第一篇：公共人力資源管理PHRM-激勵機制

我國公務(wù)員激勵機制的理性再思考

2010-10-19

傳統(tǒng)上公務(wù)員的激勵機制所依據(jù)的國家公務(wù)員制度規(guī)范性較強，少了一些靈活度，忽視了影響公務(wù)員工作的隱性因素。本文即是從這一角度出發(fā)，結(jié)合公務(wù)員的內(nèi)外環(huán)境和科學(xué)發(fā)展觀，提出“軟性”的激勵機制的新思維模式，希冀對于提高公務(wù)員工作積極性及完善公務(wù)員制度有一定的借鑒意義。

隨著人力資源管理理論的發(fā)展和實踐經(jīng)驗的總結(jié)，如何防止公共權(quán)力的濫用和權(quán)力的腐敗，如何提高公務(wù)員的工作效率，調(diào)動公務(wù)員工作積極性和創(chuàng)造力，如何建設(shè)高素質(zhì)、高水平的公務(wù)員隊伍，如何建立科學(xué)、操作性強的政府人力資源管理體制等問題已成為學(xué)者和政府工作人員討論的焦點之一，而解決這些問題的重要途徑之一就是完善公務(wù)員的激勵機制，雖然目前我國公務(wù)員的激勵機制已經(jīng)形成一定的規(guī)范，也發(fā)揮了很大的作用，但是這些激勵機制相對制度化，缺少人性化，也就是說還沒有完全從以人為本的角度出發(fā)，沒有真正激發(fā)公務(wù)員積極工作的內(nèi)驅(qū)力，因此現(xiàn)行的公務(wù)員激勵機制還需要進一步的改革和完善。目前我國公務(wù)員激勵機制的主要方法及其存在的缺陷

目前我國在公務(wù)員人力資源管理中采用比較普遍的激勵機制主要有：薪酬制度、晉升制度、考核制度、福利制度、培訓(xùn)制度等，下面重點闡述這幾種制度。

（一）薪酬制度

隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，公務(wù)員的薪酬標準也隨之上調(diào)，從《公務(wù)員法》的具體規(guī)定中，可以看到，現(xiàn)行的公務(wù)員工資由級別工資和基本工資兩個部門組成，而且對每項工資的標準也有具體的規(guī)定和說明。由于公務(wù)員工資相對穩(wěn)定，福利也較好，這就吸引了社會各界人士紛紛參加公務(wù)員考試，以便能進入公務(wù)員隊伍，這些都有利于公共部門廣泛吸納優(yōu)秀人才，提高公共部門的人才儲備量，從而提高公共部門的工作效率。雖然這些都能產(chǎn)生積極的作用，但對于激勵公務(wù)員積極性方面，還存在一些有待完善之處：首先，公務(wù)員工資雖然穩(wěn)定但不高；其次，平均色彩比較濃厚；再次，公務(wù)員工資提升的速度相對滯后。

（二）晉升制度

2006年起實施的《公務(wù)員法》設(shè)立了公務(wù)員“職務(wù)晉升”與“職級晉升”并重的晉升制度，從這個規(guī)定上可以看出，即使公務(wù)員的職務(wù)沒有得到晉升，也可以通過職級晉升來提高自己的待遇，同時也開拓了公務(wù)員的晉升渠道，減小了職務(wù)晉升所帶來的壓力。但是，隨著新公共服務(wù)理念不斷深入人心，中國的行政改革的不斷探索，公共部門結(jié)構(gòu)扁平化趨勢也就日益突出，這就使得公共部門中的公務(wù)員的晉升計劃受到限制，從而導(dǎo)致了一個不利的后果：“由此造成公務(wù)員工作積極性不高，行政效率不高，從而影響了政府部門目標的實現(xiàn)。”由上面的分析可以看出：晉升不是很容易的事，還不能成為公務(wù)員職業(yè)生涯中的一個寬渠道，這就可能在一定程度會影響公務(wù)員們的上進心、積極性。

（三）考核制度

公務(wù)員考核制度主要是指國家公共部門對公務(wù)員的思想道德水平、工作態(tài)度、工作能力和工作成果等進行考察，并最終以量化的形式做出評價。我國現(xiàn)行的公務(wù)員考核制度，是在吸收了我國古代考核制度以及國外人事管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，再結(jié)合現(xiàn)代公共部門的工作實際而確定下來的，包含了考核公務(wù)員的具體項目、考核的原則、考核的標準、考核的方法、考核的程序等各項的規(guī)定與說明。不可否認，這些考核結(jié)果有參考價值，對公務(wù)員也有一定的激勵作用，但是也存在一些不盡人意之處：

第一，考核標準與內(nèi)容不夠具體。這就造成在對公務(wù)員的實際考核中，缺乏詳細和具體化規(guī)定，從而造成考核的結(jié)果不盡人意，影響了考核結(jié)果的有效性。

第二，績效考評與原宗旨相悖。進行績效考評原意是為了監(jiān)督公關(guān)員的工作，防止公共權(quán)力被異化，激勵公務(wù)員的工作積極性。然而某些不正之風(fēng)，使考核成為結(jié)交好友的機會，績效

評估沒有發(fā)揮原本的作用。另

外，績效考評是被動的監(jiān)督，缺少自覺性。以上的不利因素都是考核成為了例行公事的“走過場”，缺乏真實性和有效性，不能在真正成為公務(wù)員的激勵機制。

（四）福利制度

我國公共部門公務(wù)員享受的福利制度也有相當長一段時間了，好的福利和就業(yè)壓力是“萬眾齊心”考公關(guān)員的一個重要因素。目前我國的公務(wù)員享受醫(yī)療、衛(wèi)生等多方面的福利，但是，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，醫(yī)療改革、住房改革、企業(yè)改革等各項改革的不斷深入，公務(wù)員福利制度方面的優(yōu)勢就日趨不明顯，與社會大環(huán)境存在一定不和諧，因此現(xiàn)行的福利制度還不足夠適應(yīng)當前的新形勢、新體制。以福利分房制度的改革為例，公務(wù)員這項福利制度在無形中失去，而工資水平又跟不上房價水平，這就在一定程度上無形地降低了公務(wù)員原來所享受的福利待遇，也就挫傷了公務(wù)員的工作積極性。

（五）培訓(xùn)制度

培訓(xùn)是提升公務(wù)員素質(zhì)和提高公務(wù)員行政效率的重要方法之一。目前，我國公務(wù)員培訓(xùn)主要由以下幾種類型：“培訓(xùn)分為初任培訓(xùn)、任職培訓(xùn)、專門業(yè)務(wù)培訓(xùn)和更新知識培訓(xùn)，培訓(xùn)科目涵蓋了公共必修課、專業(yè)必修課和選修課等多個方面。”培訓(xùn)主要是為了讓公務(wù)員熟悉工作內(nèi)容、工作環(huán)境，增加新知識以提升公務(wù)員修養(yǎng)和提高工作效率，所以，從根本目的上看，培訓(xùn)也是一種激勵方法。但培訓(xùn)內(nèi)容不一定能跟得上時代的發(fā)展。另外，培訓(xùn)制度和培訓(xùn)體系還不健全，這些都使此種激勵方法不能收到很好的效果，同樣需要進一步的改良和完善。

美國公務(wù)員的激勵機制

在美國，各州、郡、市可以在不違反聯(lián)邦及州法律規(guī)定的前提下，以高效服務(wù)為宗旨，制定自己的政策，盡量提高公務(wù)員的待遇。公務(wù)員的待遇包括：工資、保險、醫(yī)療、養(yǎng)老、教育、通訊、度假等諸方面，其待遇的優(yōu)厚程度與員工工作水平及工作時間長短有直接關(guān)系。

1．培訓(xùn)激勵。芝加哥市政府對公務(wù)員培訓(xùn)極為重視，除組織短期培訓(xùn)外，還積極鼓勵年輕公務(wù)員攻讀各種學(xué)位。人力資源部會針對公務(wù)員在業(yè)務(wù)上的實際需要，有計劃地安排公務(wù)員利用業(yè)余時間參加學(xué)習(xí)，學(xué)費暫由個人承擔，待結(jié)業(yè)后結(jié)合老師評語，并看其對部門工作有什么質(zhì)的推進，再予以報銷。一般這樣的學(xué)習(xí)需要四個學(xué)期，一個學(xué)期學(xué)費約3500美元，具體學(xué)習(xí)進度可依個人時間而定。每年市政府花費在這種培訓(xùn)上的費用比例相當高。

2．帶薪休假。公務(wù)員享受法定的一切節(jié)假日。在加州，公務(wù)員上班一年后，每月有8小時病假；休假時間根據(jù)工齡不同從每月8小時到14個小時各不相同，最多的長達每年一個月。在芝加哥，工齡一年到十年的公務(wù)員，每年享受14天的帶薪休假。工齡十年到二十年的公務(wù)員，每年享受21天的帶薪休假。工齡超過二十年的公務(wù)員，每年享受42天的帶薪休假，此外還有12天的病假，主要是用于自己及家人的生病照顧，4天的私事假，用于處理個人私事。

3．退休金保障。美國公務(wù)員除法律及條例規(guī)定的人以外，都執(zhí)行公務(wù)員退休制度。除少數(shù)幾種公務(wù)員外，法律沒有規(guī)定強制性的退休年齡，凡符合一定條件的均可自愿退休。公務(wù)員在職必須滿5年，退休后才有資格領(lǐng)取退休年金。退休年金的多少取決于其服務(wù)年數(shù)及基本工資金額在庫克郡，具有30年以上工作經(jīng)歷的公務(wù)員如果退休，退休金按100%發(fā)放，具體金額為其退休前十年內(nèi)四年最高工資的平均數(shù)，應(yīng)該說退休收入依然很可觀。

盡管美國公務(wù)員的收入在整個社會看并不算太高，處于中上水平（美國政府高層公務(wù)員的年薪一般在10至20萬美元之間，芝加哥人力資源部副主任的年薪為10萬美元左右，芝加哥市長年薪為25萬美元左右），但由于公務(wù)員有優(yōu)厚的待遇，社會地位也比較高，另外，還有醫(yī)療保險、牙醫(yī)、視力保險、高額退休金制度等福利保障，這些都形成了對公務(wù)員的一

種十分有效的長期激勵，促使公務(wù)員不能也不敢在公務(wù)中貪污受賄，從而也有效地抑制了“59歲現(xiàn)象”的發(fā)生。

美國公務(wù)員的約束機制

美國政府主要通過嚴格的法律法規(guī)的約束，以及公眾輿論的廣泛監(jiān)督，促使公務(wù)員不斷提高自身素質(zhì)，改善服務(wù)質(zhì)量。

1．道德委員會注重從工作雙方開展教育監(jiān)督。如芝加哥市政府設(shè)立道德委員會，依據(jù)公務(wù)員法律法規(guī)，對政府公務(wù)員進行培訓(xùn)，告訴他們哪些該做，哪些不該做；監(jiān)督政府部門的工作，如果市民反映了某部門的問題，委員會將對有關(guān)部門進行調(diào)查，并將情況反饋給政府領(lǐng)導(dǎo)。與此同時，還負責教育與市政府做生意的公司人員，告訴他們政府公務(wù)員的職業(yè)道德標準是什么，提醒他們不要做違犯公務(wù)員法律法規(guī)的事情。

2．通過年度考評了解自身不足。美國政府十分重視公務(wù)員的年度考核和評估工作。考評內(nèi)容共有14項指標，除了要對工作態(tài)度、出勤情況、工作思路、完成工作情況、工作主動性、準確性和創(chuàng)造性等項目做出評估外，更注重考評公務(wù)員的各項工作技能，如交流能力、分析判斷能力、組織能力和與人相處能力等等。評估表具體由該公務(wù)員的直接上司作初步評價并填寫，經(jīng)過部門正職簽署意見，再通過幾個部門的正職互審的方式，力求客觀、公正。考評材料最后須與本人見面。庫克郡人力資源部LUIS先生認為，填寫年度考評表的目的，是為了讓每個公務(wù)員知道自己哪些方面不好，以在下一個年度加以改進，而不是為了讓大家知道誰好誰不好。他認為，政府能給你工作就是對你的肯定和獎勵，如果能讓你在公務(wù)員崗位工作30年，那就是對你最好的獎勵。

3．信譽和輿論監(jiān)督起決定性作用。美國各級議會允許公民旁聽會議，聽取民眾的意見，接受民眾的監(jiān)督。這種政務(wù)公開方式的優(yōu)點，是為政府和市民提供一種良好的溝通渠道，增強了政府政策制定的透明度，使政務(wù)工作直接接受市民監(jiān)督。同時，通過公眾輿論加強對政府工作及公務(wù)員的監(jiān)督，不斷改進工作作風(fēng)，提高服務(wù)水平。據(jù)芝加哥CTA公交公司的講解員杰夫介紹，市長衡量CTA公司高管人員是否稱職，主要看民眾對公交公司的認可度怎么樣，如果民眾對公交意見很大，鬧得沸沸揚揚，那么CTA公司高管人員的職位就保不住了。同時，美國公務(wù)員很注重維護自身信譽和形象。考察當中，我們接觸到的一些政府公務(wù)員，為納稅人服務(wù)和負責的意識都很強。他們的一言一行，都會考慮是否符合民眾的意愿，用他們的話說，因為政府開支花的是納稅人的錢。可見，信譽和輿論監(jiān)督成為一種比較有效的監(jiān)督，對規(guī)范公務(wù)員的道德行為起到積極的作用。

當然，美國公務(wù)員管理制度也并不是盡善盡美的，從我們了解到的情況看，也存在一些弊端。如前所述，由于政府高層管理人員的選任方式所決定，美國部長級官員往往隨總統(tǒng)的更替而變化，領(lǐng)導(dǎo)層很不穩(wěn)定，且完全憑個人關(guān)系決定是否任用，正所謂“一朝君子一朝臣”。州、郡各部門局長也基本上由州、郡長一人決定用與不用。所有這些都是我們要克服和避免的。

第二篇：淺談公共部門人力資源管理激勵機制

淺談我國公共部門人力資源管理激勵機制

摘要：伴隨著我國行政體制的改革，原有的人事制度也已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣膊块T人力資源管理。知識化和信息化的發(fā)展決定了重視激勵已經(jīng)成為人力資源管理的一個發(fā)展趨勢。但我國對公共部門人力資源管理中激勵機制的研究探討目前還處在初級摸索階段，本文針對目前所存在的問題進行分析并提出改進措施。

關(guān)鍵詞：公共部門人力資源管理激勵機制

公共部門人力資源激勵機制是指公共部門引導(dǎo)工作人員的行為方式和價值觀念，以實現(xiàn)共同的目標，按預(yù)定的標準和程序?qū)⒐操Y源分配給公共部門工作人員的過程。通過激勵來調(diào)動公共部門人員的積極性、創(chuàng)造性，是公共部門人力資源開發(fā)與管理的一項重要任務(wù)。

一.公共部門人力資源激勵機制的現(xiàn)狀以及其存在的問題

由于傳統(tǒng)認識上的某些偏差，我國公共部門人員隊伍中存在著相當程度上的工作熱忱減退，工作積極性不高，以至于對組織形象漠不關(guān)心、對服務(wù)對象(公眾)生硬冷淡、工作敷衍了事、出工不出力、錄用不稱職的人等現(xiàn)象比比皆是。甚至由于對法律、法規(guī)、規(guī)則的漠視而導(dǎo)致的違紀違法行為的也逐漸增多, 給政府效能的提高與良好形象的樹立也帶來了不良影響。

激勵的基本任務(wù)和主要作用就是調(diào)動員工的積極性，激發(fā)他們的創(chuàng)造性和主動性。而目前之所以出現(xiàn)以上所提到的一些現(xiàn)象，主要原因就是缺乏一套新的行之有效的激勵體系, 導(dǎo)致我國政府人員積極性發(fā)揮難以產(chǎn)生預(yù)期的效果。

歸納起來，其日益暴露的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）缺乏對“人”激勵的思想認識

我國公共部門傳統(tǒng)意識是以“事”為中心，缺乏對“人”的重視。在由人事管理到人力資源管理工作的觀念演變中，已經(jīng)將“人”作為一種資源，人力資源管理意識進步。但卻很少人意識到激勵在人力資源管理中的重要意義。

（二）激勵重“公平”輕“效率”，薪酬制度缺乏合理性和公平性

我國公共部門實行的工資制度，并不與能力和業(yè)績相關(guān)，而是與工齡掛鉤的。公共部門的經(jīng)費由國家財政負擔，工資實行平均化分配。以集體為單位的獎金制度又存在“搭便車”問題，無論個人努力程度如何，“大鍋飯”人人有份，這種以平均分配為導(dǎo)向的薪酬制度較為固化，缺乏彈性，職工薪酬調(diào)整也缺乏公平性，不能達到預(yù)期的激勵效果，激勵機制名存實亡。

（三）人才流動機制僵化，缺乏競爭激勵

人力資源只有通過有效流動，才能充分發(fā)揮資源整合與優(yōu)化配置的作用。而我國的公共部門長期以來對于人力資源的流動持保守態(tài)度，人員基本上是“只進不出”和終身制，一個典型的表現(xiàn)就是能升不能降。在上級領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)下，下級員工職級逐步上升，這很容易形成帶有封建色彩的人身依附關(guān)系，所謂的晉職就演變?yōu)椤耙倥芄佟钡默F(xiàn)象。不健全的競爭機制不利于人才的成長和合理使用，更影響公共部門目標的實現(xiàn)。

（四）缺乏科學(xué)、有效的績效考核體系

績效評估是激勵員工的手段。由于公共部門所創(chuàng)造的社會效益通常要在一個較長的周期內(nèi)才能體現(xiàn)出來，并且很難以簡單貨幣性的指標去衡量，而對公職人員的績效評估往往也只能采取一些間接性的指標。由于公共部門集體勞動的性質(zhì)和產(chǎn)出的難以量化，以及在績效評估執(zhí)行過程中“印象分”、“感情分”、“關(guān)系分”難免存在，決定了公職人員的業(yè)績很難得到準確客觀的評價。考核指標單一化，多為評價性描述 , 如德、能、勤、績等，可操作性差，考核結(jié)果沒有利用價值。

（五）激勵手段的匱乏和低效

公共部門的物質(zhì)激勵手段單一，結(jié)構(gòu)不合理，不能反映公職人員的工作業(yè)績和實際才能，無法調(diào)動工作人員的積極性；精神激勵手段流于形式，長期以來只講奉獻，不講利益，難以起到精神激勵的作用。缺乏以個人潛能和績效為基礎(chǔ)的靈活而多元化的激勵手段。同時，公務(wù)員缺少競爭壓力，懲戒約束機制也蒼白無力，除非構(gòu)成違法犯罪，公務(wù)員的終身制使得他們毫無危機意識。

二.建立完善的公共部門人力資源激勵機制的可選性措施

畢竟我國公共部門人力資源管理還處于摸索階段，出現(xiàn)以上這些問題無可厚非，重要的是發(fā)現(xiàn)問題之后要及時解決問題，建立完善的激勵機制。沒有合理、科學(xué)、系統(tǒng)的激勵機制，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，組織發(fā)展停滯。針對上面的問題，本人提出以下幾點建議：

（一）視“人” 為可開發(fā)資源，注重對“人”的激勵和開發(fā)

人的智慧和潛能是取之不盡、用之不竭的資源。“工欲善其事，必先利其器”。建立完善的激勵機制，首先就應(yīng)該注重對人員的教育、培訓(xùn)和開發(fā)。第一，對在職員工進行教育，以此來提高員工的全面素質(zhì)，使他們端正服務(wù)態(tài)度、增強服務(wù)能力、提高服務(wù)積極性，達到勝任工作的目的；第二，對新員工進行培訓(xùn)，使他們在短時間內(nèi)具有完成工作任務(wù)的能力，提高工作效率；第三，從長遠角度投資人力資源，對員工進行開發(fā)，發(fā)掘其潛力，培養(yǎng)和激發(fā)員工的創(chuàng)新能力。雖然《國家公務(wù)員培訓(xùn)暫行規(guī)定》規(guī)定了公務(wù)員參加培訓(xùn)既是權(quán)利又是義務(wù)，但培訓(xùn)過程過于流程化，并不能達到預(yù)期效果。應(yīng)該加大對人力資源開發(fā)的投入，樹立人高于一切的價值觀，鼓勵他們不斷成長進步，發(fā)掘他們最大的潛力達到“自我實現(xiàn)”。

（二）完善薪酬制度，使其公平合理有彈性

人們對自己職業(yè)的歸屬感、自豪感和安全感與工資水平有著直接的關(guān)系。科學(xué)合理的薪酬制度有較大的正激勵作用。要完善薪酬制度，就要增加公職人員收入的變動彈性，采用職薪掛鉤的分配方法，使公職人員的收入真正與其承擔的責任、風(fēng)險相一致。而且公職人員工資報酬的具體水平并不完全與級別成正比，要根據(jù)公共部門具體機構(gòu)存在的差異而有所不同。另外，要確定各級層職員工資上下限限制以及工資水平浮動的上下限，做到工資調(diào)整的公平合理。

（三）建立靈活有彈性的人才流動制度

“ 流水不腐 , 戶樞不蠹 ”。人力資源也一樣，靈活有彈性的人才流動機制才能促進組織的欣欣向榮。而我國目前公共部門的人才流動機制是非常僵化的，要改變這種現(xiàn)狀可以從以下幾個方面入手：一 ,打破公職人員雇傭終身制，引入任職競爭淘汰制度，建立能者上、平者讓、庸者下的競爭上崗機制。所謂 “樹挪死，人挪活”。二，在人才選拔上，進一步拓寬競爭范圍，做到從全社會范圍內(nèi)選拔優(yōu)秀人才，并加強監(jiān)督，把賄選降低到最小程度，加大對干部選拔過程中的非權(quán)力制約。三，建立科學(xué)的晉升制度，推行競爭上崗和職位任期制。遏制 “跑官、要官和買官” 等權(quán)力尋租現(xiàn)象。

（四）建立科學(xué)有效的績效評估體系

進行績效考核，不僅能提高公職人員的積極性，還能有效的促使整體公職人員的素質(zhì)的提升。首先，評價指標應(yīng)根據(jù)本單位的具體情況設(shè)立，消除考核結(jié)果的主觀偏差，提高考核工作的可操作性。其次，注重考核環(huán)節(jié)的落實，嚴格遵守考核程序，加強對考核工作的監(jiān)督。此外，考核中還應(yīng)充分發(fā)揚民主，廣泛聽取群眾意見。考核后，應(yīng)及時公示結(jié)果。最后，考核的結(jié)果必須與收入、升職與降

職、福利等激勵辦法掛鉤。

（五）完善各種激勵機制，多種激勵手段并用

要完善競爭機制、教化機制、獎懲機制、法律機制、社會監(jiān)督機制、社會控制機制等激勵機制。形成公共部門員工進取、發(fā)展的外部壓力，并轉(zhuǎn)化為強大的內(nèi)部動力，促進人充分的發(fā)揮其才能和智慧。將企業(yè)的各種激勵手段運用到公共部門當中，根據(jù)具體情況針對不同的員工采取多樣的激勵手段。基于公共部門的特殊性，還要嚴格其約束機制，增強倫理道德建設(shè)。

參考文獻

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第三篇：論人力資源管理激勵機制

論人力資源管理激勵機制

選修《人力資源管理》這門課，是有初衷的。剛走出大學(xué)校門的學(xué)生看起來貌似不可一世，但實際上是懵懵懂懂，一竅不通。學(xué)習(xí)這門課，不求能夠從中得到多少東西，只望能夠從中可以了解到現(xiàn)今企業(yè)或單位在人事運用上是一個什么樣的狀態(tài)。我想不論任何人進入任何單位都會面臨著關(guān)于人事方面的問題。那么對于現(xiàn)在的我來說，至少學(xué)得在應(yīng)聘的時候以及個人簡歷的書寫等方面需要注意的事項，并且還可以為考得這方面的證書而打下基礎(chǔ)。

通過學(xué)習(xí)，我對如何進行科學(xué)的人力資源配置以及相配套或者是說相對應(yīng)的激勵機制的建立比較感興趣，我認為這兩者是當今企業(yè)或單位長遠發(fā)展不可或缺的重要部件和環(huán)節(jié)。

下面，我就關(guān)于“人力資源管理激勵機制”這一題為中心，談?wù)勎业恼J識。

人力資源管理的根本任務(wù)，就是將人力資源的配置和結(jié)構(gòu)達到最優(yōu)化的程度或者狀態(tài)，以求用最小的人力來創(chuàng)造盡可能大的利潤（其中所說利潤包括對人力配置結(jié)構(gòu)不夠科學(xué)而形成冗員現(xiàn)象或者相互之間協(xié)調(diào)性差而支出的更多的費用，還有人力結(jié)構(gòu)配置優(yōu)化以后所產(chǎn)生的高效率所帶來的更多的效益）。它存在的條件和最終的目的就是為企業(yè)盡可能低的降低成本，從而能夠盡可能高的帶來利潤。

“把合適的人安排到合適的崗位，并加以激勵”，這通常就是人力資源所涉及并處理的事情。看似簡單，實則不是。

如何把合適的人安排到合適的崗位，這是一項系統(tǒng)的工程。對于中上

1層的人事安排和調(diào)動可能會通過長期的觀察和業(yè)績由董事會來決定，或者也會從社會上公開招聘；中下層人事安排一般分層次由具體分部門而決定。但是存在的問題，也算是我的疑問：一個企業(yè)或單位中，它的人力資源管理系統(tǒng)是怎樣行之有效地對口各個部門而進行人力配置的？還是各個經(jīng)理部門自己決定呢？但是這樣一來，人力資源管理不就達不到最優(yōu)的效果了嗎？

就中上層人事安排，如果是從企業(yè)內(nèi)部進行人事調(diào)動和安排，或者說提拔有能力的人才到相應(yīng)崗位，但是就如老師所講的，這樣容易產(chǎn)生崗位松懈現(xiàn)象，對崗位工作相對比較熟悉，則失去創(chuàng)新的動力和源泉。但是面向社會公開招聘，人員對企業(yè)情況及崗位工作需要一段時間來熟悉，從而不利于立刻對企業(yè)產(chǎn)生效益。而我的看法是，可以盡其所能將同行業(yè)所需人才“挖”過來為其效力，當然這也是比較理想的，也是比較流行的做法。但是各種各樣的做法都需要相應(yīng)的激勵措施來進行襯托。

我認為，現(xiàn)行的大多數(shù)激勵措施都是以強制性或者誘惑性而使從業(yè)人員進行“主動”的工作。或許這正與老師所講的關(guān)于人的“善惡論”有深刻的關(guān)聯(lián)吧！無論怎樣，這樣的激勵措施只能是從業(yè)人員被動的接受。當然，這是一個選擇的過程。如果認為某一種激勵措施對某一個人（工作人員）產(chǎn)生作用，那就會被選擇。當然，人的欲望是一個無底洞，這也會由市場價值和潛在規(guī)則所決定的，不會以個人的意志為轉(zhuǎn)移。雖然是矛盾的，但是我認為最理想的現(xiàn)象還是每個人能盡最大力的發(fā)揮自己的主觀能動性去創(chuàng)造更多的利潤和價值，不只是為集體，也為個人！

當然，激勵產(chǎn)生的積極作用是不可估量的。得體的人力配置和運用得當?shù)募畲胧┒紩o企業(yè)帶來意想不到的收獲。“研究表明，人的潛能是巨大的，人們表現(xiàn)出來的現(xiàn)實能力僅占其能力的30%，還有70%的潛能未發(fā)揮出來。各級管理者的重要任務(wù)之一，就是充分地開發(fā)和利用人們的潛能，這就是所說的激勵。激勵是個體與環(huán)境相互作用的結(jié)果，是通過努力來實現(xiàn)組織目標的意愿，而這種努力又以滿足個體的某些需要為條件。”①

激勵可以幫助管理者在擬訂激勵制度時，能從整體上把握企業(yè)的現(xiàn)狀和想達到的目標。從而使眾多的激勵措施、方案和制度之間相互銜接、補充和支持，贏得整體的激勵效果。②

誠然，最需要進行激勵措施的應(yīng)該是企業(yè)，而員工應(yīng)該居次。因為企業(yè)想要獲得更多的利潤和更多的價值，就得想盡辦法使從業(yè)人員產(chǎn)出最大的效益，這就不得不提供相應(yīng)的保障和措施，故激勵。

作為員工個人，也需要有一定的規(guī)章或者制度來體現(xiàn)自己的價值，或被認可的外在表現(xiàn)。這樣個人價值得到肯定和尊重，并且也會再接再厲更上一層樓，不但為自己，而且會對企業(yè)有心存感激或歸屬感等等情結(jié)的存在，故而會更加努力。

我認為在紛繁復(fù)雜、變化無常的今天，任何企業(yè)都離不開一個行而有力的人力資源管理部門。這個部門不應(yīng)該是形同虛設(shè)，而是關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展和生死存亡的完整體系。當然，企業(yè)激勵措施面對的是整個企業(yè)上下，員工的個性的需求使“眾口難調(diào)”成為其大展身手的瓶頸。還有，組建一個完整的人力資源管理體系不是一件簡單的事情，也不是一個小企業(yè)能夠承受的起的部門。

總之，通過一個學(xué)期的學(xué)習(xí)，我對人力資源管理有了初步的認識和掌握。也認識到了人力資源管理以及相應(yīng)的激勵措施對于企業(yè)自身的發(fā)展有著相當重要的作用。當然，如何恰當?shù)倪\用和實踐，則還需要不斷的觀察研究和學(xué)習(xí)。①

② “研究表明??某些需要為條件”為引用。本節(jié)內(nèi)容為引用。

第四篇：公共人力資源管理

《公共部門人力資源管理研究》課程復(fù)習(xí)題

一、論述題：

1、結(jié)合所學(xué)內(nèi)容和我國實際，談?wù)勀銓φ谠囆械墓珓?wù)員聘任制的看法。

2、試析我國公務(wù)員職位分類的優(yōu)點與不足。

二、案例分析：

【案例1】

A基金會是我國東部沿海某大城市的一家非營利慈善組織。近年來，隨著當?shù)亟?jīng)濟的迅速增長和國家對慈善事業(yè)的支持不斷加強，基金會有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴大，逐步發(fā)展為一家大型非營利組織。隨著基金會的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源管理問題逐步凸顯出來。

基金會現(xiàn)有的組織機構(gòu)，是基于創(chuàng)業(yè)時的基金會規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴張的需要逐漸擴充而 形成的，但在運行的過程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾逐步凸顯出來。部門之間、職位之間的職 責與權(quán)限缺乏明確的界定，推諉扯皮的現(xiàn)象不斷發(fā)生;有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時、按質(zhì)、按量完成;有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。

在人員招聘方面，用人部門給出的招聘標準往往含糊不清，招聘主管往往無法準確地加理解，使得招來的人大多差強人意。同時，目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)薦，嚴重挫傷了員工的士氣并影響了工作的績效。基金會員工的晉升以前直接由理事長決策。現(xiàn)在基金會規(guī)模大了，理事長已經(jīng)幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門領(lǐng)導(dǎo)的意見來決策。而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為決定性因素，有才干的人往往并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀員工由于看不到自己未來的前途，而另謀高就。在激勵機制方面，基金會缺乏科學(xué)的績效考核機制和薪酬分配制度。績效考核中的主觀性和隨意性嚴重，員工的報酬不能體現(xiàn)其價值與能力，人力資源部經(jīng)常可以聽到員工對薪酬的抱怨和不滿，這是人才流失的重要原因。

面對這樣嚴峻的形勢，人力資源部開始著手改革人力資源管理制度。首先從進行職位分析、確定職位價值開始。職位分析、職位評價究竟如何開展，如何抓住職位分析、職位評價過程中的關(guān)鍵點，為基金會本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證，是擺在A基全 會面前的重要課題。

首先，他們開始尋找進行職位分析的工具與技術(shù)。在閱讀了國內(nèi)目前流行的職位分析書 籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，作為搜集職位信息的工具。然后，人力資源 部將問卷發(fā)放到了各個部門領(lǐng)導(dǎo)手中，同時他們還在基金會的內(nèi)部網(wǎng)上也發(fā)了一份關(guān)于開 職位評價問卷調(diào)查的通知，要求各部門積極配合。

據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門領(lǐng)導(dǎo)手中。很多部門是直到人 力資源部開始催收時才把問卷發(fā)放到每位員工手中。同時，由于工作較忙，很多人在拿到問卷之后，都沒有時間仔細思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任務(wù)纏身，自己無法填寫，而由同事代筆。此外，據(jù)一些較為重視這次調(diào)查的員工反映，大家都不了解這 次問卷調(diào)查的意圖也不理解問卷中那些陌生的管理術(shù)語，何為職責，何為工作目的，許多 人對此并不理解。很多人想就疑難問題向人力資源部詢問，可是也不知道應(yīng)該如何咨詢。因此，在回答問卷時，員工們只能憑借個人的主觀理解填寫，無法把握填寫的標準。

一個星期之后，人力資源部收回了問卷。他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫的效果不太理想，有一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。辛苦調(diào)查的結(jié)果卻沒有發(fā)揮它應(yīng)有的價值。

與此同時，人力資源部也著手選取一些職位進行訪談。但在試談了幾個職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談效果并不好。因為，在人力資源部，能夠?qū)Σ块T領(lǐng)導(dǎo)訪談的人只有人力資源部部長一 人，主管和一般員工都無法與其他部門領(lǐng)導(dǎo)進行溝通。同時，由于各部門領(lǐng)導(dǎo)都很忙，要把雙方的時間湊到一塊兒，實在不容易。因此，兩個星期過去之后，只訪談了兩個部門領(lǐng)導(dǎo)。人力資源部的幾位主管負責對部長級以下的人員進行訪談。在訪談中，出現(xiàn)的情況出乎 意料。大部分時間都是被訪談的人在發(fā)牢騷，指責基金會的管理問題，抱怨自己的待遇不公 等。而在談到與職位分析相關(guān)的內(nèi)容時，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對 人力資源部這次訪談不大信任。訪談結(jié)束之后被訪談人都反映對該職位的認識還是停留在 模糊的階段。這樣持續(xù)了兩個星期，訪談了大概1/3的職位。王部長認為時間不能拖延下去 了，因此，人力資源部決定開始進入項目的下一個階段一一撰寫職位說明書。可這時，各職位的信息搜集卻還不完全。人力資源部在無奈之中，不得不另覓它途。于 是，他們通過各種途徑從其他基金會中搜集了許多職位說明書，試圖以此為參照，結(jié)合問卷 和訪談搜集到一些信息來撰寫職位說明書。

在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個小組，每個小組專門負責起草某一部門的職位說 明，并且還要求各小組在兩個星期內(nèi)完成任務(wù)。在起草職位說明書的過程中，人力資源部的 員工都頗感為難，一方面，不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準確;另一 方面，大家又缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗，因此，寫起來都感覺很費勁。規(guī)定的時間快到了，很多人為了交稿，不得不急忙東拼西湊了一些材料，再結(jié)合自己的判斷，最后成稿。

最后，職位說明書終于出臺了。然后，人力資源部將成稿的職位說明書下發(fā)到了各部 門，同時，還下發(fā)了一份文件，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其 中規(guī)定的任職條件來進行人員的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的強烈反對，很 多直線部門的管理人員甚至公開指責人力資源部，說人力資源部的職位說明書是一堆垃圾文 件，完全不符合實際情況。

于是，人力資源部專門與相關(guān)部門召開了一次會議來推動職位說明書的應(yīng)用。人力資源 部本來想通過這次會議來說服各部門支持這個項目。但事與愿違，在會上，人力資源部遭到了各部門的批評。同時，人力資源部由于對其他部門不了解，對于其他部門所提的很多問題也無法進行解釋和反駁。因此，會議的最終結(jié)論是，讓人力資源部重新編寫職位說明。后來，經(jīng)過多次重寫與修改，職位說明書始終無法令人滿意。最后，職位分析項目不了了之。人力資源部的員工在經(jīng)歷了這個失敗的項目后，對職位分析徹底喪失了信心。他們開始 認為職位分析只不過是“霧里看花，水中望月”的東西，說起來挺好，實際上卻沒有什么大用.而且認為職位分析只能針對西方國家那些管理先進的大公司，拿到中國的公共部門尤其是非營利組織來，根本就行不通。原來雄心勃勃的人力資源部部長也變得灰心喪氣，但他 一直對這次失敗耿耿于懷，對項目失敗的原因也是百思不得其解。

那么，職位分析真的是如他們所說的“霧里看花，水中望月”嗎?該基金會的職位分析為什么會失敗呢?

問題：

1、試分析基金會為什么決定從職位分析入手來實施變革，這種做法合理嗎?

2、在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該基金會存在哪些問題?

3、如何完善基金會的職位評價機制和績效考核制度?

【案例2】

海爾人力資源開發(fā)中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請書。

汪華為是剛進集團工作不久的大學(xué)生。在集團下屬的冰箱廠工作時，他表現(xiàn)突出，提出了一些有創(chuàng)造性的工作意見，被評為“揭榜明星”。領(lǐng)導(dǎo)看到了他的發(fā)展?jié)摿Γ谑羌瘓F將其提升為電冰箱廠的財務(wù)處干部。這既是對其已有成績的肯定，也為其進一步的磨練提供了一個更廣闊的舞臺。汪華為作為年輕的大學(xué)生，在海爾集團有著良好的發(fā)展前途，緣何要中

途辭職？丁主任大惑不解。

經(jīng)了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準備跳槽。僅僅是因為更好的物質(zhì)待遇嗎？事情恐怕沒這么簡單。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時肯定，上級賦予他更大的權(quán)力和職責，但他仍認為一流大學(xué)的文憑應(yīng)是一張王牌和優(yōu)勢至上的通行證，理所應(yīng)當，他可以進廠就擔當要職，駕權(quán)別人而非別人駕權(quán)他。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機制更注重實際的能力和工作努力后的市場效果，人人都有平等的競爭機會，“能者上，不能者下”；崗位輪流制更是讓人覺得企業(yè)中的“仕途漫漫”。作為剛進入社會的大學(xué)生，汪華為頗有些心理不平衡。另外，海爾有著嚴格的內(nèi)部管理，員工不準在廠內(nèi)或上班時間吸煙，違反者重罰；員工不準在上班時間看報紙，包括《海爾報》；匆忙去接個電話，忘了將椅子歸還原位，也要受到批評，因為公司有一條“離開時桌椅歸回原位”的規(guī)章制度；《海爾報》開辟了“工作研究”的專欄，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會，當眾批評或表揚，沒有業(yè)績也沒犯錯誤的平庸之輩也被歸入批評之列；海豚式升遷、能上能下的用人機制更讓一般人感到一種無處不在的壓力。當另一家用人單位口頭承諾重用他時，他便遞上了辭職申請書。

剛上任的丁主任認為這件事非常重大，因為任何事情都能以小見大，不能“一葉蔽目，不見泰山”，而忽略了海爾人力資源開發(fā)中或許比較重大的隱患，或許這也是一個更好的機會完善現(xiàn)有的人力開發(fā)思路的一個契機。

丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招入的一批大學(xué)生正在參加上崗前的軍訓(xùn)，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣。究竟一個企業(yè)應(yīng)如何為剛走出校門的大學(xué)生提供一個施展才華的空間？企業(yè)如何才能爭得來人才并留住人才并保持合理得人員流動性？丁主任很想找汪華為談?wù)劊蛘哒疫@群剛?cè)爰瘓F的大學(xué)生聊聊，充分了解他們的想法，或許溝通的不足是問題的關(guān)鍵。丁主任不禁反反復(fù)復(fù)的思索起海爾人力資源開發(fā)的各項政策和思路來。

海爾的用人理念

企業(yè)管理一般主要管四樣?xùn)|西：管人、管物、管財、管信息。后三者又都是要由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現(xiàn)代企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當重要的位置。每個企業(yè)都有自己的一套用人理念。海爾當然也不例外。古語云：“用人不疑，疑人不用”韓愈說：“世有伯樂，然后有千里馬。”而作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團在市場經(jīng)濟形勢下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經(jīng)濟的反動，主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。

針對干部必須接受監(jiān)督制約，海爾總裁張瑞敏指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場經(jīng)濟條件下是一種反動理論，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論基礎(chǔ)。

《海爾報》上也曾撰寫專文討論此問題。該文指出，通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人才不等于不需要監(jiān)督。封建社會靠道德力量約束人，如忠士、士為知己者死，市場經(jīng)濟則靠法律力量，目前法規(guī)還不健全，需要強化監(jiān)督。市場是變的，人也會變。必要的監(jiān)督、制約制度對于干部來說，是一種真正的關(guān)心和愛護，因為道德的力量是軟弱的，不能把干部的成長完全放在個人的修煉上。“無法不可以治國，有章才可成方圓”，在市場經(jīng)濟條件下，權(quán)利在失去監(jiān)督面前，就意味著腐敗。所謂的道德約束、自身的休養(yǎng)、素質(zhì)的提高往往在利益面前低下了頭。“將 能君不御”，但權(quán)力的下放并不是等于監(jiān)督制約的放棄。越是有成材苗頭的干部，越是有突出貢獻的干部、越是委以重任的干部，越要加強管理。總之，只要他們手中有權(quán)、有錢，就必須建立監(jiān)督制約機制。

海爾集團總裁張瑞敏認為，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個

可以出人才的機制，并維持這個機制的健康持久運行。這種人才機制應(yīng)該給每個人相同的機會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變成賽馬，充分挖掘每個人的潛質(zhì)；并且每個層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應(yīng)市場的需要。

在以上人力思路的指導(dǎo)下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換制度；在位監(jiān)控制度；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競爭上崗制度和較完善的激勵制度等。

張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

張瑞敏，一個和新中國同齡的山東萊州人，1984年接管青島電冰箱總廠，引進了德國利渤海爾公司的冰箱技術(shù)，幸運的搭上了當時輕工業(yè)部定點指定的電冰箱廠的末班車。經(jīng)過近15年的發(fā)展，今天的海爾集團已成為中華民族企業(yè)的優(yōu)秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。1985年，為了提高工人的素質(zhì)意識，張瑞敏帶領(lǐng)工人親手砸毀了76臺質(zhì)量不合格的冰箱；1989年，張瑞敏逆市場而上，在同行業(yè)都降價的情況下，宣布產(chǎn)品漲價10%。這些都在家電史上被傳為佳話。張瑞敏給許多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學(xué)思維，很有點在談笑間讓對手灰飛煙滅的現(xiàn)代儒商風(fēng)范。關(guān)于人力資源開發(fā)方面，張瑞敏曾說：“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了。”“兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之人。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個出人才的機制，給每個人相同的機會。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處。”

“每個人都可以參加預(yù)賽、半決賽、決賽，但進入新的領(lǐng)域時必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽。”

海爾的系列賽馬規(guī)則

1、在位監(jiān)控

對于在位監(jiān)控，海爾集團提出了兩個內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；控制財務(wù)，避免違法違紀。

海爾集團建立了較為嚴格的監(jiān)督控制機制，任何在職人員都要接受三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團隊或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績考核部門的）。干部的考核指標分為5項，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力，三是市場的美譽度，四是個人的財務(wù)控制能力，五是所負責企業(yè)的經(jīng)營狀況。對這五項指標賦予不同的權(quán)重，最后得出評價分數(shù)，分為三個等級。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也被列為批評之列，這使在職的干部隨時都有壓力。《海爾報》上引用一句話：“沒有危機感，其實就是有了危機；有了危機感，才能沒有危機；在危機感中生存，反而避免了危機。”

戈風(fēng)鈺同志擔任海爾運輸公司的總經(jīng)理。1997年初運輸公司一直成為員工抱怨和投訴的對象。1997年1月8日《海爾報》登出文章：《對員工說不的運輸公司趕緊剎車》；4月2日“工作研究”欄目里又是批評運輸公司的文章，《運輸公司，且莫吃這碗家常便飯》；5月14日點名批評總經(jīng)理：《戈風(fēng)鈺：真不好意思再說你》，這種嚴格的監(jiān)控制度使運輸公司不得不重新調(diào)整工作，包括設(shè)立職工意見箱、投訴電話和便民服務(wù)車。

在這種嚴格的監(jiān)控制度下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏上社會的大學(xué)生可能一下子還受不了這種約束。

2、屆滿輪流

海爾集團的另一特色的人力資源開發(fā)思路就是屆滿輪流。集團的經(jīng)營在逐步跨領(lǐng)域發(fā)展，從白色家電涉足黑色家電，產(chǎn)品系列越來越大。但是海爾集團內(nèi)部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大；而且集團整體高速發(fā)展也并不等于每個局部都是健

康的發(fā)展。那些不發(fā)展的企業(yè)的干部沒有目標，看不到自己的現(xiàn)狀與競爭對手間的差距，頭腦逐步跟不上市場的變化，于是就原地踏步。市場原則是不進則退。隨著集團的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠眼光，能把握全局、對多個領(lǐng)域了如指掌的優(yōu)秀人才。針對這種情況，海爾集團提出“屆滿要輪流”的人員管理思想，即在一定的崗位上任期滿后，由集團根據(jù)總體目標并結(jié)合個人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職。屆滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時也讓許多年輕人認為是“青云直上”的一種客觀障礙。

3、三工轉(zhuǎn)換

海爾集團實行“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”制度。三工，即在全員合同制的基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時工）三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進行轉(zhuǎn)換。“今天工作不努力，明天努力找工作”。三工動態(tài)的轉(zhuǎn)換與物質(zhì)待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時的被轉(zhuǎn)換為合格員工或優(yōu)秀員工，同時也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更長的時間來彌補過失，就會由優(yōu)秀員工被轉(zhuǎn)換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。

另外，海爾內(nèi)部采用競爭上崗的原則，空缺的職務(wù)都在公告欄統(tǒng)一貼出來，任何員工都可以參加應(yīng)聘。海爾建立了一套較為完善的激勵機制，包括責任激勵、目標激勵、榮譽激勵、物質(zhì)激勵等。這對于處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調(diào)節(jié)作器。

海爾的用人機制可以概括為“人人是人才，賽馬不相馬”。海爾管理層的最大特色是年輕，平均年齡僅26歲，其中海爾冰箱公司和空調(diào)公司的總經(jīng)理都才31歲。松下電器公司到海爾參觀時，曾戲稱此為“毛頭小子戰(zhàn)略”。《青島日報》、《中國消費者報》、《經(jīng)濟日報》、《中國商報》等許多報紙都對海爾的人力資源開發(fā)思路作了報道。丁主任的辦公桌邊上正放著公司編輯的長篇文章：《賽馬不相馬及海豚式升遷》，全面介紹了海爾集團的人力資源管理。“正步走！”場上教官的聲音打斷了丁主任的思路。望著那群斗志昂揚、對明天滿懷憧憬的年輕人，丁主任禁不住又拿起了那份讓人感覺沉甸甸的辭職申請。雖然汪華為可能是一時受了蠅頭小利的誘惑，但丁主任深知這件事非同小可。許多問題擺在了丁主任的面前：是否海爾的管理過嚴？怎樣培養(yǎng)職工尤其是剛進入社會的大學(xué)生的“市場無情”意識？如何完善現(xiàn)有的人才機制，特別是激勵機制？如何在放權(quán)與監(jiān)控機制之間找到一個最佳的結(jié)合點？如何使各層次人才責、權(quán)、利有機地相結(jié)合？

問題：

1、在市場經(jīng)濟條件下，“用人不疑，疑人不用”真是一種反動理論嗎？這違背干部必須接受監(jiān)督制約原則嗎？應(yīng)該如何理解“用人不疑，疑人不用”和制度的監(jiān)督與制約的關(guān)系？

2、海爾主張“人人是人才，賽馬不相馬”，要為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性，你怎么看？“千里馬”真的不需要“伯樂”嗎？或者說領(lǐng)導(dǎo)干部真的不需要承擔“伯樂”的責任嗎？請對“伯樂相馬”的利弊進行分析，并討論如何在發(fā)揮“伯樂相馬”的作用的同時防止“伯樂相馬”帶來的弊端。

3、嚴格管理會不會成為人才流失的根源？

4、“屆滿輪流”制度可以防止形成小圈子和惰性的出現(xiàn)，但是也可能會導(dǎo)致在位沒有長遠的目光、政策沒有連續(xù)性和延續(xù)性。你怎么看？

5、從人力資源管理的角度應(yīng)該如何為剛進入社會的大學(xué)生創(chuàng)造和提供充分的個人發(fā)展機會和空間？具體到本案例來說，如果你是海爾的人力資源部開發(fā)中心的丁主任，面對汪華為的辭職，你會如何處理？

第五篇：公共人力資源管理

期末作業(yè)考核

《公共人力資源管理》

滿分100分

一、名詞解釋（每題5分，共25分）

1.公共部門: 公共部門是指被國家授予公共權(quán)力，并以社會的公共利益為組織目標，管理各項社會公共事務(wù)，向全體 社會成員提供法定服務(wù)的政府組織。政府是公共經(jīng)濟部門的最主要成員。

2.公共人力資源管理制度: 就是指公共部門依法運用公共權(quán) 力或準公共權(quán)力對公共人力資源進行管理的制度化模式。包括純 粹公共部門即政府組織人力資源管理制度和第三部門人力資源管 理制度。在我國的公共人力資源管理模式中存在著四種基本的公 共人事管理制度,即政治任命制度、公務(wù)員制度、弱勢群體保護制 度和非常任(彈性)用人制度。

3.公共人力資源規(guī)劃: 公共人力資源規(guī)劃是公共部門人力資源規(guī)劃是指國家人事行政主管機構(gòu)以及各級國家行政機關(guān)、國有企事業(yè)單位，根據(jù)一定 時期內(nèi)組織制定的發(fā)展戰(zhàn)略與目標，運用科學(xué)的知識和方法進行預(yù)測，并確定公共部門對人力資源需求 狀況的管理過程。公共部門人力資源規(guī)劃的內(nèi)容主要包括：隨著組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，組織對人力資 源需求提出的新要求；根據(jù)組織近期和長期的目標，預(yù)測組織未來人力資源

4.公共人力資源的工資: 人力資源管理，是在經(jīng)濟學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相 關(guān)人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。就是預(yù)測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并 進行有效激勵、結(jié)合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。人力資源源管理分 為六個模塊：人員招聘與培訓(xùn)管理、崗位設(shè)計與培訓(xùn)、薪酬管理、績效管理、勞動關(guān)系管理以及人力資 源規(guī)劃。

5.國家公務(wù)員的申訴: 國家公務(wù)員的申訴是指國家公務(wù)員對國家行政機關(guān)作出的涉及本人權(quán)益的人事處理決定不服，向有關(guān)機 關(guān)提出意見和要求。

二、論述題（每題15分，共75分）

1．簡述系統(tǒng)理論對公共人力資源管理的指導(dǎo)價值。

答：戰(zhàn)略人力資源管理可以通過獲取和保持最恰當?shù)娜肆Y源、實現(xiàn)人力資源管理的戰(zhàn)略匹配、充分開 發(fā)企業(yè)人力資源為組織創(chuàng)造價值。

一、通過獲取和保持最恰當?shù)娜肆Y源為組織創(chuàng)造價值。

1、成功高效的招聘錄用系統(tǒng)保證組織能及時、經(jīng)濟、保質(zhì)保量地獲得組織需要的人力資源。

2、戰(zhàn)略人力資源管理能夠有計劃地將組織最需要的員工保留在組織內(nèi)。這包含兩方面的含義,一是 讓最適合組織需要的員工留在組織內(nèi),二是讓不適合組織需要的員工離開組織。為了留住組織需要的員 工,組織必須從戰(zhàn)略上形成留人的機制。組織的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、招聘與錄用、培訓(xùn)與開發(fā)、績效 管理、薪酬福利、員工關(guān)系等必須緊緊圍繞組織的總體戰(zhàn)略并且互相銜接配合,在提高組織績效的同時 不斷提高員工的工作生活質(zhì)量和員工滿意度。保持組織需要的員工就能保持組織的人力資本并為人力資 本增值創(chuàng)造了條件。

二、通過戰(zhàn)略匹配為組織創(chuàng)造價值，人力資源管理的戰(zhàn)略匹配有兩個方面的功能:導(dǎo)向功能和凝聚功能。

1、導(dǎo)向功能。戰(zhàn)略人力資源管理通過人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的匹配,將組織的各項人力資源管理 實踐與組織的戰(zhàn)略目標緊緊地聯(lián)系起來。

2、凝聚功能。戰(zhàn)略人力資源管理通過整體的規(guī)劃和系統(tǒng)的設(shè)計,協(xié)調(diào)各項人力資源管理實踐,實現(xiàn)了人力資源管理職能間的匹配和功能整合,有效地避免了人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)各功能子模塊間的沖突和不一致,保證組織人力資源管理系統(tǒng)整體績效最佳。

三、通過充分發(fā)揮員工能力為組織創(chuàng)造價值 充分發(fā)揮員工能力包括四個方面:一是通過人力資源的合理配置最大程度地發(fā)揮員工的能力;二是 通過人力資源的合理配置最大程度地發(fā)揮員工的能力;三是通過有效的心理契約管理實現(xiàn)員工高承諾;

四、是通過有效的激勵最大程度地發(fā)揮員工的能力，通過人力資源開發(fā)增值為組織創(chuàng)造價值 戰(zhàn)略人力資源管理將企業(yè)經(jīng)營過程變成一種人力資本的經(jīng)營過程。2.公共人力資源工資福利管理的原則。

2.公共人力資源工資福利管理的原則。

答： 本方案本著公平、競爭、激勵、經(jīng)濟、合法的原則制定。公平：是指相同崗位的不同員工享受同等級的薪酬待遇；同時根據(jù)員工績效、服務(wù)年限、工作態(tài)度等方 面的表現(xiàn)不同，對職級薪級進行動態(tài)調(diào)整，可上可下同時享受或承擔不同的工資差異； 競爭：使公司的薪酬體系在同行業(yè)和同區(qū)域有一定的競爭優(yōu)勢。激勵：是指制定具有上升和下降的動態(tài)管理，對相同職級的薪酬實行區(qū)域管理，充分調(diào)動員工的積極性 和責任心。經(jīng)濟：在考慮集團公司承受能力大小、利潤和合理積累的情況下，合理制定薪酬，使員工與企業(yè)能夠利 益共享。合法：方案建立在遵守國家相關(guān)政策、法律法規(guī)和集團公司管理制度基礎(chǔ)上。

3.簡述公共人力資源管理制度的內(nèi)涵。

答：主要包括六方面活動，也就是人力資源管理的六大管理工作模塊： 1）人力資源規(guī)劃 如，企業(yè)人力資源規(guī)劃制定，工作崗位分析與勞動定員，人力資源管理制度及費用控制等 2）人員招聘與配置 如：企業(yè)員工招聘計劃，人員合理配置方案，勞務(wù)外派引進等 3）培訓(xùn)與開發(fā) 企業(yè)長期或短期培訓(xùn)計劃，企業(yè)培訓(xùn)內(nèi)容需要分析，培訓(xùn)活動組織實施方案，培訓(xùn)制 的制定，培訓(xùn) 成績評估等 4）績效管理 如：根據(jù)企業(yè)自身情況設(shè)計合理的績效管理方法、程序、制度等 5）薪酬管理 如：薪酬制度的制定、工資獎金制度、調(diào)薪方案、員工福利管理等 6）勞動關(guān)系管理 如：勞動合同管理、用工方式選擇、勞動安全衛(wèi)生管理、勞動關(guān)系糾紛處理等

4.簡述公共人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵。

答：1.人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵：人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵有廣義和狹義之分，廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有 人力資源計劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)計劃的統(tǒng)一； 狹義的人力資源規(guī)劃是指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預(yù)測，實現(xiàn)人力資源的合理配置，有效激 勵員工的過程。

5.公共人力資源獎勵制度的作用。答：力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動 機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組 織的目標。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織 目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此 也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就 成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。