第一篇：關于人力資源管理中激勵機制的運用研究

關于人力資源管理中激勵機制的運用研究

論文摘要：人力資源管理是現代企業管理的核心。在當前企業人力資源管理中出現了一個新的趨勢，就是要綜合運用各種激勵手段來留住和培養企業需要的人才。筆者認為，一個好的人力資源管理過程應加強對激勵機制的研究，注重從幾個方面入手來統籌運用激勵手段，從而最大程度地調動職工的積極性、主動性和創造性，促進企業良性發展。

論文關鍵詞：企業管理；人力資源；激勵機制

近日，筆者在廣東、福建等省的沿海城市調研發現，在用工荒的大背景下，一些企業對人力資源管理格外重視起來，特別是原先只重視如何招工、如何招到好員工的企業，也開始重視員工的激勵機制，并越來越多地運用各種激勵手段來留住和培養企業需要的人才。其實，無論在企業、政府還是事業單位，如何制定科學、合理、有效的員工激勵政策、制度，為本單位發展提供可持續性的持久動力，永遠都是人力資源管理部門的重要課題。

一、激勵機制已成為當下人力資源管理中重要組成部分

人力資源，又稱勞動力資源或勞動力，是指能夠推動整個經濟和社會發展、具有勞動能力的人口總和。而人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。

在《天下無賊》這部電影中有句名言為大眾廣泛傳播：“21世紀最貴的是什么？人才！”雖說是句經典臺詞，但也客觀上反映出時下越來越多的企事業單位更加注重人力資源管理。而激勵機制作為人力資源管理的重要組成部分，也可以理解為有以下三個方面的重要地位。其一，激勵機制（Motivate Mechanism），也稱激勵制度（Motivation System），就是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。對于越來越復雜背景下、各種元素融合刺激的社會人來說，簡單地靠薪水增加和職務的提升，已不能滿足他們的需求。這就需要人力管理資源對激勵機制尋求新的途徑。

其二，人力資源機能是企業機能系統中的關鍵機能。人是發展的第一要素，而能夠將人力資源機能與其他機能相聯系的就是激勵機制。因為它是發揮人的積極性的源泉。激勵機制對于人類行為模式的作用，主要是調動人的積極性，可以表述為：激勵滿足個體需要，促使個人形成動機并引起行為，行為又指向一定的目標，促進目標的實現。因此，如何在工作上調動員工的積極性，激發全體員工的創造力，自然成了人力資源管理的最為重要的目標。其三，企業人力資源（Human Resource，簡稱HR）是指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用，且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。在現代科學技術飛躍發展的情況下，一個企業的發展在很大程度上取決于人力素質的提高，譬如，現在很多大型企業已經越來越重視在招聘人才時對崗位基本學歷的要求，且不說是否具有合理性，但說明人力資源的質量在經濟發展中將起著愈來愈重要的作用。同時，大多數的企業人事管理部門也從傳統的人事部門、檔案管理等簡單事務管理轉變為對人才挖掘、培訓等具有專業性質研究的工作部門。

二、現代企業管理中有關激勵機制的理論研究

對激勵機制的研究在學術界有很多理論和方法，為現代企業管理提供了豐富的理論支持。雖然按照側重及與行為關系的不同，可將這些激勵理論分為內容型、過程型、行為改造型和綜合型等不同類型。其中最著名有：美國心理學家馬斯洛的需求層次理論、美國心理學家奧爾德弗人本主義需要理論、麥克利蘭的“三種需要理論”或稱為成就動機理論，另外，美國心理學家赫茨伯格提出的“雙因素”激勵理論的影響也很大。此外，其他眾多激勵理論，如亞當斯的公平理論，波特和勞勒的期望激勵理論，韋納的歸因理論，弗魯姆的期望理論等等。

總的來看，諸多激勵理論基本都是在需要理論的基礎上演化而來的。需要是激勵的基礎，沒有需要也就無所謂激勵。傳統的激勵機制，經過長期發展雖有一些演化進步，表現方式也不盡相同，但從根本上講還是基本沿兩條主線展開的：一條主線是以收入增長為動力，即通過績效考核與激勵機制設計相結合的方式，把激勵的落腳點體現在收入增加上，這種方式多用于企業。在許多跨國公司或國內經營狀況較好的企業，都將收入增長預期作為激勵員工的主要方式。當然，收入增長激勵機制的表現形式也在不斷發展變化，如100年前的股票制度，30年前的股票期權制度，以及現在的工資制度、年薪制度和年金制度等等。還有，日本的退休養老金制度，表面上是一種福利待遇，但前提是要為企業服務到一定的年限。也是另外一種激勵機制的表現形式。另一條主線是以職務升遷和社會地位提高為動力的方式，這種激勵機制的歷史更悠久，如政府組織中的職務激勵制度歷史上就一直存在。

三、不斷完善激勵機制，促進企業發展

借助上述激勵理論的分析，當前企業瞄準滿足員工的需要，建立良好的激勵機制，可以重點圍繞四個方面來展開。1.建立“以人為本、追求卓越”的企業文化

優秀的企業文化帶來的滿足感、成就感和榮譽感，將使企業員工的精神需要獲得滿足，從而產生深刻而持久的激勵作用。“以人為本”的管理理念是，當企業滿足了員工的各種需求的時候，如工作環境、薪酬、尊重等，員工的工作效率、創作力將會極大地提升，可以為企業發展做出更多的貢獻。因此，在企業內部要建立、維護和改善企業與員工的關系，促進普通員工和管理層的溝通，協調員工內部的關系。同時，要營造出一種以民主為特征的決策環境，重視吸收員工的智慧，使員工通過自身能力的展示參與企業決策，能夠充分感受自我實現的喜悅，感受到企業對于自身能力的尊重和自身對于企業的重要性，從而不斷增強對企業的歸屬感。譬如，策劃組織形式多樣的活動、青年工人聯誼聚會等方式。而把“追求卓越”作為企業文化的核心理念之一，就是要用可能達到的最高標準來要求員工，使他們能夠找到工作缺陷和差距，從而形成不斷追求卓越的良好環境。企業文化是軟性的要求，必須設定最高標準，目的是激勵員工不斷追求卓越，使工作中涌現更多能力優秀的員工。

2.建立“體現貢獻、評優表彰”的績效管理體系

一個好的績效管理體系，應包括科學的考核指標、合理的考核標準、以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施。其中績效考核是核心，它是獎懲、晉升等人力資源管理及其決策的依據。譬如，可以制定具體的考核辦法，具體負責月度、季度、年度考核的組織、統計、分析、應用、歸檔等工作；還要充分用好評優表彰制度。評選表彰要細分層次，從員工能力結構的角度來設計具體表彰項目。評選表彰制度要回歸能力本位，牢牢堅持能者居之這一唯一評判標準。不能使表彰流于形式、可有可無，這樣其激勵作用就不能充分發揮。同時，要建立適度的末位淘汰制。末位淘汰制的目的在于激發員工的危機意識，不斷完善能力結構，而不是為了懲罰而淘汰。因此，在制度運行中必須要強調適度原則：一是考核標準不能定得太高，以員工經過努力均能達到為準；二是不能強制規定淘汰比例，全部達標就不用淘汰；三是淘汰方式盡量不用辭退，而以調崗、降級、降薪等為主。

3.建立“公平競爭、擇優培訓”的培訓制度

企業人才的開發、發展和完善，根本途徑在于企業教育培訓。當前隨著社會競爭的日趨激烈，在物質利益基本滿足之后，員工更愿意選擇參加培訓的形式作為應得的獎勵，提高自身的能力水平，以求在未來的競爭中立于不敗之地。同時，企業也需要大量能力結構更加完善、知識和視野能夠跟上時代發展步伐的優秀員工。因此，要把加強對員工的學習培訓作為現代企業激勵機制的一種重要手段。一是在培訓內容的設計上，既要考慮崗位需求、企業未來發展方向、行業發展趨勢等因素，也要充分尊重員工的自主選擇權，允許員工根據自身發

展意愿確定培訓內容。二是在培訓機會的分配上，要防止把培訓作為福利和待遇的傾向，必須本著“公平競爭、擇優培訓”的原則，使真正有能力、有潛能的人獲得應有的培訓機會。

4.建立“發揮潛能、共同發展”的職業規劃制度

其實，目前我們很多企業不太注重與員工的職業生涯規劃溝通。很多員工在一個崗位甚至多個崗位工作、培訓后，會發現其性格、能力甚至人際關系的優劣，如果此時企業能夠通過專業的規劃師對其未來工作生涯進行專業的引導，相信一定能更大地激發員工的工作潛能。表面看起來，是多余的人力成本投入，但從長遠來看，是有回報的一項投資。在日本，就有很多人在一個企業服務長達30年的案例，而在我們目前企業中，跳槽現象屢屢出現，除了薪酬原因外，不能給員工未來的藍圖規劃，不能讓他們看到未來，也是留不住員工的一個重要原因。

綜上所述，企業如果能通過員工培訓、工作豐富化、職業生涯規劃與開發，促進員工知識、技巧和其他方面素質提高等激勵機制的充分運用，就能使其勞動能力得到增強和發揮，最大限度地實現其個人價值和對企業的貢獻率，達到員工個人和企業共同發展的目的。

第二篇：對人力資源管理中激勵機制的運用研究

對人力資源管理中激勵機制的運用研究

作者：未知來源：網絡更新：2012/12/12欄目：企業管理論文

【熱點導讀】：新經濟時代知識員工的管理策略現行企業經營者績效評價方法的局現代

企業經營管理新理念

對人力資源管理中激勵機制的運用研究

精品 源自地 理 科

論文摘要:人力資源管理是現代企業管理的核心。在當前企業人力資源管理中出現了一個新的趨勢,就是要綜合運用各種激勵手段來留住和培養企業需要的人才。筆者認為,一個好的人力資源管理過程應加強對激勵機制的研究,注重從幾個方面入手來統籌運用激勵手段,從而最大程度地調動職工的積極性、主動性和創造性,促進企業良性發展。

論文關鍵詞:企業管理;人力資源;激勵機制

近日,筆者在廣東、福建等省的沿海城市調研發現,在用工荒的大背景下,一些企業對人力資源管理格外重視起來,特別是原先只重視如何招工、如何招到好員工的企業,也開始重視員工的激勵機制,并越來越多地運用各種激勵手段來留住和培養企業需要的人才。其實,無論在企業、政府還是事業單位,如何制定科學、合理、有效的員工激勵政策、制度,為本單位發展提供可持續性的持久動力,永遠都是人力資源管理部門的重要課題。

一、激勵機制已成為當下人力資源管理中重要組成部分

人力資源,又稱勞動力資源或勞動力,是指能夠推動整個經濟和社會發展、具有勞動能力的人口總和。而人力資源管理,就是指運用現代化的科學方法,對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配,使人力、物力經常保持最佳比例,同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調,充分發揮人的主觀能動性,使人盡其才,事得其人,人事相宜,以

實現組織目標。

在《天下無賊》這部電影中有句名言為大眾廣泛傳播:“21世紀最貴的是什么?人才!”雖說是句經典臺詞,但也客觀上反映出時下越來越多的企事業單位更加注重人力資源管理。而激勵機制作為人力資源管理的重要組成部分,也可以理解為有以下三個方面的重要地位。其一,激勵機制(Motivate Mechanism),也稱激勵制度(Motivation System),就是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。對于越來越復雜背景下、各種元素融合刺激的社會人來說,簡單地靠薪水增加和職務的提升,已不能滿足他們的需求。這就需要人力管理資源對激勵機制尋求新的途徑。

其二,人力資源機能是企業機能系統中的關鍵機能。人是發展的第一要素,而能夠將人力資源機能與其他機能相聯系的就是激勵機制。因為它是發揮人的積極性的源泉。激勵機制對于人類行為模式的作用,主要是調動人的積極性,可以表述為:激勵滿足個體需要,促使個人形成動機并引起行為,行為又指向一定的目標,促進目標的實現。因此,如何在工作上調動員工的積極性,激發全體員工的創造力,自然成了人力資源管理的最為重要的目標。

其三,企業人力資源(Human Resource,簡稱HR)是指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用,且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。在現代科學技術飛躍發展的情況下,一個企業的發展在很大程度上取決于人力素質的提高,譬如,現在很多大型企業已經越來越重視在招聘人才時對崗位基本學歷的要求,且不說是否具有合理性,但說明人力資源的質量在經濟發展中將起著愈來愈重要的作用。同時,大多數的企業人事管理部門也從傳統的人事部門、檔案管理等簡單事務管理轉變為對人才挖掘、培訓等具有專業性質研究的工作部門。

二、現代企業管理中有關激勵機制的理論研究

對激勵機制的研究在學術界有很多理論和方法,為現代企業管理提供了豐富的理論支持。雖然按照側重及與行為關系的不同,可將這些激勵理論分為內容型、過程型、行為改造型和綜合型等不同類型。其中最著名有:美國心理學家馬斯洛的需求層次理論、美國心理學

家奧爾德弗人本主義需要理論、麥克利蘭的“三種需要理論”或稱為成就動機理論,另外,美國心理學家赫茨伯格提出的“雙因素”激勵理論的影響也很大。此外,其他眾多激勵理論,如亞當斯的公平理論,波特和勞勒的期望激勵理論,韋納的歸因理論,弗魯姆的期望理論等等。總的來看,諸多激勵理論基本都是在需要理論的基礎上演化而來的。需要是激勵的基礎,沒有需要也就無所謂激勵。傳統的激勵機制,經過長期發展雖有一些演化進步,表現方式也不盡相同,但從根本上講還是基本沿兩條主線展開的:一條主線是以收入增長為動力,即通過績效考核與激勵機制設計相結合的方式,把激勵的落腳點體現在收入增加上,這種方式多用于企業。在許多跨國公司或國內經營狀況較好的企業,都將收入增長預期作為激勵員工的主要方式。當然,收入增長激勵機制的表現形式也在不斷發展變化,如100年前的股票制度,30年前的股票期權制度,以及現在的工資制度、年薪制度和年金制度等等。還有,日本的退休養老金制度,表面上是一種福利待遇,但前提是要為企業服務到一定的年限。也是另外一種激勵機制的表現形式。另一條主線是以職務升遷和社會地位提高為動力的方式,這種激勵機制的歷史更悠久,如政府組織中的職務激勵制度歷史上就一直存在。

三、不斷完善激勵機制,促進企業發展

借助上述激勵理論的分析,當前企業瞄準滿足員工的需要,建立良好的激勵機制,可以重點圍繞四個方面來展開。

1.建立“以人為本、追求卓越”的企業文化

優秀的企業文化帶來的滿足感、成就感和榮譽感,將使企業員工的精神需要獲得滿足,從而產生深刻而持久的激勵作用。“以人為本”的管理理念是,當企業滿足了員工的各種需求的時候,如工作環境、薪酬、尊重等,員工的工作效率、創作力將會極大地提升,可以為企業發展做出更多的貢獻。因此,在企業內部要建立、維護和改善企業與員工的關系,促進普通員工和管理層的溝通,協調員工內部的關系。同時,要營造出一種以民主為特征的決策環境,重視吸

收員工的智慧,使員工通過自身能力的展示參與企業決策,能夠充分感受自我實現的喜悅,感受到企業對于自身能力的尊重和自身對于企業的重要性,從而不斷增強對企業的歸屬感。譬如,策劃組織形式多樣的活動、青年工人聯誼聚會等方式。而把“追求卓越”作為企業文化的核心理念之一,就是要用可能達到的最高標準來要求員工,使他們能夠找到工作缺陷和差距,從而形成不斷追求卓越的良好環境。企業文化是軟性的要求,必須設定最高標準,目的是激勵員工不斷追求卓越,使工作中涌現更多能力優秀的員工。

2.建立“體現貢獻、評優表彰”的績效管理體系

一個好的績效管理體系,應包括科學的考核指標、合理的考核標準、以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施。其中績效考核是核心,它是獎懲、晉升等人力資源管理及其決策的依據。譬如,可以制定具體的考核辦法,具體負責月度、季度、考核的組織、統計、分析、應用、歸檔等工作;還要充分用好評優表彰制度。評選表彰要細分層次,從員工能力結構的角度來設計具體表彰項目。評選表彰制度要回歸能力本位,牢牢堅持能者居之這一唯一評判標準。不能使表彰流于形式、可有可無,這樣其激勵作用就不能充分發揮。同時,要建立適度的末位淘汰制。末位淘汰制的目的在于激發員工的危機意識,不斷完善能力結構,而不是為了懲罰而淘汰。因此,在制度運行中必須要強調適度原則:一是考核標準不能定得太高,以員工經過努力均能達到為準;二是不能強制規定淘汰比例,全部達標就不用淘汰;三是淘汰方式盡量不用辭退,而以調崗、降級、降薪等為主。

3.建立“公平競爭、擇優培訓”的培訓制度

企業人才的開發、發展和完善,根本途徑在于企業教育培訓。當前隨著社會競爭的日趨激烈,在物質利益基本滿足之后,員工更愿意選擇參加培訓的形式作為應得的獎勵,提高自身的能力水平,以求在未來的競爭中立于不敗之地。同時,企業也需要大量能力結構更加完善、知識和視野能夠跟上時代發展步伐的優秀員工。因此,要把加強對員工的學習培訓作為現代

企業激勵機制的一種重要手段。一是在培訓內容的設計上,既要考慮崗位需求、企業未來發展方向、行業發展趨勢等因素,也要充分尊重員工的自主選擇權,允許員工根據自身發展意愿確定培訓內容。二是在培訓機會的分配上,要防止把培訓作為福利和待遇的傾向,必須本著“公平競爭、擇優培訓”的原則,使真正有能力、有潛能的人獲得應有的培訓機會。

4.建立“發揮潛能、共同發展”的職業規劃制度

其實,目前我們很多企業不太注重與員工的職業生涯規劃溝通。很多員工在一個崗位甚至多個崗位工作、培訓后,會發現其性格、能力甚至人際關系的優劣,如果此時企業能夠通過專業的規劃師對其未來工作生涯進行專業的引導,相信一定能更大地激發員工的工作潛能。表面看起來,是多余的人力成本投入,但從長遠來看,是有回報的一項投資。在日本,就有很多人在一個企業服務長達30年的案例,而在我們目前企業中,跳槽現象屢屢出現,除了薪酬原因外,不能給員工未來的藍圖規劃,不能讓他們看到未來,也是留不住員工的一個重要原因。

綜上所述,企業如果能通過員工培訓、工作豐富化、職業生涯規劃與開發,促進員工知識、技巧和其他方面素質提高等激勵機制的充分運用,就能使其勞動能力得到增強和發揮,最大限度地實現其個人價值和對企業的貢獻率,達到員工個人和企業共同發展的目的。

第三篇：人力資源管理激勵機制研究論文

目錄

目錄················································Page1 引言················································Page2 摘要&關鍵詞·········································Page2 正文

（一）現狀···················································Page

2（二）現狀原因分析···········································Page

3（三）激勵機制存在意義·······································Page

4（四）策略：建立有效，適當人力資源激勵機制···················Page4

（五）競爭激勵···············································Page4

（六）物質激勵···············································Page

5（七）精神激勵···············································Page6

（八）為你的員工做些什么·····································Page7

（九）企業文化···············································Page7 總結················································Page8 參考文獻············································Page8 鳴謝················································Page9

人力資源激勵機制研究

淺談企業激勵機制

【引言】管理是科學，更準確地說是一門藝術。人力資源管理就是一門管理人的藝術，合理地運用最科學的方法，靈幻調動人的激情和創造力是管理學中最理想的藝術。無論是怎么樣的企業，要發展壯大都是離不開員工的創造力和積極性的，所以企業重視對員工的激勵，就是在競爭日趨激烈的商海中贏就了成功的第一步，也是最重要的一步。

【摘要】隨著經濟全球化和知識經濟時代，信息全球化時代的來臨，國家之間、地區之間和企業之間的競爭空前激烈，在這個群雄割據的商海，優秀的企業紛紛乘勢而起，林立于世。在這個商機于危機并存的時代，要謀得一席之地甚至是叱咤商壇，組織間，企業間拼的是人才還是人力資源的整體素質？又或者簡單地說，誰能夠在同等水平的人力資源中開發出更大的潛力，更高的價值，誰就能在競爭中取勝。古有宋太宗忘事，子賤放權，諸葛亮揮淚斬馬謖，燕昭王黃金臺招賢等等著名的典故讓我們回味，學習古人各種人力資源激勵的方式，同時也讓我們清楚，一個組織的興衰是與管理者對人力資源整合激勵的手段是密不可分的。管理學大師彼得斯說：“企業或事業惟一真正重要的資源是人，管理就是開發人力資源來保證企業的發展。”人力資源激勵機制研究的正是關于組織內人力資源開發與管理的一套現代理念、合理模式和科學方法，它們是所有組織的領導者和管理者都必須了解和掌握的，其中人才管理的核心就是激勵。所謂激勵就是激發人們的積極性。它是通過某種適當的、健康的刺激，促使完成目標的行為保持高度積極狀態的某種心理需求的外在因素。激勵的目的在于：激發人們的正確動機，調動人們的積極性和創造性，充分發揮人的智力效應，從而保證其所在組

織單位能有效的存在和發展。

【關鍵詞】人力資源；心理激勵；物質激勵；激勵機制；正，負強化；企業文化

（一）激勵機制的存在意義？

人力資源激勵機制的存在意義，就是指組織系統中，激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關系的總和，也就是指企業激勵內在關系結構、運行方式和發展演變規律的總和。企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的激情和工作動機，使他們在實現自身價值，收獲個人利益的同時實現企業的期望目標，增加員工的滿意度，從而使他們的工作激情和創造性繼續保持高度和發展下去。

（二）策略：建立有效，適當人力資源激勵機制

現代的企業，人才管理才是重頭戲。有效的適當的人力資源激勵機制，應通過完善企業各種規章制度，以制度管人，而不應該是以人管人。制度管人的優點在于有章可循，公平論事，緩解矛盾，有理可依。如果以人管人，隨意性大，也就是存在很大的漏洞，參雜了很多個人私人情仇恩怨，往往顧此失彼，最終問題沒有得到解決，反引發矛盾。在企業人力資源管理的日常事務中，以激勵為主，約束為輔，根本目的在于誘導出人才的工作熱情和創造力，同時對不規范行為形成自然而然的約束。眾所周知，古往今來的管理實力中給我們很多很多的教訓，激勵為主不意味著免去約束，而是從制度的嚴肅性上嚴格進行約束，像法律一樣。從而激發員工自覺性，進而做到律例雖嚴但人人樂而守之的理想目的。

今時今日，大部分企業在推行激勵的同時，也把榮譽獎項和獎金、職稱、升職掛鉤，使精神激勵和物質激勵有機結合，這是極好且可推廣的方式。許多企業在實施正負激勵的時候是采用如下措施，任務分組進行，任務完成度趕不上進度或者不能夠勝任任務的一組扣除相應的獎金作為“先進獎勵金”，同時授予比較出色的先進組別物資上的獎勵，起到一個賞罰分明的激勵作用，其中這種方式也暗藏著一定的精神獎勵。雙管其下起到了積極的優化人力資源作用。

（三）競爭激勵

大家應該都讀過沙丁魚遇到鯰魚的故事吧。如果沒有，那就請細細聽日本本田副總裁宮澤給大家講的一個挪威人捕沙丁魚的小故事吧。故事講的是：挪威的 漁民出海捕沙丁魚，如果抵港時魚仍活著，賣價要比死魚高出許多倍。因此，漁民們千方百計想法讓魚活著返港。但種種努力都失敗了。只有一艘漁船卻總能帶著活魚回到港內，收入豐厚，但原因一直未明，直到這艘船的船長死后，人們才揭開了這個謎。原來這艘船捕了沙丁魚，在返港之前，每次都要在魚槽里放一條大鯰魚，放鯰魚有什么用呢？原來鯰魚進入魚槽后由于環境陌生，自然向四處游動，到處挑起摩擦，而大量沙丁魚發現多了一個“異己分子”，自然也會緊張起來，加速游動。這樣一來，就一條條活蹦亂跳地回到了漁港。日本總裁本田先生聽完了先生的故事，豁然開朗，連聲稱贊這是個好辦法。聰明的大家應該可以從宮澤先生的小故事和挪威老船長的身上意會到我的意思了吧。從來，競爭是進步的強力催化劑。隨著人口的迅猛增長，人類之間的有形無形的競爭也理所當然的日趨白日化，（報紙，媒體曾報道過中國某地出現千人爭一公務員之席，XX年參加高考人數突破XX千萬，增幅超過百分之X等等萬人爭擠過獨木橋的消息），也正正是因為這種競爭才促進了人類科技，道德的加速進步。這就是競爭激勵的依靠原理。要企業的保持鮮活的生命力，源源不絕的活力，就必須要保持組織內的良性競爭得到發揚和延續。

（四）物質激勵

物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。在以人為本管理理念下，物質激勵制度具有了更加豐富的內涵，包括三大方面：一有經濟型激勵。主要有基本工資、年薪、年終激勵、福利保險，全方位的福利保障、公費旅游、意外獎金、生活必需品的免費發放、高比例的提成等等；

二是權利型激勵。主要有工作職位授權、崗位普升、在職消費、持股等； 三是責任型激勵，主要有目標管理、合同約定、考核機制等。

經濟型激勵是大部分企業員工最表征最直接的激勵方式，也是他們工作，發揮的原動力，“爹親娘親不如錢親.”更是很多人的“座右銘”。但是很多企業在這方面做的非常欠缺，做不到公平合理，使得物質激勵無的放矢，甚至出現反效果。權利型激勵更是對實現自身價值有所追求的上進員工有強力的正激勵作用，不過企業要把握好激勵的“度”，盡量避免上文所述的“彼得原理陷阱”。

管理應該采取各種各樣強化方式，以使企業員工的行為符合組織的利益目標。根據強化的性質和目的，強化可以分為正強化和負強化兩大類型。所謂正強化，也就是正激勵，古語說：小功不獎則大功不立！獎勵那些符合組織目標，迎合企業利益的行為，以使這些行為得到進一步的強化，從而使這種行為在員工之間繼續傳承下去，從而有利于企業目標的實現。正強化的刺激物不僅包含獎金等物質獎勵，還包括表揚、榮譽稱號、提升、改善工作關系等精神獎勵。所謂負強化負激勵，古語也說：小錯不罰則大錯釀！懲罰那些不符合企業目標的行為，甚至損害企業利益的。以使這些行為削弱甚至消失，從而保證企業目標的實現不受干擾。負強化也包含著減少獎酬或罰款、批評、降級等。各種激勵手段、激勵措施及其有機組合構成激勵機制。

但是，口上練兵來的容易，絕大部分企業難以承受如此簡單而且粗獷的激勵方式，尤其是中小型企業，而且出來的效果也未必會是樂觀的，相反，物質激勵也時常會有負面效果。比如，級別不同勢必造成物質激勵的出發點不同，也會帶來辦公室斗爭與辦公室政治，內心失衡等等都是隨時會發生的。如此，企業管理的職能部門往往是有資源卻難以做到分配方面的最優化。

這樣一來，成本高昂而效果不一定明顯的物質激勵雖然必不可少，精神激勵就在這時候成為起關鍵作用且財務成本低廉的立足點。

（五）精神激勵

談及精神激勵，精神激勵的方式也是種類繁多，比如信仰、夢想、機會、形象、職位、信任等等。

首先是信仰，信仰是所有精神激勵中最高級的。天主教的人是幫上帝免費打工的，佛教徒是無償替釋迦牟尼打工的。注意一點，教徒的中心是耶穌、是釋迦牟尼，他們除了日常生理需要之外就剩下他們的信仰了。他們在危難的時候會默

念：阿彌陀佛，善哉善哉、上帝與我同在！吃飯前要做功課，要說：感謝主賜我食物，溫暖，幸福，阿門。所謂的信仰就是生命的核心，有了信仰的人是忘我的，會把生命的所有追求側重在信仰。如果管理者讓員工如信仰一樣去完成一件任務，員工是不會計較，在乎什么利益回報些什么了，甚至是扛著炸藥包沖去炸碉堡也在所不惜。

關于夢想。夢想跟信仰一樣都是精神激勵中的最高級，但是兩者不同的地方在于夢想是以個人利益為中心的。一個有夢想的人，他會把所有的生命花費在夢想上，致力于讓夢想成真，在夢想還處于進行中的階段時，他會用幻想的虛擬的收益來滿足、激勵自己。所以，真正的管理是夢想的管理，要善于把企業的夢想轉嫁給員工。真正的銷售是夢想的銷售，要善于把夢想推銷給客戶。于是有了夢想就有了創造，有了經濟。發明大王愛迪生有要夜里的世界不再黑暗的夢想，于是電燈就在1000多次的實驗中誕生。比爾·蓋茨夢想是每個人都擁有一臺個人電腦，于是微軟的創立讓他奇跡般地連續幾次成為世界首富。

雖然未必貼切，但信仰與夢想之間在境界之間的關系相當多，就與佛教中的大乘佛教與小乘佛教異曲同工。

在現代社會，很多一般人都認為自己有“金鱗豈非池中物，一遇風云便化龍”的神奇能力，所以他們普遍覺得機會對他們來說，是萬事俱備的孔明所僅缺的——東風。現代社會更是一個需要更多展示自己的時代，在如今競爭空前激烈的現在，機會是唯一能讓他們有可能脫穎而出的。很多企業的高科技人才所看重并不是收益回報，而是企業給他們的機會有多少。

一個人的健康形象是他的自信來源。一個人之所以能挺直腰板自信活著是因為他平生不作虧心事，為人得體的健康形象作支撐。有了積極的形象，一個人的社會地位會大大地提升，從中可滿足其榮譽感，支配欲等等。所以幫助企業員工塑造、維護積極的形象是對其精神激勵的重要手段。比如說：私下批評，公開表揚。以頒獎典禮的形式，公開表揚，頒獎，讓其發表感言等方式讓這種精神激勵方式效果更持久。

職位的提升是一個人事業成功的標志。大家都應該有經驗，碰到很就沒見的親戚朋友，朋友最關心，第一個問的問題是問你做到什么職位了。一個人的職位升遷意味著經濟，社會地位，見識面，能力有很大的提升。

還有一些精神激勵的方式是不需要花費經濟成本，而又是會產生互動效果的。就如骨牌效應一樣，推倒第一張骨牌，隨后的骨牌倒掉會成為一種慣性，除非力度不夠或者中間的兩張相隔比較遠，否則會一直倒下去。例如說贊美，友善待人，信任。由心的贊美是一種認同，是對人的一種尊重，會極大地鼓舞對方。友善待人，信任會使心于心的距離變得更近，使人更加愿意為你工作。

行為科學認為，激勵可以激發人的動機，使其內心渴求成功，產生推動人朝著期望的目標不斷地努力的內在動力、總結

本文結合了在企業工作時的實踐經驗和很多管理、激勵的經典的書籍，和導師提點、領導的談話和同學們討論后得出的一二心得，可能不全面，本文先從國內企業的現存的弊端入手，找出矛盾的源頭——激勵機制的不完善。但是激勵機制存在意義何在呢，本文也作了分析發現，激勵機制多種多樣而且效果明顯，善用激

勵可以大幅提高企業員工的績效，是在做到低投入高產出的企業目標。本文在點明來意后切入主題，激勵方式有很多中，主要有物質激勵，精神激勵，競爭，企業文化等等方式。在當代社會，從人們的精神消費如此高企可以看出，人們對精神享受的重視。管理者應該多從精神層面入手，建議進修激勵心理學，畢竟精神激勵的資金成本很低。

參考文獻

1．胡君辰，鄭紹鐮.人力資源開發與管理［M］.上海：復旦大學出版社，1999

2．蘇燕.淺論企業人力資源中的激勵機制［J］.決策探索，2007

3．蔡麗萍.激勵機制運用過程中應注意的問題［J］.企業管理，2007

4．關育德.建立以人為本的激勵機制［J］.人才管理，2007

5．楊偉強.基于人本管理的國有企業員工激勵機制研究［J］.金融經濟，2007

6．段海春.掌權[M]中國文聯出版社，2007

第四篇：淺談激勵機制在人力資源管理中的運用

淺談激勵機制在人力資源管理中的運用

前言

人力資源管理是現代企業管理的核心。在當前企業人力資源管理中出現了一個新的趨勢,就是要綜合運用各種激勵手段來留住和培養企業需要的人才。筆者認為,一個好的人力資源管理過程應加強對激勵機制的研究,注重從幾個方面入手來統籌運用激勵手段,從而最大程度地調動職工的積極性、主動性和創造性,促進企業良性發展。

論點

1、激勵機制

王承先認為，通俗地說，激勵就是要充分調動和發揮人們的主動性、積極性與創造性，用大家的聰明才智去實現組織的目標。

岳陽提到，在管理中，激勵就是通過滿足人的需要從而激發人的工作積極性的過程。

陳郁說激勵機制是通過一套理論化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。

王承先《企業員工激勵技術》 廣東經濟出版社2002-4-

1岳陽 《讓員工跑起來——授權與激勵的藝術》 清華大學出版社 2009-3-1 陳郁《所有權、控制權與激勵》 上海人民出版社 2007-01-012、合理運用激勵機制，人是重要因素

高晨認為欲要善任，先要知人。就是要認識、了解人的心理與行為規律，洞察人的心理需求變化，這是人力資源管理工作的基礎。

吳何認為要想真正激發職工的潛能，提高工作效率，就必須深入了解職工的所思所想，分析職工心理與行為的變化，把握好職工的個性差異，只有在此基礎上建立和形成的各項制度才能得以執行并取得總體目標的實現。

馬德林認為從人的動機看，都有自我的肯定、爭取榮譽的需要和滿足自尊的需要，對于工作突出、具有代表性的先進員工，運用激勵機制來激發他們不斷奮進、勇于開拓、勇于創新，這是人力資源管理的重要手段。

高晨 《管理者業績評價與激勵前沿問題研究》 經濟科學出版社 2010-12-01 吳何 《現代企業管理：激勵·績效與價值創造》 中國市場出版社 2010-2-

1馬德林 《股權制衡下合謀、激勵與高管薪酬問題研究》東南大學出版社 2011-12-

13、激發職工參政議政的激勵機制

陸陽認為在管理中，提供一切機會讓員工參與企業的管理經營，讓其參與管理，可以使員工感受到上級領導對其的信任、重視和賞識。能夠滿足員工的歸屬和受人賞識的需要，從而使他們深感，自己的利益同組織的利益發展密切相關。王永樂認為讓員工恰當地參與管理，既能激勵員工，又能為企業的成功獲取有價值的信息。以尊重代替蔑視，員工的意見要予以重視，員工就會有被重視的滿足。李有祥認為在決策前，征詢下屬意見，既可完善方案本身，還可使方案更好地落實，“從群眾中來，到群眾中去”說的也是這個道理。

陸陽 《金融企業激勵與風險管理》 中國經濟出版社 2012-5-

1王永樂 《激勵與制衡：企業勞資合作系統及其效應研究》 經濟科學出版社 2010-9-1

李有祥 《中國保險公司管理層激勵與約束機制研究》 中國金融出版社 2006-9-1 總結

人力資源管理的核心是把人當成一種活的資源來加以開發和利用，企業的成功越來越取決于該企業管理人力資本的能力。人力資本對一個企業來說是具有經濟價值的個人的知識、技巧和能力的總值。因此，企業的發展需要職工的支持，管理者應懂得，處理好管理企業與職工二者的關系，職工決不是一種工具，其主動性、積極性和創造性將對企業的生存發展產生巨大的作用。當二者發生背離時，個人目標往往會干擾組織目標的實現。依據激勵理論，根據個人的目標需要，引導職工把個人目標統一到組織的整體目標上來，從而促使個人目標與組織整體目標的共同實現。

第五篇：中小企人力資源管理中激勵機制的運用

淺析在中小企業管理中如何運用激勵機制

【摘要】目前，在阿克蘇的各行業中，中小企業占據了相當大的比重，在滿足社會多樣化需求、進行技術創新、參與專業協作等方面發揮著重要作用。中小企業的經營和發展需要技術熟、業務精、經驗豐富的人才來建設。如何吸引、開發、留住人才，并不斷激發員工的工作積極性和創造性，是擺在阿克蘇中小企業管理者面前亟待解決的問題。下面我們結合管理實踐和相關理論，提出一些對解決此問題有實質性幫助的建議。

一、建立激勵機制的必要性

人力資源是第一資源，知識資本成為中小企業創造效益的推動力。目前，阿克蘇中小企業的人力資源管理還處于粗放管理狀態，而人力資源管理的核心戰略是以人為本。人才流動快，成本消耗大，企業競爭激烈成為當前中小企業發展滯后的主要問題。研究表明，有效的激勵機制是中小企業人力資源管理部門管好和用好人的一把利器，可以統一員工的思想、觀念、行為，激勵員工奮發向上，共同為本企業的發展貢獻力量。美國學者勞倫斯彼得在對員工晉升的相關現象研究中指出：在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到不稱職的位置。這種單純的“根據績效決定晉升”的激勵機制是片面的。因此，建立科學的激勵機制是突破局限于員工績效評估所帶來的種種制約因素的關鍵，是基于戰略人力資源管理理論與實踐分析的基礎，體現了中小企業績效管理的現代化涵義。

二、現階段激勵機制存在的問題

目前，阿克蘇的許多企業活力不足，（一）管理不善，經營陷入困境，資產負債率居高不下，造成了整個企業的內部效率低下。事實證明，這些企業活力不足的主要癥結在于不能形成有效的激勵機制來激發生產者和管理者的積極性，致使單個勞動者勞動效率和工作努力程度普遍不高，甚至導致企業優秀人才跳槽，（二）人才流失嚴重，降低了企業的核心競爭力。而那些國際知名的大集團，或是國內具有競爭優勢的企業，其成功的一個必要條件就是具有合理完善的人才激勵機制，從而吸引、留住了大批人才。現在我們應該注意到，當代企業的競爭正在由“資本主義”向“人本主義”和“知本主義”演變，而競爭的實質歸納到一點就是人才的競爭，“得人才者得天下”。

（三）一個企業只有競爭在人才上占盡優勢，才能在激烈的市場搏殺中無往而不勝。所以說，不管是那些存在激勵機制缺陷的企業，還是那些激勵機制比較完善的企業，面對世界經濟一體化發展的趨勢，適應我國加入WTO的要求，應對越來越激烈的國際競爭，都應該重視人力資源的管理，繼續完善和加強企業的激勵機制建設，而這項建設是一個系統而復雜的龐大工程，它始終貫穿于企業的引才、留才、用才及人才培養的全過程的始終，應該注意其連續性和長期性。

三、落實激勵機制的建議

（一）完善薪酬激勵機制。針對不同工作性質和處于企業組織不同層次、不同崗位的人才，企業應采取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數額，但在薪酬激勵方面，中小企業應抓住三個主要環節，即合理、公平和頻率。所謂合理，就是員工付出的勞動能得到相應的薪酬。實踐證明，采用動態結構工資模式，能使企業利益的分配合理，即企業和職工個人所得與其各自付出的努力與

勞動投入大體相當，形成能夠調動職工積極性的利益激勵機制，解決鞭打快牛、苦樂不均，從而發揮出利益機制對企業行為的積極鼓勵和約束作用。公平是指工資分配是否公平。員工對自己的工資報酬是否滿意，不僅受收入的絕對值影響，也受相對值的影響。每位員工總是把自己付出勞動所得的報酬，同他人作比較。若結果相等，即同等投入獲得同等報酬，認為公平，從而心情舒暢，努力工作，否則會影響工作的積極性。而頻率是指工資增長和調整的頻率。由于員工的勞動投入是變化的，因此與之相適應的工資分配也隨之相應變動。巧妙地運用工資額度、級別的調整和升降，可以收到激發員工的作用。這是優秀企業的共同經驗。

（二）建立適時有效的員工激勵機制。

從員工的需求方面分析，根據馬斯洛的生理需要、安全需要、愛和歸屬的需要、自尊需要和自我實現的需要五層次理論，不難看出人的需求是復雜的，并且隨著不同的發展階段、不同的生活條件和環境而改變。員工在企業的生活中也會不斷地產生新的動機和需要。企業管理者要根據每位員工或者不同的小群體的不同需要，組織實施不同的激勵和控制，或將多個激勵方式聯合運用。

從中小企業內部選拔、外部選聘人才方面分析，借人之才，用人之力，注重人才的柔性激勵有利于吸引、開發和留住人才。所謂柔性泛指適應變化的能力和特征，反應靈活、行動迅速、根據周圍的環境、機會的變化而調整思想，避開威脅，改變策略。古人云：他山之石，可以攻玉。管理者若能把握好激勵機制運用的時效性和度，將會吸引優秀的人才，將其智慧和力量為己所用，使其聰明才智為企業的發展和進步起到良好的促進作用。與此同時，管理者的精力也將從繁雜的日常事務中解脫出來，思考和解決更重要的問題。否則，管理者就會被淹沒在一些瑣碎的事務中，即使殫精竭慮也難以成功完成企業的管理。

（三）實施好的八種激勵機制的方式

當今阿克蘇市的中小企業運用激勵機制主要表現為激勵機制的運用方式較單一，忽視企業人才激勵的多樣性，不注重人才的長期激勵，激勵的隨意性強，沒有制度保障并且薪酬體系較單一等特點。如管理者在對中小企業管理過程中，常常采用正激勵，來提高員工的工作績效水平，而忽略了負激勵的互補效應等。目前，我國中小企業運用的主要激勵機制形式如下：

1、物質激勵。

主要通過物質刺激的手段，鼓勵員工工作，其主要形式包括工資、獎金、津貼等。研究表明，中小企業在物質激勵手段上缺乏系統性和多樣性，在報酬形式上，多采用底薪+獎金的“萬能”報酬方式，年薪、股票期權、利潤分成等物質激勵方式應用較少。實踐證明，合理的薪酬制度是基本的條件，是直接影響員工切身利益的重要因素，薪酬分配的合理、公平與否直接影響員工的積極性。

2、目標激勵。

組織目標是通過各個群體以及個體的共同努力來實現的，目標具有引發、導向、激勵的作用，企業管理者可以通過將組織的總目標按階段分解成若干子目標，以此達到調動員工工作積極性的目的。但是，運用目標激勵時應注意以下幾點：目標設置的合理、可行，與員工個體的切身利益密切相關；難度要適當；內容具體明確，有定量要求；

應既有近期的階段性目標又有遠期的總體目標，使員工感到工作的階段性、可行性和合理性等等。

3、信任激勵。

信任能喚起人們最寶貴、最有價值的忠誠度和創新動力。而信任激勵則是激勵主體用自己的信任、鼓勵、尊重、支持等情感對激勵對象進行激勵的一種模式，是最持久、最“廉價”和最深刻的激勵方式之一。實踐證明，管理者一個期待的目光，一句信任的話語，一次真誠的幫助，都能使員工自信起來，走上成功的道路。員工能否勤奮努力、堅持不懈地工作，與管理者的信任程度有密切的關系。管理者只有信任每位員工，幫助員工樹立自信心，才能最大限度地發揮員工的積極性和創造性，提升員工的績效水平。

4、情感激勵。

情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有各種情感訴求。通過建立一種人與人之間和諧良好的感情關系，來調動員工積極性是一種行之有效的方式。因此，企業領導者要及時了解并主動關心員工的需求以建立起正常、良好、健康的人際關系、工作關系，從而營造出一種相互信任、相互關心及支持、團結融洽的工作氛圍，使被管理者處處感到自己得到了重視和尊重，以增強員工對本企業的歸屬感。

5、行為激勵。

情感常常會受到他人行為的支配，進而使自己的行為受到影響。研究表明，樹立企業員工榜樣有利于企業形象的提升，如通過宣傳優秀或模范員工的行為，能激發其他員工的情緒，引發員工的“內省”與共鳴，從而起到強烈的示范作用，引導其他員工的行為。

6、獎罰激勵。

這是企業管理活動中一種常用的激勵方法，在中小企業中常被運用。比如表揚、贊賞、晉級和批評、處分、開除等都分別是獎勵和懲罰的一些常見形式。研究表明，贊賞是一種由外在動力轉化為內在動力的較好的形式，不受時間、地點、環境的限制，管理者給員工的一個極小的贊許，都會激勵員工以飽滿的精神狀態投入工作。實踐證明，獎罰措施應用得當，將會發揮較大的激勵效應；但是一旦應用不恰當，就會引起員工的不滿和怨恨，以及行為上的消極對抗。

7、競爭激勵。

競爭在企業中是不可或缺的一個環節，競爭激勵則是企業管理者鼓勵進步、鞭策平庸、淘汰落后的關鍵環節。美國哈佛大學的心理學家戴維麥克里蘭提出，人不僅具有權利需要、關系需要，還有成就需要。在中小企業中，不乏高成就需要的人，對勝任和成功有強烈的要求意識。管理者合理的運用競爭激勵機制，讓具有成就需要的人，全身心投入工作，并在競爭中獲得成就感，將有利于企業的創新和興旺發展。

8、危機激勵。

隨著競爭的日益激烈，阿克蘇乃至全國的中小企業面臨的環境更加多變。作為企業的管理者，必須適時地向員工灌輸危機意識，讓員工意識到企業面臨的生存壓力以及由此可能對員工的工作、生活等方面帶來的不利影響，以此有效地激勵員工自發地努力工作。

結尾：落實好激勵機制對加強中小企業管理具有主要意義，