第一篇：淺論人力資源管理中的激勵機制

關鍵詞： 人力資源 人力資源管理 激勵 激勵機制 中國論文職稱論文

摘要：文章首先結合我國的實際情況對我國不同時期激勵機制進行了研究，在不同的時期激勵機制都有其重要性，然后分別對激勵、激勵機制包含的內容、激勵機制國內外研究的現狀和激勵機制存在的問題進行了分析說明，針對這些問題我們利用了馬斯洛的需求層次理論對人的需求進行了分析，最后提出了一些改進措施。

關鍵詞：人力資源；人力資源管理；激勵；激勵機制

進入21世紀以來，中國的市場經濟得到了進一步的發展。而正式加入世界貿易組織更是為中國經濟的增長和中國企業的發展提供了廣闊的市場空間。但是我們必須清醒地看到，與國際經濟一體化相伴隨的是更為激烈的市場競爭以及對企業、政府包括個人所提出的更為嚴峻的挑戰。人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容。激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。

一、人力資源管理中的激勵機制包含的內容

所謂激勵機制，就是在管理活動中根據人的心理變化，激發人的動機來啟動人的內在動力，促使每一個人、每一個單位，迅速、有效地去追求目標而建立的一系列有機結合的管理方式。激勵機制利用的好，就可以團結職工、凝聚職工，組織的生存和發展才有希望。激勵一詞是外來語，譯自英文單詞Motivation，它含有激發動機、鼓勵行為、形成動力的意義。行為學家一般認為，所有人類行為都具有一定的動機性，也就是說，不存在無目標導向的人類行為。所謂激勵就是指一個有機體在追求某種既定目標時的愿意程度。一個激勵的過程，實際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。因為，人的需求是多種多樣、無窮無盡的，所以激勵的過程也是循環往復、持續不斷的。當人的一種需求得到滿足之后，新的需求將會反饋到下一個激勵循環過程中去。

二、人力資源管理中的激勵機制國內外研究現狀

目前，在國際上，人力資源已經成為企業乃至整個國家的第一資源，而對于中國來說，人力資源更是具有非同尋常的價值和作用。國內和國際上的很多人都承認，作為個體的中國人具有許多優秀的特征，比如聰明、勤奮、吃苦耐勞等等，正是這些特征幫助許多中國人在國外成就了一番事業。但總的來說，中國的大多數企業長期以來一直未能形成一種有效地利用和開發人力資源的機制。

美國在人力資源管理中的一個特殊點是對經理階層的特殊管理方式——股權激勵。股權激勵的最大優點是將企業價值作為經營者個人收入的一個變量，從而作為一種長期激勵約束機制，實現了所有制與經營者利益的一致性。

日本在采用股權激勵的同時更注重精神激勵。日本是儒家思想運用最廣泛的國家，根據自己的特點日本企業通過各種精神激勵的方法來不斷強化企業員工的集體意識和共同的價值觀念。

韓國在很多方面都與日本相似，但是總的來說韓國人更注重物質激勵和精神激勵相結合。物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工

資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。

在中國傳統企業中往往視員工對上司的“忠誠度”遠重于員工的工作能力和效果，企業對人員、工作的評價受此準則的約制，形成一種激勵機制：激勵對上司的“忠誠”行為，抑制有能力和有效果的行為。而真正意義上的忠誠度應該體現在員工對企業的認同和竭盡全力的態度及行為，具體表現為在思想意識上與企業價值觀和政策等保持一致，在行動上盡其所能為企業作貢獻，時刻維護企業集體的利益。

而現代企業則相反，重員工的工作能力和效果，而其真正體現為現實的行為準則，有工作能力和效果者不斷受到重視、嘉獎、晉升。企業中對人員、工作的評價受此準則的約束，形成另一種激勵機制，激勵有能力和有效果的行為，有些企業經營者也一味地認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。

三、人力資源管理中的激勵機制存在的問題

（一）過多依賴傳統式管理，缺乏科學的人才引進機制

以前企業對人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業所有者決定，“人治”的成分居多。在發展初期，很多企業中高層管理人員有40%左右由業主的家族成員或親朋好友擔任。隨著企業的發展，如果過分依賴傳統式的人力資源管理模式就會引發人才持續性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內耗和浪費。這樣，企業就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環，直至危及企業的長遠發展。

（二）缺乏有效的個體激勵機制

影響個體努力程度的因素既有外部因素又有內部因素。內部因素主要是個人對生存和發展的需要；外部因素主要是企業文化的影響。

生存權利滿足的條件下，員工還具有個體發展的需要。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在很多企業里，普遍存在兩方面的問題：一方面，大多數企業過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務，為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權利，造成員工內動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

（三）懷疑下級的能力而不授權

有些領導擔心下級干不好，便不斷干預下級的工作。下級被看作是“經濟人”，沒有自主權，都是被動的工作，久而久之，就會養成依賴心理，因為沒有授予自主權，下屬也不愿意承擔相應的責任，導致工作效率低下，這對企業來說恐怕是最大的浪費。

（四）缺少績效考核機制和快速的反饋渠道

績效考核是保證工資收入發揮應有作用的重要環節，是科學地評價個體的勞動成果，激發個體努力的必要條件。

績效考核原則中有一個反饋性原則，即考核主管應在考核結果出來后與每一個考核對象進行反饋面談，不但指出被考核者的優點與不足并達到一致，更重要的是把改進計劃落實到書面，以杜絕不良績效的再次發生。但很多企業的主管人員一方面缺乏溝通技巧，使得反饋質量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長久進行。

（五）對人力資本的投入和開發不夠

企業需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓、留用、和引進。但目前企業員工培訓狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專業人才匱乏、培訓理念落后等問題。企業中進行系統化培訓的還很少，而且受行業和企業管理人員素質等因素的影響，差別較大。

四、針對人力資源管理中的激勵機制存在的問題應該采取的措施

（一）以人為本，建立公平合理的激勵機制

激勵制度首先體現公平的原則，要建立一套行之有效的管理制度，在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，充分發揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現科學性。企必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。建立一套透明公開的人才聘用機制，讓員工在開放平等的環境下展示自己的才能，最大限度地激發員工的積極性。只有員工的個人利益在規范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學習業務知識，加強對企業的管理，更好地為企業服務。

（二）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而且這些因素對于不同企業所產生影響的排序也不同，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且一定要考慮到個體差異。例如在年齡方面的差異：一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重；而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效果。

（三）充分授權，權責相符

給予下屬充分的權力，不干預下屬的具體做法，下屬才能大展拳腳，不會因空間狹窄而覺得縛手縛腳。授權不單單是給予權力，更重要的是通過授權上級可以指導、監督、鍛煉下級，使下級盡快成長。同時上級也有時間和精力去處理更為重要的事務。

（四）完善績效考核機制，建立快速的反饋渠道

在建立了激勵機制之后，必須完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰。績效考核可分兩步進行：一是建立日常工作記錄，即根據不同的工作性質確立基本的工作定額，根據員工目標任務的完成情況，給出相應等級的評定。并為每位員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲等方面的依據；二是建立特殊貢獻記錄。在企業的運營過程中，經常會遇到各種需要特殊方法解決的問題。建立特殊貢獻記錄既是對優秀員工個人能力的認可，又是企業選擇和提拔人才的依據，同時也可以建立應急信息的備案。

（五）加強對人力資本的投入和開發

從馬斯洛的“需求層次理論”我們知道，當勞動者的收入水平達到一定程度時，需要的層次會隨之提高。在物質利益基本滿足的今天，大家更愿意選擇參加一定量培訓的形式作為應得的獎勵，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中占有一席之地。基于此，一方面要將培訓本身作為現代企業中激勵職工積極向上的一種必要手段。另一方面，要根據培訓的效果對參加培訓的人員進行物質、精神或晉升激勵。企業如能為他們提供施展才能的條件和環境，使他們能發揮所長，則是對他們最大的激勵。

企業是在市場競爭過程中自然成長起來的，很多企業都充分意識到企業現在和將來需要員工所掌握的技能，重視對員工的培訓以提高企業的競爭力。如果優先選擇企業內部的員工

去參加培訓不僅能節約企業的搜尋成本，而且現有員工熟悉企業的管理體系，可以更快地把新技術應用到實際工作中去，并增強員工對企業的忠誠度和歸屬感。選擇培訓的員工必須考慮其個人的發展以及今后工作的需要。企業可以根據在績效考核機制中建立起的日常工作和特殊貢獻記錄并結合企業當前發展的需要選擇最合適的培訓人才和科目，因材施教才能事半功倍。

總之，管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段、更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術。無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

1、胡君辰,鄭紹濂.人力資源開發與管理[M].復旦大學出版社,2005.2、趙曙明.中國企業集團人力資源管理戰略研究[M].南京大學出版社,2003.3、俞文釗.人力資源管理心理學[M].上海教育出版社,2005.4、孫春雷.領導與激勵——人性化管理漫筆[M].經濟管理出版社,1999.5、徐佩華.激勵方式及其運用[J].集團經濟研究,2005(7).

第二篇：人力資源管理中的激勵機制

人力資本的激勵機制

摘要：在現代化社會發展的進程中，人力資本作為一種特定的資本，它的地位與作用越來越受重視，如何激發人力資本的巨大潛能，也成為管理學中最熱點的問題之一，本文首先闡述了激勵理論的基本概念，然后通過對人力資本特點的研究分析，提出了人力資本激勵機制的三大范疇，以及激勵機制的有效運作應當考慮的一些問題。

關鍵詞：經濟激勵權位激勵文化激勵 人力資本

正文：

激勵，一直是是管理學中的重要內容與研究熱點，尤其是在今天科技快速發展，經濟高速增長的市場經濟大環境下，人力資本作為企業、組織最為重要的的競爭因素之一，怎樣的激勵機制能夠有效地激發人力資本的潛力，從而贏得競爭優勢，是管理者們頭疼的問題，是專家學者們重點研究的對象，也是本文的中心內容。人力資本的激勵，那么什么是人力資本呢？

1、人力資本的概念與特征

人力資本（Humancapital）是指勞動者受到教育、培訓、實踐經驗、遷移、保健等方面的投資而獲得的知識和技能的積累。由于這種知識與技能可以為其所有者帶來工資等收益，因而形成了一種特定的資本——人力資本，亦稱“非物力資本”。

人力資本，與物力資本一樣都是企業資本，但是相對于物質、貨幣等硬資本來說，它具有更大的增值空間，特別是在當今后工業時期和知識經濟年代，人力資本將有著更大的增值潛力。因為作為“活資本”的人力資本，人力資本的主體是人，具有主觀能動性、創新性、創造性等重要特征，具有有效配置資源、調整企業發展戰略等市場應變能力。因此，建立有效地激勵機制，對激發人力資本潛能，促進企業發展意義重大。

2、激勵機制的概念與內容

2.1激勵機制相關概念

激勵是指激發人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。有效的激勵會點燃員工的激情，促使他們的工作動機更加強烈，讓他們產生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內驅力釋放出來，為企業的遠景目標奉獻自己的熱情。

激勵機制，也稱激勵制度，就是在激勵中起關鍵性作用的一些因素，通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。

如下圖：

2.2激勵機制的內容：

激勵機制中起著關鍵性作用的因素有激勵時機、頻率、程度、方向，這四個方面在實施過程中相互作用，互相影響，共同決定了激勵制度的成效。

2.2.1激勵時機

激勵時機是激勵機制的一個重要因素。激勵在不同時間進行，其作用與效果是有很大差別的。超前激勵可能會使下屬感到無足輕重；遲到的激勵可能會讓下屬覺得畫蛇添足，失去了激勵應有的意義。

根據時間上快慢的差異，激勵時機可分為及時激勵與延時激勵；根據時間間隔是否規律，激勵時機可分為規則激勵與不規則激勵；根據工作的周期，激勵時機又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。激勵時機既然存在多種形式，就不能機械地強調一種而忽視其他，而應該根據多種客觀條件，進行靈活的選擇，更多的時候還要加以綜合的運用。

2.2.2激勵頻率

激勵頻率是指在一定時間里進行激勵的次數，它一般是以一個工作周期為時間單位的。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數的多少所決定的，激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正相關關系。

激勵頻率的選擇受多種客觀因素的制約，這些客觀因素包括工作的內容和性質、任務目標的明確程度、激勵對象的素質情況、勞動條件和人事環境等等。

2.2.3激勵程度

激勵程度是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰標準的高低。它是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯系。能否恰當地掌握激勵程度，直接影響激勵作用的發揮。超量激勵

和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用。比如，過分優厚的獎賞，會使人感到得來全不費功夫，喪失了發揮潛力的積極性；過分苛刻的懲罰，可能會導致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過于吝嗇的獎賞，會使人感到得不償失，多干不如少干；過于輕微的懲罰，可能導致人的無所謂心理，不但不改掉毛病，反而會變本加厲。所以從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，以防 “過猶不及”。

2.2.4激勵方向

激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內容來實施激勵，它對激勵效果也有顯著影響。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵方向的選擇與激勵作用的發揮有著非常密切的關系。當某一層次的優勢需要基本上得到滿足時，應該調整激勵方向，將其轉移到滿足更高層次的優先需要，這樣才能更有效地達到激勵的目的。比如對一個具有強烈自我表現欲望的員工來說，如果要對他所取得的成績予以獎勵，獎給他獎金和實物不如為他創造一次能充分表現自己才能的機會，使他從中得到更大的鼓勵。還有一點需要指出的是，激勵方向的選擇是以優先需要的發現為其前提條件的，所以及時發現下屬的優先需要是經理人實施正確激勵的關鍵，對激勵的效果有直接和顯著的影響。

33、三大激勵機制

根據激勵方向以及激勵的具體方式方法的不同，本文將激勵劃分為如下三類激勵機制：

3.1、確立以經濟利益為核心的激勵機制

1998年11月在里昂舉行的八國(美、英、法、德、日等)經濟管理研究會議上，專家們達成一個共識：人在工作中的表現取決于三大因素：利益、信念和心理狀態。在這三要素中，利益占首位。由此可見，在當今人力資本管理中，物質激勵仍是一種重要手段。

以經濟利益為核心的激勵機制，重點在于改善薪酬福利制度使其具有激勵功能。可從四個方面入手：一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資來，并且高報酬者是不斷變化的；二是員工的薪資高于或大致相當于同行業平均水平，如華為集團所需人才一旦被聘用，就會享受優于同行業外資企業提供的薪資待遇；三是對合理化建議和技術革新者提供報酬，實現個人利益與企業利益的高度一致，使員工感覺到：有創造力就有回報； 四是員工持股計劃，員工持股計劃是借鑒于國外，它針對不同的對象設計不同的持股形式，將公司利益與員工利益相統一，建立利益金手銬，從而達到激勵目的。

3.2、以權力與地位為中心的激勵制度

權位激勵，指的是重視員工個人成長和職業生涯設計，公平的競爭環境，健全的晉升制度，盡可能為員工提供實現自我的環境與機會，實現高層次的激勵。

重視員工職業生涯設計，充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合其要求的上升道

路，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合，員工才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。適當的培訓體制，是人力資本的必要投資，實現的是長期激勵。

更高的職位、更大的權利也就意味著更重的責任，員工有了晉升發展的期望，就能夠主動激發潛能，促使自己學習更多的知識，掌握更好的技能，爭取做出更優秀的成績。

自我價值的實現是促進員工成長的重要因素，尤其是知識型員工，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求適合自身的有挑戰性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業上的激勵。

3.3、以精神文化為中心的激勵機制

有錢了、有權了，精神上的追求與滿足也是激勵員工的另一個重要因素，也就是我們通常所說的組織氛圍與企業文化建設。企業文化作為企業形象和理念的氛圍平臺，往往在激勵人才成長等正向行為上，產生著巨大的基礎作用。

因為，良好的企業文化一方面要能夠體現對員工人格的真正尊重，一個人除了追求經濟利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。真正落實以人為本，以雇員為公司最為重要的資產，給予信賴，尊重，和參與與工作有關的決策的權利，他們會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現他們自己的最大潛力。另一方面，能促進競爭與合作，個性化與團隊精神的結合，營造良好的組織氛圍，使得員工能夠在工作中輕裝上陣，以支持和協調為主的領導方式，給予員工自由發揮的空間，競爭與協作共存，共同進步。

4、激勵機制運作中應注意的問題

在完善的制度，都只有在符合實際情況，并且堅定實施的基礎上才能發揮作用，運作的過程如何，是一個制度最終成效的關鍵因素。

4.1、“因材施制”

這里說的“材”有兩重意思，一是企業的實際情況，包括企業所屬的行業，發展程度，經營內容，戰略目標等，二是雇員的情況，包括雇員的年齡，工齡，學識，價值觀等，不能生搬硬套別的企業的成功做法，比如說華為的狼文化激勵制度，他對科技開發創新型企業可能適用，但是對于服務行業就不是那么合適。一定要將激勵機制四因素相結合，才能運作出更好的成效。

4.2“依法施制”

“公平、公正、公開”既是制定激勵機制所應遵循的基礎原則，更是運作中應服從的核心理念，一個制度，只有成文成例，所有人都看到了，正確的理解了，才有可能認同它，從而影響自己的行為想法，尤其是在一個競爭環境中，只有建立公正的執行程序，公平的競爭體制，每個人都能確定自己是被平等的對待的，在分配公平，機遇均等，付出與回報度量可期，員工才會把精力集中在工作上，發揮創造性和主動性，真正實現個人與企業的共同發展。

綜上所述，人力資本的激勵機制是一個系統的運作過程，包括了激勵時機、頻率、程度、方向四個方面的內容，要發掘人力資本的巨大潛能，只有結合企業實際情況，遵循原則，才能達到目標。

參考文獻

[1]吳何著、《現代企業管理：激勵、績效與價值創造》、中國市場出版社、2010

[2]徐斌著、《激勵性薪酬福利設計與管理》、人民郵電出版社、2007

[3]申海，黃文平，王曉剛著、《激勵機制》、中山大學出版社、2000

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[5]張維迎，李其主著，《激勵與領導藝術》、上海人民出版社、200

5[6]姚先國，張俊森著、《中國人力資本投資與勞動力市場管理研究》、中國勞動社會保障出版社、2010

[7]崔曉靜，李淑湘、《企業管理層薪酬激勵研究》、資本市場研究、2007（63）

[8]楊善林著、《企業管理學》、高等教育出版社、2009

[9]康小明著、《人力資本、社會資本與職業發展成就》、北京大學出版社、2009

[10]付泳，郭龍著、《人力資本的理論問題論析》、中國文史出版社、2005

第三篇：淺析人力資源管理中的激勵機制

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淺析人力資源管理中的激勵機制

作者：孫玉琴

來源：《職業·下旬》2010年第09期

人力資源是現代企業的戰略性資源,也是企業發展的最關鍵因素,而激勵是人力資源的重要內容,一定程度上決定著企業的興衰。

一、我國人力資源管理中激勵機制存在的問題

1.過多依賴傳統式管理,缺乏科學的人才引進機制

隨著企業的發展,過分依賴傳統式的人力資源管理模式就會引發人才持續性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾,從而形成人力資源的內耗和浪費,直至危及企業的長遠發展。

2.缺乏有效的個體激勵機制

影響個體努力程度的因素既有外部因素又有內部因素。內部因素主要是個人對生存和發展的需要;外部因素主要是企業文化的影響。

3.懷疑下級的能力而不授權

有些領導擔心下級干不好,便不斷干預下級的工作。下級被看作是“經濟人”,沒有自主權,都是被動地工作,久而久之,就會養成依賴心理,因為沒有授予自主權,下屬也不愿意承擔相應的責任,導致工作效率低下,這對企業來說恐怕是最大的浪費。

4.缺少績效考核機制和快速的反饋渠道

績效考核是保證工資收入發揮應有作用的重要環節,是科學地評價個體的勞動成果,激發個體努力的必要條件。

5.對人力資本的投入和開發不夠

企業需要的人才一般可以通過三種途徑獲得:培訓、留用、和引進。但目前企業員工培訓狀況并不樂觀,存在諸如投入不足、專業人才匱乏、培訓理念落后等問題。

二、針對企業激勵機制存在問題應采取的措施

1.以人為本,建立公平合理的激勵機制

首先要建立一套公平、行之有效的管理制度,在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持;其次要和考核制度結合起來,激發員工的競爭意識,充分發揮人的潛能;最后是在制定制度上要體現科學性。企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息,全面了解員工的需求和工作質量的好壞,不斷地根據情況的變化制定出相應的政策。建立一套透明公開的人才聘用機制,讓員工在開放平等的環境下展示自己的才能,最大限度地激發員工的積極性。只有員工的個人利益在規范的制度下得到保障,才有助于員工之間建立彼此的信任關系,不僅能留住人才,更能督促員工不斷學習業務知識,加強對企業的管理,更好地為企業服務。

2.充分考慮員工的個體差異,實行差別激勵的原則

激勵的目的是提高員工工作的積極性。影響員工積極性的主要因素有:工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境,而且這些因素對于不同企業所產生影響的排序也不同,企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度,而且一定要考慮到個體差異。例如在年齡方面的差異:一般20～30歲之間的員工自主意識比較強,對工作條件等各方面要求的比較高,因此“跳槽”現象較為嚴重;而31～45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀,相對而言比較穩定;有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現,既包括物質利益方面的,但他們更看重的是精神方面的滿足,例如工作環境、工作興趣、工作條件等,而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;管理人員和一般員工之間的需求也有不同。

3.充分授權,權責相符

給予下屬充分的權力,不干預下屬的具體做法,下屬才能大展拳腳,不會因空間狹窄而覺得縛手縛腳。授權不單單是給予權力,更重要的是通過授權上級可以指導、監督、鍛煉下級,使下級盡快成長。同時上級也有時間和精力去處理更為重要的事務。

4.完善績效考核機制,建立快速反饋渠道

在建立了激勵機制之后,必須完善績效考核機制與之相配套,才能使二者相得益彰。

5.加強對人力資本的投入和開發

在物質利益基本滿足的今天,大家更愿意選擇參加一定量培訓的形式作為應得的獎勵,提高自身的含金量,以求在未來的競爭中占有一席之地。基于此,一方面要將培訓本身作為現代企業中激勵職工積極向上的一種必要手段。另一方面,要根據培訓的效果對參加培訓的人員進行物質、精神或晉升激勵。

總之,管理是科學,更是藝術,人力資源管理是管理人的藝術,是運用最科學的手段、更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術。無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性,因此企業一定要重視對員工的激勵,根據實際情況,綜合運用多種激勵機制,把激勵的手段和目的結合起來,改變思維模式,真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系,使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

(作者單位:青海鹽湖工業集團采礦服務分公司)

第四篇：人力資源管理中激勵機制的應用

人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。因此，企業實行激勵機制的根本目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的價值，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。

一、人力資源管理中激勵機制的含義、意義及作用

二、我們企業在員工激勵機制中存在的問題

三、針對這些問題應采取的激勵措施

內部建設

1.建立清晰的薪酬結構：工資、獎金、社保

2.建立有保障的福利制度：企業年金、帶薪年假

3.科學的職業規劃即晉升制度

外部建設

4.建立科學合理的績效考核：依法考核；有針對性，細化和量化；平時考核和定期考核

5.培訓與開發

6.企業文化建設

四、激勵機制運用中需要注意的問題

1.把握時機

2.注意員工需求的個性化特征

3.注意度的把握

第五篇：如何完善人力資源管理中的激勵機制[模版]

一、人力資源管理中激勵機制存在的問題

1.激勵機制不健全。主要表現為人才引進機制不科學，培訓激勵機制不足，薪酬激勵機制欠缺等。企業為占得先機，都渴求招收到高素質、高水平的復合型人才，但是在招聘過程中沒有明確的招聘要求，后期的培訓沒有明確的目標，且無法利用薪酬激勵來留住人才。

2.激勵形式和手段單一。我國企業采用的激勵形式多數以激勵力度不夠強的工資、獎金、年薪制等為主，而股票期權和管理者持股等有效激勵方式并不常見。此外，我國目前只重視如年薪制等物質方面的獎勵，卻忽視了精神獎勵的作用。

3.績效考核制度不科學。缺乏一套完善健全的員工業績考核機制，績效考核體系缺乏規范化、定量化，一是指標模糊、考核指標沒有針對性，缺乏可信性，缺乏可以量化的指標；？二是缺乏適用性，考核脫節現象嚴重，考核沒有和員工的升職進行掛鉤，嚴重地打擊了員工工作的積極性。

4.缺少健全完善的企業文化。目前我國企業文化建設意識還很淡薄，未把企業文化的建設作為協助人力資源管理的重要舉措。無法吸引更多優秀人才加入到企業發展中來，也留不住優秀的人才。員工缺乏共同的價值觀，主人翁意識不強，成為企業人力資源管理的一個瓶頸。

二、完善激勵機制應該采取的措施

1.建立公平合理的激勵機制，樹立競爭意識。激勵制度首先體現公平的原則，要建立一套行之有效的管理制度，在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，充分發揮人的潛能；最后是制定制度要體現科學性。只有貫徹競爭機制，才能使人感到有壓力、有動力、有活力，才能夠出成果、出效益、出人才。企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。建立一套透明公開的人才聘用機制，讓員工在開放平等的環境下展示自己的才能，最大限度地激發員工的積極性。只有員工的個人利益在規范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學習業務知識，更好地為企業服務。

2.實行差別激勵的原則。影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而且這些因素對于不同企業所產生影響的排序也不同，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且一定要考慮到個體差異。例如在年齡方面的差異，較高學歷和較低學歷的差異，管理人員和一般員工之間的差異。

3.充分授權，權責相符。給予下屬充分的權力，不干預下屬的具體做法，下屬才能大展

拳腳。授權不單單是給予權力，更重要的是通過授權，上級可以指導、監督、鍛煉下級，使下級盡快成長，同時上級也有時間和精力去處理更為重要的事務。

4.完善績效考核機制，建立快速的反饋渠道。績效考核可分兩步進行：一是建立日常工作記錄。即根據不同的工作性質確立基本的工作定額，根據員工目標任務的完成情況，給出相應等級的評定，并為每位員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲等方面的依據；二是建立特殊貢獻記錄。在企業的運營過程中，經常會遇到各種需要特殊方法解決的問題，建立特殊貢獻記錄既是對優秀員工個人能力的認可，又是企業選擇和提拔人才的依據，同時也可以建立應急信息的備案。

5.加強對人力資本的投入和開發。在物質利益基本滿足的今天，大家更愿意選擇參加一定量的培訓作為應得的獎勵，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中占有一席之地。基于此，一方面要將培訓本身作為現代企業中激勵職工積極向上的一種必要手段；另一方面，要根據培訓的效果對參加培訓的人員進行物質、精神或晉升激勵。企業如能為他們提供施展才能的條件和環境，使他們能發揮所長，則是對他們最大的激勵。很多企業都充分意識到重視對員工的培訓以提高企業的競爭力，如果優先選擇內部的員工去參加培訓不僅能節約企業的搜尋成本，而且現有員工熟悉企業的管理體系，可以更快地把新技術應用到實際工作中去，并增強員工對企業的忠誠度和歸屬感。企業可以根據在績效考核機制中建立起的日常工作和特殊貢獻記錄并結合企業當前發展的需要，選擇最合適的培訓人才和科目，因材施教才能事半功倍。

人力資源管理中激勵機制是一個復雜的過程，現代企業應通過完善和有效執行企業激勵機制，增進員工的成長和發展，優化企業隊伍，提高企業的競爭能力，為經濟和社會全面協調發展提供高質量的公共管理和服務。