第一篇：中小企人力資源管理中激勵機制的運用

淺析在中小企業管理中如何運用激勵機制

【摘要】目前，在阿克蘇的各行業中，中小企業占據了相當大的比重，在滿足社會多樣化需求、進行技術創新、參與專業協作等方面發揮著重要作用。中小企業的經營和發展需要技術熟、業務精、經驗豐富的人才來建設。如何吸引、開發、留住人才，并不斷激發員工的工作積極性和創造性，是擺在阿克蘇中小企業管理者面前亟待解決的問題。下面我們結合管理實踐和相關理論，提出一些對解決此問題有實質性幫助的建議。

一、建立激勵機制的必要性

人力資源是第一資源，知識資本成為中小企業創造效益的推動力。目前，阿克蘇中小企業的人力資源管理還處于粗放管理狀態，而人力資源管理的核心戰略是以人為本。人才流動快，成本消耗大，企業競爭激烈成為當前中小企業發展滯后的主要問題。研究表明，有效的激勵機制是中小企業人力資源管理部門管好和用好人的一把利器，可以統一員工的思想、觀念、行為，激勵員工奮發向上，共同為本企業的發展貢獻力量。美國學者勞倫斯彼得在對員工晉升的相關現象研究中指出：在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到不稱職的位置。這種單純的“根據績效決定晉升”的激勵機制是片面的。因此，建立科學的激勵機制是突破局限于員工績效評估所帶來的種種制約因素的關鍵，是基于戰略人力資源管理理論與實踐分析的基礎，體現了中小企業績效管理的現代化涵義。

二、現階段激勵機制存在的問題

目前，阿克蘇的許多企業活力不足，（一）管理不善，經營陷入困境，資產負債率居高不下，造成了整個企業的內部效率低下。事實證明，這些企業活力不足的主要癥結在于不能形成有效的激勵機制來激發生產者和管理者的積極性，致使單個勞動者勞動效率和工作努力程度普遍不高，甚至導致企業優秀人才跳槽，（二）人才流失嚴重，降低了企業的核心競爭力。而那些國際知名的大集團，或是國內具有競爭優勢的企業，其成功的一個必要條件就是具有合理完善的人才激勵機制，從而吸引、留住了大批人才。現在我們應該注意到，當代企業的競爭正在由“資本主義”向“人本主義”和“知本主義”演變，而競爭的實質歸納到一點就是人才的競爭，“得人才者得天下”。

（三）一個企業只有競爭在人才上占盡優勢，才能在激烈的市場搏殺中無往而不勝。所以說，不管是那些存在激勵機制缺陷的企業，還是那些激勵機制比較完善的企業，面對世界經濟一體化發展的趨勢，適應我國加入WTO的要求，應對越來越激烈的國際競爭，都應該重視人力資源的管理，繼續完善和加強企業的激勵機制建設，而這項建設是一個系統而復雜的龐大工程，它始終貫穿于企業的引才、留才、用才及人才培養的全過程的始終，應該注意其連續性和長期性。

三、落實激勵機制的建議

（一）完善薪酬激勵機制。針對不同工作性質和處于企業組織不同層次、不同崗位的人才，企業應采取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數額，但在薪酬激勵方面，中小企業應抓住三個主要環節，即合理、公平和頻率。所謂合理，就是員工付出的勞動能得到相應的薪酬。實踐證明，采用動態結構工資模式，能使企業利益的分配合理，即企業和職工個人所得與其各自付出的努力與

勞動投入大體相當，形成能夠調動職工積極性的利益激勵機制，解決鞭打快牛、苦樂不均，從而發揮出利益機制對企業行為的積極鼓勵和約束作用。公平是指工資分配是否公平。員工對自己的工資報酬是否滿意，不僅受收入的絕對值影響，也受相對值的影響。每位員工總是把自己付出勞動所得的報酬，同他人作比較。若結果相等，即同等投入獲得同等報酬，認為公平，從而心情舒暢，努力工作，否則會影響工作的積極性。而頻率是指工資增長和調整的頻率。由于員工的勞動投入是變化的，因此與之相適應的工資分配也隨之相應變動。巧妙地運用工資額度、級別的調整和升降，可以收到激發員工的作用。這是優秀企業的共同經驗。

（二）建立適時有效的員工激勵機制。

從員工的需求方面分析，根據馬斯洛的生理需要、安全需要、愛和歸屬的需要、自尊需要和自我實現的需要五層次理論，不難看出人的需求是復雜的，并且隨著不同的發展階段、不同的生活條件和環境而改變。員工在企業的生活中也會不斷地產生新的動機和需要。企業管理者要根據每位員工或者不同的小群體的不同需要，組織實施不同的激勵和控制，或將多個激勵方式聯合運用。

從中小企業內部選拔、外部選聘人才方面分析，借人之才，用人之力，注重人才的柔性激勵有利于吸引、開發和留住人才。所謂柔性泛指適應變化的能力和特征，反應靈活、行動迅速、根據周圍的環境、機會的變化而調整思想，避開威脅，改變策略。古人云：他山之石，可以攻玉。管理者若能把握好激勵機制運用的時效性和度，將會吸引優秀的人才，將其智慧和力量為己所用，使其聰明才智為企業的發展和進步起到良好的促進作用。與此同時，管理者的精力也將從繁雜的日常事務中解脫出來，思考和解決更重要的問題。否則，管理者就會被淹沒在一些瑣碎的事務中，即使殫精竭慮也難以成功完成企業的管理。

（三）實施好的八種激勵機制的方式

當今阿克蘇市的中小企業運用激勵機制主要表現為激勵機制的運用方式較單一，忽視企業人才激勵的多樣性，不注重人才的長期激勵，激勵的隨意性強，沒有制度保障并且薪酬體系較單一等特點。如管理者在對中小企業管理過程中，常常采用正激勵，來提高員工的工作績效水平，而忽略了負激勵的互補效應等。目前，我國中小企業運用的主要激勵機制形式如下：

1、物質激勵。

主要通過物質刺激的手段，鼓勵員工工作，其主要形式包括工資、獎金、津貼等。研究表明，中小企業在物質激勵手段上缺乏系統性和多樣性，在報酬形式上，多采用底薪+獎金的“萬能”報酬方式，年薪、股票期權、利潤分成等物質激勵方式應用較少。實踐證明，合理的薪酬制度是基本的條件，是直接影響員工切身利益的重要因素，薪酬分配的合理、公平與否直接影響員工的積極性。

2、目標激勵。

組織目標是通過各個群體以及個體的共同努力來實現的，目標具有引發、導向、激勵的作用，企業管理者可以通過將組織的總目標按階段分解成若干子目標，以此達到調動員工工作積極性的目的。但是，運用目標激勵時應注意以下幾點：目標設置的合理、可行，與員工個體的切身利益密切相關；難度要適當；內容具體明確，有定量要求；

應既有近期的階段性目標又有遠期的總體目標，使員工感到工作的階段性、可行性和合理性等等。

3、信任激勵。

信任能喚起人們最寶貴、最有價值的忠誠度和創新動力。而信任激勵則是激勵主體用自己的信任、鼓勵、尊重、支持等情感對激勵對象進行激勵的一種模式，是最持久、最“廉價”和最深刻的激勵方式之一。實踐證明，管理者一個期待的目光，一句信任的話語，一次真誠的幫助，都能使員工自信起來，走上成功的道路。員工能否勤奮努力、堅持不懈地工作，與管理者的信任程度有密切的關系。管理者只有信任每位員工，幫助員工樹立自信心，才能最大限度地發揮員工的積極性和創造性，提升員工的績效水平。

4、情感激勵。

情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有各種情感訴求。通過建立一種人與人之間和諧良好的感情關系，來調動員工積極性是一種行之有效的方式。因此，企業領導者要及時了解并主動關心員工的需求以建立起正常、良好、健康的人際關系、工作關系，從而營造出一種相互信任、相互關心及支持、團結融洽的工作氛圍，使被管理者處處感到自己得到了重視和尊重，以增強員工對本企業的歸屬感。

5、行為激勵。

情感常常會受到他人行為的支配，進而使自己的行為受到影響。研究表明，樹立企業員工榜樣有利于企業形象的提升，如通過宣傳優秀或模范員工的行為，能激發其他員工的情緒，引發員工的“內省”與共鳴，從而起到強烈的示范作用，引導其他員工的行為。

6、獎罰激勵。

這是企業管理活動中一種常用的激勵方法，在中小企業中常被運用。比如表揚、贊賞、晉級和批評、處分、開除等都分別是獎勵和懲罰的一些常見形式。研究表明，贊賞是一種由外在動力轉化為內在動力的較好的形式，不受時間、地點、環境的限制，管理者給員工的一個極小的贊許，都會激勵員工以飽滿的精神狀態投入工作。實踐證明，獎罰措施應用得當，將會發揮較大的激勵效應；但是一旦應用不恰當，就會引起員工的不滿和怨恨，以及行為上的消極對抗。

7、競爭激勵。

競爭在企業中是不可或缺的一個環節，競爭激勵則是企業管理者鼓勵進步、鞭策平庸、淘汰落后的關鍵環節。美國哈佛大學的心理學家戴維麥克里蘭提出，人不僅具有權利需要、關系需要，還有成就需要。在中小企業中，不乏高成就需要的人，對勝任和成功有強烈的要求意識。管理者合理的運用競爭激勵機制，讓具有成就需要的人，全身心投入工作，并在競爭中獲得成就感，將有利于企業的創新和興旺發展。

8、危機激勵。

隨著競爭的日益激烈，阿克蘇乃至全國的中小企業面臨的環境更加多變。作為企業的管理者，必須適時地向員工灌輸危機意識，讓員工意識到企業面臨的生存壓力以及由此可能對員工的工作、生活等方面帶來的不利影響，以此有效地激勵員工自發地努力工作。

結尾：落實好激勵機制對加強中小企業管理具有主要意義，

第二篇：淺談激勵機制在人力資源管理中的運用

淺談激勵機制在人力資源管理中的運用

前言

人力資源管理是現代企業管理的核心。在當前企業人力資源管理中出現了一個新的趨勢,就是要綜合運用各種激勵手段來留住和培養企業需要的人才。筆者認為,一個好的人力資源管理過程應加強對激勵機制的研究,注重從幾個方面入手來統籌運用激勵手段,從而最大程度地調動職工的積極性、主動性和創造性,促進企業良性發展。

論點

1、激勵機制

王承先認為，通俗地說，激勵就是要充分調動和發揮人們的主動性、積極性與創造性，用大家的聰明才智去實現組織的目標。

岳陽提到，在管理中，激勵就是通過滿足人的需要從而激發人的工作積極性的過程。

陳郁說激勵機制是通過一套理論化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。

王承先《企業員工激勵技術》 廣東經濟出版社2002-4-

1岳陽 《讓員工跑起來——授權與激勵的藝術》 清華大學出版社 2009-3-1 陳郁《所有權、控制權與激勵》 上海人民出版社 2007-01-012、合理運用激勵機制，人是重要因素

高晨認為欲要善任，先要知人。就是要認識、了解人的心理與行為規律，洞察人的心理需求變化，這是人力資源管理工作的基礎。

吳何認為要想真正激發職工的潛能，提高工作效率，就必須深入了解職工的所思所想，分析職工心理與行為的變化，把握好職工的個性差異，只有在此基礎上建立和形成的各項制度才能得以執行并取得總體目標的實現。

馬德林認為從人的動機看，都有自我的肯定、爭取榮譽的需要和滿足自尊的需要，對于工作突出、具有代表性的先進員工，運用激勵機制來激發他們不斷奮進、勇于開拓、勇于創新，這是人力資源管理的重要手段。

高晨 《管理者業績評價與激勵前沿問題研究》 經濟科學出版社 2010-12-01 吳何 《現代企業管理：激勵·績效與價值創造》 中國市場出版社 2010-2-

1馬德林 《股權制衡下合謀、激勵與高管薪酬問題研究》東南大學出版社 2011-12-

13、激發職工參政議政的激勵機制

陸陽認為在管理中，提供一切機會讓員工參與企業的管理經營，讓其參與管理，可以使員工感受到上級領導對其的信任、重視和賞識。能夠滿足員工的歸屬和受人賞識的需要，從而使他們深感，自己的利益同組織的利益發展密切相關。王永樂認為讓員工恰當地參與管理，既能激勵員工，又能為企業的成功獲取有價值的信息。以尊重代替蔑視，員工的意見要予以重視，員工就會有被重視的滿足。李有祥認為在決策前，征詢下屬意見，既可完善方案本身，還可使方案更好地落實，“從群眾中來，到群眾中去”說的也是這個道理。

陸陽 《金融企業激勵與風險管理》 中國經濟出版社 2012-5-

1王永樂 《激勵與制衡：企業勞資合作系統及其效應研究》 經濟科學出版社 2010-9-1

李有祥 《中國保險公司管理層激勵與約束機制研究》 中國金融出版社 2006-9-1 總結

人力資源管理的核心是把人當成一種活的資源來加以開發和利用，企業的成功越來越取決于該企業管理人力資本的能力。人力資本對一個企業來說是具有經濟價值的個人的知識、技巧和能力的總值。因此，企業的發展需要職工的支持，管理者應懂得，處理好管理企業與職工二者的關系，職工決不是一種工具，其主動性、積極性和創造性將對企業的生存發展產生巨大的作用。當二者發生背離時，個人目標往往會干擾組織目標的實現。依據激勵理論，根據個人的目標需要，引導職工把個人目標統一到組織的整體目標上來，從而促使個人目標與組織整體目標的共同實現。

第三篇：對人力資源管理中激勵機制的運用研究

對人力資源管理中激勵機制的運用研究

作者：未知來源：網絡更新：2012/12/12欄目：企業管理論文

【熱點導讀】：新經濟時代知識員工的管理策略現行企業經營者績效評價方法的局現代

企業經營管理新理念

對人力資源管理中激勵機制的運用研究

精品 源自地 理 科

論文摘要:人力資源管理是現代企業管理的核心。在當前企業人力資源管理中出現了一個新的趨勢,就是要綜合運用各種激勵手段來留住和培養企業需要的人才。筆者認為,一個好的人力資源管理過程應加強對激勵機制的研究,注重從幾個方面入手來統籌運用激勵手段,從而最大程度地調動職工的積極性、主動性和創造性,促進企業良性發展。

論文關鍵詞:企業管理;人力資源;激勵機制

近日,筆者在廣東、福建等省的沿海城市調研發現,在用工荒的大背景下,一些企業對人力資源管理格外重視起來,特別是原先只重視如何招工、如何招到好員工的企業,也開始重視員工的激勵機制,并越來越多地運用各種激勵手段來留住和培養企業需要的人才。其實,無論在企業、政府還是事業單位,如何制定科學、合理、有效的員工激勵政策、制度,為本單位發展提供可持續性的持久動力,永遠都是人力資源管理部門的重要課題。

一、激勵機制已成為當下人力資源管理中重要組成部分

人力資源,又稱勞動力資源或勞動力,是指能夠推動整個經濟和社會發展、具有勞動能力的人口總和。而人力資源管理,就是指運用現代化的科學方法,對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配,使人力、物力經常保持最佳比例,同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調,充分發揮人的主觀能動性,使人盡其才,事得其人,人事相宜,以

實現組織目標。

在《天下無賊》這部電影中有句名言為大眾廣泛傳播:“21世紀最貴的是什么?人才!”雖說是句經典臺詞,但也客觀上反映出時下越來越多的企事業單位更加注重人力資源管理。而激勵機制作為人力資源管理的重要組成部分,也可以理解為有以下三個方面的重要地位。其一,激勵機制(Motivate Mechanism),也稱激勵制度(Motivation System),就是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。對于越來越復雜背景下、各種元素融合刺激的社會人來說,簡單地靠薪水增加和職務的提升,已不能滿足他們的需求。這就需要人力管理資源對激勵機制尋求新的途徑。

其二,人力資源機能是企業機能系統中的關鍵機能。人是發展的第一要素,而能夠將人力資源機能與其他機能相聯系的就是激勵機制。因為它是發揮人的積極性的源泉。激勵機制對于人類行為模式的作用,主要是調動人的積極性,可以表述為:激勵滿足個體需要,促使個人形成動機并引起行為,行為又指向一定的目標,促進目標的實現。因此,如何在工作上調動員工的積極性,激發全體員工的創造力,自然成了人力資源管理的最為重要的目標。

其三,企業人力資源(Human Resource,簡稱HR)是指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用,且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。在現代科學技術飛躍發展的情況下,一個企業的發展在很大程度上取決于人力素質的提高,譬如,現在很多大型企業已經越來越重視在招聘人才時對崗位基本學歷的要求,且不說是否具有合理性,但說明人力資源的質量在經濟發展中將起著愈來愈重要的作用。同時,大多數的企業人事管理部門也從傳統的人事部門、檔案管理等簡單事務管理轉變為對人才挖掘、培訓等具有專業性質研究的工作部門。

二、現代企業管理中有關激勵機制的理論研究

對激勵機制的研究在學術界有很多理論和方法,為現代企業管理提供了豐富的理論支持。雖然按照側重及與行為關系的不同,可將這些激勵理論分為內容型、過程型、行為改造型和綜合型等不同類型。其中最著名有:美國心理學家馬斯洛的需求層次理論、美國心理學

家奧爾德弗人本主義需要理論、麥克利蘭的“三種需要理論”或稱為成就動機理論,另外,美國心理學家赫茨伯格提出的“雙因素”激勵理論的影響也很大。此外,其他眾多激勵理論,如亞當斯的公平理論,波特和勞勒的期望激勵理論,韋納的歸因理論,弗魯姆的期望理論等等。總的來看,諸多激勵理論基本都是在需要理論的基礎上演化而來的。需要是激勵的基礎,沒有需要也就無所謂激勵。傳統的激勵機制,經過長期發展雖有一些演化進步,表現方式也不盡相同,但從根本上講還是基本沿兩條主線展開的:一條主線是以收入增長為動力,即通過績效考核與激勵機制設計相結合的方式,把激勵的落腳點體現在收入增加上,這種方式多用于企業。在許多跨國公司或國內經營狀況較好的企業,都將收入增長預期作為激勵員工的主要方式。當然,收入增長激勵機制的表現形式也在不斷發展變化,如100年前的股票制度,30年前的股票期權制度,以及現在的工資制度、年薪制度和年金制度等等。還有,日本的退休養老金制度,表面上是一種福利待遇,但前提是要為企業服務到一定的年限。也是另外一種激勵機制的表現形式。另一條主線是以職務升遷和社會地位提高為動力的方式,這種激勵機制的歷史更悠久,如政府組織中的職務激勵制度歷史上就一直存在。

三、不斷完善激勵機制,促進企業發展

借助上述激勵理論的分析,當前企業瞄準滿足員工的需要,建立良好的激勵機制,可以重點圍繞四個方面來展開。

1.建立“以人為本、追求卓越”的企業文化

優秀的企業文化帶來的滿足感、成就感和榮譽感,將使企業員工的精神需要獲得滿足,從而產生深刻而持久的激勵作用。“以人為本”的管理理念是,當企業滿足了員工的各種需求的時候,如工作環境、薪酬、尊重等,員工的工作效率、創作力將會極大地提升,可以為企業發展做出更多的貢獻。因此,在企業內部要建立、維護和改善企業與員工的關系,促進普通員工和管理層的溝通,協調員工內部的關系。同時,要營造出一種以民主為特征的決策環境,重視吸

收員工的智慧,使員工通過自身能力的展示參與企業決策,能夠充分感受自我實現的喜悅,感受到企業對于自身能力的尊重和自身對于企業的重要性,從而不斷增強對企業的歸屬感。譬如,策劃組織形式多樣的活動、青年工人聯誼聚會等方式。而把“追求卓越”作為企業文化的核心理念之一,就是要用可能達到的最高標準來要求員工,使他們能夠找到工作缺陷和差距,從而形成不斷追求卓越的良好環境。企業文化是軟性的要求,必須設定最高標準,目的是激勵員工不斷追求卓越,使工作中涌現更多能力優秀的員工。

2.建立“體現貢獻、評優表彰”的績效管理體系

一個好的績效管理體系,應包括科學的考核指標、合理的考核標準、以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施。其中績效考核是核心,它是獎懲、晉升等人力資源管理及其決策的依據。譬如,可以制定具體的考核辦法,具體負責月度、季度、考核的組織、統計、分析、應用、歸檔等工作;還要充分用好評優表彰制度。評選表彰要細分層次,從員工能力結構的角度來設計具體表彰項目。評選表彰制度要回歸能力本位,牢牢堅持能者居之這一唯一評判標準。不能使表彰流于形式、可有可無,這樣其激勵作用就不能充分發揮。同時,要建立適度的末位淘汰制。末位淘汰制的目的在于激發員工的危機意識,不斷完善能力結構,而不是為了懲罰而淘汰。因此,在制度運行中必須要強調適度原則:一是考核標準不能定得太高,以員工經過努力均能達到為準;二是不能強制規定淘汰比例,全部達標就不用淘汰;三是淘汰方式盡量不用辭退,而以調崗、降級、降薪等為主。

3.建立“公平競爭、擇優培訓”的培訓制度

企業人才的開發、發展和完善,根本途徑在于企業教育培訓。當前隨著社會競爭的日趨激烈,在物質利益基本滿足之后,員工更愿意選擇參加培訓的形式作為應得的獎勵,提高自身的能力水平,以求在未來的競爭中立于不敗之地。同時,企業也需要大量能力結構更加完善、知識和視野能夠跟上時代發展步伐的優秀員工。因此,要把加強對員工的學習培訓作為現代

企業激勵機制的一種重要手段。一是在培訓內容的設計上,既要考慮崗位需求、企業未來發展方向、行業發展趨勢等因素,也要充分尊重員工的自主選擇權,允許員工根據自身發展意愿確定培訓內容。二是在培訓機會的分配上,要防止把培訓作為福利和待遇的傾向,必須本著“公平競爭、擇優培訓”的原則,使真正有能力、有潛能的人獲得應有的培訓機會。

4.建立“發揮潛能、共同發展”的職業規劃制度

其實,目前我們很多企業不太注重與員工的職業生涯規劃溝通。很多員工在一個崗位甚至多個崗位工作、培訓后,會發現其性格、能力甚至人際關系的優劣,如果此時企業能夠通過專業的規劃師對其未來工作生涯進行專業的引導,相信一定能更大地激發員工的工作潛能。表面看起來,是多余的人力成本投入,但從長遠來看,是有回報的一項投資。在日本,就有很多人在一個企業服務長達30年的案例,而在我們目前企業中,跳槽現象屢屢出現,除了薪酬原因外,不能給員工未來的藍圖規劃,不能讓他們看到未來,也是留不住員工的一個重要原因。

綜上所述,企業如果能通過員工培訓、工作豐富化、職業生涯規劃與開發,促進員工知識、技巧和其他方面素質提高等激勵機制的充分運用,就能使其勞動能力得到增強和發揮,最大限度地實現其個人價值和對企業的貢獻率,達到員工個人和企業共同發展的目的。

第四篇：論企業人力資源管理中激勵機制的運用

論企業人力資源管理中激勵機制的運用

【摘要】：激勵機制是企業管理的重要制度組成之一,健全完善有效的激勵機制不僅可以調動廣大員工的積極性和創造性,同時也對企業目標的實現起到了加速作用。本文就激勵機制對企業的作用,企業人力資源管理中激勵機制存在的問題,完善企業激勵機制的主要措施進行簡要的探討。

激勵機制在現代企業人力資源管理當中起著重要的作用，并具有不可忽視的地位。隨著我國國有經濟實體的不斷發展壯大，科學有效的激勵機制在推進企業的發展當中起著越來越重要的作用

激勵機制是現代企業人力資源管理的重要內容。所謂激勵就是通過運用物質和精神的刺激對企業員工施以積極的影響，充分調動員工的內在工作潛力，朝著企業既定戰略目標運行的各種手段和措施。企業激勵總體上可以分為：物質激勵、精神激勵、目標激勵、行為激勵、競爭激勵等激勵措施。激勵機制就是調動員工積極性和潛能的一套科學的體系和制度。建立完善企業激勵機制，合理運用各種激勵手段，對企業的和諧健康快速發展有著巨大的助推作用。在建立激勵機制的過程中，我們應注意以下幾個方面

一、樹立“以人為本”的管理觀念

人力資源是第一資源，知識資本成為企業創造效益的推動力。目前，企業的人力資源管理還處于粗放管理狀態，而人力資源管理的核心戰略是以人為本。人才流動快，成本消耗大，企業競爭激烈成為當前企業發展滯后的主要問題。研究表明，有效的激勵機制是企業人力資源管理部門管好和用好人的一把利器，可以統一員工的思想、觀念、行為，激勵員工奮發向上，共同為本企業的發展貢獻力量。建立科學的激勵機制是突破局限于員工績效評估所帶來的種種制約因素的關鍵，是基于戰略人力資源管理理論與實踐分析的基礎，體現了企業績效管理的現代化涵義。

那供電企業來說，供電企業是技術密集型企業，“知識型員工”所占比重較大。“以人為本”的人力資源工作必須尊重員工的人格、重視員工的需要、開發員工的潛能，為各類員工提供施展才華的舞臺。積極引導員工開展職業生涯設計，尋求適合自身能力特點的發展道路。將員工個人的發展愿景融于公司的發展戰略，使員工的成長與企業的發展并列。供電企業應利用國有企業優勢，發揮黨委、工會、共青團的作用，在日常生活中關心每一個員工，用科學的激勵技巧，挖掘每一個員工的潛力，使人力資源效益最大化。有針對性地采取激勵措施，對不同的員工要采用不同的激勵手段，對低工資人群，采取獎金手段，對管理、技術人員采取晉升職務、授予職稱，尊重人格，放手讓其工作。在員工獲得物質獎勵時，要增加精神激勵因素，以激發員工的榮譽感和成就感。

二建立一套完善的薪酬分配與績效考核體系

薪酬激勵既是物質激勵的主要方式，同時也是企業員工激勵系統的重要部分，積極的薪酬制度對于提高員工績效具有杠桿效應。現階段，企業員工的薪酬已經有了大幅提升，生活待遇有了較大的改善，績效也得到了一定的提高，但是當前薪酬激勵效果還遠未達到我們期望的目標。一是對外缺乏競爭性。現階段，薪酬的市場決定機制還未形成，市場化程度低，導致了員工薪酬和市場價格脫軌，缺乏競爭力，其中最具競爭力的核心職位、關鍵職位上的優秀人才的薪酬水平更遠遠低于市場價位。因此，現行工資標準已不能有效地體現各類人才的市場價格。二是對內缺乏公平性。當前薪酬設計過于死板，業績性薪酬在總薪酬中比重較低，在同一部門內部存在著薪酬一刀切，不根據績效、效率計量薪酬的情況；不同級別人員之間的工資差異較小，不能反映各種級別、職位人員的勞動價值含量；企業內部科技型人員與普通型人員、政務類與事務類人員的薪酬差距也未拉開，種種形式上的公平造成了實質上的非公平。這導致不能反映員工的職業榮譽感，不能明確員工的崗位責任，從而導致員工的價值和社會地位得不到體現，很難激發起他們的工作積極性。

目前我國在員工績效管理中的考核層次設計方面，存在著考核“等次”較粗，不能反映人員真實情況的現象；在考核方向上，絕大多數情況下，考核大多是上級考核下級，下級對上級的意見只是參考性的，導致下級由于意見不受重視，工作情緒也受到影響；在考核評價體系上，考核內容過于抽象和單一，標準過于籠統，不夠科學，考核方法流于形式的情況，所以建立一套完善的薪酬分配與績效考核體系變成了我國企業的當務之急。

三，注重心理學在員工激勵中的作用

運用心理學建立適時有效的員工激勵機制。

從員工的需求方面分析，根據馬斯洛的需要層次理論，不難看出人的需求是復雜的，并且隨著不同的發展階段、不同的生活條件和環境而改變。員工在企業的生活中也會不斷地產生新的動機和需要。企業管理者要根據每位員工或者不同的小群體的不同需要，組織實施不同的激勵和控制，或將多個激勵方式聯合運用。總之，企業要想贏得競爭優勢，必須將人才資源管理從戰術管理地位轉向戰略管理的高度，樹立“以人為本”的管理觀念，有計劃地進行人力資源開發，建立一套完善的激勵機制，以激發職工的潛能。

管理者若能僅利用好激勵機制，企業管理將更上一層樓。

參考文獻

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第五篇：人力資源管理中的激勵機制

人力資本的激勵機制

摘要：在現代化社會發展的進程中，人力資本作為一種特定的資本，它的地位與作用越來越受重視，如何激發人力資本的巨大潛能，也成為管理學中最熱點的問題之一，本文首先闡述了激勵理論的基本概念，然后通過對人力資本特點的研究分析，提出了人力資本激勵機制的三大范疇，以及激勵機制的有效運作應當考慮的一些問題。

關鍵詞：經濟激勵權位激勵文化激勵 人力資本

正文：

激勵，一直是是管理學中的重要內容與研究熱點，尤其是在今天科技快速發展，經濟高速增長的市場經濟大環境下，人力資本作為企業、組織最為重要的的競爭因素之一，怎樣的激勵機制能夠有效地激發人力資本的潛力，從而贏得競爭優勢，是管理者們頭疼的問題，是專家學者們重點研究的對象，也是本文的中心內容。人力資本的激勵，那么什么是人力資本呢？

1、人力資本的概念與特征

人力資本（Humancapital）是指勞動者受到教育、培訓、實踐經驗、遷移、保健等方面的投資而獲得的知識和技能的積累。由于這種知識與技能可以為其所有者帶來工資等收益，因而形成了一種特定的資本——人力資本，亦稱“非物力資本”。

人力資本，與物力資本一樣都是企業資本，但是相對于物質、貨幣等硬資本來說，它具有更大的增值空間，特別是在當今后工業時期和知識經濟年代，人力資本將有著更大的增值潛力。因為作為“活資本”的人力資本，人力資本的主體是人，具有主觀能動性、創新性、創造性等重要特征，具有有效配置資源、調整企業發展戰略等市場應變能力。因此，建立有效地激勵機制，對激發人力資本潛能，促進企業發展意義重大。

2、激勵機制的概念與內容

2.1激勵機制相關概念

激勵是指激發人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。有效的激勵會點燃員工的激情，促使他們的工作動機更加強烈，讓他們產生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內驅力釋放出來，為企業的遠景目標奉獻自己的熱情。

激勵機制，也稱激勵制度，就是在激勵中起關鍵性作用的一些因素，通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。

如下圖：

2.2激勵機制的內容：

激勵機制中起著關鍵性作用的因素有激勵時機、頻率、程度、方向，這四個方面在實施過程中相互作用，互相影響，共同決定了激勵制度的成效。

2.2.1激勵時機

激勵時機是激勵機制的一個重要因素。激勵在不同時間進行，其作用與效果是有很大差別的。超前激勵可能會使下屬感到無足輕重；遲到的激勵可能會讓下屬覺得畫蛇添足，失去了激勵應有的意義。

根據時間上快慢的差異，激勵時機可分為及時激勵與延時激勵；根據時間間隔是否規律，激勵時機可分為規則激勵與不規則激勵；根據工作的周期，激勵時機又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。激勵時機既然存在多種形式，就不能機械地強調一種而忽視其他，而應該根據多種客觀條件，進行靈活的選擇，更多的時候還要加以綜合的運用。

2.2.2激勵頻率

激勵頻率是指在一定時間里進行激勵的次數，它一般是以一個工作周期為時間單位的。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數的多少所決定的，激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正相關關系。

激勵頻率的選擇受多種客觀因素的制約，這些客觀因素包括工作的內容和性質、任務目標的明確程度、激勵對象的素質情況、勞動條件和人事環境等等。

2.2.3激勵程度

激勵程度是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰標準的高低。它是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯系。能否恰當地掌握激勵程度，直接影響激勵作用的發揮。超量激勵

和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用。比如，過分優厚的獎賞，會使人感到得來全不費功夫，喪失了發揮潛力的積極性；過分苛刻的懲罰，可能會導致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過于吝嗇的獎賞，會使人感到得不償失，多干不如少干；過于輕微的懲罰，可能導致人的無所謂心理，不但不改掉毛病，反而會變本加厲。所以從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，以防 “過猶不及”。

2.2.4激勵方向

激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內容來實施激勵，它對激勵效果也有顯著影響。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵方向的選擇與激勵作用的發揮有著非常密切的關系。當某一層次的優勢需要基本上得到滿足時，應該調整激勵方向，將其轉移到滿足更高層次的優先需要，這樣才能更有效地達到激勵的目的。比如對一個具有強烈自我表現欲望的員工來說，如果要對他所取得的成績予以獎勵，獎給他獎金和實物不如為他創造一次能充分表現自己才能的機會，使他從中得到更大的鼓勵。還有一點需要指出的是，激勵方向的選擇是以優先需要的發現為其前提條件的，所以及時發現下屬的優先需要是經理人實施正確激勵的關鍵，對激勵的效果有直接和顯著的影響。

33、三大激勵機制

根據激勵方向以及激勵的具體方式方法的不同，本文將激勵劃分為如下三類激勵機制：

3.1、確立以經濟利益為核心的激勵機制

1998年11月在里昂舉行的八國(美、英、法、德、日等)經濟管理研究會議上，專家們達成一個共識：人在工作中的表現取決于三大因素：利益、信念和心理狀態。在這三要素中，利益占首位。由此可見，在當今人力資本管理中，物質激勵仍是一種重要手段。

以經濟利益為核心的激勵機制，重點在于改善薪酬福利制度使其具有激勵功能。可從四個方面入手：一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資來，并且高報酬者是不斷變化的；二是員工的薪資高于或大致相當于同行業平均水平，如華為集團所需人才一旦被聘用，就會享受優于同行業外資企業提供的薪資待遇；三是對合理化建議和技術革新者提供報酬，實現個人利益與企業利益的高度一致，使員工感覺到：有創造力就有回報； 四是員工持股計劃，員工持股計劃是借鑒于國外，它針對不同的對象設計不同的持股形式，將公司利益與員工利益相統一，建立利益金手銬，從而達到激勵目的。

3.2、以權力與地位為中心的激勵制度

權位激勵，指的是重視員工個人成長和職業生涯設計，公平的競爭環境，健全的晉升制度，盡可能為員工提供實現自我的環境與機會，實現高層次的激勵。

重視員工職業生涯設計，充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合其要求的上升道

路，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合，員工才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。適當的培訓體制，是人力資本的必要投資，實現的是長期激勵。

更高的職位、更大的權利也就意味著更重的責任，員工有了晉升發展的期望，就能夠主動激發潛能，促使自己學習更多的知識，掌握更好的技能，爭取做出更優秀的成績。

自我價值的實現是促進員工成長的重要因素，尤其是知識型員工，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求適合自身的有挑戰性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業上的激勵。

3.3、以精神文化為中心的激勵機制

有錢了、有權了，精神上的追求與滿足也是激勵員工的另一個重要因素，也就是我們通常所說的組織氛圍與企業文化建設。企業文化作為企業形象和理念的氛圍平臺，往往在激勵人才成長等正向行為上，產生著巨大的基礎作用。

因為，良好的企業文化一方面要能夠體現對員工人格的真正尊重，一個人除了追求經濟利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。真正落實以人為本，以雇員為公司最為重要的資產，給予信賴，尊重，和參與與工作有關的決策的權利，他們會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現他們自己的最大潛力。另一方面，能促進競爭與合作，個性化與團隊精神的結合，營造良好的組織氛圍，使得員工能夠在工作中輕裝上陣，以支持和協調為主的領導方式，給予員工自由發揮的空間，競爭與協作共存，共同進步。

4、激勵機制運作中應注意的問題

在完善的制度，都只有在符合實際情況，并且堅定實施的基礎上才能發揮作用，運作的過程如何，是一個制度最終成效的關鍵因素。

4.1、“因材施制”

這里說的“材”有兩重意思，一是企業的實際情況，包括企業所屬的行業，發展程度，經營內容，戰略目標等，二是雇員的情況，包括雇員的年齡，工齡，學識，價值觀等，不能生搬硬套別的企業的成功做法，比如說華為的狼文化激勵制度，他對科技開發創新型企業可能適用，但是對于服務行業就不是那么合適。一定要將激勵機制四因素相結合，才能運作出更好的成效。

4.2“依法施制”

“公平、公正、公開”既是制定激勵機制所應遵循的基礎原則，更是運作中應服從的核心理念，一個制度，只有成文成例，所有人都看到了，正確的理解了，才有可能認同它，從而影響自己的行為想法，尤其是在一個競爭環境中，只有建立公正的執行程序，公平的競爭體制，每個人都能確定自己是被平等的對待的，在分配公平，機遇均等，付出與回報度量可期，員工才會把精力集中在工作上，發揮創造性和主動性，真正實現個人與企業的共同發展。

綜上所述，人力資本的激勵機制是一個系統的運作過程，包括了激勵時機、頻率、程度、方向四個方面的內容，要發掘人力資本的巨大潛能，只有結合企業實際情況，遵循原則，才能達到目標。

參考文獻

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