發展到一定階段的必然結果，它彌補了剛性管理的不足，具有內在驅動、持久影響、有效激勵及迅速適應的四大優勢。內在驅動是指，柔性管理不是主要依靠權力影響或行政命令，而是依賴員工心理反映，依靠人性解放、權力平等、民主管理，從內心深處來激發每個員工的內在潛力。持久影響主要表現為在柔性管理中要把各種管理規定轉變為員工內心的自愿承諾，并最終將這種內心承諾轉變為員工的自覺行動。這一轉化過程需要組織進行長期堅持不懈的努力。有效激勵是指，自我實現需求作為員工的高層次需求，只要合理運用，將具有比剛性管理更有效的激勵作用。人力資源柔性管理的迅速適應性主要表現在適應環境變化的及時性和應對能力方面。即它不僅具有及時發現環境變化的能力，還具有堅強和韌性的特點，能積極應對環境變化帶來的各種影響。

三、柔性管理模式在現代管理中的作用

柔性管理模式是眾多管理模式中的最優選擇，也是適應信息經濟時代的企業管理的發展趨勢的需要，具有顯著的優越性。

一是適應外部變化的需要。柔性管理強調跳躍和變化、速度和反應、靈敏與彈性，這種管理方式給員工充分的自由，從而極大地激發員工極積性、創造性、主動性和自覺性，能夠根據周圍的環境變化靈活反應，迅速行動、避開威脅、改變策略，同時還含有堅強、韌性、忍受變化帶來的負面影響的能力。二是整合競爭優勢的需要。柔性管理注重平等和尊重、創造和直覺、主動和文化、遠見和價值控制，它依據信息共享、虛擬整合、競爭性合作、差異性互補、虛擬實踐社團等，實現知識由隱到顯的轉化，創造競爭優勢。三是調整組織關系的需要。隨著人力資源已成為組織中的決定性的戰略性資源，組織與員工之間、組織與社會之間的關系將發生革命性的變化，原來的強制與命令將越來越難以奏效，管理者的權威越來越難以憑借權力來維系，雙方的關系由原來的雇傭關系轉變成了現在的合作關系，傳統的層級制組織關系以難以滿足這一需要。四是提高管理效率的需要。柔性管理方式由原來的多層管理轉變成了扁平管理方式，由于對每個員工的要求有不同，這樣可以給每個員工或每個團隊獲得獨立處理問題的能力，獨立履行職責的權利，避免管理層多而出現層層匯報，耽誤時機。從而達到“人盡其才”的效果。五是彌補剛性管理不足的需要。柔性管理可以把人情和人性融合到管理中去，避免出現硬(剛)性管理背后的人情關系。通過柔性管理可以促進員工相互之間溝通親睦，增強了團隊的凝聚力，通過柔性管理可以解決員工的后顧之憂，使員工能全身心地投入到工作當中。

由于柔性管理具有獨特的適應性，柔性，協調性、競爭優勢，因此在現代管理實踐中，對人力資源實施柔性管理已經勢在必行。

四、運用柔性管理，提高行政事業單位人力資源管理效率

目前行政事業單位的人力資源管理，都是依照傳統的剛性管理模式進行管理，其組織呈現為層級制，缺點是管理成本高昂，信息流轉不暢，難以調動下屬積極性，容易造成家長制和依附性上下級關系。運用柔性管理，則能夠提高行政事業單位人力資源管理效率。具體做法是：首先建立一個統一、開放、競爭、有

序的人力資源規劃，然后不斷適時調整人力資源激勵與調配，建立健全薪資福利制度，還要營造良好的文化氛圍，不斷完善用人機制。

(一)運用柔性模式，做好行政事業單位人力資源規劃

由于行政事業單位組織內外部環境的復雜性、人事制度安排背后的價值沖突性、或者說多樣化的利益群體之間妥協和利益調整過程的影響性，行政事業單位人力資源規劃實施起來十分復雜。一方面，人力資源規劃制定者與部門主管一起編制預算使其與人事政策相符，從這個角度看，人力資源規劃充當參謀角色;另一方面，行政主管和人力資源部門即刻就該項工作的人員供求、職位分配、薪酬設計、招募培訓等編制成未來的預算并提交上級部門，從而承擔著直線管理角色。因此，人力資源管理者要做到以財務管理為核心，重視績效管理，加強核心員工的職業生涯規劃，加強員工失業風險、健康福利的管理，以降低人員流失和保險損失，促進整個部門的穩定運行和發展。近年來我國越來越重視人力資源規劃的實施與運作，基本確立了根據社會經濟發展計劃、現有人力資源狀況等因素制定人力資源規劃的原則，并在具體操作層面提出科學化建議，但仍然存在諸如缺乏配套管理制度等問題，需要引進長效規劃機制，逐步建立起一套與政府部門人力資源特點相互協調的人力資源規劃管理機制。

(二)構建柔性化組織結構

行政事業單位是金字塔式的層級結構，其主要特點是組織管理層次較多，信息傳遞時間較長，組織決策反應速度較為緩慢，各個職能部門之間的協調配合能力較差，上下級之間的溝通也往往因為層級較多而產生信息過濾和失真的問題。而柔性化組織結構則是以信息有效傳遞和市場快速反應能力的提升為核心的，其主要是以網絡型的扁平化組織結構為主，管理層次較少，從而可以有效提高工作效率和信息傳遞效率，加強各個部門之間的溝通和協調，使企業的市場反應更為迅捷。具體做法是，可以以工作任務為紐帶，建立臨時合作團隊或合作聯盟，當工作任務完成或終結時，組織自行分離解體。

(三)制定柔性的考核和薪酬體系

傳統行政事業單位采用的過程管理模式導致了，上級擔當下級的助手，把大量的精力都浪費到了本屬于下級工作范圍的具體事務上，柔性管理采用的是目標管理，使上下級之間能夠做到分工明確、目標清晰、即使員工有充分的發揮空間施展自己的能力和才干，又便于上級主管對下級員工進行有效管理和績效考核。在薪酬方面，首先，管理者要能夠使用物質激勵和精神激勵相結合的激勵方式，在組織內部制定一套方式多樣、方便靈活的柔性激勵機制，根據員工的偏好及時進行獎懲。其次，管理者也要能夠根據員工的精神需求和物質需求，制定出一套合理的報酬體系。員工作為單位效益的創造者，要能夠和管理者共享發展成果，共同參與到對單位剩余價值的分配活動中去。

(四)建立柔性的人才培養和開發計劃

單位要在尊重人的獨立性和個性基礎上，加大對人才的培養，積極培訓教育和開發員工的潛能，使其潛能得到最大的發揮。各式各樣的技能培訓，不僅能夠提高員工的素質，也能給企業帶來很好的收益。這種柔性的培養和開發人才資源，可以使人力資源轉化為人力資本。首先，健全的崗位分析和流程設計，能夠讓企

業找到適合自己企業的人才，也能夠讓企業內部的人才得到最大發揮。其次，企業要為管理者提供更多的培訓和學習深造機會，使管理者具有良好的職業道德和較強的業務能力，樹立起強烈的責任感和事業心，從而使他們能夠自覺自愿地為完成企業目標而奉獻自身的力量，作出自己的貢獻。

(五)營造良好的柔性管理文化意識氛圍

首先，樹立以人為本的人力資源柔性管理意識。要能夠樹立“管理就是服務”和“以人為本”的理念。要在對員工特長以及人格特質充分了解的基礎上，將其安排到合適的崗位，使其有更為廣闊的空間施展才能。要在單位中營造人文關懷氛圍，在員工的身心健康、職稱晉升、業務培訓、福利待遇、工作環境的改善等方面做出努力，使員工有較強的歸屬感。在進行決策和政策執行的過程中，要以平等的心態和員工進行思想交流和意見交換，使員工的尊重需求得以滿足。其次，要能夠樹立“管理就是服務”的管理文化氛圍。單位管理者要有較強的服務意識，管理者要努力在單位內部營造一種相互協作、彼此接納的良好工作氛圍，要努力在單位內部營造出和諧、寬容、諒解的文化氛圍，使各個部門之間的員工可以團結一致，與集體有一種榮辱與共的一體感，共同為單位目標而奮斗。

五、結束語

柔性管理為組織管理提供了全新的模式，在行政事業單位管理實踐中，要努力發揮柔性的管理方式方法，注重管理的靈活性和柔性，不斷結合實際，努力提高人力資源管理效率。與此同時，剛性管理方式在現代管理中也必不可少。剛性管理是管理工作的前提和基礎，它規定了管理的目標、幅度、時間、空間及必要的剛性手段，使組織和個人的一切行為都在這一框下有序地運行。而且在行政事業單位中，沒有了規章制度，則必然導致無序和混亂，柔性管理也必然喪失立足點。因此在實際人力資源管理中，只有堅持剛性管理和柔性管理并存的原則，在組織中不斷發展剛柔并濟的管理方法，才能使管理實踐工作順利進行。