第一篇：國外高校后勤管理模式及其啟示

國外高校后勤管理模式及其啟示 徐淑蘭季誠鈞 浙江師范大學(xué)

摘要本文對(duì)國外高校后勤管理模式作介紹, 對(duì)德國、美國的后勤管理的做法與特點(diǎn)作了分析, 在此基礎(chǔ)上, 總結(jié)提煉了對(duì) 我國高校后勤管理的若干啟示。

【關(guān)鍵詞】國外高校高校后勤后勤后勤管理

【作者簡(jiǎn)介】徐淑蘭一, 女, 浙江東陽人浙江師范大學(xué)行知學(xué)院辦公室主任、助理研究員。研究方向高等教育管理

季誠鈞腸一, 男, 浙江師范大學(xué)行知學(xué)院院長(zhǎng)、博士、教授。研究方向高等教育組織與管理

高校后勤是社會(huì)生產(chǎn)服務(wù)的一部分, 與教學(xué)科研不同的是, 它是可以實(shí)現(xiàn)等價(jià)交換的一種服務(wù)。高校后勤為教學(xué)、科研和 師生所提供的各種服務(wù)性勞動(dòng), 具有商品屬性在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)

代, 高校與教育行政部門對(duì)后勤部門的勞動(dòng)只強(qiáng)調(diào)其教育性, 否 認(rèn)其商品性, 排斥按經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事, 以致形成了一種純服務(wù)、福 利型、封閉式的管理體制與運(yùn)行機(jī)制, 在管理體制、方法等方面 與教學(xué)管理、利研管理幾乎一致。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的確立, 高校后 勤改革的深人進(jìn)行, 福利型后勤的弊端逐漸暴露出來。本文通 過對(duì)國外高校后勤管理做法與特點(diǎn)的歸納, 給我國高校后勤管 理提供可資借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

一、國外高校后勘管理模式

后勤管理與后勤事務(wù)的運(yùn)作模式有著十分重要的關(guān)系。國

外高校后勤事務(wù)的運(yùn)作模式十分靈活, 大致可分為高校直接參 與型、專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)型、自辦與引進(jìn)結(jié)合型三種類型。直接參與 型是由學(xué)校直接負(fù)責(zé)后勤具體事務(wù)。在這種模式下, 學(xué)校設(shè)有 專門的后勤管理機(jī)構(gòu), 并成立具體的后勤辦事機(jī)構(gòu), 由后勤管理 部門下達(dá)任務(wù), 學(xué)校具體的事務(wù)部門負(fù)責(zé)實(shí)施, 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的中 國、前蘇聯(lián)為這一模式。自辦與引進(jìn)結(jié)合型則是由學(xué)校與社會(huì) 共同承擔(dān)學(xué)校后勤事務(wù)。在這一模式下, 大學(xué)同樣設(shè)有專門后 勤管理機(jī)構(gòu), 有分管大學(xué)后勤工作的專職副校長(zhǎng), 并設(shè)有各種服 務(wù)機(jī)構(gòu), 學(xué)校也直接管理與運(yùn)作部分大學(xué)后勤服務(wù)項(xiàng)目, 但同 時(shí), 也將大部分后勤服務(wù)項(xiàng)目以招、投標(biāo)方式向社會(huì)開放, 吸引 社會(huì)各方紛紛進(jìn)人大學(xué), 運(yùn)用市場(chǎng)化的企業(yè)機(jī)制為大學(xué)提供更 加經(jīng)濟(jì)與高效的后勤服務(wù)。英國、美國、日本等國家為這一模 式。專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)型則是由政府專門成立面向高校后勤的機(jī) 構(gòu), 以法律的形式明確規(guī)定大學(xué)的后勤服務(wù)全部交由校外機(jī)構(gòu)

負(fù)責(zé), 如“ 大學(xué)事務(wù)中心”和“ 大學(xué)生服務(wù)中心”。在這一體制下, 高校不設(shè)后勤管理機(jī)構(gòu), 后勤事務(wù)完全脫離學(xué)校, 專門機(jī)構(gòu)可以 自己承擔(dān)高校后勤事務(wù), 也可以吸納社會(huì)第三產(chǎn)業(yè)參與。這一 體制為德國、法國等歐洲大陸國家。

以德國為例。德國大學(xué)后勤服務(wù)的社會(huì)化管理已有八十多 年的歷史, 頗具特色, 為歐洲大多數(shù)國家的大學(xué)所效仿。德國大 學(xué)后勤服務(wù)是通過一個(gè)健全和協(xié)調(diào)的機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)、在大學(xué)集中的 城市或地區(qū)建立的大學(xué)生服務(wù)中心來實(shí)現(xiàn)的。目前, 德國共有 個(gè)大學(xué)生服務(wù)中心, 分別隸屬于州或直轄市政府教育管理部

門, 其性質(zhì)為一種福利型的獨(dú)立的事業(yè)法人單位, 接受政府的財(cái) 政撥款和法律監(jiān)督。其機(jī)構(gòu)為代表大會(huì)、管理委員會(huì)和常設(shè)機(jī) 構(gòu)。代表大會(huì)由有關(guān)院校各選派一名常務(wù)副校長(zhǎng)、數(shù)名大學(xué)生、教授、婦女事務(wù)專員等組成, 任期兩年, 每年召開一次會(huì)議, 討論 經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)等工作, 審定服務(wù)中心的年度工作報(bào)告和工作計(jì)劃, 選舉管理委員會(huì)正、副主任, 并報(bào)請(qǐng)州政府文教部批準(zhǔn)。管理委 員會(huì)由教授或常務(wù)副校長(zhǎng)、大學(xué)生、社會(huì)人士、服務(wù)中心工作人 員及婦女事務(wù)專員等組成, 任期兩年。管理委員會(huì)聘任服務(wù)中 心正、副經(jīng)理, 并報(bào)請(qǐng)州政府文教部批準(zhǔn)審議和通過經(jīng)理的財(cái) 政計(jì)劃和年度財(cái)務(wù)報(bào)告決定購置或出售房地產(chǎn)等。大學(xué)生服

務(wù)中心下設(shè)人事、膳食、宿舍、設(shè)備及維修、貸學(xué)金管理等職能部 門, 作為常設(shè)機(jī)構(gòu)管理有關(guān)事務(wù)。大學(xué)生服務(wù)中心主要面向大

學(xué)的學(xué)生和教職工, 服務(wù)范圍包括住宿、飲食、文化娛樂、教育資 助、殘疾人救助等等。大學(xué)生服務(wù)中心按民營(yíng)企業(yè)的管理辦法, 成本核算, 實(shí)行有償服務(wù), 但價(jià)格比市場(chǎng)上低三分之一至三分之 二。大學(xué)生服務(wù)中心經(jīng)營(yíng)如有盈利, 則留做發(fā)展基金, 不得轉(zhuǎn)為 工作人員的福利經(jīng)費(fèi)收不抵支, 則由國家給予補(bǔ)助。

美國高校由于其獨(dú)立性、自治性及其不同的發(fā)展歷史傳統(tǒng), 其后勤服務(wù)也形成了各式各樣的模式和特色?？傮w上看, 美國 高校后勤事務(wù)社會(huì)化程度很高。根據(jù)薛沛建的總結(jié), 其特點(diǎn)有 一是形式多樣。美國大學(xué)的宿舍、食堂等舉辦形式, 有學(xué)校直接 舉辦、社會(huì)舉辦或兩者兼而有之三種形式。一般來說, 普通大學(xué) 和社區(qū)大學(xué)因其規(guī)模較小而不設(shè)宿舍、食堂、醫(yī)院、書店和其他 服務(wù)設(shè)施, 而多由周邊的社區(qū)或一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)但一些綜合性大

學(xué)、名牌私立大學(xué)、軍校等, 校內(nèi)后勤服務(wù)設(shè)施一應(yīng)俱全, 從事多 方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng), 由學(xué)校進(jìn)行管理。二是盡可能充分利用社會(huì) 力量辦學(xué)后勤。三是學(xué)校與后勤部門形成規(guī)范的權(quán)利義務(wù)關(guān)

系, 以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤绞接枰源_定。許多比較正規(guī)、規(guī)模較大的大 學(xué)都由校長(zhǎng)、副校長(zhǎng)組成管理運(yùn)作系統(tǒng), 嚴(yán)格按照合同條款、行 業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)服務(wù)質(zhì)量予以監(jiān)督。四是學(xué)生參與后勤事務(wù)。美國大 學(xué)的學(xué)生會(huì)組織膳食管理委員會(huì)定期評(píng)估餐廳工作, 同時(shí)膳食 管理部門吸收學(xué)生參與餐廳管理工作, 并組織學(xué)生到餐廳勞動(dòng)。學(xué)生宿舍也是如此。五是為學(xué)生學(xué)習(xí)和生活服務(wù)的意識(shí)非常突

出。美國高校后勤管理貫徹了“ 以人為本” 的思想, 盡可能貼近學(xué)生學(xué)習(xí)和生活需要, 方便師生生活。

二、國外高校后勤管理對(duì)我們的啟示

他山之石, 可以攻玉。國外高校后勤管理給我們的啟示主

要有以下幾個(gè)方面。當(dāng)然, 在具體的實(shí)施過程中, 還要結(jié)合實(shí) 際, 分步驟、有計(jì)劃地加以實(shí)施。

一加速后勤社會(huì)化進(jìn)程, 引入社會(huì)力量參與后勤服務(wù)。國外高校后勤社會(huì)化的程度很高, 這樣, 可以使學(xué)校集中精力辦__好教學(xué)、科研等事務(wù), 也可以使有限資金集中到教學(xué)科研之上。

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下, 我國高校后勤體系具有供給制、福利制的性 質(zhì)和小而全的特征, 普遍采取封閉式和自我配套的服務(wù)運(yùn)作方

式。高校就像一座小城市, 學(xué)校不僅在“ 辦學(xué)” , 而且在“ 辦社

會(huì)”。這種自成體系、自我封閉的“ 小社會(huì)”帶來了“ 鐵飯碗”、“ 大 鍋飯”和平均主義, 后勤系統(tǒng)缺乏活力, 效率不高, 國家和學(xué)校都 不堪重負(fù), 嚴(yán)重制約了大學(xué)的發(fā)展。為此, 大學(xué)后勤改革自印 年代中期即開始改革, 但直到刃年代在整體上仍處于“ 政企不

分、事企不分”的狀態(tài)。望堯〕年, 國務(wù)院頒布了《關(guān)于進(jìn)一步加快 高等學(xué)校后勤社會(huì)化改革的意見》, 高校后勤社會(huì)化成為高校后 勤改革的主要思路與方向。

高校后勤社會(huì)化就是把高校的后勤服務(wù)變成社會(huì)服務(wù), 從

而把高校的后勤服務(wù)作為商品來生產(chǎn)和交換, 運(yùn)用價(jià)值規(guī)律, 實(shí) 行等價(jià)經(jīng)營(yíng)、有償服務(wù)、按質(zhì)論價(jià)、自負(fù)盈虧。最終把學(xué)校的后 勤服務(wù)系統(tǒng)成建制地從學(xué)校剝離出去, 使高校后勤走向社會(huì), 融 人社會(huì)。為此, 通過引人社會(huì)力量, 造成競(jìng)爭(zhēng)格局, 按市場(chǎng)法則 進(jìn)行運(yùn)作, 可以減少學(xué)校獎(jiǎng)金投人與人員配備, 提高服務(wù)質(zhì)量。二加快后勤實(shí)體與學(xué)校的剝離, 按現(xiàn)代企業(yè)制度改造后

勒實(shí)體。從我國目前國內(nèi)大學(xué)后勤社會(huì)化的典型做法來看, 可 以歸納為三種主要模式, 即內(nèi)化型、混合型和外化型。內(nèi)化型模 式是學(xué)校仍然保留后勤人員, 但實(shí)行事企分開, 組建準(zhǔn)企業(yè)化管 理的后勤服務(wù)經(jīng)濟(jì)實(shí)體。這是實(shí)現(xiàn)高校后勤社會(huì)化的初級(jí)形

式。在堅(jiān)持“ 事企分開, 兩權(quán)分離”的原則下, 后勤部門通過對(duì)學(xué) 校實(shí)行經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制, 將人事、財(cái)務(wù)實(shí)行計(jì)劃單列, 全員全額

承包, 建立準(zhǔn)企業(yè)化、半企業(yè)化的“ 小機(jī)關(guān)、多實(shí)體、大服務(wù)” 的管 理模式。學(xué)校建立后勤行政管理部門和后勤服務(wù)經(jīng)濟(jì)實(shí)體。后

勤行政管理部門作為“ 小機(jī)關(guān)”要精干、高效, 屬學(xué)校行政編制, 是甲方, 對(duì)外代表學(xué)校行使行政職后勤服務(wù)經(jīng)濟(jì)實(shí)體必須是相 對(duì)獨(dú)立于學(xué)校的自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的準(zhǔn)企業(yè), 是乙方, 專門從 事學(xué)校的后勤保障工作學(xué)校和甲、乙方要明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系和各自 的權(quán)利、責(zé)任, 按照市場(chǎng)化原則運(yùn)營(yíng)。混合型后勤社會(huì)化管理模 式采取校際聯(lián)辦或?qū)W校與社會(huì)聯(lián)辦, 走規(guī)范化、集約化的道路。這是實(shí)現(xiàn)大學(xué)后勤社會(huì)化的過渡形式。學(xué)校將后勤分離出來, 采取并人、托管、聯(lián)辦、連鎖等方式進(jìn)入股份有限公司, 通過新的 體制和運(yùn)行機(jī)制, 實(shí)行有償服務(wù)。外向型模式是將學(xué)校的后勤 人員全部推向社會(huì), 成為企業(yè)編制人員, 與學(xué)校脫鉤學(xué)校用于 后勤的國有資產(chǎn)或出售或有償使用經(jīng)費(fèi)上實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù) 盈虧, 但要嚴(yán)格執(zhí)行校方的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn), 實(shí)行合理調(diào)控。這是高校 后勤社會(huì)化的最終模式, 把學(xué)校從后勤中徹底解放出來, 集中精 力做好教學(xué)科研工作。這三種模式在具體的實(shí)踐中, 也可以稱 之為服務(wù)實(shí)體模式、社校聯(lián)合模式、校際聯(lián)合模式、完全社會(huì)化 模式等。從我國目前大學(xué)實(shí)際操作情況來看, 以內(nèi)化型和混合 型模式居多但在一些高教園區(qū)與大學(xué)城, 社會(huì)后勤化的程度較 高, 以外型化、社校聯(lián)合模式為主。

每個(gè)學(xué)?？筛鶕?jù)實(shí)際情況選擇后勤改革的路徑。第一步, 要把原有的后勤管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤?小機(jī)關(guān)、大實(shí)體”或“ 小機(jī)關(guān)、多實(shí)體” , 改變?cè)倓?wù)部門既代表甲方又代表乙方的舊模式。第 二步, 要進(jìn)一步理順機(jī)關(guān)和實(shí)體的關(guān)系, 徹底將小機(jī)關(guān)的管理職 能與實(shí)體的經(jīng)營(yíng)服務(wù)職能剝離, 即將全校的后勤資源, 包括人員 成建制地從學(xué)校母體中分離出去, 成立后勤服務(wù)公司, 做到機(jī)關(guān) 要真正小, 只行使管理職能實(shí)體要真正實(shí), 一開始就按照企業(yè) 化運(yùn)作, 自主經(jīng)營(yíng), 自負(fù)盈虧。這兩步改革的步伐許多大學(xué)都已 經(jīng)邁出。第三步, 要通過兼并、股份制等辦法, 將各自獨(dú)立的實(shí) 體組成服務(wù)大集團(tuán), 按照現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行管理, 實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng) 營(yíng)為后勤逐步走上社會(huì)、參與社會(huì)竟?fàn)幾龊皿w制上的準(zhǔn)備。第

四步, 完全把后勤部門從學(xué)校中分離, 人員_______、資產(chǎn)等都完全獨(dú)立, 與社會(huì)部門一起參與學(xué)校后勤業(yè)務(wù)的竟?fàn)帯Ｒ购笄诮?jīng)濟(jì)實(shí)體 要真正成為產(chǎn)權(quán)界定明晰, 有權(quán)舉債, 享有民事權(quán)利, 承擔(dān)民事 責(zé)任的法人企業(yè)實(shí)體。目前, 我國高校后勤改革大都停留在第 二步, 還沒有能夠?qū)崿F(xiàn)第三步、第四步。要邁出后兩步, 其中最 主要的問題是必須建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的內(nèi)部管理制 度。

三落實(shí)學(xué)校辦學(xué)自主權(quán), 改變后勤管理部門的職能。教

育行政部門應(yīng)該更多地發(fā)揮市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的作用, 按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)作 方式加以處理。根據(jù)各地實(shí)際情況與各校實(shí)際問題, 制定相應(yīng) 的靈活的政策。

對(duì)后勤部門的管理, 各大學(xué)一般設(shè)置后勤管理處, 作為校方

代表, 履行行政管理職能, 屬事業(yè)編制, 代表學(xué)校管理、監(jiān)督、指 導(dǎo)、協(xié)調(diào)各服務(wù)經(jīng)營(yíng)實(shí)體, 保障各后勤服務(wù)實(shí)體正常運(yùn)轉(zhuǎn)。后勤 管理機(jī)構(gòu)下面可以設(shè)技術(shù)質(zhì)量管理科, 負(fù)責(zé)監(jiān)督、檢查服務(wù)質(zhì)量 和服務(wù)范圍、工程質(zhì)量和預(yù)決算等, 并行使制裁、處罰權(quán)力設(shè)立 資產(chǎn)管理科, 負(fù)責(zé)房地產(chǎn)和行政辦公設(shè)備等固定資產(chǎn)的管理等 設(shè)立財(cái)務(wù)科, 負(fù)責(zé)后勤管理部門的計(jì)劃統(tǒng)計(jì)及專項(xiàng)資金的管理 和使用、有關(guān)專項(xiàng)工程的計(jì)劃審核和經(jīng)費(fèi)儀用等等。后勤管理 處也要進(jìn)一步轉(zhuǎn)化職能, 明確學(xué)校、后勤管理者和經(jīng)營(yíng)者三者的 關(guān)系, 減少行政干擾, 按經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事, 實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈 虧、自我發(fā)展的運(yùn)行機(jī)制, 逐步建立和形成資產(chǎn)多元化、經(jīng)營(yíng)服 務(wù)多樣化、服務(wù)管理企業(yè)化、消費(fèi)市場(chǎng)內(nèi)外一體化的新體系。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)作為法制經(jīng)濟(jì)、契約經(jīng)濟(jì), 后勤管理部門作為學(xué)校

管理后勤事務(wù)的機(jī)構(gòu), 要熟悉市場(chǎng)運(yùn)作法則, 按市場(chǎng)機(jī)制操作學(xué) 校后勤事務(wù)。校方與分離出去的后勤服務(wù)實(shí)體主要通過合同規(guī) 定的權(quán)利與義務(wù)加以約束, 學(xué)校要建立后勤服務(wù)的監(jiān)督協(xié)調(diào)機(jī)

制, 可以成立由教師、學(xué)生、行政人員參加的高校后勤服務(wù)監(jiān)督、評(píng)估委員會(huì)性質(zhì)的機(jī)構(gòu), 定期抽查后勤工作的質(zhì)量, 進(jìn)行監(jiān)督評(píng) 估并予以獎(jiǎng)懲。

四各省市可以組建專門面向高校的后勤服務(wù)集團(tuán), 走集

約化、專業(yè)化道路。由于高校后勤事務(wù)具有相同的服務(wù)對(duì)象和 業(yè)務(wù)紐帶, 再加上實(shí)行”兩級(jí)管理、地方為主”的管理體制, 地方 政府在辦學(xué)資源的配置上有較大權(quán)力, 因此, 可在地方政府的統(tǒng) 籌安排和宏觀調(diào)控下, 利用市場(chǎng)機(jī)制實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)后勤服務(wù)生產(chǎn)

經(jīng)營(yíng)的集約化, 建立類似于德國、法國的“ 大學(xué)事務(wù)中心”或“ 大 學(xué)生服務(wù)中心”。這一“ 中心”是在地方政府的主導(dǎo)下進(jìn)行的, 充 分體現(xiàn)高校后勤服務(wù)的公益性, 并兼顧市場(chǎng)性。

目前, 我國高校后勤服務(wù)實(shí)體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力總體上不是很

強(qiáng), 地方實(shí)行的準(zhǔn)社會(huì)化、具有壟斷性和過渡性的集約化生產(chǎn)經(jīng) 營(yíng)方式, 以保護(hù)學(xué)校后勤實(shí)體的利益, 這是可以理解的。但隨著 高校后勤社會(huì)化改革的深人, 學(xué)校后勤實(shí)體改革的完成, 后勤服 務(wù)市場(chǎng)的成熟, 高校后勤服務(wù)企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力的 增強(qiáng), 后勤服務(wù)資源必須在更廣泛的領(lǐng)域內(nèi)得到優(yōu)化配置, 融人 區(qū)域內(nèi)社會(huì)第三產(chǎn)業(yè)的集約化過程, 真正實(shí)現(xiàn)高校后勤的社會(huì) 化。

【參考文獻(xiàn)】

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龔虹高校后勤管理社會(huì)化研究大連理工大學(xué)碩士論文, 犯, 何曙光高校后勤社會(huì)化及其資產(chǎn)管理模式的探討武漢理工 大學(xué)碩士論文, 以狡,

第二篇：國外現(xiàn)代企業(yè)管理模式（范文）

國外現(xiàn)代企業(yè)管理模式

一、以人為本

當(dāng)今世界，處于日、美兩種管理模式的統(tǒng)治之下，他們各有所長(zhǎng)，互相爭(zhēng)寵。八十年代，以日式的管理模式占據(jù)世界管理領(lǐng)域的寶座。而九十年代，由于日本受泡沫經(jīng)濟(jì)和亞洲金融危機(jī)的影響，導(dǎo)致日本經(jīng)濟(jì)的衰退，人們又將目光轉(zhuǎn)向美式管理。中國企業(yè)要想在世界經(jīng)濟(jì)中不被沖倒，必須學(xué)習(xí)和借鑒世界先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，即學(xué)習(xí)日、美兩種管理模式，將其與中國傳統(tǒng)文化和新時(shí)代的特點(diǎn)相結(jié)合，締造出中國人自己的模式

日、美兩種管理模式的產(chǎn)生和發(fā)展都是以其傳統(tǒng)化、思想、教育體制為基礎(chǔ)形成的。若想更好地研究他們，必須從它們產(chǎn)生的根本原因著手，充分了解它們的傳統(tǒng)文化、思想、教育的差異

美國人繼承了歐洲人的傳統(tǒng)，在性格方面表現(xiàn)的開朗，具有責(zé)任心，辦事果斷，并且敢于冒險(xiǎn)；但不乏沖動(dòng)，個(gè)性化較強(qiáng)，日本人由于受中國傳統(tǒng)儒家思想的影響，在性格上更為內(nèi)向，辦事謹(jǐn)慎，考慮周詳，但顧慮太多，辦事猶豫不定，縛足不前

在生活上，美國人由于傳統(tǒng)的冒險(xiǎn)性，尋求生活上的刺激，不安于現(xiàn)狀，所以造成很大的流動(dòng)性和不穩(wěn)定性；因此更著眼于現(xiàn)實(shí)，注重當(dāng)前消費(fèi)，他們很少為還孩子的學(xué)費(fèi)和買房子問題擔(dān)憂。而日本人，傳統(tǒng)的落葉生根，尋求生活的安定、和諧，使他們更著眼于未來，注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，為自己的生活進(jìn)行長(zhǎng)期打算、考慮

在教育制度上，美國人實(shí)行開放式管理，而日本人則為封閉式。美國人將孩子獨(dú)自一人留在大無邊際的草原上，然后讓他走自己的路。即使遇到河流、高山，他們也須自己尋找穿越的路徑。學(xué)校僅傳授孩子們?nèi)绾稳ヌ铰罚⑽粗付ㄋ麄冏吣菞l固定的路線。正如一位美國教師所說：“我們教給孩子如何去獲取他所需要的更多知識(shí)，而不是給他們灌輸固定的東西，讓他們記住。”所以從小在孩子心中養(yǎng)成堅(jiān)強(qiáng)的性格，強(qiáng)烈的責(zé)任心，但由于家人給予他幫助，家庭關(guān)系相當(dāng)冷漠，只能靠自己去解決困難，形成了堅(jiān)強(qiáng)的性格和思想上極具個(gè)性的人。另一方面，中國思想影響下的日本人，希望孩子能夠出人頭地，通常將孩子置于自己的計(jì)劃之中，要求孩子按照自己的意愿和設(shè)想，踩著自己規(guī)劃好的人生方向前進(jìn)。當(dāng)他們偏離軌道時(shí)，便將其引入正確的航向，同時(shí)給予他們最大的關(guān)懷，幫其渡過艱難困苦。因此從小培養(yǎng)孩子很強(qiáng)的親情感、人情觀和集體主義思想，他們希望一切順利，總想依附于別人的幫助下取得勝利，在別人的領(lǐng)導(dǎo)下前進(jìn)

總之，正是這些方面的差異形成了兩種不同的管理思想－－美式“個(gè)人主義”和日本的“集體主義”。在美國企業(yè)里，以“個(gè)人主義”為引導(dǎo)，企業(yè)建立和完善了獎(jiǎng)罰制度，人事制度和法律制度。由于傳統(tǒng)上的責(zé)任心和思想上的獨(dú)立性，工人在自己的崗位上盡心盡力，完成自己范圍內(nèi)的事情，所以工作效率很高。同時(shí)他們?cè)谧约旱墓ぷ魃媳M可能施展自己的才華，形成了工作多樣化的局面。但由

于缺乏集體觀念，他們很少關(guān)心同事工作的情況以及企業(yè)的整體利益。另外企業(yè)實(shí)行股東資本主義，要求利潤(rùn)最大化，他們?cè)诠就诵萋毠ぐ才?，醫(yī)療保險(xiǎn)制度及工人的培訓(xùn)上很少投資，造成彼此收入差距懸殊，低福利制度，教育質(zhì)量差，工人忠誠度低，離散力大且工作不穩(wěn)定、流動(dòng)性強(qiáng)，不容易形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力。但卻使企業(yè)減少了對(duì)社會(huì)成本的承擔(dān)，增加了企業(yè)的活力和竟?fàn)幜?。最后，美國人注重現(xiàn)實(shí)，缺乏彼此間的親情、了解，銀行與企業(yè)間的關(guān)系冷漠。他們根據(jù)企業(yè)現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)狀況，決定是否予以貸款，對(duì)一些有發(fā)展前途，目前財(cái)務(wù)惡劣，面臨倒閉的企業(yè)落井下石，迫使其破產(chǎn)，使很多有發(fā)展前途，卻又缺乏資金的企業(yè)早早凋謝。但同時(shí)卻減少了壞帳、死賬，提高了金融保險(xiǎn)率，不易產(chǎn)生金融**。相反，日本則以“集體主義”為引導(dǎo)，在松下先生倡導(dǎo)下的終身制占統(tǒng)治地位，增加了職工高度的忠誠度，高熟練的技術(shù)；同時(shí)企業(yè)對(duì)退休養(yǎng)老、醫(yī)療保險(xiǎn)及對(duì)工人培訓(xùn)進(jìn)行大量投資，因此教育質(zhì)量高、社會(huì)福利好，易激發(fā)職工建設(shè)企業(yè)的激情，在一個(gè)共同的目標(biāo)下，使企業(yè)具有較強(qiáng)向心力和凝聚力。但使企業(yè)承擔(dān)大量的社會(huì)成本，使成本過高、利潤(rùn)率低，缺乏竟?fàn)幜突盍?。同時(shí)，由于從小養(yǎng)成的集體觀念，職工責(zé)任心低，經(jīng)常推卸責(zé)任，工作效率低，很難發(fā)揮職工的特長(zhǎng)和潛力，工作單調(diào)，缺乏創(chuàng)意。最后，日本人由于著眼于未來，再加上普遍的人情觀和親情觀，使工商企業(yè)和銀行之間的關(guān)系緊密，銀企間交叉持股。銀行一般依據(jù)企業(yè)的發(fā)展前景，對(duì)企業(yè)進(jìn)行貸款，使一些有前途的企業(yè)得以生存和發(fā)展，但這樣彼此間互相保護(hù)，沒有完全暴露出公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的弊端，資本的利用率低，容易遭成泡沫經(jīng)濟(jì)，形成大量的壞賬、死賬，易釀成金融**

綜上所述，日式、美式的管理模式的外在表現(xiàn)形成鮮明的對(duì)比，有其根本的不同點(diǎn)，但掀去外殼，其內(nèi)在的本質(zhì)是一致的，即“以人為中心”，分別從不同方面對(duì)人進(jìn)行管理。科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和生產(chǎn)自動(dòng)化的提高，給人形成一種表面上的認(rèn)識(shí)，在企業(yè)中，只要狠抓科技就行了。但須知在生產(chǎn)力的三要素中，勞動(dòng)者永遠(yuǎn)占主動(dòng)、主導(dǎo)地位。即使有再好的生產(chǎn)工具，然而勞動(dòng)者缺乏積極性，其生產(chǎn)率仍然很低，況且這種先進(jìn)的生產(chǎn)工具最初還須勞動(dòng)者去研究、發(fā)明、創(chuàng)造。因此在企業(yè)管理中，必須堅(jiān)持“以人為中心”，充分調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者的積極性，才能為企業(yè)的生存和發(fā)展提供根本保證

從上面的分析中，我們可以看出，雖然日、美、兩種管理制度是截然不同的管理模式，但是他們有著一個(gè)相同的管理思想即以人為本。他們分別從兩個(gè)角度進(jìn)行發(fā)展，日式從人的集體協(xié)作角度出發(fā)，而美式以人為本為根本出發(fā)點(diǎn)，則偏重于個(gè)人的發(fā)展。所以才形成兩種不同的企業(yè)文化，但他們都是成功的，都是值得我們學(xué)習(xí)的在現(xiàn)今社會(huì)中，人們都說：“科學(xué)技術(shù)是管理者造第一生產(chǎn)力”，這給很多的成了錯(cuò)覺，似乎在企業(yè)中最核心的應(yīng)該是抓技術(shù)，實(shí)際上卻是一種錯(cuò)誤的趨勢(shì)。須知，人是萬物之靈，在生產(chǎn)力的三要素中，人總是站在首要的，主動(dòng)的因素。試想，若沒有勞動(dòng)者的努力工作既使再好的生產(chǎn)工具也不能產(chǎn)生較大的生產(chǎn)力，況且，這種先進(jìn)的生產(chǎn)工具在起始的研究發(fā)明階段，還需要人們的團(tuán)結(jié)協(xié)作。當(dāng)你了解到在企業(yè)中應(yīng)以人為本，似乎覺得很容易，但需懂得越簡(jiǎn)單的東西，理解它，運(yùn)用它很難，要做到以人為本必須善待人們這就是古人所說的“仁者無敵”只有當(dāng)你善待他們，他們才會(huì)遵從于你，你才具備了當(dāng)一個(gè)管理者的最基本的條件，這就

是人們所說的管理者的素質(zhì)。當(dāng)你將以人為本的思想扎根于腦海之中，你便想到如何調(diào)動(dòng)人們積極性，便會(huì)對(duì)人的思想和性格進(jìn)行研究，了解員工的需求，設(shè)身處地為員工著想，盡自己最大的努力調(diào)動(dòng)員工的積極性，使員工為自己的企業(yè)而貢獻(xiàn)自己最大的力量。同時(shí)，為了調(diào)動(dòng)員工的積極性，你將不斷的進(jìn)行思索；由于人們需要公平，需要自己的勞動(dòng)成果被人們所承認(rèn)，一系列的獎(jiǎng)罰制度，按勞分配，計(jì)件制度，計(jì)時(shí)制度等便浮現(xiàn)在你的腦海，為了增強(qiáng)人們的凝聚力，創(chuàng)造力，你便想到要給他們創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境，多開一些例會(huì)，加強(qiáng)彼此溝通，這時(shí)，一種全新的企業(yè)文化就被你設(shè)計(jì)出來了

二、以競(jìng)爭(zhēng)為核心

在現(xiàn)代社會(huì)中，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)瞬息萬變，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)迫使每個(gè)企業(yè)在其決策過程中謹(jǐn)慎，用理性的方法去解決問題。若犯錯(cuò)誤，便可能使企業(yè)步入深淵，97年的三株，98年的秦池，99年的愛多，這些都曾經(jīng)在中國的企業(yè)界寫下輝煌的一頁，但又都在頃刻間虧損。三株集團(tuán)，在九六年，用一年的時(shí)間使三株口服液走遍大江南北，其一年的銷售額比保健品行業(yè)第二到第九名的總和還多，創(chuàng)造了中國企業(yè)銷售史上的奇跡。但由于企業(yè)膨脹過快，因?yàn)橐患“讣谝荒曛笫蛊髽I(yè)虧損而三株在中國企業(yè)的霸主地位僅是曇花一現(xiàn)。秦池由于九七年在廣告方面的投入，為企業(yè)帶來了驚人的銷售業(yè)績(jī)，因此在九八年買斷中央出臺(tái)的黃金廣告，成為中國第一家標(biāo)王企業(yè)，結(jié)果巨額的廣告沒有得到回報(bào)，企業(yè)虧損了。愛多企業(yè)在九九年用超億元的高價(jià)搶得了中國標(biāo)王，但半年后，企業(yè)便面臨虧損的局面，由此可見在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的浪潮中，企業(yè)面臨著各種各樣的沖擊與挑戰(zhàn)，每一個(gè)成功企業(yè)的背后，都有一兩個(gè)失敗的企業(yè)做基石，而這些成功的企業(yè)都是踏著失敗企業(yè)壘成的基石站起來的，所以企業(yè)只有保持競(jìng)爭(zhēng)的姿態(tài)，在不斷的發(fā)展中壯大自己，才不會(huì)成為別人的墊腳石

管理者必須以競(jìng)爭(zhēng)為核心，是每一個(gè)管理者都知道的，但必須對(duì)競(jìng)爭(zhēng)有一個(gè)全面深刻的了解，才能真正的掌握競(jìng)爭(zhēng)的涵義，因?yàn)槿藗兎稿e(cuò)誤或做錯(cuò)事，并不是由于他的不對(duì)，往往由于他們對(duì)問題沒有全面深刻的了解與分析

當(dāng)管理者樹立以競(jìng)爭(zhēng)為核心的思想時(shí)，必須保持冷靜警惕的頭腦，冷靜地分析問題，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。管理者首先必須冷靜地分析自己的實(shí)力，并且全面地周詳?shù)卣{(diào)查別人。古人云：“知已知彼，百戰(zhàn)不殆?！敝挥锌陀^地認(rèn)識(shí)自己的長(zhǎng)處短處，才能揚(yáng)長(zhǎng)避短，使自己少犯錯(cuò)誤，而自己多一次錯(cuò)誤就是多給對(duì)手一次機(jī)會(huì)，當(dāng)失誤太大時(shí)，就有可能被對(duì)手擊倒。當(dāng)為了應(yīng)付別人的競(jìng)爭(zhēng)，必須完善發(fā)展自己，這時(shí)你便須在人才，資金營(yíng)運(yùn)，工作效率等方面做一次提高。選取優(yōu)秀人才，建立全新的財(cái)務(wù)制度，簡(jiǎn)化組織機(jī)構(gòu)，使自己的企業(yè)達(dá)到少而精，富于競(jìng)爭(zhēng)力，當(dāng)要與別人競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，必須增強(qiáng)自己的實(shí)力，此時(shí)就必須采用量，本，利的方法，減少成本，提高銷售，同時(shí)，要密切注意對(duì)方的行動(dòng)，善于捕捉對(duì)方的失誤，只有在競(jìng)爭(zhēng)中不斷地思索，時(shí)刻保持競(jìng)爭(zhēng)的心態(tài)，才能戰(zhàn)勝對(duì)方

最后在管理思想中，必須樹立適時(shí)而變，戰(zhàn)略的管理思想，因?yàn)橥患虑樵诓煌牡攸c(diǎn)，不同的時(shí)間，不同的環(huán)境下都會(huì)顯現(xiàn)出不同的屬性，我國企業(yè)的需多先進(jìn)管理者在學(xué)習(xí)國外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)時(shí)，只是盲目的按部就班，不知道靈活應(yīng)用。結(jié)

果不但沒有成功，反倒使企業(yè)陷入困境。因此在學(xué)習(xí)別人企業(yè)和技術(shù)的發(fā)展過程中，不能墨守成規(guī)，一成不變。要根據(jù)時(shí)代的變遷，環(huán)境的改變，對(duì)象的改變，隨時(shí)調(diào)整自己的步署，這樣使自己始終如一，保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，在企業(yè)的決策過程中，要將戰(zhàn)略這一詞深深印入腦海中，使管理者從全局，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度分析思索問題

第三篇：高校后勤管理模式的評(píng)價(jià)與選擇

高校后勤管理主要模式的評(píng)價(jià)與選擇

陳雅鳳

【摘要】本文闡述了在后勤社會(huì)化改革大背景下出現(xiàn)的高校后勤管理主要模式及其特征，在此基礎(chǔ)上對(duì)其中主要管理模式進(jìn)行評(píng)價(jià)分析，提出了高校選擇后勤管理模式需充分考慮對(duì)自身高校的適應(yīng)性、可行性、可接受性，認(rèn)為甲乙方管理模式對(duì)于大多數(shù)本科院校來說，是當(dāng)前或較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)較好的后勤管理選擇模式。

【關(guān)鍵詞】高校；后勤管理；模式；選擇

【作者簡(jiǎn)介】陳雅鳳，女，1965年12月出生, 浙江工商大學(xué)后勤服務(wù)中心工程師,研究方向：工程管理、高校后勤管理。（浙江省杭州市，310012）

一、引言

高校后勤工作是高校的一項(xiàng)基礎(chǔ)性和保障性工作，是我國高等教育事業(yè)的重要組成部分。新中國成立以后至改革開放前，我國高校完全依靠國家財(cái)力自辦后勤，在當(dāng)時(shí)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代，由于全社會(huì)物質(zhì)貧乏，加上高校規(guī)模較小，高校后勤只能解決學(xué)生溫飽和滿足基本的教學(xué)需求。改革開放以后，我國高等教育事業(yè)發(fā)展迅速，后勤保障能力和質(zhì)量逐漸成為制約我國高等教育事業(yè)發(fā)展的瓶頸。1985年中央初次提出了“高等學(xué)校后勤服務(wù)工作的改革，對(duì)于保證教育改革的順利進(jìn)行極為重要。高校后勤服務(wù)工作改革的方向是實(shí)行社會(huì)化”。然而我國高校開始實(shí)質(zhì)性后勤社會(huì)化改革，是以1999年11月國務(wù)院召開的第一次全國高校后勤社會(huì)化改革工作會(huì)議為標(biāo)志的。2000年開始，在政府的直接推動(dòng)下，各地高校開展了轟轟烈烈的后勤社會(huì)化改革，后勤管理模式有了重大的轉(zhuǎn)變，全國范圍內(nèi)出現(xiàn)了多種類型的后勤管理模式。如有的地區(qū)跨高校組建了高校后勤服務(wù)股份有限公司，承擔(dān)本地區(qū)多所高校的后勤保障工作；大多數(shù)高校撤消原有總務(wù)處，成立了后勤管理處，組建后勤服務(wù)企業(yè)，形成了“小機(jī)關(guān)、大實(shí)體”或“小機(jī)關(guān)、多實(shí)體”的后勤管理模式?？梢哉f，高校后勤社會(huì)化改革有力地支撐了1999年以來的高校擴(kuò)招，增強(qiáng)了高校辦學(xué)的活力。但自2003年以來，由于缺少國家文件的支持和有關(guān)政策的指導(dǎo)，加上2003年以后我國又遭遇了“非典”等自然災(zāi)害，糧、油、豬肉等農(nóng)副產(chǎn)品價(jià)格上漲等原因，各高校對(duì)后勤社會(huì)化改革的內(nèi)涵和意 1

義在認(rèn)識(shí)上產(chǎn)生了差異，有的高校仍朝著社會(huì)化改革執(zhí)著前行，而有一些高校則改變了對(duì)改革的態(tài)度，并分化、衍生出了一些不盡人意的改革模式，甚至出現(xiàn)改革“回潮現(xiàn)象”，如有的高校將后勤管理模式撤回到改革前的“總務(wù)處時(shí)代”。諸如“回潮現(xiàn)象”的出現(xiàn)，正說明改革遇到了困難和阻力，必須引起重視。高校后勤社會(huì)化是符合社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律的，后勤社會(huì)化方向是正確的，也是必須堅(jiān)持的。而后勤管理模式所顯現(xiàn)的，正是后勤改革的一些關(guān)鍵問題，如后勤管理體制、運(yùn)行機(jī)制的改革，人事制度的改革等。因此，本文欲結(jié)合當(dāng)前我國高校后勤社會(huì)化改革的實(shí)際狀況，對(duì)當(dāng)前我國高校后勤管理的主要模式進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇，探索研究能與我國社會(huì)發(fā)展相適應(yīng)的，符合不同高校校情的、優(yōu)質(zhì)高效并具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的后勤管理模式，以推動(dòng)我國高等教育事業(yè)的發(fā)展。

二、當(dāng)前我國高校后勤管理的主要模式及其特征分析

經(jīng)過十余年高校后勤社會(huì)化改革的實(shí)踐探索，當(dāng)前我國高校后勤管理模式主要有以下6種：

1.“小機(jī)關(guān)、無實(shí)體、全外包”管理模式。這種模式的特征是高校將后勤服務(wù)通過市場(chǎng)化形式完全委托社會(huì)服務(wù)企業(yè)，學(xué)校只擁有自己的教學(xué)區(qū)和其它教學(xué)資源，沒有配套的學(xué)生食堂、宿舍等生活設(shè)施。在管理體制上只有代表學(xué)校甲方的后勤管理部門，沒有學(xué)校投資或入股的后勤服務(wù)企業(yè)，其乙方都是社會(huì)服務(wù)專業(yè)企業(yè)。這些學(xué)校已完全開放校內(nèi)后勤服務(wù)市場(chǎng)，通過市場(chǎng)化有償付費(fèi)的方式獲得后勤服務(wù)。

2.“高校后勤聯(lián)盟”管理模式。這種模式的特征是高校后勤服務(wù)由本地區(qū)跨高校組建的后勤服務(wù)企業(yè)提供，使地區(qū)高校后勤資源得到優(yōu)化配置和合理利用，跨校間的后勤服務(wù)企業(yè)服務(wù)于校內(nèi)和校外兩個(gè)市場(chǎng)。“高校后勤聯(lián)盟”管理模式利用規(guī)模與專業(yè)的優(yōu)勢(shì)，降低成本，實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)高校后勤資源的優(yōu)化整合與共享，使高校后勤服務(wù)向?qū)I(yè)化、規(guī)模化方向發(fā)展，形成高等教育產(chǎn)業(yè)。如上海高校后勤服務(wù)股份有限公司，經(jīng)過十余年的改革實(shí)踐，現(xiàn)已發(fā)展為專業(yè)化、集約化、社會(huì)化、標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)集團(tuán)，承擔(dān)了上海市二十余所高校的后勤保障工作，成為該地區(qū)高校后勤保障體系中的重要主力軍。

3.“小機(jī)關(guān)、多實(shí)體”管理模式。這種模式的特征是高校后勤服務(wù)由學(xué)校后勤服務(wù)企業(yè)和社會(huì)服務(wù)企業(yè)共同提供，但以學(xué)校后勤服務(wù)企業(yè)為主，向社會(huì)開放 2 的只是校內(nèi)后勤服務(wù)市場(chǎng)的一小部分。這些高校目前仍延續(xù)著前一階段的后勤管理模式，即甲乙方管理模式。后勤服務(wù)企業(yè)盡管已獨(dú)立注冊(cè)，但企業(yè)現(xiàn)代化程度化不高，只能算是“模擬企業(yè)”。這些后勤服務(wù)企業(yè)在業(yè)務(wù)上也向開始校外延伸發(fā)展，但涉及行業(yè)以及所占的市場(chǎng)份額極少。

4.“小機(jī)關(guān)、大實(shí)體”管理模式。這種模式的特征是高校后勤服務(wù)全部由原學(xué)校后勤部門轉(zhuǎn)制而來的后勤服務(wù)企業(yè)提供。這些服務(wù)企業(yè)由于起步時(shí)學(xué)校扶持大、基礎(chǔ)好，經(jīng)過多年努力，已發(fā)展成為擁有較強(qiáng)實(shí)力、在行業(yè)中有一定競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)。目前，這些企業(yè)不僅牢牢穩(wěn)固了校內(nèi)服務(wù)市場(chǎng)，還有力開拓了校外市場(chǎng)，正逐步脫離學(xué)校，進(jìn)入良性發(fā)展的階段，不但為本校改革發(fā)展作出了貢獻(xiàn)，還促進(jìn)了當(dāng)?shù)睾笄诜?wù)集約化、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)程度的提高。如浙江大學(xué)的新宇集團(tuán)、求是物業(yè)公司，經(jīng)過幾年的打拼，現(xiàn)已成為本地區(qū)甚至本省同行中的佼佼者。

5.“后勤一體化”管理模式。這種模式的特征是高校后勤工作不區(qū)分甲方、乙方，后勤管理部門與后勤服務(wù)實(shí)體合二為一，下設(shè)后勤管理部門和后勤服務(wù)實(shí)體，就后勤管理和服務(wù)向?qū)W校負(fù)總責(zé)。合二為一的后勤按照企業(yè)化的機(jī)制運(yùn)行，部分服務(wù)項(xiàng)目采取外包的形式，逐步走向社會(huì)化。2007年左右，山東部分高校率先嘗試這種管理模式，其他省屬高校也開始紛紛效仿，到目前為止已有部分高校按照這種模式運(yùn)行，據(jù)筆者了解，僅浙江就有近四分之一的省屬普通高校將原來的甲乙方合二為一，組建新的“后勤處”或“后勤部”。

6.“行政型”管理模式。這種模式的特征是高校后勤名義上為后勤集團(tuán)或后勤公司，但實(shí)質(zhì)上仍然是學(xué)校的一個(gè)行政部門，只是帶著企業(yè)的性質(zhì)，其管理模式和運(yùn)行機(jī)制仍然與原“總務(wù)處”時(shí)代一樣，即依靠行政力量辦后勤。部分高校由于后勤改革不徹底或后勤改革啟動(dòng)后效果不明顯，加上受現(xiàn)有國家政策不明等因素的影響從形式上又退回到改革之前的后勤管理模式，即重新將甲乙方合并成一個(gè)后勤管理與服務(wù)部門，后勤又成了學(xué)校的一個(gè)行政部門。

三、當(dāng)前高校后勤管理主要模式的評(píng)價(jià)與選擇

由于受到國家政策和學(xué)校發(fā)展規(guī)模、辦學(xué)理念、管理體制的影響，當(dāng)前高校對(duì)后勤管理模式的選擇多種多樣，但總的來說不外乎上述6種主要模式。以上6種后勤管理模式中，除第6種“行政型”管理模式仍然是沿用后勤改革之前的依 3

靠行政力量辦后勤外，其它5種管理模式都是1999年我國高校后勤社會(huì)化改革啟動(dòng)以來新出現(xiàn)的，都是高校后勤社會(huì)化改革的階段性產(chǎn)物，是高校后勤改革積極有益的探索與實(shí)踐，但由于受我國國情的影響，在我國高校后勤社會(huì)化改革過程中所出現(xiàn)的這些后勤管理模式，對(duì)后勤管理總體上尚未突破計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的“學(xué)校辦后勤”格局，高校辦學(xué)主體不能完全放棄向師生提供后勤服務(wù)的安排和選擇，后勤服務(wù)企業(yè)暫時(shí)還無法完全社會(huì)化，而真正獨(dú)立于高校按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)則運(yùn)行。目前我國的高等教育體系基本上仍是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的格局，投資體制、用人制度、經(jīng)費(fèi)管理、領(lǐng)導(dǎo)任免等并沒有根本性變化，高校仍然是以政府進(jìn)行行政管理為主，沒有也不可能完全引入市場(chǎng)運(yùn)行機(jī)制。正因?yàn)槲覈@種高校辦后勤的格局還將在一定時(shí)期內(nèi)存在，現(xiàn)有后勤管理模式的局限性也會(huì)不可避免地帶來高校后勤管理與服務(wù)中的諸多問題，需要不斷進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化和完善。

1．從“小機(jī)關(guān)、無實(shí)體、全外包”管理模式的特征來看，這種管理模式的選擇正是達(dá)成高校后勤改革目標(biāo)的有益探索，符合高校后勤社會(huì)化改革的要求。高校后勤改革的目標(biāo)是建立“政府宏觀調(diào)控、市場(chǎng)提供服務(wù)、學(xué)校自主選擇、行業(yè)自律管理、各方依法監(jiān)督”的后勤服務(wù)保障體系。但是，當(dāng)前由于受我國第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展影響，社會(huì)服務(wù)市場(chǎng)還不能為高校提供充足的可供選擇的后勤服務(wù)，社會(huì)服務(wù)企業(yè)還缺乏足夠的誠信，而高校有其特殊的育人要求，高校后勤不僅需要向師生提供高效優(yōu)質(zhì)的后勤服務(wù)，還要擔(dān)當(dāng)政治安全的重大責(zé)任，因此，一般社會(huì)服務(wù)企業(yè)很難進(jìn)入高校后勤市場(chǎng)。從調(diào)查的數(shù)據(jù)來看，當(dāng)前一般本科院校選擇這種后勤管理模式的很少，只有少數(shù)高職院校選擇這種后勤管理模式。一方面由于大多數(shù)高職院校由中專升格而來，其辦學(xué)規(guī)模相對(duì)較小，辦學(xué)條件相對(duì)較差，另一方面高職院校缺乏企業(yè)管理人員，不能與一般本科院校相比。在高職院校后勤改革進(jìn)程中，隨著原有后勤“老人”自然減員和后勤服務(wù)市場(chǎng)化的提高，高職院校沒有必要招兵買馬自建后勤服務(wù)企業(yè)，科學(xué)、經(jīng)濟(jì)、合理的“小機(jī)關(guān)、無實(shí)體、全外包”的管理模式將是高職院校的一種選擇。

2.“高校后勤聯(lián)盟”管理模式的唯一代表是由上海市教委牽頭組建的上海高校后勤服務(wù)股份有限公司，盡管該公司十多年來為上海高校后勤社會(huì)化改革做出了勇敢的探索和積極的貢獻(xiàn)，但由于需要政府的重點(diǎn)扶持和各高校之間的協(xié)調(diào)配合，而目前全國范圍來說，政府在高校后勤社會(huì)化改革過程中的角色是缺位的，4

2003年以來，政府對(duì)高校后勤改革的推動(dòng)力度減小，中央政府沒有再舉辦過一次全國規(guī)模的高校后勤社會(huì)化改革工作會(huì)議，也沒有再出臺(tái)過類似于國辦發(fā)[2000]１號(hào)文件那樣推動(dòng)和指導(dǎo)全國高校后勤社會(huì)化改革的政策，就連減免后勤服務(wù)企業(yè)3年稅收政策到期后的可延續(xù)操作辦法也沒有再出臺(tái)。由于缺少國家文件支持和政策推動(dòng)，加上區(qū)域內(nèi)眾多院?！褒R心協(xié)力”并非易事，因此至今為止再?zèng)]有此類跨校后勤集團(tuán)的成立。

3.“小機(jī)關(guān)、多實(shí)體” 和“小機(jī)關(guān)、大實(shí)體”這兩種管理模式是我國高校后勤社會(huì)化改革以來應(yīng)用最廣、影響最大的兩種甲乙方模式。由于甲乙方管理體制在本身制度構(gòu)建和實(shí)際操作過程中，有著符合現(xiàn)有國情的特殊優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)，不僅實(shí)現(xiàn)了契約管理，而且高校易于掌控，乙方因“人、財(cái)、物”均與學(xué)校保持密切關(guān)系，學(xué)校對(duì)乙方的運(yùn)行有絕對(duì)的控制權(quán)，易駕馭政治風(fēng)險(xiǎn)，能確保學(xué)校穩(wěn)定。甲乙方管理模式是高校后勤社會(huì)化改革的初級(jí)形態(tài)，是向著最終實(shí)現(xiàn)跨高校的專業(yè)化、集約化的服務(wù)企業(yè)，承擔(dān)本校和本地區(qū)其他高校的后勤服務(wù)保障的過渡階段。這種過渡階段必將在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)繼續(xù)存在。目前來看，甲乙方管理模式這種初級(jí)形態(tài)不易產(chǎn)生質(zhì)的變化，還是處在“認(rèn)識(shí)-實(shí)踐-在認(rèn)識(shí)-再實(shí)踐”的不斷提高和完善中，直至完成自身結(jié)累，待外部條件成熟時(shí)，跨越到改革的社會(huì)化階段。當(dāng)然，甲乙方管理模式也存在一些現(xiàn)實(shí)問題，如甲乙方主體地位不平衡、關(guān)系不順暢、增加中間管理環(huán)節(jié)和運(yùn)行成本等，需要高校管理者引起重視并加以協(xié)調(diào)解決。

4.“后勤一體化”管理模式是現(xiàn)階段出現(xiàn)的一種新的模式，這種管理模式好象是原有后勤一分為二再合二為一，似乎是簡(jiǎn)單的復(fù)原。而實(shí)際上，它是在原有基礎(chǔ)上更高層次的整合?！昂笄谝惑w化”管理體制使高校指揮簡(jiǎn)捷高效（減少了專門的后勤管理部門這個(gè)中間環(huán)節(jié)），后勤運(yùn)行效率提高（消除了甲乙方的矛盾，提高了管理效率），管理成本降低（整合了人、財(cái)、物資源，提高了規(guī)模效益）。“后勤一體化”管理體制絕不是要回到過去的總務(wù)處模式，而是要實(shí)行統(tǒng)一管理的企業(yè)化運(yùn)行機(jī)制，逐步實(shí)現(xiàn)高校后勤社會(huì)化。

四、結(jié)束語

社會(huì)化是高校后勤改革的發(fā)展方向和最終目標(biāo)，但在目前社會(huì)市場(chǎng)不規(guī)范、高等教育改革尚未全面啟動(dòng)、學(xué)生管理行政化和高校后勤正式職工人數(shù)較多的情 5

況下，社會(huì)化不可能一蹴而就。在現(xiàn)實(shí)條件下，高校后勤仍是學(xué)校事業(yè)發(fā)展中不可分割的重要組成部分，仍要承擔(dān)學(xué)校的政治責(zé)任、公益性服務(wù)和對(duì)學(xué)生的教育管理職責(zé)。因此，高校選擇后勤管理模式應(yīng)結(jié)合本地區(qū)和本校實(shí)際，充分考慮管理模式對(duì)自身高校的適應(yīng)性、可行性、可接受性，對(duì)于大多數(shù)一般本科院校來說，“小機(jī)關(guān)、多實(shí)體” 和“小機(jī)關(guān)、大實(shí)體”這兩種管理模式無疑是當(dāng)前或較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)較好的后勤管理選擇模式。高校要按照現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)扶持、培養(yǎng)后勤服務(wù)企業(yè)，使其成長(zhǎng)壯大，等到原有學(xué)校后勤服務(wù)企業(yè)與社會(huì)服務(wù)企業(yè)沒有太大實(shí)質(zhì)性區(qū)別的時(shí)候，這些扎根于學(xué)校原有后勤在校內(nèi)后勤市場(chǎng)培育起來的服務(wù)企業(yè)，完全能為學(xué)校提供可靠的服務(wù)保障。

參考文獻(xiàn)：

[1]張其林.高校后勤社會(huì)化改革趨勢(shì)研究[J].高校后勤研究，2007,6）.[2]王折放.高校后勤管理模式的歷史選擇要求[J].浙江工商職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)，2005，（1）.[3]繆江平.現(xiàn)階段高校后勤社會(huì)化改革特征分析及對(duì)策研究[J].消費(fèi)導(dǎo)刊，2011,(7).[4]詹步強(qiáng).高校后勤社會(huì)化改革主要模式的比較與優(yōu)化[J].高教研究,2011,(5).作者通訊地址：浙江省杭州市教工路149號(hào)

浙江工商大學(xué)后勤服務(wù)中心

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第四篇：國外社區(qū)管理模式比較與借鑒 3

國外社區(qū)管理模式比較與借鑒

滿分： 100.0分 得分：40.0分

一.判斷(每題10.0分)得分：20.0

1.新加坡社區(qū)的領(lǐng)袖由民選產(chǎn)生，對(duì)居民負(fù)責(zé)。錯(cuò)誤 正確答案：B

A.正確 B.錯(cuò)誤

2.西方國家社區(qū)發(fā)展和管理的第二個(gè)大的階段出現(xiàn)的時(shí)間是在一戰(zhàn)后。錯(cuò)誤 正確答案：B

A.正確 B.錯(cuò)誤

3.德國在小區(qū)周邊的汽車限速規(guī)定為35公里每小時(shí)。B 正確

A.正確 B.錯(cuò)誤

4.美國社區(qū)管理采取混合模式。B 正確

A.正確 B.錯(cuò)誤

二.單選(每題10.0分)得分：10.0

1.沈陽春河社區(qū)中最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是（）。A 正確

A.社區(qū)成員代表大會(huì) B.社區(qū)管理委員會(huì)

C.居民委員會(huì) D.社區(qū)議事協(xié)商委員會(huì)

2.社區(qū)服務(wù)追求（）做為其最終目標(biāo) 錯(cuò)誤 正確答案：B

A.社會(huì)福利 B.社會(huì)效率

C.社會(huì)成就 D.社會(huì)服務(wù)

3.歐洲許多國家開始城市社區(qū)建設(shè)和管理運(yùn)動(dòng)的前提是（）的舉辦。錯(cuò)誤 正確答案：C

A.聯(lián)合國社區(qū)改革會(huì)議 B.聯(lián)合國發(fā)展社區(qū)草案

C.歐洲社區(qū)發(fā)展與都市福利研討會(huì) D.歐洲社會(huì)福利研究會(huì)議

三.多選(每題10.0分)得分：10.0

1.現(xiàn)代社區(qū)管理的發(fā)展趨勢(shì)是：（）。錯(cuò)誤 正確答案：ACE

A.從農(nóng)村到城市 B.從城市到農(nóng)村

C.從發(fā)展中國家到發(fā)達(dá)國家 D.從發(fā)達(dá)國家到發(fā)展中國家 E.科學(xué)化、專業(yè)化不斷加深

2.社區(qū)社團(tuán)包括的主要類別：（）ABCE正確

A.公益服務(wù) B.贏利企業(yè)

C.娛樂文化設(shè)施活動(dòng) D.社會(huì)創(chuàng)新

E.社會(huì)管理

3.美國進(jìn)行反貧困作戰(zhàn)主要是由于（）的結(jié)果。錯(cuò)誤 正確答案：BD

A.婦女權(quán)利運(yùn)動(dòng) B.人權(quán)運(yùn)動(dòng)

C.權(quán)利平等運(yùn)動(dòng) D.偉大社會(huì)運(yùn)動(dòng)

E.社區(qū)文化運(yùn)動(dòng)

第五篇：BP公司管理模式啟示

BP公司管理模式啟示

2001年，中國石油與BP合資成立中油BP公司。中國石油占51%的股份，BP占49%。公司運(yùn)作5年來，取得了良好的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益，是中國成品油零售行業(yè)最大的中外合資企業(yè)。中油BP合資公司在中外文化和管理理念的碰撞與融合中，汲取了兩大母公司的管理精華，形成了中油BP公司獨(dú)特的運(yùn)作模式，給我們很多有益的啟示。

一、BP公司的運(yùn)作模式(一)業(yè)績(jī)導(dǎo)向

1、目標(biāo)管理、注重績(jī)效——目標(biāo)管理是業(yè)績(jī)導(dǎo)向的基本形式

突出業(yè)績(jī)的核心地位。中油BP認(rèn)為，業(yè)績(jī)是第一位的，公司存在的理由就是為了獲取業(yè)績(jī)，公司一切工作圍繞業(yè)績(jī)進(jìn)行，以業(yè)績(jī)?yōu)橹骶€調(diào)動(dòng)企業(yè)各種資源。在追求經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，還要塑造誠信的社會(huì)形象和一流的品牌形象。員工要為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績(jī)，沒有業(yè)績(jī)就沒有崗位?？?jī)效目標(biāo)制定科學(xué)合理。績(jī)效目標(biāo)是綜合的，涉及很多相關(guān)方面，并有相應(yīng)資源支持。目標(biāo)是具體的、可量化的，同時(shí)又是現(xiàn)實(shí)的、有時(shí)限的。

互動(dòng)簽訂績(jī)效合同。每個(gè)員工與自己的直接上級(jí)（簡(jiǎn)稱“主管”）簽訂績(jī)效合同。合同的形成經(jīng)歷由雙方反復(fù)協(xié)商、直至取得一致。通過合同，每個(gè)員工都清楚自己的目標(biāo)、本部門或本區(qū)域的目標(biāo)以及公司的目標(biāo)，清楚自己應(yīng)該做什么及如何做，才能使個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)保持一致。

主管有責(zé)任指導(dǎo)和幫助下屬?？?jī)效考核一級(jí)對(duì)一級(jí)，下屬的工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)由主管做出。主管有責(zé)任聽取下屬的反饋意見，指導(dǎo)下屬完成績(jī)效目標(biāo)。

2、動(dòng)態(tài)預(yù)算、部門支配——預(yù)算機(jī)制是業(yè)績(jī)導(dǎo)向的主要手段

預(yù)算以部門為主導(dǎo)。預(yù)算是談出來的，以各部門主導(dǎo)談。談出來的預(yù)算是剛性的，要無條件執(zhí)行。各部門有權(quán)限內(nèi)的支配權(quán)，只要不超出預(yù)算，不必請(qǐng)示匯報(bào)。

預(yù)算根據(jù)實(shí)際情況做出調(diào)整。財(cái)務(wù)部門隨時(shí)跟蹤生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，各部門及時(shí)準(zhǔn)確了解業(yè)績(jī)目標(biāo)完成情況。每個(gè)月總經(jīng)理和各部門一起及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，根據(jù)實(shí)際定期對(duì)預(yù)算作出調(diào)整。

3、拓展服務(wù)、油非互動(dòng)——拓展服務(wù)是業(yè)績(jī)導(dǎo)向的具體體現(xiàn)

拓展服務(wù)項(xiàng)目，開辟利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。公司從單一油品零售到便利店經(jīng)營(yíng)，到后來的彩票銷售、交通卡（粵通卡）代理業(yè)務(wù)等，目的都是通過給客戶提供更多優(yōu)質(zhì)便利的服務(wù)，不斷地引導(dǎo)客戶消費(fèi)。

油非互動(dòng)，促進(jìn)銷量提升。將油品銷售和非油業(yè)務(wù)當(dāng)作一個(gè)整體，統(tǒng)一規(guī)劃、組合營(yíng)銷。統(tǒng)一在便利店內(nèi)收銀，員工主動(dòng)引導(dǎo)司機(jī)去便利店消費(fèi)，在便利店?duì)I造營(yíng)業(yè)氛圍，激發(fā)顧客的購買欲望，非油收入連年新高。(二)程序至上

1、先有程序、后做事情——先有程序是程序至上的基本要求

程序是一切工作的基礎(chǔ)。企業(yè)必須有嚴(yán)格的組織程序，程序是各項(xiàng)制度、規(guī)則、流程等標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)稱。不管做什么事情，先設(shè)計(jì)程序，再按程序去辦事。使員工在做每項(xiàng)工作時(shí)都有章可循、有據(jù)可依。程序是科學(xué)規(guī)范的。程序的制定充分吸收了BP公司國際化的運(yùn)作成果，同時(shí)借鑒了中國石油的管理經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過反復(fù)論證、調(diào)動(dòng)員工參與，做到與實(shí)踐緊密結(jié)合，定性與定量相結(jié)合，科學(xué)、規(guī)范、合理。

程序具有可操作性。公司始終堅(jiān)持“零售就是細(xì)節(jié)、細(xì)節(jié)決定成敗”的理念。在制定程序過程中，非常關(guān)注程序的可操作性，要求程序制定者關(guān)注操作過程中每一細(xì)節(jié)。各種程序易于為基層理解，使員工在執(zhí)行過程中做到細(xì)節(jié)管理。

程序是完備的。在工作運(yùn)行上有、季度、月度等計(jì)劃。在加油站開發(fā)上有加油站開發(fā)16步曲程序和加油站地產(chǎn)評(píng)估模型、加油站收購數(shù)據(jù)模型。在加油站管理上制定了加油站運(yùn)作手冊(cè)、安全手冊(cè)、財(cái)務(wù)手冊(cè)、便利店手冊(cè)等手冊(cè)。在具體運(yùn)作上有各種業(yè)務(wù)流程。

2、制定計(jì)劃、確定方案——計(jì)劃管理是程序至上的典型實(shí)踐

從總經(jīng)理到機(jī)關(guān)員工都要依據(jù)自己的業(yè)績(jī)合同，制定周密的工作計(jì)劃、詳細(xì)的實(shí)施方案，每個(gè)時(shí)間段的工作在計(jì)劃表中一目了然，按照計(jì)劃有條不紊的開展工作。安全檢查等都是按計(jì)劃來，檢查采用隨機(jī)抽樣的每月檢查和神秘顧客檢查相結(jié)合的方式。

3、程序第一、自我退后——自我退后是程序至上的最高境界

如果工作中出現(xiàn)失誤或事故，首先要檢查的就是當(dāng)事者有沒有按照程序規(guī)定操作。如果員工按照程序操作而出現(xiàn)失誤或事故，員工不負(fù)責(zé)任，否則會(huì)受到批評(píng)。

程序并非一成不變，是可以完善的。如果發(fā)現(xiàn)屬于程序上的問題，公司將組織相關(guān)部門及時(shí)修正。員工發(fā)現(xiàn)問題可以向上級(jí)反映，但在未變更前執(zhí)行原程序。(三)注重執(zhí)行

1、全員培訓(xùn)、理念滲透——通過培訓(xùn)滲透夯實(shí)執(zhí)行基礎(chǔ)

狠抓執(zhí)行意識(shí)培訓(xùn)，明確執(zhí)行要求。程序不是虛設(shè)，而是作為鐵的紀(jì)律執(zhí)行。所有員工必須不打折扣、迎難而上、不找借口，執(zhí)行程序不能走樣。程序面前人人平等，員工執(zhí)行程序主管要予以保護(hù)和鼓勵(lì)。

狠抓基礎(chǔ)發(fā)展培訓(xùn)，提高執(zhí)行素質(zhì)。公司設(shè)置了專職的培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)，進(jìn)入公司的每一個(gè)員工，都會(huì)得到系統(tǒng)科學(xué)的培訓(xùn)。由個(gè)人申請(qǐng)、公司安排。員工和主管共同制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（PDP），進(jìn)入人力資源部門備案。計(jì)劃制定后，主管要幫助落實(shí)，一起回顧，指出努力方向。

狠抓理念滲透，營(yíng)造執(zhí)行文化。公司經(jīng)過幾年的探索，形成了6個(gè)核心經(jīng)營(yíng)理念：追求卓越、注重細(xì)節(jié)、以人為本、至誠服務(wù)、誠信正直以及健康、安全、環(huán)保等等。通過不斷地灌輸、滲透，這些理念化為執(zhí)行的動(dòng)力，貫徹于員工行動(dòng)中。將HSE作為執(zhí)行的核心，放在公司工作的首位。公司建立HSE領(lǐng)導(dǎo)論壇，高度重視人員、程序和設(shè)備等安全三要素，要求員工必須做到認(rèn)知三層次：告知、理解和相信執(zhí)行。

2、職責(zé)明晰、指令歸一——通過事權(quán)劃分建立執(zhí)行機(jī)制

建立明確的崗位責(zé)任制。中油BP有完善的崗位責(zé)任制，部門職責(zé)比較具體，部門之間的事權(quán)劃分清晰，責(zé)、權(quán)、利對(duì)等。各部門該做什么、不該做什么，該怎么做、不該怎么做，該配合其它部門什么工作、如何配合做一清二楚，避免了執(zhí)行過程中的推諉、扯皮現(xiàn)象。指令下達(dá)歸口運(yùn)作部門。中油BP作為零售公司，其一切業(yè)務(wù)都是圍繞加油站開展的。運(yùn)作部在公司處于核心地位，設(shè)4個(gè)大區(qū)，每個(gè)大區(qū)5~6個(gè)區(qū)域經(jīng)理，每個(gè)區(qū)域經(jīng)理管12~15個(gè)加油站。其它部門制定相關(guān)程序運(yùn)作部都要參與，程序制定后由運(yùn)作部貫徹到每一個(gè)加油站。

3、監(jiān)督檢查，進(jìn)度匯報(bào)——通過過程控制防止執(zhí)行走樣

明查暗訪，及時(shí)糾正執(zhí)行偏差。公司實(shí)行神秘顧客暗訪，檢查中涉及每一個(gè)細(xì)節(jié)。同時(shí)實(shí)行走動(dòng)管理，區(qū)域經(jīng)理每月檢查每個(gè)加油站1次，片區(qū)經(jīng)理每月檢查每個(gè)加油站3次。設(shè)置紅綠燈表，保證執(zhí)行進(jìn)度。中油BP每個(gè)員工都有一張績(jī)效執(zhí)行進(jìn)度表，上面都是硬指標(biāo)，記載什么時(shí)間完成到什么程度，完成了就是綠色的，沒有完成就是紅色的。定期匯報(bào)執(zhí)行情況，沒有完成的要說明原因，主管與其一起研究改進(jìn)措施，爭(zhēng)取趕上正常進(jìn)度。

4、嚴(yán)格考核，團(tuán)隊(duì)捆綁——通過聯(lián)動(dòng)考核確保執(zhí)行到位

量化總結(jié)，嚴(yán)格考核兌現(xiàn)。年底對(duì)目標(biāo)完成情況進(jìn)行量化總結(jié)，評(píng)估結(jié)果同團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的薪酬緊密掛鉤，嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，保證了執(zhí)行程序規(guī)范到位。

團(tuán)隊(duì)捆綁，保證執(zhí)行效果。將員工個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)捆綁，促進(jìn)員工為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)而努力。主管負(fù)責(zé)對(duì)下屬的培訓(xùn)，對(duì)員工的發(fā)展負(fù)責(zé)，與下屬共同制定目標(biāo)、計(jì)劃，利益緊密相關(guān)。通過工會(huì)等活動(dòng)，促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)成員之間的有效溝通，整個(gè)團(tuán)隊(duì)步調(diào)一致地執(zhí)行。(四)效率優(yōu)先

1、組織扁平、管理垂直——體制建設(shè)提高了管理效率

扁平化的組織架構(gòu)。公司只有一級(jí)管理機(jī)關(guān)，不設(shè)二級(jí)單位，下屬6個(gè)職能部門和HSE、內(nèi)控兩個(gè)小組，信息直接從公司總部機(jī)關(guān)傳遞到加油站。通過減少管理層次減少管理人員、降低人工成本，提高工作效率。

垂直化的專業(yè)管理。公司采用直線式的管理模式，每個(gè)員工只有一個(gè)主管，實(shí)行一對(duì)一管理、一對(duì)一負(fù)責(zé)，員工聘任、目標(biāo)、考核、獎(jiǎng)懲、分配、辭聘全部由主管負(fù)責(zé)，減少了交叉管理，確保了指令暢通。

授權(quán)不授責(zé)。不管是公司領(lǐng)導(dǎo)還是員工，需要離開崗位出差或休假時(shí)，會(huì)授權(quán)給他人行使權(quán)力。授權(quán)人將自己的授權(quán)書掛在網(wǎng)頁上，讓所有員工都知曉，被授權(quán)的人在被授權(quán)限內(nèi)可以充分行使權(quán)力。它可以保證公司在任何時(shí)候能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)。但授權(quán)不授責(zé)，最終責(zé)任仍由授權(quán)人承擔(dān)。

2、外部物流、集中配送——物流管理提高了配送效率

公司用第三方物流，將運(yùn)費(fèi)分為固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用兩塊，固定費(fèi)用相當(dāng)于車輛的折舊費(fèi)。對(duì)公司來說，要想單位費(fèi)用低，就要想辦法讓車多跑；對(duì)承運(yùn)商來說，固定費(fèi)用只夠折舊，而人工、養(yǎng)路費(fèi)用、利潤(rùn)都會(huì)促使他積極去掙那塊變動(dòng)費(fèi)用，變動(dòng)費(fèi)用又是由裝卸費(fèi)用和里程費(fèi)用組成的，車跑得越多錢也越多；承運(yùn)商為了提高運(yùn)輸效率，將司機(jī)的工資和運(yùn)輸效率掛起鉤來，也是車跑得越多收入越高。公司、承運(yùn)商和司機(jī)的積極性匯到了一個(gè)目標(biāo)上，真正實(shí)現(xiàn)了三贏。公司運(yùn)費(fèi)每噸公里現(xiàn)在是0.48元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國內(nèi)同業(yè)水平，也低于美國、歐洲和東南亞國家。

集中配送方式。公司改變了國內(nèi)傳統(tǒng)的貨主下訂單、承運(yùn)商安排車輛的方式，實(shí)行集中配送。承運(yùn)商只負(fù)責(zé)車況完好，保證中油BP隨叫隨到。公司采用GPS全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)，跟蹤每輛車的位置，通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)掌握著各個(gè)加油站的儲(chǔ)油情況，做出科學(xué)的配送方案。公司的調(diào)度室只有5個(gè)人輪流值班，人均管理超過80座加油站、1300噸油品的配送。

3、科學(xué)組織、彈性排班——彈性排班提高了人均勞效

追求利潤(rùn)最大化、降低站內(nèi)成本是中油BP公司一個(gè)永恒的主題。公司在解決加油站員工過多、效率低下方面，經(jīng)過研究分析在員工輪班問題上采取措施，倒班不是采取統(tǒng)一的模式，根據(jù)實(shí)際情況，總結(jié)出各加油站的高峰和低谷時(shí)間，然后運(yùn)用彈性排班模式，解決加油站閑忙不均的問題，公司2006年加油站員工年人均加油量為410噸。

上述諸要素中，業(yè)績(jī)是目標(biāo)，程序是基礎(chǔ)，執(zhí)行是關(guān)鍵，效率是根本。幾個(gè)方面相輔相承、缺一不可：設(shè)置程序并執(zhí)行、努力提高效率的動(dòng)力是獲取最佳業(yè)績(jī)。獲取業(yè)績(jī)、提高效率和執(zhí)行的前提是要有科學(xué)合理的程序。獲取業(yè)績(jī)、提高效率需要執(zhí)行得更好、程序設(shè)置是為了執(zhí)行得更好。只有提高效率，才有可能落實(shí)程序、保證執(zhí)行效果，獲取最佳業(yè)績(jī)。

二、中油BP公司運(yùn)作模式對(duì)我們的啟示

中油BP公司運(yùn)作模式給我們成品油銷售企業(yè)很多好的啟示，借鑒中油BP的運(yùn)作模式，我們?cè)趯?shí)踐中應(yīng)切實(shí)做到“八注重八強(qiáng)調(diào)”：

(一)注重業(yè)績(jī)，強(qiáng)調(diào)考核——充分發(fā)揮績(jī)效合同的作用

強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)第一。在現(xiàn)有績(jī)效合同的基礎(chǔ)上，合同指標(biāo)由企業(yè)和員工雙方反復(fù)協(xié)商，取得雙方的認(rèn)可，共同朝目標(biāo)努力。既有大目標(biāo)，也有部門分解目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。在合同中增加定量的成份，使員工對(duì)自己工作完成到什么程度能拿多少薪酬一清二楚。合同簽訂后要有跟蹤和反饋，幫助、指導(dǎo)員工完成目標(biāo)。

(二)注重預(yù)算，強(qiáng)調(diào)溝通——增加方方面面的參與度

預(yù)算管理是加強(qiáng)企業(yè)管理的重要手段，制定預(yù)算的過程中可加大溝通力度，包括上下溝通和部門之間的溝通，經(jīng)過一個(gè)反復(fù)的過程、凝聚共識(shí)后再下達(dá)。預(yù)算是綜合預(yù)算，預(yù)算體系要配套。預(yù)算一旦確定，就堅(jiān)決執(zhí)行，允許基層在預(yù)算范圍內(nèi)自主使用。同時(shí)，總部相關(guān)部門掌握支配一塊預(yù)算，基層單位使用預(yù)算也要接受上級(jí)部門的指導(dǎo)。根據(jù)市場(chǎng)情況和經(jīng)營(yíng)情況，對(duì)預(yù)算作出適當(dāng)調(diào)整，使之更貼合實(shí)際。

(三)注重服務(wù)，強(qiáng)調(diào)便利——通過發(fā)展非油業(yè)務(wù)提高資產(chǎn)效能

中油BP發(fā)展非油業(yè)務(wù)的時(shí)候市場(chǎng)條件并不成熟，但公司將非油業(yè)務(wù)定位為為顧客提供超越期望的便利服務(wù)，認(rèn)準(zhǔn)方向、大力拓展，效果很好。現(xiàn)階段我們要運(yùn)用戰(zhàn)略眼光，主動(dòng)培育市場(chǎng)、充分利用現(xiàn)有資產(chǎn)、為顧客提供便利的服務(wù)，近期不過分強(qiáng)調(diào)投資回報(bào)，不追求絕對(duì)的盈利。只要能收回直接成本和分?jǐn)偟闹苯佑糜诜怯蜆I(yè)務(wù)的維修改造、固定資產(chǎn)投入和資金利息，非油業(yè)務(wù)就值得發(fā)展。

(四)注重程序，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)——突出計(jì)劃性和標(biāo)準(zhǔn)化

要繼續(xù)堅(jiān)持“四有工作法”，凡事按計(jì)劃行事，計(jì)劃要可行、具有操作性、輔以行動(dòng)方案。要有年、季、月計(jì)劃，盡量細(xì)化到周、日計(jì)劃。要騰出時(shí)間和精力去研究問題、整理思路，開拓性工作。應(yīng)以規(guī)范、手冊(cè)等標(biāo)準(zhǔn)作為指導(dǎo)基層工作的根本，規(guī)范、手冊(cè)等需要修訂的及時(shí)修訂，增加時(shí)效性和可操作性，使基層有據(jù)可依。(五)注重機(jī)制，強(qiáng)調(diào)高效——努力提高運(yùn)行效率 我們的體制建設(shè)方向是，盡量減少公司本部與基層營(yíng)銷終端之間的中間層次，努力實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。逐步實(shí)行“一對(duì)一”管理，針對(duì)實(shí)行專業(yè)化運(yùn)作的各個(gè)管理環(huán)節(jié)梳理出一條條自上而下的、連續(xù)的管理鏈條，形成一個(gè)統(tǒng)一的縱向指揮系統(tǒng)。(六)注重執(zhí)行，強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)——扎扎實(shí)實(shí)做好基礎(chǔ)工作

要把現(xiàn)成的規(guī)章制度落實(shí)到員工的行動(dòng)中，從小事抓起、從細(xì)微處抓起，扎扎實(shí)實(shí)夯實(shí)基礎(chǔ)工作。要做到有效的執(zhí)行：一要加強(qiáng)教育、培訓(xùn)和宣貫，調(diào)動(dòng)基層班組的積極性；二要加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理，消滅管理死角；三要強(qiáng)化稽查檢查，大力推廣交互檢查形式；四是不斷完善、修改規(guī)章制度，使其面向基層一線；特別是要建立對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部和管理人員、基層員工的考核機(jī)制，實(shí)行目標(biāo)管理。

(七)注重培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)素質(zhì)——以人為本搭建員工成長(zhǎng)平臺(tái)

要保持一線核心骨干隊(duì)伍相對(duì)穩(wěn)定。注重加油站層面員工素質(zhì)的提高，加強(qiáng)培訓(xùn)的系統(tǒng)性；重視員工的發(fā)展，逐步為核心骨干員工開展職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，讓員工看到企業(yè)的向心力和在企業(yè)的發(fā)展前景，以良好的精神風(fēng)貌實(shí)現(xiàn)親情服務(wù)。

(八)注重理念，強(qiáng)調(diào)認(rèn)同——將企業(yè)文化化為員工的自覺行動(dòng)

我們的石油銷售企業(yè)文化內(nèi)容豐富，形成了體系。下一步重點(diǎn)是把這些內(nèi)容轉(zhuǎn)化為員工的思想理念和自覺行動(dòng)。特別是要將HSE放在突出的位置，做好員工的安全意識(shí)和安全技能教育。明確進(jìn)人標(biāo)準(zhǔn)，通過定單式培養(yǎng)、社會(huì)化用工等形式，從源頭上提高專業(yè)技能。