第一篇：淺析對EPC總承包項目管理的認識

東南大學土木工程學院 建設項目策劃與管理 邵春暉

建設項目策劃與管理

05107201 邵春暉 1

東南大學土木工程學院 建設項目策劃與管理 邵春暉

一、文獻羅列：

參考文獻：

【1】 樊飛軍 “EPC 工程總承包管理在項目中的應用與探討” 《經濟建筑》2006.9 總第287 期

EPC是設計(Engineering)、采購(Procurement)、施工(Construction)的英文縮寫, 是總承包商按照合同約定,完成工程設計、材料設備的采購、施工、試運行(試車)服務等工作, 實現設計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密融合, 并對工程的進度、質量、造價和安全全面負責的項目管理模式。

培育適應EPC工程總承包管理的核心能力

大力拓展EPC項目是建筑市場競爭的需要, 是企業實現更快更好發展的必然選擇。建筑施工企業必須把打造工程總承包核心能力提升到戰略發展高度。筆者認為, 為適應EPC承包模式的管理需求, 當前各建筑施工企業要重點培育以下幾種核心競爭能力:

1、資源整合能力

2、風險控制能力

3、優秀的人力資源

4、綜合協調能力

【2】 陳靖 “EPC 工程總承包項目管理模式及其風險” 《水利水電工程造價》2007 年第4 期

EPC總承包模式是總承包商向業主提供包括設計、施工、設備采購、安裝和調試直至工程竣工移交的全套服務, 有時候還包括融資的一種工程建設模式。EPC 總承包商的工作范圍大致包括:

1、設計(Engineer)。除包括設計計算書和圖紙外, 還應包括“業主的要求”中列明的設計工作, 如項目可行性研究, 配套公用工程設計, 輔助工程設施的設計以及結構/建筑設計等。

2、采購(Procure)。可能包括獲得項目或施工期的融資, 購買土地, 購買包括在工藝設計中的各類工藝、專利產品以及設備和材料等。

3、施工(Construct)。由總承包商負責全面的項目施工管理, 如施工方法、安全管理、費用控制、進度管理、設備安裝調試以及工作協調等。提供服務的總承包商較其他模式的承包商承擔了更大的責任和風險, 業主代表對項目進行直接的、較為宏觀的管理。

總承包項目管理模式的風險

風險是活動或事件發生并產生不良后果的可能性, 工程總承包是一項充滿風險的事業。據統計,發達國家總承包企業每年約有14%破產。因而, 在工程承包過程中分析風險因素, 正確估算風險大小, 認真研究風險控制措施, 以避免風險和減輕風險, 甚至轉化風險為收益, 關系到企業的生存和發展。

總承包業主的風險

工程項目建設涉及到各個領域與多個專業, 業主往往由于自身的時間、精力和專業等方面的限制, 將工程的大部分管理工作通過合同交由總承包商來完成, 項目的業主只承擔協調和監控工作, 風險程度相對總承包商而言要低很多。這當中作為業主方, 存在的風險因素有: ①資金不到位;②沒有做好開工前準備;③專業咨詢公司項目前期可研不深入, 立項不正確;④業主方不能自由控制設計;⑤招標文件擬定不好;⑥業主管理水平不高;⑦承包商水平低下, 不能保證質量和工期;⑧立法變更;⑨不可抗力;⑩投標價格可能提高, 等。東南大學土木工程學院 建設項目策劃與管理 邵春暉

總承包商通過與業主簽訂總承包合同, 分攤了業主的部分風險。在實施過程中對工程的設計、采購、施工進行全面管理, 管理過程中涉及到工程進度、質量、投資、協調、安全等方面的管理, 同時受到工程外部自然環境和社會環境的影響, 不可避免地會形成風險源多樣化。

【3】顏彥 “EPC 總承包模式下的項目設計管理”《 有色冶金設計與研究》

優點：

1、業主只需要一次招標選擇一個EPC總承包商，不需要對設計和施工分別招標，減少了招標費用與業主方管理和協調的工作量。由單個承包商對項目的設計、采購、施工全面負責, 項目責任單一, 簡化了合同組織關系, 有利于業主管理。

2、業主只和總承包商之間存在建設項目的合同關系，可回避較多的合同簽訂和繁瑣的合同管理。EPC 項目屬于總價包干(不可調價), 因此業主的投資成本再造可得到保證。

3、相對于傳統的管理方式，EPC模式可較好地避免機構臃腫、層次重疊、管理人員比例失調的問題。可以采用階段發包方式以縮短工程工期。

4、風險主要由EPC承包商來承擔，業主方風險小。

5、能夠較好地將工藝設計與設備采購及安裝緊密結合起來, 有利于項目綜合效益的提升。

【4】高鐵良“EPC總承包模式項目管理”《冶金自動化》 缺點：

1、能夠承擔EPC 大型項目的承包商數量較少。

2、承包商承擔的風險較大, 因此工程項目的

收益、質量完全取決于EPC 項目承包商的經驗和水平。

3、工程的造價可能較高。

【5】孟憲海 次仁頓珠 趙啟 “EPC總承包模式與傳統模式之比較” 《經貿實務》

EPC模式一方面可充分利用工程總承包商在工程建設領域的豐富經驗, 將建設單位從其不熟悉的工程建設中解放出來, 另一方面可將設計、采購、施工與試運行(試車)有機結合, 充分發揮設計人員在工程建設過程中的主導作用, 充分發揮采購的規模優勢, 結合施工單位豐富的施工經驗, 使工程建設既合理又經濟;通過工程總承包商在工程建設過程中的監控與綜合協調, 在保證工程質量的前提下, 可降低工程造價, 縮短建設周期。正是由于這些得天獨厚的優勢, EPC模式在西方發達國家已被廣泛采用, 并正被我國國內部分大型建筑企業逐步應用, 雖然應用得還不夠多, 但它代表了社會專業化分工的趨勢, 反映了建設單位規避風險的客觀要求, 必將得到業主的認可和市場的認同, 成為未來建筑業的重要承包模式之一。

【6】馮天天 “EPC總承包項目風險管理研究” 《網絡財富》

EPC 總承包一般是總價包干項目, 通常情況下不允許調價, 風險主要由承包商承擔。在EPC 合同條件中規定, 承包商不但對自己的設計負責, 也要對“業主的要求”中的某些錯誤負責, 同時還要承擔發生最頻繁的“外部自然力的作用”這一風險, 因而一般工程的報價較高, 但有的允許承包人對資料和數據進行調研和核實, 在招標投標過程中, 投標人和業主就技術問題和商務條件進行討論并將達成的協議寫入備忘錄或補充文件, 這些文件成為合同的組成部分, 其優先權高于合同條件、業主的要求和承包商的投標書。按照項目階段劃分, 工程總承包商的風險包括以下幾方面:

1、項目投標立項決策階段的風險。包括信息來源不確切, 對項目背景了解不夠;業主情況及資金來源不落實;代理商不可靠;對競爭對手狀況不了解;投標時沒有認真分析風 東南大學土木工程學院 建設項目策劃與管理 邵春暉

險;投標時報價過低;投標決定的決策失誤等。

2、項目投標報價階段的風險。包括業主前期工作不足;招標項目的內容范圍不清;項目要求的技術參數及技術要求能否滿足;設計基礎資料短缺;對招標文件的要求分析不夠及對項目可能引發的風險認識不夠;現場考查失誤;對實施階段預測有誤;聯營合作伙伴或分包商選擇失誤;投標報價過低等。

3、合同履行階段的風險。主要有承包商管理水平低;業主資金不到位, 支付能力差;業主代表或監理工程師刁難;分包商的工期拖延、質量不合格、索賠;供貨商供貨拖延、工期拖延、質量不合格、缺少配件、索賠;通貨膨脹;帶資承包風險;地質、水文、氣象等外界風險;規范變動、設計變更等技術風險;設計水平低下, 設計變更頻繁影響施工;合同總價不變;工程范圍不明、各方責任義務不清;不可預見情況難獲補償;工程索賠困難;貨幣兌換及利率、匯率風險和政治風險等。

工程總承包商的風險控制

對風險進行控制的行為不外乎兩點: 首先是預先做好計劃, 規避風險;其次是接受風險, 化險為利。前者在于去除風險以避免損失;后者則利用風險以謀求獲得高額利潤的機會。對以下幾方面加強管理, 有利于對風險的控制。

1、提高風險意識和法律意識。工程總承包企業要深刻認識到風險對工程總承包項目的危害性,認識工程總承包項目風險源的大量性, 大部分風險的可預測性和可管理性;做到超前分析, 認真識別,可靠評估, 科學、慎重地進行風險管理規劃、決策、控制和監督。同時提高法律意識, 依法競爭, 依法簽約和索賠, 依法維權, 依法經營, 依法抵御風險, 依法進行融資和結算等。

2、加強項目參與方的相互信任。在總承包合同的執行中, 承包商的索賠機會較少, 在索賠的處理方法上, 索賠的原因分析、索賠值的計算和最終解決都是相當困難的。為了合理地分擔這種索賠風險, 總承包商就應加強與業主間的相互信任, 以實現雙贏。信任程度的高低直接影響到工程索賠條款的應用。

3、根據實際情況合理回避風險。如果項目潛在危險威脅太大, 風險量和發生的可能性都很大,企業難以承擔和控制風險, 便應在承包前放棄承包或放棄項目實施, 以免造成更大的風險損失。

4、重視投標決策與編標報價。充分考慮項目前期資料不確切、不可預見情況、工程變更、物價上漲、新技術新設備的采用、工期過短等風險因素, 分析合同條件中的責權利條款及風險分擔條款, 充分理解總承包的工作范圍, 審核業主對承包商的設計要求、施工要求, 以及任務量與工期的吻合性, 提出合理報價。

5、積極采取風險預防措施。對總承包過程中

可能招致的風險和問題, 應爭取在投標階段和合同談判階段進行解決。經過風險分析, 招標項目資金可靠并已落實, 風險就能轉化和防范。報價取勝應建立在吃透招標文件的基礎上。要分析合同條件中的責權利條款及風險分擔條款, 審核業主對總承包商的設計要求、施工要求以及任務量與工期的吻合性。通常情況下, 項目前期資料不確切、不可預見情況、工程變更、物價上漲、新技術新設備的采用、工期過短等應在報價中給予提價, 對于工程設備采購中的質量缺陷及其相應責任及補救措施應事先作出相應約定。另外, 針對前期定義不準風險, 也應盡可能要求業主做到全面和準確, 避免出現錯誤和遺漏, 這樣承包商才能夠充分理解業主的要求, 盡量避免或減少在工程建設過程中發生不必要的合同變更引發的費用工期風險。

6、選擇聯營體合作伙伴和分包商規避風險。對于總體工程項目的某些分部工程, 總承包商或由于自身業務范圍的局限性、或由于技術特長的不全面性而認為風險較高時, 可以采取協商投標或轉洽分包商等方法以規避風險。東南大學土木工程學院 建設項目策劃與管理 邵春暉

7、通過保險來分散風險。向保險公司投保, 是承包商將一部分風險轉移給保險公司承擔的方法。施工企業除了按合同文件中的要求進行保險外, 還可以結合施工項目的實際情況, 對某些特殊風險進行保險。這樣做, 雖然需要交納一定數目的保險費用, 但是這相對于可能的損失而言是微不足道的,而且保險費往往也可以記入成本。

【7】葉芳 “工業與民用建筑項目管理總承包模式探討” 《科技創新導報》2009 NO.04充分發揮設計的主導作用

EPC工程總承包模式與傳統施工總承包模式不同的是: 傳統的施工總承包模式下的設計工作由業主自行招標的設計單位完成, 設計所帶來的問題有可能成為施工總承包向業主索賠的理由;EPC模式下的總承包商承擔工程的前期可行性研究及設計工作, 設計所引起的風險由業主方轉移到了總承包商一方。設計方案的優劣決定了整個工程的投入產出, 所以, 從工程總承包商的角度, 必須充分發揮設計在EPC項目管理過程中的決定性作用。

1、規劃階段

在該階段, 總承包商既要對當地相關政策規定以及工程施工工藝要求進行較為深入細致的調研分析, 為今后施工圖紙設計、施工及成本控制奠定基礎;又要充分了解業主意圖及業主下發資料, 根據相關規范進行方案設計, 在考慮到投標的競爭優勢同時考慮中標后的風險, 按照合理經濟的原則進行方案設計。

2、前期設計階段

在該階段, 須按設計程序和正常設計周期進行設計。為使工程項目的整體方案不斷優化, 總承包商可要求設計單位提供分階段圖紙(30%、60%、90%、100%), 以便于對設計方案進行階段審核、跟蹤測算成本投入, 并根據實際情況對方案的可操作性和經濟性進行綜合對比, 據此提出調整方案。

3、設計實施階段應采取的措施

一是限額設計。對非發生不可的變更盡量提前實現, 盡可能把設計變更控制在設計階段,尤其對影響工程造價的重大設計變更, 更要先測算成本再變更, 以此體現控制投資的主動性。二是優化設計。在EPC模式的項目中, 總承包商就要發揮設計與施工結合起來的優勢, 在設計方案過程中要充分借鑒施工經驗, 降低設計風險系數, 提高施工效率, 合理控制項目成本。

抓住采購管理的關鍵環節

項目采購管理是EPC全過程的另一個重要組成部分, 是工程項目建設的物質基礎。

1、采購管理與設計管理的有機融合一個建設項目的工藝流程、材料和設備應該在可行性研究及設計階段就已經基本確定下來, 施工中發生的現場簽證和設計修改有相當一部分是由于設計深度不夠、考慮不足、設計文件粗糙等問題造成的。

2、投標階段的材料采購管理

EPC工程是總價合同, 在前期無施工圖、投標時間有限的情況下, 方案設計的重點是充分了解設備材料功能要求、設備負荷程度, 并進行全面的設備材料的詢價, 防止投標漏項、有關設計達不到技術要求等事項, 以免增加不必要的投入。

3、工程施工階段的采購管理

嚴把設備采購進度關、檢驗關、主要材料數量控制關, 避免積壓和浪費；明確設計單位的職責, 分擔相應的風險； 加強資金管理, 根據資金情況和當時的匯率、利率等情況, 選擇合理的付款方式和付款貨幣。

【8】王敏“國際工程總承包環境及EPC 總承包的現狀淺析” 《山西建筑》2 0 1 0 年6 月第36 卷第16 期 東南大學土木工程學院 建設項目策劃與管理 邵春暉

工程總承包模式的運作過程、管理模式、合同責任和風險分配與通常的專業工程的施工合同差異是很大的, 因而總體上加大了總承包商的合同責任和風險。在工程項目的整個實施過程中, 業主及工程總承包公司應認清形勢, 合理應對, 不斷完善風險管理體制, 適應市場競爭的需要, 促使總承包體制向規范化方向發展, 以取得業主和總承包商利益的雙贏。項目管理承包商協助業主對工程分包和材料設備采購的招標, 使分包價格比較合理,并在工程中通過有效的項目管理,減少工程簽證和分包商索賠的機會。綜上所述, 工民建項目管理總承包模式對業主是非常受益的。

為了適應市場機制和國際慣用模式接軌,公路行業也開始逐步推行總承包模式,一些試點工程建設中,總承包項目取得了較好的效果。國外總承包現狀

國外工程總承包企業的發展主要建立在良好的市場環境、完善的法律法規體系和較高的社會認同度的基礎之上。EPC 總承包模式在國際市場被普遍采用,而且項目的建設規模更龐大,風險更高。在發達國家,工程總承包以其業主傾向、資源配置、綜合效益和發展趨勢等諸多優勢,在工程發包模式中已經占據相當的份額。業主在組織實施某項工程建設時,一般要確定一個總承包商來實行工程總承包,即由它來協調各分包商的關系、完成工程建設全過程并對整個工程負總責。發達國家的一些建設公司通常集設計、科研、施工于一體。

國外開展工程總承包業務的企業大多為國際型工程公司,它們具有以下共同特點: 1)具有工程設計、采購、施工和項目管理全功能,業務范圍涵蓋工程項目建設的全過程;2)具有與設計—采購—施工全功能相適應的組織機構,一般都設有項目經理部、設計部、采購部、施工管理部、試運行部等組織機構;3)具有較強的融資能力;4)擁有先進的項目管理技術和很高的項目管理水平;5)擁有先進的工藝技術和工程技術;6)有扎實的基礎工作;7)重視職工素質及培訓;8)有國際范圍的銷售網和采購網;9)有高水平的信息管理技術和計算機應用技 術等。

【9】陳玉偉 “淺析國內（總承包公司的）EPS項目管理現狀和發展方向” 《科技創新導報》 2008 NO12 國內總承包現狀

我國工程總承包的提出,起源于基本建設管理體制改革。2003 年建設部出臺了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》。該“意見”指出,積極推行工程總承包,是深化我國建設項目組織實施方式改革,提高工程建設管理水平,保證工程質量和投資效益,規范建筑市場秩序的重要措施。我國公路行業受計劃經濟的影響,設計和施工分屬不同的部門領導,造成設計、施工各不相干、相互脫節的局面。20 世紀90 年代末,國內大多數公路行業的設計和施工企業進行重組,組建成大規模的集團公司,由于我國長期形成的公路建設模式,組建的集團公司在國內開展公路總承包項目很少,設計、施工仍然獨立開展業務,很少開展實質性的總承包,大多是在國外開展公路總承包項目。

從國家為深化工程建設項目管理方式改革而提出的一系列意見或決定中不難看出,工程勘察設計和施工之間不越雷池半步的狀態將有所改變,項目總承包、工程項目管理及代建制等項目建設實施模式將是工程勘察設計企業的發展趨勢,也必將會給勘察設計企業提供新的市場空間和發展機遇。進入21 世紀,發展中國家開始大規模修建基礎設施,而這些國家建筑 東南大學土木工程學院 建設項目策劃與管理 邵春暉

企業的實力均較弱,甚至沒有自身的一整套規范。對于大型的工程,大多面向國際進行總承包招投標,為我國的公路建設企業提供了機遇,伴隨著國際市場的進一步開闊,我國將有大量的總承包企業參與到國際市場承包工程中。

【10】ZHANG Jing-xiao

ZHANG Jing-xiao

SU Chaun-chuan

“Empirical Study on the performance of EPC Contractor Management Module：A Chinese Case”《2010 International Conference on E-Business and E-Government》

The home-and-abroad literature review shows that calculating the performance coefficients between EPC Program and its management module has not been found from the EPC contractor’s viewpoint.It is emphasized that management is the main source of benefit, and the essence of EPC module is a kind of instrument producing the performance or benefit.In order to reckon the EPC contractor’s expenditure and cost conveniently, the four preconditions are provided.Based on this, constructing the performance model of EPC contractor management module, analyzing the contribution relationship between EPC contractor management module and EPC program overall benefits mathematically, putting forward the formula of EPC contractor management module’s performance coefficients, then, integrating the Markov state transition matrix of EPC contractor management module weights, predicting the tendency between EPC contractor management module weights and it's performance.The MCC ‘s empirical study shows that this method could reckon and analyze the current EPC contractor management module’s performance coefficients, and forecast the future relationship trend between EPC contractor management module weights and it's performance in a good way.The empirical study of the Branch Company of the 20th China Metallurgical Corporation shows that although the performance coefficients(0.13, 0.06, 0.30, 0.20, 0.31)in the module do not meet the pattern of “E-P-C” in EPC management, in which the additional values of the three elements appear decreasing, the coefficients satisfy the pattern of a “smiling” curve, by which it means that a shape of “high at two ends, low in the middle” reflects a relationship between the importance attached to the module and the performance income coefficients resulted from the module.The company should adjust its focus in the management module to raise its base line in the procurement module so as to create a more reasonable performance income distribution curve.東南大學土木工程學院 建設項目策劃與管理 邵春暉

二、基礎知識

淺析對EPC總承包項目管理的認識

1．EPC模式簡介

EPC是設計(Engineering)、采購(Procurement)、施工(Construction)的英文縮寫, 是總承包商按照合同約定,完成工程設計、材料設備的采購、施工、試運行(試車)服務等工作, 實現設計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密融合, 并對工程的進度、質量、造價和安全全面負責的項目管理模式。

EPC模式一方面可充分利用工程總承包商在工程建設領域的豐富經驗, 將建設單位從其不熟悉的工程建設中解放出來, 另一方面可將設計、采購、施工與試運行(試車)有機結合, 充分發揮設計人員在工程建設過程中的主導作用, 充分發揮采購的規模優勢, 結合施工單位豐富的施工經驗, 使工程建設既合理又經濟;通過工程總承包商在工程建設過程中的監控與綜合協調, 在保證工程質量的前提下, 可降低工程造價, 縮短建設周期。正是由于這些得天獨厚的優勢, EPC模式在西方發達國家已被廣泛采用, 并正被我國國內部分大型建筑企業逐步應用, 雖然應用得還不夠多, 但它代表了社會專業化分工的趨勢, 反映了建設單位規避風險的客觀要求, 必將得到業主的認可和市場的認同, 成為未來建筑業的重要承包模式之一。

2． EPC 項目管理模式的組織形式

EPC總承包模式是總承包商向業主提供包括設計、施工、設備采購、安裝和調試直至工程竣工移交的全套服務, 有時候還包括融資的一種工程建設模式。EPC 總承包商的工作范圍大致包括:

1、設計(Engineer)。除包括設計計算書和圖紙外, 還應包括“業主的要求”中列明的設計工作, 如項目可行性研究, 配套公用工程設計, 輔助工程設施的設計以及結構/建筑設計等。

2、采購(Procure)。可能包括獲得項目或施工期的融資, 購買土地, 購買包括在工藝設計中的各類工藝、專利產品以及設備和材料等。

3、施工(Construct)。由總承包商負責全面的項目施工管理, 如施工方法、安全管理、費用控制、進度管理、設備安裝調試以及工作協調等。提供服務的總承包商較其他模式的承包商承擔了更大的責任和風險, 業主代表對項目進行直接的、較為宏觀的管理。

3． EPC模式的優缺點 3.1優點

1、業主只需要一次招標選擇一個EPC總承包商，不需要對設計和施工分別招標，減少了招標費用與業主方管理和協調的工作量。由單個承包商對項目的設計、采購、施工全面負責, 東南大學土木工程學院 建設項目策劃與管理 邵春暉

項目責任單一, 簡化了合同組織關系, 有利于業主管理。

2、業主只和總承包商之間存在建設項目的合同關系，可回避較多的合同簽訂和繁瑣的合同管理。EPC 項目屬于總價包干(不可調價), 因此業主的投資成本再造可得到保證。

3、相對于傳統的管理方式，EPC模式可較好地避免機構臃腫、層次重疊、管理人員比例失調的問題。可以采用階段發包方式以縮短工程工期。

4、風險主要由EPC承包商來承擔，業主方風險小。

5、能夠較好地將工藝設計與設備采購及安裝緊密結合起來, 有利于項目綜合效益的提升。

3.2 缺點

1、能夠承擔EPC 大型項目的承包商數量較少。

2、承包商承擔的風險較大, 因此工程項目的

收益、質量完全取決于EPC 項目承包商的經驗和水平。

3、工程的造價可能較高。

4．總承包項目管理模式的風險

風險是活動或事件發生并產生不良后果的可能性, 工程總承包是一項充滿風險的事業。據統計,發達國家總承包企業每年約有14%破產。因而, 在工程承包過程中分析風險因素, 正確估算風險大小, 認真研究風險控制措施, 以避免風險和減輕風險, 甚至轉化風險為收益, 關系到企業的生存和發展。

4.1 總承包業主的風險

工程項目建設涉及到各個領域與多個專業, 業主往往由于自身的時間、精力和專業等方面的限制, 將工程的大部分管理工作通過合同交由總承包商來完成, 項目的業主只承擔協調和監控工作, 風險程度相對總承包商而言要低很多。這當中作為業主方, 存在的風險因素有: ①資金不到位;②沒有做好開工前準備;③專業咨詢公司項目前期可研不深入, 立項不正確;④業主方不能自由控制設計;⑤招標文件擬定不好;⑥業主管理水平不高;⑦承包商水平低下, 不能保證質量和工期;⑧立法變更;⑨不可抗力;⑩投標價格可能提高, 等。

4.2 總承包商的風險與控制

總承包商通過與業主簽訂總承包合同, 分攤了業主的部分風險。按照項目階段劃分, 工程總承包商的風險包括以下幾方面:

1、項目投標立項決策階段的風險。

2、項目投標報價階段的風險。

3、合同履行階段的風險。東南大學土木工程學院 建設項目策劃與管理 邵春暉

4.3 工程總承包商的風險控制

對風險進行控制的行為不外乎兩點: 首先是預先做好計劃, 規避風險;其次是接受風險, 化險為利。前者在于去除風險以避免損失;后者則利用風險以謀求獲得高額利潤的機會。對以下幾方面加強管理, 有利于對風險的控制。

1、提高風險意識和法律意識。

2、加強項目參與方的相互信任。

3、根據實際情況合理回避風險。

4、重視投標決策與編標報價。

5、積極采取風險預防措施。

6、選擇聯營體合作伙伴和分包商規避風險。

7、通過保險來分散風險。

5．EPC項目管理模式在應用中應注意的問題

5.1 充分發揮設計的主導作用

EPC工程總承包模式與傳統施工總承包模式不同的是: 傳統的施工總承包模式下的設計工作由業主自行招標的設計單位完成, 設計所帶來的問題有可能成為施工總承包向業主索賠的理由;EPC模式下的總承包商承擔工程的前期可行性研究及設計工作, 設計所引起的風險由業主方轉移到了總承包商一方。設計方案的優劣決定了整個工程的投入產出, 所以, 從工程總承包商的角度, 必須充分發揮設計在EPC項目管理過程中的決定性作用。

1、規劃階段

2、前期設計階段

3、設計實施階段應采取的措施

5.2 抓住采購管理的關鍵環節

項目采購管理是EPC全過程的另一個重要組成部分, 是工程項目建設的物質基礎。

1、采購管理與設計管理的有機融合 一個建設項目的工藝流程、材料和設備應該在可行性研究及設計階段就已經基本確定下來, 施工中發生的現場簽證和設計修改有相當一部分是由于設計深度不夠、考慮不足、設計文件粗糙等問題造成的。

2、投標階段的材料采購管理

EPC工程是總價合同, 在前期無施工圖、投標時間有限的情況下, 方案設計的重點是充分了解設備材料功能要求、設備負荷程度, 并進行全面的設備材料的詢價, 防止投標漏項、有關設計達不到技術要求等事項, 以免增加不必要的投入。

3、工程施工階段的采購管理

嚴把設備采購進度關、檢驗關、主要材料數量控制關, 避免積壓和浪費；明確設計單位的職責, 分擔相應的風險； 加強資金管理, 根據資金情況和當時的匯率、利率等情況, 選擇合理的付款方式和付款貨幣。東南大學土木工程學院 建設項目策劃與管理 邵春暉

6．培育適應EPC工程總承包管理的核心能力

大力拓展EPC項目是建筑市場競爭的需要, 是企業實現更快更好發展的必然選擇。建筑施工企業必須把打造工程總承包核心能力提升到戰略發展高度。筆者認為, 為適應EPC承包模式的管理需求, 當前各建筑施工企業要重點培育以下幾種核心競爭能力:

1、資源整合能力

2、風險控制能力

3、優秀的人力資源

4、綜合協調能力

7．EPC總承包國內外現狀及發展前景

7.1 國內總承包現狀

我國工程總承包的提出,起源于基本建設管理體制改革。20 世紀90 年代末,國內大多數公路行業的設計和施工企業進行重組,組建成大規模的集團公司,由于我國長期形成的公路建設模式,組建的集團公司在國內開展公路總承包項目很少,設計、施工仍然獨立開展業務,很少開展實質性的總承包,大多是在國外開展公路總承包項目。

7.2 國外總承包現狀

國外工程總承包企業的發展主要建立在良好的市場環境、完善的法律法規體系和較高的社會認同度的基礎之上。EPC 總承包模式在國際市場被普遍采用,而且項目的建設規模更龐大,風險更高。

國外開展工程總承包業務的企業具有以下共同特點: 1)具有工程設計、采購、施工和項目管理全功能,業務范圍涵蓋工程項目建設的全過程;2)具有與設計—采購—施工全功能相適應的組織機構,一般都設有項目經理部、設計部、采購部、施工管理部、試運行部等組織機構;3)具有較強的融資能力;4)擁有先進的項目管理技術和很高的項目管理水平;5)擁有先進的工藝技術和工程技術;6)有扎實的基礎工作;7)重視職工素質及培訓;8)有國際范圍的銷售網和采購網;9)有高水平的信息管理技術和計算機應用技 術等。

7.3 發展前景

為了適應市場機制和國際慣用模式接軌,公路行業也開始逐步推行總承包模式。進入21 東南大學土木工程學院 建設項目策劃與管理 邵春暉

世紀,發展中國家開始大規模修建基礎設施,而這些國家建筑企業的實力均較弱,甚至沒有自身的一整套規范。對于大型的工程,大多面向國際進行總承包招投標,為我國的公路建設企業提供了機遇,伴隨著國際市場的進一步開闊,我國將有大量的總承包企業參與到國際市場承包工程中。

8． 結語

工程總承包模式的運作過程、管理模式、合同責任和風險分配與通常的專業工程的施工合同差異是很大的, 因而總體上加大了總承包商的合同責任和風險。在工程項目的整個實施過程中, 業主及工程總承包公司應認清形勢, 合理應對, 不斷完善風險管理體制, 適應市場競爭的需要, 促使總承包體制向規范化方向發展, 以取得業主和總承包商利益的雙贏。項目管理承包商協助業主對工程分包和材料設備采購的招標, 使分包價格比較合理,并在工程中通過有效的項目管理,減少工程簽證和分包商索賠的機會。綜上所述, 工民建項目管理總承包模式對業主是非常受益的。

參考文獻：

【1】樊飛軍 “EPC 工程總承包管理在項目中的應用與探討” 《經濟建筑》2006.9 總第287 期

【2】陳靖 “EPC 工程總承包項目管理模式及其風險” 《水利水電工程造價》2007 年第4 期

【3】顏彥 “EPC 總承包模式下的項目設計管理”《 有色冶金設計與研究》 【4】高鐵良“EPC總承包模式項目管理”《冶金自動化》

【5】孟憲海 次仁頓珠 趙啟 “EPC總承包模式與傳統模式之比較” 《經貿實務》 【6】馮天天 “EPC總承包項目風險管理研究” 《網絡財富》

【7】葉芳 “工業與民用建筑項目管理總承包模式探討” 《科技創新導報》2009 NO.04 【8】王敏“國際工程總承包環境及EPC 總承包的現狀淺析” 《山西建筑》2 0 1 0 年6 月第36 卷第16 期

【9】陳玉偉 “淺析國內（總承包公司的）EPS項目管理現狀和發展方向” 《科技創新導報》 2008 NO12 【10】ZHANG Jing-xiao

ZHANG Jing-xiao

SU Chaun-chuan

“Empirical Study on the performance of EPC Contractor Management Module：A Chinese Case”《2010 International Conference on E-Business and E-Government》

三、課堂知識框架

緒論

0.1 工程項目管理在現代社會中的重要作用0.2 工程項目管理的歷史發展0.3 工程項目管理學科的特點和學習中應注意的要點 第1章 工程項目

1.1 項目的概念 1.2 工程項目的特點1.3 工程項目的生命期與建設程序 1.4 工程項目的相關者 1.5 工程項目的使命和成功的標準1.6 工程項目系統的總體描述 第2章 工程項目管理系統過程

2.1 概述2.2 工程項目管理系統2.3 工程項目計劃體系 2.4 工程項目實施控制體系2.5 工程項目結束階段的管理工作 東南大學土木工程學院 建設項目策劃與管理 邵春暉

第3章 工程項目的前期策劃

3.1 工程項目的前期策劃工作3.2 工程項目的構思 3.3 工程項目的目標設計 3.4 工程項目的定義和總方案策劃 3.5 工程項目的可行性研究和項目評價3.6 工程項目前期策劃中的幾個問題

第4章 工程項目范圍管理

4.1 項目范圍管理的概念4.2 工程項目范圍的確定 4.3 工程項目的結構分解 4.4 工程項目系統界面分析 4.5 工程項目的范圍描述 第5章 工程項目組織

5.1 概述5.2 工程項目組織策劃5.3 工程項目組織結構的基本形式 第6章 項目管理組織

6.1 工程項目的管理模式6.2 項目經理部 6.3 項目經理6.4 項目管理的社會化和專業化

第7章 企業中的項目組織管理

7.1 概述7.2 企業中的項目組織形式7.3 企業項目組織形式的選擇 7.4 企業項目組織運作中的幾個問題7.5 虛擬項目組織7.6 我國企業應用現代項目組織應注意的問題 第8章 進度管理

（一）——工期計劃 第9章 進度管理

（二）——進度控制

第10章 工程項目成本管理

（一）——成本計劃 第11章 成本管理

（二）——成本控制

第二篇：EPC總承包項目管理流程[推薦]

項目管理流程

項目管理流程：

合同簽訂——項目啟動——項目策劃——項目實施——移交——試運行（考核驗收）——合同收尾（交工）——質保

流程說明：

項目啟動

組織召開項目啟動會

任命項目經理和項目部主要人員 工作交接 目標責任書

總包項目部績效考核 項目策劃

組織項目部熟悉合同、技術協議內容，組織分析、答疑會。

組織編制項目計劃(項目管理計劃、項目實施計劃、設計計劃、采購計劃、施工計劃、分包計劃、試運行計劃、質量計劃、環境職業健康安全管理計劃等等)。

組織項目策劃會，落實施工圖出圖計劃、設備到貨計劃、開工前各項準備工作及工作分工。參與分包合同簽訂和專項條款修訂。

建立公司與業主方的聯絡和協調程序；參加業主開工會議。項目實施

組織召開總包工程開工會議，提出總包項目管理要求及日常管理程序，審查分包單位開工前準備工作完成情況，確定開工日期。

一 開工相關資料報驗：公司資質，相關人員資質及通訊錄，合同。二 工程開工相關技術及質量資料：

向監理提供項目管理規劃（施工組織總設計）

建立項目部施工、質量、安全、資料檔案管理體系并通報監理業主，項目劃分（明確單位工程、分部工程、分項工程和檢驗批，明確各質量見證點、報表模板和編碼）

向監理索取現場管理監理表式，相關現場管理規定和安全文明管理規定

向監理提供儀器儀表鑒定合格報告，材料機具合格報告

組織圖紙會審、設計交底和施工交底

向監理提交開工報告 三 施工協調 明確各分包隊伍施工任務、接口、道路、場地、力能分配、質量、資料信息等接口界限； 2 明確現場施工協調會管理制度 明確各工序交接程序及配合監理業主的現場管理規定； 四 施工質量管理 按經監理批準的項目劃分表及文字回復認可的驗評表模板及時完成相關施工質量報驗，停工待檢點、現場見證點和隱蔽工程要及時現場簽字，可以將施工單位驗評資料的及時性和付款掛鉤； 各工序、工種的交接要在項目部組織下進行，必要時邀請監理或業主方介入； 3 建立健全的項目部資料檔案管理體系，督促分包單位及時、嚴格執行； 五 施工安全管理 建立項目部安全管理體系； 安全管理人員資質、器具和安全管理資料體系； 傳達并嚴格執行業主監理下發的施工現場安全文明管理規定； 4 明確重要施工方案的安全管理及審批程序； 明確施工現場安全管理程序、安全檢查、整改和獎懲制度； 六 工程設備材料采購管理 明確現場材料報驗、送檢及抽檢的程序化管理； 2 進場材料的簽認，需監理業主及時簽字； 3 進場材料和設備的現場規范化管理和存放； 4 材料和設備的資料檔案及時規整和報送； 實時跟蹤公司設備采購、供貨及運輸到場的進度及廠家服務 七 設計及圖紙管理 根據總體設計進度結合現場施工，及時跟蹤把握圖紙到場； 2 及時組織圖紙會審和施工交底； 3 建立圖紙接受和發放管理流程； 4 明確設計變更管理流程； 八 特種驗收管理 接洽環保管理驗收單位，做好前期準備； 對壓力容器、起重設施、消防設施等加強過程監控，嚴格設備資料收集規整，圖紙審核，開工前的告知和施工完成后的報驗； 九 資料管理 建立項目部整體資料管理體系，明確資料管理制度和流程； 2 定期抽查資料管理規整情況； 十 費用管理 研究分析和業主方總承包合同，明確合同付款點、付款比例和付款條件； 2 及時跟進施工過程和業主方的工程簽證； 3 加強對施工單位付款的動態掌控； 移交（中間交接）

單機試車和無負荷聯動試車完成后，根據合同和業主要求，按系統或單位工程向業主進行中間交接，完成設備和建筑物管理權限交接。試運行（考核驗收）

組織試運行服務人員，配合業主完成各種工作：試運行方案編制、人員培訓、試運行現場指導等工作。

按照合同約定，進行168考核驗收、環保驗收。取得驗收報告。合同收尾（交工）

向業主監理提交竣工圖紙和施工相關過程資料；消缺簽字報告、性能驗收報告、和特種設備驗收報告等相關資料；向業主提交備品備件； 向業主提交工程交工證書； 合同結算辦理。質保

跟蹤質保期系統及設備運行狀態，做好備查檔案；

以服務意識加強質保期內設備消缺工作，配合業主做好技術服務；配合業主竣工驗收。加強質保金跟蹤，及時回收質保金。

第三篇：淺析EPC總承包項目前期工作

淺析EPC總承包項目前期工作

摘要：EPC總承包是我國工程總承包模式的重要組成部分，近年來成為各綜合設計院轉型的主要方向，但由于項目前期工作的不力對項目實施產生眾多的不利因素。本文基于設計院角度淺析EPC總承包項目主要前期工作，旨在為EPC總承包項目順利開展提供適時參考。

Abstract： EPC general contract is an important part of China's general contracting model.In recent years，it has become the main direction of the transformation of the comprehensive design institutes.However，due to the shortcomings of the preliminary work，the project has many unfavorable factors.This paper analyzes the main preliminary work of EPC general contracting project from the perspective of design institute，and aims to provide timely reference for EPC general contracting project.關鍵詞：EPC總承包；項目管理；前期工作

Key words： EPC general contracting；project management；preliminary work

中圖分類號：G648.9 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）16-0052-02 EPC總承包概述

EPC總承包是指承包單位對工程項目的勘察、設計、采購、施工、竣工驗收等全過程管理和承包，設計包括整個工程內容總體策劃、實施組織管理策劃、具體設計；采購包括各類工藝技術、專利產品以及設備和材料等的采購；施工包括施工方案、施工技術、安全、質量、費用和進度管理、設備安裝調試等協調[1]。

根據勘察設計協會建設項目管理和工程總承包分會組織開展的2016年“百名排序”工作，參加排序的企業已簽訂的工程總承包合同總額為16086億元，按照2015年企業完成工程總承包合同總額計算，尚未完成的工程總承包合同額，約為排序企業兩年的業務量，說明勘察設計行業總體工程總承包業務量后勁較足。EPC總承包項目前期工作

2.1 設計工作

設計是EPC總承包項目執行的龍頭，其質量、進度更是實現EPC項目目標的重要條件。

2.1.1 設計策劃

在開展設計前，應進行事前指導與控制，請建設單位充分了解項目各環節銜接關系；針對綜合性項目，需統籌考慮各專業設計，明確專業性較強的設計內容及設計單位選定；策劃并制定EPC項目各設計重點環節，明確需與建設單位階段匯報溝通事宜，避免出現較大返工和修改；通過將設計與采購、施工等環節緊密結合，制定進度控制計劃，合理策劃降低項目周期。

2.1.2 設計管理

①重視前期調研，前期要充分考慮業主資金情況、項目技術特點及主要設備參數等，進行現場踏勘時，準確了解業主意圖，掌握當地氣候、地質以及類似工程情況，項目涉及征拆及臨時用地征用情況，材料供應情況等；②明確專業分工，上下游專業之間需要互提設計條件，并重點關注專業之間的接口，有助于項目的有序推進；③理解透徹設計范圍，要認真閱讀和理解項目的有關文件，明確各階段優化或嚴格遵循的內容；④重視設計成本控制，通常設計階段將決定85%以上的投資，如簽訂閉口合同，則會直接影響到總承包商的利潤空間；⑤重視設計與施工之間的交流和審核，為實現EPC總承包提速目標，施工企業技術人員需提前介入，為更好地優化設計，需要協調設計、總承包方以及施工企業之間的交流和審核[2]。（圖1）

2.2 EPC?承包合同談判

建設單位或總承包單位往往是綜合性集團化企業，其管理與實施主體分離，導致決策權與執行權分離，對于合同中所約定的責、權、利可能無法明確落實到位，從而產生責任風險。

EPC總承包項目合同較多采用固定總價合同，但現行國內法律、法規無支持或規定采用該合同文件，在政策層面處于尚未成熟狀態。在合同模式選擇上，應結合項目的實際情況進行確定。

合同談判前，要厘清項目實施時的簽約關系與管理關系，對合同結構進行評估，設計合理的合同體系，合理規避稅收風險。合同談判時應有實施主體（現場項目部）項目經理、計劃合約部、設計施工配合人員全程參與。合同簽訂后，應及時組織現場項目部全體人員有針對性地開展合同責、權技術交底工作。

2.3 EPC分包合作

總承包單位與分包單位一次性合作模式已不適應市場需求，總包單位應根據自身管理模式、項目特點、項目實施環境、潛在分包單位等因素進行確定分包單位。

分包合同的確定直接影響項目實施和效益，為減少在項目實施過程中相互扯皮和資源浪費，應結合總承包合同條款對分包范圍進行合理劃分，減少作為總承包單位管理成本和協調難度。

2.4 項目部組建

在工程總承包合同簽訂后，應開展組建項目部。根據工程總承包合同和上級單位有關規定，確定項目部的管理范圍和任務。由項目經理與上級單位簽訂“項目管理目標責任書”，并進行目標分解，組織編制項目部規章制度、目標責任制度和考核、獎懲制度。

第四篇：EPC總承包項目成本管理分析

EPC總承包項目成本管理分析

【摘要】EPC總承包項目因其復雜性、綜合性、一次性等特點，決定了成本管理的復雜和困難的；而EPC總承包企業的根本的目標是追求利潤最大化和提高盈利能力，因此何提升項目成本管理水平、提高企業盈利能力一直是EPC總承包企業始終在研究和實踐的方向。本文則以建設單位的視角，在闡述目前我國EPC總承包企業施工成本管理現狀的基礎上，從制度上、思想上、施工等方面對EPC模式下施工成本管理提出了相應的對策。

【關鍵字】EPC； 成本管理； 對策

一、EPC總承包概述

所謂EPC（工程總承包），即設計―采購―施工（Engineering Procurement Construction）總承包，是指工程總承包企業按合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工及試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。這是一種典型的工程總承包方式，也是國內工程總承包的發展方向。原建設部在2003年頒發的《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》中指出，為了深化我國工程建設項目組織實施方式改革，要求各級部門統一思想，提高認識，采取有效措施，加強指導，及時總結經驗，促進我國工程總承包和工程項目管理的健康發展。因國家政策的導向作用和設計施工一體化所帶來的投資節余，未來的工程項目，建設單位將越來越多地采用工程總承包和工程項目管理的模式進行發包建設。

EPC工程總承包是一項復雜的系統工程，它涉及工程設計、采購、施工全過程，可變因素多，風險大，尤其是施工成本管理，是項目實施過程中的重中之重，是進度、成本、質量、安全四大控制目標之一，是實現項目管理目標的重要保證，必須采用科學的管理方法進行全方位的宏觀管理和控制以及從微觀的工程施工入手，做到層層把關。

二、EPC總承包企業施工成本管理現狀

現階段，國內整體經濟的狀態，仍在追求量的發展，優劣施工企業都有相對的生存空間，但由于“劣幣驅逐良幣”的原因，造成EPC總承包企業整體上組織管理制度還不太健全，項目管理人員水平相對不高。

2.1成本管理制度流于形式

成熟的項目成本管理涵蓋了成本管理控制體系的建立、成本管理內控制度及臺帳的建立、會計核算及會計信息系統、考核兌現、信息反饋、成本督察等各方面的內容，是按照事前、事中、事后三大控制的原則進行管理的。現實中往往存在不實際、不兌現、管理松懈，造成責任成本管理工作在許多項目上“流于形式”，違背了成本管理的初衷，起不到成本管理的真正作用。

2.2工程總承包企業的企業數據庫不完整，成本管理力量薄弱

國內建筑業長期受計劃經濟和前蘇聯基本建設體制的影響，以及國內長期實施的定額管理體系，目前國內絕大部分總承包企業造價信息數據庫不完善，尤其對于國際工程項目，有的甚至還是空缺。由于企業造價信息數據庫的缺乏和不健全，將對總承包產生極大的經營風險，不利于企業成本管理的優化與提高。

三、EPC總承包企業施工成本管理對策分析

針對我國EPC總承包企業施工成本管理現狀，作者認為，可從企業制度、人員思想、工程信息、施工過程以及施工工藝等方面去不斷改善，逐步完善施工成本管理體系。

3.1制度上制定并監督實施目標成本控制管理體系

目標控制管理體系是一個PDCA循環系統，在制定目標成本計劃后應對實施進行監督檢查考核，并且進行分析反饋，不斷調整，實現最終優化。

3.1.1制定目標成本計劃

應以招投標文件、合同及施工圖紙等文件為依據，根據質量進度目標，依據工程定額、清單計價規范及概預算等經濟文件，對施工項目成本進行計算，根據合同價格計算施工項目目標成本，并與預算成本對比，在保證目標利潤的前提下提出項目成本要求，確定成本降低額和降低率，確定項目的目標成本。

3.1.2實施階段的成本控制

建立嚴格的經濟責任制，實現自我控制。簽訂目標責任狀并由各責任人提出保證目標成本計劃完成的具體措施，確保責任目標的完成；根據簽訂的責任狀，每個部門及每個工種的負責人對本部門成本進行全面控制；技術負責人對整個項目的施工質量、成本、進度負責，并把責任劃分到每個現場施工管理人，現場施工管理人員對本人所轄單項工程質量、成本、進度負責。

3.1.3檢查目標成本執行情況

項目經理負責全面監督檢查，安排人員考察目標成本的執行情況，并及時編制書面報告，說明目標成本的實現情況，反映其中存在的問題，這個階段是目標成本管理控制體系中的重要環節，目標成本計劃的實施是否落實，必須通過檢查才能了解，同時也是成本分析、評價考核的依據。

3.1.4分析反饋成本，調整計劃

項目部應定期組織成本考核評比，使目標成本及時調整。編制月成本控制曲線圖，分析成本偏差；提出改進的方案，根據分析的原因和評議結果，結合責任狀，進行獎懲；最終進行目標成本管理控制的計劃調整。

3.2施工中加強索賠管理及分包成本控制

應有效利用EPC合同條款維護自身利益，能夠進行變更索賠、增加項目收益的情況要及時完成相關手續，及時處理。出現建設單位利用優勢地位侵害公司利益的情況，要據理力爭，但同時要注意方式方法。在競爭日趨激烈的市場中，特別是在承包國際工程時，索賠已經成為合同實施過程中的影響成本管理的重要內容之一。在EPC模式下，特別需要強化索賠觀念，加強索賠管理。EPC總承包企業在加強索賠管理彌補損失的同時，還需要重視規避建設單位的反索賠，從而避免成本風險。

對于分包商的成本控制，依據合同計價，在合同工期內順利完成施工內容，最大限度減少變更。對必須進行的變更要進行費用比較，根據現場實際情況謹慎決定。成本管理人員必須熟悉合同及現場情況。出現變更的情況，及時完善手續，盡快確定變更金額，為竣工結算順利完創造條件。在施工過程中成本管理人員要不斷收集完善各種會議紀要和往來文件，尤其是與經濟相關文件，避免造成變更工程施工完畢，卻找不到變更文件依據的情況出現。

3.3工藝上重點加強施工組織設計的審查

施工前應加強對施工組織設計及各種施工方案的審查工作，施工組織設計是保證質量、安全、工程進度、成本效益的有效措施，而質量、工期最終也將通過成本費用得到反映，施工方法的確定，施工機具的選擇，施工順序的安排和流水施工的組織不同，工期就會不同，所需機具也不同，因而發生的費用也會不同。

四、結束語

EPC總承包企業的宗旨是獲取效益，以促進企業的生存和發展，施工成本管理的最終目的，就是在節約成本的基礎上提高效益。工程的成本管理是一個系統工程，貫穿于工程建設的全過程，需要各個階段、各個人員方方面面的努力，這就需要EPC總承包企業不斷加強每個管理人員的成本管理意識，逐步建立和完善一整套成本管理控制程序，最終實現全過程的全方面的動態的EPC模式成本管理體系。

參考文獻：

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第五篇：淺談EPC項目總承包投標報價[范文模版]

淺談EPC項目總承包投標報價

研究EPC項目總承包投標的現實意義

EPC項目總承包是國內建設領域承發包模式發展的趨勢。隨著我國加入WTO，國內工程項目建設已逐步與國際慣例接軌。在建設工程產業長期發展過程中，業主對建設工程服務的綜合性和集成性要求越來高，逐步形成了EPC項目總承包模式。為了保證EPC項目總承包實施，國家建設部于2003年2月13日，發布《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，開始在全國范圍內全面推廣工程項目總承包模式。這將成為我國建設行業今后重要的發展方向。

研究EPC項目總承包投標對企業發展的現實意義

由于建設領域承發包模式的發展，作為承包商企業為了生存發展，提高企業競爭力，必須研究EPC項目總承包模式，其中EPC項目總承包投標報價是主要課題之一，研究此課題對企業發展有如下現實意義：有利于掌握建設領域承發包模式的發展動態，及其發展規律；有利于調整企業的經營管理和經營策略，使企業在市場變化中求得發展；有利于企業市場開發，以便取得更大的市場份額，提高市場占有率；有利于企業綜合管理水平的提高，及投標報價水平的提高，以便企業取得更大的經濟效益和社會效益。

EPC項目總承包招投標范圍

所謂EPC項目總承包,也叫設計采辦施工總承包，是指工程總承包企業受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采辦、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程承包。也可以若干階段的承包。EPC項目總承包，目前國內一般分為兩種：一種是初步設計階段開始的EPC項目總承包；另一種是施工圖設計階段開始的EPC項目總承包。

EPC項目總承包招投標范圍，初步設計階段開始的EPC項目總承包：包括初步設計（含勘察）、技術設計、施工圖設計、材料設備采辦、工程施工、聯合投料試運行、運行培訓等。施工圖設計階段開始的EPC項目總承包：包括施工圖設計（有的含技術設計和補充勘察）、材料設備采辦、工程施工、聯合投料試運行、運行培訓等。

EPC項目總承包投標費用構成

包括項目管理費、設計費用、采辦服務費、施工費用、聯動投料試車費用、設備材料費用、培訓費用、稅金。

項目管理費是指總承包商組織項目管理及協調所需費用。其內容包括：管理人員工資：是指項目管理人員的基本工資、工資性補貼、福利費、勞動保護費、施工補助、誤餐費等。管理人員社會保障費和住房公積金是指養老保險費、失業保險費、醫療保險費、工傷保險費等國家地方規定社會保障費用及住房公積金。辦公費用是指項目部辦公設施和辦公消耗用品費用,具體包括辦公桌椅、電腦、復印機、打印機、電話機、傳真機、掃描機、電視機、投影機、有線電視網絡、寬帶網絡、各種工程軟件等辦公設施，及辦公用文具、紙張、帳表、印刷、郵電、書報、會議、水電、取暖、通訊、有線電視、寬帶網等費用。交通差旅費用是指因公出差的車船費用、住宿費用、出差補助、市內交通費用，項目部使用交通工具的折舊、大修、維修、油料、養路費、牌照費及司機有關費用。辦理各種證件許可費用是指按招標文件規定應該由承包商負責辦理各種證件許可費用。

工程保險費用是指按招標文件規定應該有承包商負責承保的各項保險費用。一般包括：工程一切險、第三方責任險、雇主責任險、施工機具險、車輛綜合險、設計責任險等。協調招待費用是指與地方政府有關部門、業主、監理、上級主管部門、協作單位、分包單位等進行工作協調而發生的費用及其招待費用。財務費用是指項目為籌措資金而發生的各種費用。

交竣工結算資料費用：辦理工程項目交竣工結算發生的各種資料費用。為業主監理提供服務費用是指按招標文件要求需要為業主監理提供辦公、住宿、就餐、交通、通訊等各項服務費用。勘察設計費用：包括勘察費用和設計費用。勘察費用是指為了滿足設計需要而進行現場勘察所發生的費用；設計費用是指提供編制建設項目初步設計文件、施工圖設計文件、非標準設備設計文件、施工圖預算文件、竣工圖文件等服務所收取的費用。

采辦費用：包括采辦服務費用和設備材料價格。采辦服務費用是指為組織采購、供應、檢驗、保管和發放材料設備過程中所需要的各項費用。包括：采購費、倉儲保管費（包括場地租賃、及設施等）、倉儲損耗、檢驗試驗費、倉儲地到工地運輸裝卸費等；設備材料價格包括設備材料原價（或供應價格）、運雜費、運輸損耗、運輸保險，進口設備材料還包括海陸運輸保險、各種清關費用及稅金。

施工費用：按建設部2003頒發的206號文規定的建筑安裝工程費用項目組成計取費用項目，即直接費、間接費、利潤、稅金，一般稅金單列。

聯動投料試車費用：是指聯動投料試車承包商發生的各項費用。培訓費用：是指承包商針對本項目裝置系統，對業主操作及維護人員提供的培訓而發生的費用，包括工藝、設備、電器、儀表、安全消防和環保的各專業的基礎知識、原理、性能、流程、裝置及設備的運行與維護操作手冊。一般培訓分理論與實踐兩個階段。

臨設動遷費用：包括臨時設施費和項目動遷費。臨時設施費包括項目整體使用的辦公室、臨時宿舍、倉庫、預制加工廠、文化福利設施及規定范圍內道路、水、電、管線等臨時設施的搭建、維修、拆除或攤銷費。項目動遷費包括總承包商和分包商施工隊伍調遣費用

稅金：包括城市建設維護費、教育附加費、營業稅及當地規定的其他費用。

EPC項目總承包投標報價方法

EPC項目總承包投標報價，是對勘察設計、采辦服務、工程施工及培訓試車等全過程報價，按照計價方式的不同，分為兩種基本的投標報價方式：一是定額系數報價法，二是成本加利潤報價法。

定額系數報價法：是對EPC總承包項目投標的工程內容，按照招標文件要求的費用項目，在嚴格核對工程量及包含的風險內容的基礎上，依據國家、地方、行業現行的預算定額及造價方面的有關文件規定，正常編制項目投標報價，并根據企業投標策略、成本水平、市場水平、投標報價經驗、競爭對手情況等，測定報價調整系數，以此系數調整報價，最終確定項目投標報價的方法。

EPC總承包項目投標報價的編制：按照招標文件的要求及現場踏勘情況，首先弄清投標范圍，復核招標文件要求的投標費用項目及其包括的工作內容，認真核對工程量，分析招標文件遺漏項目（或需要承包商考慮的項目）和風險項目，并將其分攤到招標文件規定的費用項目中，確定編標使用的預算定額計價依據及費用標準，按招標文件格式要求編制投標報價。

EPC總承包項目投標報價，主要費用項目的編制：

項目管理費用：根據招標文件要求內容或承包商認為包括的內容編制報價，沒用統一的內容和計費標準，一般根據EPC項目實施規劃大綱，按成本法計算報價。有經驗的承包商可依據投資額的大小按其1%-5%確定報價。

勘察設計費：根據國家建設部2002年頒發的工程勘察設計收費標準有關規定報價。

工程設計報價=（工程設計收費基價*專業調整系數*工程復雜程度調整系數*附加調整系數+其他設計收費）*（1±浮動幅度值）

工程勘察報價，按照招標文件要求的范圍內容，根據上述文件規定報價。采辦服務費：是按照業主招標文件規定的服務內容進行報價，一般為采辦設備材料價值的1%-3%。

工程施工費：按照招標文件報價要求，分專業或單位工程，按單項費用綜合報價，嚴格審核工程量，計價依據可選定的國家地方行業現行的預算定額和配套的費用標準。計取單項費用時，應注意兩個問題：一是檢查單項費用項目中所包含的分部分項、措施費用、風險及承包商應該考慮的項目是否齊全；二是取費項目是否符合按招標文件要求，是否包括要求單列項目內容。

其他費用項目：依據EPC項目實施規劃大綱，按擬投人員、材料、設備機具數量，計價采用選定預算定額人材機標準編制報價，其報價水平與工程施工費基本一致。

EPC總承包項目投標報價調整系數的確定。報價調整系數是投標企業決標時確定的報價調整系數。是在具體分析企業管理水平、項目成本水平、項目價格市場水平、業主的希望價位、評標辦法、競爭激烈程度、材料物價趨勢、投標報價經驗、競爭對手等情況的基礎上，根據企業的投標策略確定報價調整系數的高低。一般情況下，如果投標企業從占領市場必須中標為出發點，或企業任務不飽和，或市場競爭激烈，可采用低價調整系數；如果企業任務飽和，或有項目專用技術，或高技術高風險領域項目，或從參與投標角度出發，可采用高價調整系數。

成本加利潤報價法。根據投標項目工程規模、性質、工期、技術復雜程度等基本情況，通過對投標企業擬投入的勞動力、機械設備、材料進行分析，結合企業的施工定額（參考預算定額）、已完類似工程的有關資料和投標工程的特點，按照企業的實際工資水平、市場材料設備價格水平、機械費用核算辦法、管理費水平、成本核算辦法及項目所在地人員工資、設備租賃、地材市場情況，預測投標工程成本，再選取適當的利潤率以確定投標報價。

投標工程成本的編制內容。投標工程成本按工作內容分為：設計成本、采辦成本、施工成本及其他成本。按成本項目分為EPC工程項目的直接成本、間接成本和其它成本。直接成本包括建設工程所需的人工費、材料費及機械使用費。間接成本包括現場管理費、上級管理費、財務費用等。其它成本包括稅金、投標費用、保險費用、貸款利息、職工福利基金、養老基金、醫療保險基金、住房公積金等。這些費用在實際工程投標中要分攤到各個單項工程中。另外，有些費用如保險金、臨時設施（包括施工便道、便橋、臨時通信、臨時生活用水、臨時駐地建設、業主及監理工程師的費用等等）有的在投標工程量清單中單列，可作為單獨一項進行報價，有的沒有單列，要將這些費用分攤到各項工程中去。

投標工程的利潤的確定。在市場競爭條件下，承包商企業要想通過工程投標中標，必須在綜合分析內部外部因素的基礎上，確定對自己有利的投標工程利潤水平，需考慮因素如下：要分析競爭對手任務情況，如果對手任務不足，可采取低報價，保本投標，相反則可采取高價投標。要分析本企業目前的狀況及市場開發情況，如果目前任務比較充足，或者本企業具有較其它單位無法比擬的優勢，如技術特長、專業優勢和特殊機械設備等，利潤率可確定的高一點，如果企業想開拓投標工程所在地的工程建設市場，面對地區保護、行業保護比較嚴重的現實，要想提高投標競爭力，可取低利潤率或不取。根據工程特點，對那些工程技術簡單、施工難度小、管理難度和投入也較小，同時工程量又比較大的項目，可降低利潤率，利用本企業熟練的施工和高產量來取得利潤；對那些技術復雜、施工難度大、管理難度和投入也比較大的項目，可提高利潤率。對亞行、世行貸款建設的工程項目，大都是低標中標原則，只有低報價才有中標的可能，在投標時應確定低利潤率，要結合本企業的在建或已完同類工程，確定利潤率。

EPC項目總承包投標報價編制策略及技巧

EPC項目總承包投標報價，在實質性響應招標文件的前提下，為企業在中標后，提高項目利潤水平，減少項目經營風險，一般在投標報價編制中，采用如下策略及技巧： 不平衡報價。在總報價水平確定的基礎上，采用不平衡報價。根據研究招標文件，進行判斷分析，利用投標期和施工期工程量的變化趨勢等因素，適當調整某些項目的單價來獲取較多的利潤。在充分核對工程量的基礎上，可按工程量變化趨勢調整單價，即對那些在工程施工過程中，預計工程量要增加的項目調高單價，相反應降低單價。對計日工單價和僅有項目而沒有工程數量的，可調高其單價。對于在投標過程中，業主有意向變更的項目，可根據變更的增減來調整單價。

早收款報價。根據招標文件付款條件和工程進度計劃安排，對前期付款項目和能夠先施工項目，在不影響報價結構合理性的情況下，可調高此部分項目單價，如工程前期的動遷費、臨時設施費、開工證件費用、設計費用等，先開工的基礎項目、三通一平項目等。工程項目能夠盡早收款，可以減少項目經營風險和資金風險，保障項目的順利實施。

滿足基本功能設計報價。EPC項目總承包投標，是在工程項目功能性要求下的投標報價，投標過程中，在滿足項目基本功能的情況下，按價值工程優化設計方案，在材料設備選型上，應堅持功能性、國產化原則，盡量減少多余功能和設備材料引進，從設計角度控制投標報價，增強投標報價的競爭力。