第一篇：國外企業知識產權管理模式分析

國外企業知識產權管理模式分析

加入世界貿易組織后，知識產權管理部門的工作越發顯得十分重要。對國內企業來講，更為重要的問題是如何守護好我們已有的財富，不讓現有的無形資產因為我們對國際規則的疏忽而遺失掉；同時，我們還要做好充分的知識準備以防侵害他人的知識產權。借鑒國外企業知識產權管理工作的成功經驗，將國際共同遵守的有關知識產權的法律法規納入企業組織管理戰略之中，是國內企業迎接新的挑戰，在全球經濟一體化的進程中，促進技術創新能力的提高和經濟結構的調整與升級所需要的。

目前，世界高新技術轉讓中，德國居世界第一位，而德國的新發明創造也高居世界之首，如德國的西門子公司，它擁有國內外有效專利７０ ０００件，每年維持費數量相當可觀。德國作為歐洲最大的技術轉讓國，其企業界對知識產權的戰略思想是：利用專利權壟斷技術市場，使其產品在國內外市場上處于競爭優勢，以保持和提高企業在國際市場中占有的份額。德國的公司如此，其他發達國家亦是如此。如ＩＢＭ公司，它的基本戰略是確保其活動的自由，即在開發、制造、買賣產品的活動中沒有阻力。依據這一戰略思想ＩＢＭ每年花費其總收入的一成以上用于研究開發活動，年申請專利約有六、七百件；自１９５０年至今，ＩＢＭ每月自行出版技術公報，在技術公報中公開未申請的發明專利就有８ ０００件以上。這一方面說明其申請專利采取有選擇慎重的態度，另一方面說明其巧施文獻公開的戰略，以阻止他人申請該專利的目的。

注重長期全球競爭力已作為各國發展經濟的基本國策，對知識產權戰略管理的研究是我國企業技術創新、求發展的關鍵。為此，了解國外企業知識產權管理工作的發展狀況十分必要。

一 國外企業的知識產權管理體制

１ ． 組織機構

國外企業的知識產權管理部門一般直屬總公司經理管轄，是企業中技術與經營兩個部門的支撐單位。知識產權管理部、技術部、經營部共同組成企業的核心，與生產部、財務部一道組建成企業最高層組織管理機構。如ＩＢＭ公司、三菱公司和富士公司均屬于集權管理的組織機構。

? ＩＢＭ 公司的集權管理組織機構

ＩＢＭ 公司設有知識產權管理總部，其職責是負責處理所有與ＩＢＭ 公司業務有關的知識產權事務，如專利、商標、著作權、半導體芯片、布圖設計保護、商業秘密、字型及其它有關知識產權的事務；知識產權管理總部內設兩大部：法務部和專利部。法務部是負責相關法律的事務；專利部負責專利事務。專利部下設５個技術領域，每一個領域由一名專利律師擔任專利經理。由于ＩＢＭ公司是一個跨國集團公司，知識產權管理部門在美國本土主要設有研究所，在歐洲、中東、非洲地區、亞太地區設有其分支機構。若沒有設置分支機構的國家，一是由該地區各國知識產權管理部門的代理人管理；一是由鄰近國家的知識產權管理部門負責，如亞太地區未設知識產權管理部門的國家，由日本的知識產權管理部門統籌管理。

ＩＢＭ知識產權總部對全球各子公司知識產權部門要求嚴格，除向總部做業務報告外，世界各地子公司的知識產權分部要執行總部統一的知識產權政策，并接受總部極強的功能性管理。

? 三菱公司與富士通公司的組織機構

三菱公司設有知識產權總部，下設專利部、涉外知識產權部和策劃處三個部門。

專利部與研究發展部門關系密切，負責協助研究人員和技術人員取得知識產權，保護公司權利、防止本公司侵害他人權利，并設立駐外人員，負責駐在地的專利申請與訴訟事宜。

策劃處負責制定公司內部與知識產權相關規定、監督知識產權的管理實施，以及分公司關于企業間知識產權的支援等事宜。涉外知識產權部負責公司知識產權的運用、對外交涉、訴訟與侵害協調的工作。

富士通公司由專利總部管理知識產權工作，下設５個部門：專利管理部、專利業務部、專利第一部、專利第二部和技術調查部，并在各事業本部下設專利推進部，由事業本部中的資深人員擔任部長，負責專利的策劃與推進工作。

? 東芝公司的組織機構

東芝公司知識產權管理部門是由知識產權本部和四個研究所、１１個事業本部，及在各研究所和各事業部下屬分別設置專利部、科、組共同構成。本部內設７個部門，分別是：

策劃部：負責推動全公司的中長期知識產權策略，管理知識產權行政事宜；

技術法務部：負責處理知識產權訴訟事宜；

軟件保護部：負責軟件著作權的登記、運用、補償事宜；

專利第一、二部：負責統籌管理技術契約工作；

專利申請部：集中管理國內外專利申請事宜；

設計商標部：負責設計和商標的申請、登記；

專利信息中心：負責管理專利信息，建立電子申請系統。

各研究所和各事業部配置知識產權部，直接隸屬于負責技術工作的副所長或總工程師，主要擔負該研究所、事業本部的知識產權行政事務，并負責從產品研究開發初期的專利發掘、專利調查、制作專利關系圖到國內外專利的申請等所有業務。

? 佳能公司的組織機構

知識產權法務部按行列管理分為產品類及技術類，產品類設有４個部門：知識產權法務策劃部、知識產權法務管理部、專利業務部、專利信息部；技術類設７個專利部門是以技術分類管理專利。

? 德國最大的化工企業之一拜耳公司的組織機構

它設有專利委員會和專利處，二者是平行的組織機構。專利委員會由生產、科研、技術應用和專利處聯合組成，其職責是：

① 分析判斷哪些發明項目可以向國外申請專利；

② 去哪個國家申請；

③ 對已獲權的專利進行管理；

④ 根據專利項目登記表，決定哪些項目的專利權需要維持，哪些可以放棄。

專利處受公司總部直接領導，下設兩個科，一個專利科，另一個是許可合同和技術協調科。專利科的主要職責：

① 申請專利直至授權專利的管理；

② 申請專利前和產品投放市場前的專利信息的調查，若發現相同技術，就設法買下他人的專利權；

③ 處理專利糾紛，一是協商解決；二是通過訴訟裁決；

④ 業務上與各級法院有聯系。

許可合同和技術協調科共有８人組成，負責許可合同工作，包括專利許可、技術秘密及技術合作。日常管理工作主要有：

① 接待技術許可詢價，組織許可談判、簽訂有關合同；

② 技術合作，與需要使用拜耳公司技術的公司簽訂使用合同書。

各公司知識產權管理部門的職責大同小異，其基本職責可歸類分為十項：

① 專利情報管理工作；

② 發明挖掘工作；

③ 申請專利工作； ④ 訂立專利實施許可合同；

⑤ 管理專利權；

⑥ 處理專利糾紛；

⑦ 商標等其它知識產權的綜合管理；

⑧ 發明獎勵工作；

⑨ 專利教育工作；

⑩ 與專利事務所或律師進行聯系。

值得注意的是，美國、日本、德國企業均十分重視專利信息工作。如ＩＢＭ公司定期發表的技術公報、其專利經理的主要職責四項中有三項與情報有關，如：

① 收集掌握下屬各公司有關的專利情報、技術情報以及各專業部門的活動情況；

② 依據情報決定是否申請專利、建議申請國的范圍、提供有關業務咨詢； ③ 根據總部每年預計的專利申請計劃調整申請的件數；

④ 收集ＩＢＭ及其它公司有關專利情報、技術動態信息，有針對性地進行知識產權方面的談判。

再有，日立公司的知識產權本部把專利情報管理工作列為首要任務。佳能公司負責知識產權管理工作的１１個部門，專利信息部是其中之一。東芝公司知識產權本部中設有專利信息中心；三菱公司隨著知識產權總部的發展，將原屬于專利部管轄的專利情報中心從專利部中分離出來，成為獨立的公司。

德國公司也不列外，將專利信息的調查工作做在申請專利前和產品投放市場前，如拜耳公司。

以上陳述，從另一角度表明專利信息的重要性。

２． 國外企業知識產權管理體制的比較

知識產權作為公司的經營資源。專利部要有效地開展各項業務，需要有足夠的經費給予支持，企業的研究成果如若不能得到完善的保護，實際上是浪費研究投資和開發經費。這一思想是ＩＢＭ公司、日立公司、佳能公司的共識。國外企業知識產權管理體制大致分為三類：一類基本屬于層累制集中管理體制，如ＩＢＭ公司；一類是分散管理體制，如東芝公司；另一類是按行列管理的體制，如佳能公司。它們有共性更具特色。

其共性：不論是集中管理、分散管理還是行列式管理，知識產權管理部門都是處于總公司管理層的核心位置中，與技術部門、經營部門密切聯系，將授權后的知識產權工作全部匯集在此統一管理，成為總公司的智囊部門。

? 集中管理體制的特點是：全公司的知識產權管理部門按照統一的知識產權政策進行運作，最大限度地保護總公司的整體利益，在開發、制造、買賣產品的活動中能夠工作順暢，主要體現在知識產權的移轉、授權、再授權的管理方式上。也就是說研究開發的費用由總公司預付給子公司，專利權與授權后的所有事宜全部由總公司知識產權管理部門統籌負責，如ＩＢＭ公司。

? 分散管理體制的特點是：充分授權。充分授權的含義是在知識產權本部統一管理下的充分授權。分散管理是針對各研究所和委員會而言，其優點是各事業部及研究所根據產品特性限制專利申請件數，決定知識產權的預算。但取得專利權后，如何運用知識產權、處理糾紛、對外談判、提出異議等事務是由知識產權本部統一管理，如東芝公司。東芝公司除設有國內知識產權體系外，還設有海外知識產權體系，海外知識產權體系也分為兩部分，一部分在華盛頓、西海岸設立專利事務所；一部分在歐美的子公司內設置知識產權委員會，負責制定當地企業知識產權管理規則，定期討論知識產權問題。知識產權本部則通過各委員會、研究會協調各事業部之間的聯系，同時，對各事業部負責知識產權工作的人選有決定權。

? 行列式知識產權管理體制的特點是：按照技術類別、產品類別管理知識產權。實行按技術類別管理專利，這樣，可以避免重復開發技術；配合各事業部的產品策略對專利進行管理。知識產權法務部集中管理授權后的所有事宜，包括權利的運用、談判、爭訟等。法務部通過派本部門人員參加公司內各事業部組成的產品法務會，或根據各項問題組成的作業部會議，了解技術、產品的相關情況，使法務體制貫串于產品開發至產品銷售各個階段，利用知識產權的法規，提高解決問題的效力。

最后，還應關注德國拜耳公司的知識產權管理體制，它的特點是專利處將本公司發明人提交的專利申請文件進行修改，視情況經公司專利委員會研究確定向哪個專利局申請專利。其結果既保證了專利授權的成功率比較高，同時又減少了侵權和無效請求。同時，專利的實施主要又是在本公司內部，處理專利糾紛的機率就相應降低。

二 國外企業知識產權的管理制度

知識產權管理制度涉及范圍十分廣泛，主要集中在產權的歸屬、獎勵機制、知識產權的運用、知識產權糾紛的處理以及知識產權教育等方面。由于各企業情況不同，在制定企業管理制度上各有側重，值得借鑒。

１． 知識產權的歸屬

在遵守國際公約、各國專利法的基礎上，各國公司又制定出相應的規章制度。如ＩＢＭ公司、三菱公司、日立公司、富士通公司等均采用簽約或制定社規的辦法，將知識產權歸公司所有。

? 簽訂協議 ＩＢＭ公司與員工簽署“有關信息、發明及著作物的同意書”；與各子公司簽署：綜合技術契約。要求各員工只要從公司內取得機密信息，或從前員工完成的發明、著作等創作物中采擷的信息，或因執行職務（業務）而產生的成果，應將這些成果的知識產權全部移交給公司所有；對在日本的ＩＢＭ分公司的員工，還要求填寫發明轉讓同意書作為進入ＩＢＭ公司的條件。由于總公司為各子公司提供研究開發費用，其研究開發成果的知識產權必須移轉給總公司，總公司集中管理來自全球各子公司的知識產權，并通過再授權的方式將相關技術重新提供給子公司使用，商標使用權也基本相似。各子公司要從營業額中向總公司繳納一定的知識產權使用費。

? 社規規定 日本公司制定的社規將知識產權歸公司所有，即便是離任后一年內的發明也應通告給公司，由公司決定產權的歸屬。如日立公司的社規規定，員工的職務發明和職務外發明，權利均歸本公司所有，業務外發明也必須向公司報告，根據需要決定要與否。若員工在崗位期間完成職務發明，而在離職后一年內取得專利權，也應通知公司，由公司決定是否使用該專利。

三菱公司與富士通公司均要求員工將發明轉讓給公司。具體社規如三菱公司規定，員工作出的職務發明，其專利權一律歸公司所有，職務外發明和業務外發明根據公司需要與員工協調讓渡。富士通公司則要求員工，凡是從事與公司業務有關的發明或者研究計劃時，產生的發明、與研究有關的專利或實用新型等權利，均應讓渡給公司管轄。

２． 建立對發明人的激勵機制

據世界知識產權組織近日公布，１９９９年全球１００家申請專利最多的企業排名，其中半數是美國企業。這與政府實施科技政策鼓勵發明創造，以及與各公司實行的獎勵制度密切相關。各公司依據發明人的成果，產生出相應的累積計分制、等級獎勵制和各種各樣的表彰制度，如ＩＢＭ公司、日立公司的激勵政策各具特色，使得發明創造成為一種社會風尚。

? 累積計分制 這是ＩＢＭ公司為激勵發明人而設立的獎勵方法。其獎金項目設立的特點是對申請專利的發明人給予計分，發明專利為３點，刊載在技術公報的發明計為１點。點數累計為１２點，給予美金３ ６００元的發明業績獎；發明人若是第一次申請專利就被采用，給予第一次申請獎，獎金１ ５００美元；第二次的發明給予發明申請獎５００美元。

? 多種表彰 日本企業一般均設有第一次申請獎，發明申請獎，申請補償獎，特別功勞獎等獎項。各公司針對本企業情況又制定出相應的規章制度，即重獎發明人。只要知識產權被使用，發明人就能得到獎金，即使人已故去或已離職均能得到獎勵。如三菱公司、日立公司實行獎勵直到權項的終止；富士通公司、東芝公司實行等級獎勵制，最低獎金一件發明４ ０００日元，最高獎金１年可達６０～１００萬日元。富士通公司分為７個等級，東芝公司分為５個等級。

３． 知識產權的教育及培訓 在日本，知識產權教育有兩層含義，一是針對全體新員工或不同層次員工設立的有關知識產權法律知識的課程教育。二是針對知識產權本部門人員的培訓。第一層次教育的課程包括專利知識入門教育、專利說明書寫作知識等，如日立公司、三菱公司；富士通公司則針對公司各部門的主管人員進行知識產權管理教育，以便了解專利的理念及重要性。在進行知識產權教育過程中，知識產權管理部門起著重要的作用。第二層次教育的課程內容包括商標、著作權、技術契約、案例研究、專利情報、專利的寫作及專利管理等；并創造條件讓員工通過專利代理人資格考試或選派人員去歐美專利事務所進行輪訓和研習。

總之，國外現代企業中知識產權管理工作的共有特點：

第一、知識產權管理屬于組織戰略核心部分；

第二、組建一支人數可觀的知識產權管理隊伍；

第三、獎勵機制的完善；

第四、情報工作的溝通順暢；

最主要的是企業要掌握有效專利，才能求得長期效益?！?/p>

第二篇：國外現代企業管理模式（范文）

國外現代企業管理模式

一、以人為本

當今世界，處于日、美兩種管理模式的統治之下，他們各有所長，互相爭寵。八十年代，以日式的管理模式占據世界管理領域的寶座。而九十年代，由于日本受泡沫經濟和亞洲金融危機的影響，導致日本經濟的衰退，人們又將目光轉向美式管理。中國企業要想在世界經濟中不被沖倒，必須學習和借鑒世界先進的管理經驗，即學習日、美兩種管理模式，將其與中國傳統文化和新時代的特點相結合，締造出中國人自己的模式

日、美兩種管理模式的產生和發展都是以其傳統化、思想、教育體制為基礎形成的。若想更好地研究他們，必須從它們產生的根本原因著手，充分了解它們的傳統文化、思想、教育的差異

美國人繼承了歐洲人的傳統，在性格方面表現的開朗，具有責任心，辦事果斷，并且敢于冒險；但不乏沖動，個性化較強，日本人由于受中國傳統儒家思想的影響，在性格上更為內向，辦事謹慎，考慮周詳，但顧慮太多，辦事猶豫不定，縛足不前

在生活上，美國人由于傳統的冒險性，尋求生活上的刺激，不安于現狀，所以造成很大的流動性和不穩定性；因此更著眼于現實，注重當前消費，他們很少為還孩子的學費和買房子問題擔憂。而日本人，傳統的落葉生根，尋求生活的安定、和諧，使他們更著眼于未來，注重長遠利益，為自己的生活進行長期打算、考慮

在教育制度上，美國人實行開放式管理，而日本人則為封閉式。美國人將孩子獨自一人留在大無邊際的草原上，然后讓他走自己的路。即使遇到河流、高山，他們也須自己尋找穿越的路徑。學校僅傳授孩子們如何去探路，并未指定他們走那條固定的路線。正如一位美國教師所說：“我們教給孩子如何去獲取他所需要的更多知識，而不是給他們灌輸固定的東西，讓他們記住?！彼詮男≡诤⒆有闹叙B成堅強的性格，強烈的責任心，但由于家人給予他幫助，家庭關系相當冷漠，只能靠自己去解決困難，形成了堅強的性格和思想上極具個性的人。另一方面，中國思想影響下的日本人，希望孩子能夠出人頭地，通常將孩子置于自己的計劃之中，要求孩子按照自己的意愿和設想，踩著自己規劃好的人生方向前進。當他們偏離軌道時，便將其引入正確的航向，同時給予他們最大的關懷，幫其渡過艱難困苦。因此從小培養孩子很強的親情感、人情觀和集體主義思想，他們希望一切順利，總想依附于別人的幫助下取得勝利，在別人的領導下前進

總之，正是這些方面的差異形成了兩種不同的管理思想－－美式“個人主義”和日本的“集體主義”。在美國企業里，以“個人主義”為引導，企業建立和完善了獎罰制度，人事制度和法律制度。由于傳統上的責任心和思想上的獨立性，工人在自己的崗位上盡心盡力，完成自己范圍內的事情，所以工作效率很高。同時他們在自己的工作上盡可能施展自己的才華，形成了工作多樣化的局面。但由

于缺乏集體觀念，他們很少關心同事工作的情況以及企業的整體利益。另外企業實行股東資本主義，要求利潤最大化，他們在公司退休職工安排，醫療保險制度及工人的培訓上很少投資，造成彼此收入差距懸殊，低福利制度，教育質量差，工人忠誠度低，離散力大且工作不穩定、流動性強，不容易形成強大的凝聚力和向心力。但卻使企業減少了對社會成本的承擔，增加了企業的活力和竟爭力。最后，美國人注重現實，缺乏彼此間的親情、了解，銀行與企業間的關系冷漠。他們根據企業現在的經營狀況，決定是否予以貸款，對一些有發展前途，目前財務惡劣，面臨倒閉的企業落井下石，迫使其破產，使很多有發展前途，卻又缺乏資金的企業早早凋謝。但同時卻減少了壞帳、死賬，提高了金融保險率，不易產生金融**。相反，日本則以“集體主義”為引導，在松下先生倡導下的終身制占統治地位，增加了職工高度的忠誠度，高熟練的技術；同時企業對退休養老、醫療保險及對工人培訓進行大量投資，因此教育質量高、社會福利好，易激發職工建設企業的激情，在一個共同的目標下，使企業具有較強向心力和凝聚力。但使企業承擔大量的社會成本，使成本過高、利潤率低，缺乏竟爭力和活力。同時，由于從小養成的集體觀念，職工責任心低，經常推卸責任，工作效率低，很難發揮職工的特長和潛力，工作單調，缺乏創意。最后，日本人由于著眼于未來，再加上普遍的人情觀和親情觀，使工商企業和銀行之間的關系緊密，銀企間交叉持股。銀行一般依據企業的發展前景，對企業進行貸款，使一些有前途的企業得以生存和發展，但這樣彼此間互相保護，沒有完全暴露出公司內部經營的弊端，資本的利用率低，容易遭成泡沫經濟，形成大量的壞賬、死賬，易釀成金融**

綜上所述，日式、美式的管理模式的外在表現形成鮮明的對比，有其根本的不同點，但掀去外殼，其內在的本質是一致的，即“以人為中心”，分別從不同方面對人進行管理?？茖W技術的進步和生產自動化的提高，給人形成一種表面上的認識，在企業中，只要狠抓科技就行了。但須知在生產力的三要素中，勞動者永遠占主動、主導地位。即使有再好的生產工具，然而勞動者缺乏積極性，其生產率仍然很低，況且這種先進的生產工具最初還須勞動者去研究、發明、創造。因此在企業管理中，必須堅持“以人為中心”，充分調動勞動者的積極性，才能為企業的生存和發展提供根本保證

從上面的分析中，我們可以看出，雖然日、美、兩種管理制度是截然不同的管理模式，但是他們有著一個相同的管理思想即以人為本。他們分別從兩個角度進行發展，日式從人的集體協作角度出發，而美式以人為本為根本出發點，則偏重于個人的發展。所以才形成兩種不同的企業文化，但他們都是成功的，都是值得我們學習的在現今社會中，人們都說：“科學技術是管理者造第一生產力”，這給很多的成了錯覺，似乎在企業中最核心的應該是抓技術，實際上卻是一種錯誤的趨勢。須知，人是萬物之靈，在生產力的三要素中，人總是站在首要的，主動的因素。試想，若沒有勞動者的努力工作既使再好的生產工具也不能產生較大的生產力，況且，這種先進的生產工具在起始的研究發明階段，還需要人們的團結協作。當你了解到在企業中應以人為本，似乎覺得很容易，但需懂得越簡單的東西，理解它，運用它很難，要做到以人為本必須善待人們這就是古人所說的“仁者無敵”只有當你善待他們，他們才會遵從于你，你才具備了當一個管理者的最基本的條件，這就

是人們所說的管理者的素質。當你將以人為本的思想扎根于腦海之中，你便想到如何調動人們積極性，便會對人的思想和性格進行研究，了解員工的需求，設身處地為員工著想，盡自己最大的努力調動員工的積極性，使員工為自己的企業而貢獻自己最大的力量。同時，為了調動員工的積極性，你將不斷的進行思索；由于人們需要公平，需要自己的勞動成果被人們所承認，一系列的獎罰制度，按勞分配，計件制度，計時制度等便浮現在你的腦海，為了增強人們的凝聚力，創造力，你便想到要給他們創造一個良好的環境，多開一些例會，加強彼此溝通，這時，一種全新的企業文化就被你設計出來了

二、以競爭為核心

在現代社會中，市場經濟瞬息萬變，市場競爭迫使每個企業在其決策過程中謹慎，用理性的方法去解決問題。若犯錯誤，便可能使企業步入深淵，97年的三株，98年的秦池，99年的愛多，這些都曾經在中國的企業界寫下輝煌的一頁，但又都在頃刻間虧損。三株集團，在九六年，用一年的時間使三株口服液走遍大江南北，其一年的銷售額比保健品行業第二到第九名的總和還多，創造了中國企業銷售史上的奇跡。但由于企業膨脹過快，因為一件小案件，在一年之后使企業虧損而三株在中國企業的霸主地位僅是曇花一現。秦池由于九七年在廣告方面的投入，為企業帶來了驚人的銷售業績，因此在九八年買斷中央出臺的黃金廣告，成為中國第一家標王企業，結果巨額的廣告沒有得到回報，企業虧損了。愛多企業在九九年用超億元的高價搶得了中國標王，但半年后，企業便面臨虧損的局面，由此可見在市場經濟的浪潮中，企業面臨著各種各樣的沖擊與挑戰，每一個成功企業的背后，都有一兩個失敗的企業做基石，而這些成功的企業都是踏著失敗企業壘成的基石站起來的，所以企業只有保持競爭的姿態，在不斷的發展中壯大自己，才不會成為別人的墊腳石

管理者必須以競爭為核心，是每一個管理者都知道的，但必須對競爭有一個全面深刻的了解，才能真正的掌握競爭的涵義，因為人們犯錯誤或做錯事，并不是由于他的不對，往往由于他們對問題沒有全面深刻的了解與分析

當管理者樹立以競爭為核心的思想時，必須保持冷靜警惕的頭腦，冷靜地分析問題，隨時發現問題。管理者首先必須冷靜地分析自己的實力，并且全面地周詳地調查別人。古人云：“知已知彼，百戰不殆?！敝挥锌陀^地認識自己的長處短處，才能揚長避短，使自己少犯錯誤，而自己多一次錯誤就是多給對手一次機會，當失誤太大時，就有可能被對手擊倒。當為了應付別人的競爭，必須完善發展自己，這時你便須在人才，資金營運，工作效率等方面做一次提高。選取優秀人才，建立全新的財務制度，簡化組織機構，使自己的企業達到少而精，富于競爭力，當要與別人競爭時，必須增強自己的實力，此時就必須采用量，本，利的方法，減少成本，提高銷售，同時，要密切注意對方的行動，善于捕捉對方的失誤，只有在競爭中不斷地思索，時刻保持競爭的心態，才能戰勝對方

最后在管理思想中，必須樹立適時而變，戰略的管理思想，因為同一件事情在不同的地點，不同的時間，不同的環境下都會顯現出不同的屬性，我國企業的需多先進管理者在學習國外先進經驗時，只是盲目的按部就班，不知道靈活應用。結

果不但沒有成功，反倒使企業陷入困境。因此在學習別人企業和技術的發展過程中，不能墨守成規，一成不變。要根據時代的變遷，環境的改變，對象的改變，隨時調整自己的步署，這樣使自己始終如一，保持領先優勢，在企業的決策過程中，要將戰略這一詞深深印入腦海中，使管理者從全局，從長遠的角度分析思索問題

第三篇：國外十大成功的企業管理模式

國外十大成功的企業管理模式

企業管理模式

一、通用電氣

韋爾奇經典：多元化戰略與六西格瑪

“20世紀最偉大經理人”韋爾奇的經典理論不勝枚舉：“數一數二”；多元化進程中自我控制；群策群力，反官僚主義；長投短貸、資本和實業互補；六西格瑪提升制造型企業競爭力……GE以財務穩健為前提致力發展前瞻式多元化業務。經驗要點：

1、做巨無霸同時保持小型企業的靈活性，多元化必須與企業核心競爭力相結合做資本運作。

2、嚴謹而不乏活力的實施理念，群策群力與員工360度測評。

學習局限：

1、朗咸平曾指出，簡單模仿產融結合、多元化并購策略，人力資源又難以匹配，中國企業已經付出了沉重代價。

2、GE財務透明度一向很低，盲目照搬容易被投資者們列入黑名單。

國內實踐：

德隆、托普、巨人、一些家電企業管理模式，過度的追求多元化，實際上增加了企業管理的復雜性和風險性，導致企業內耗負擔加重。

企業管理模式

二、IBM

轉型：切割非核心，向服務邁進

IBM10年間兩次轉型的真正原因是，時代正在對高技術的IT產品及服務業作新的定義?；趯ξ磥響鹇缘男枨筮M行有效的業務調整，賣出非核心業務是上策。全球網絡、網絡設備、PC業務的賣出，都是IBM進行核心業務互換的成功模式。經驗要點：

1、戰略突圍的關鍵在于方向的清晰性、執行的堅決性和適當的靈活性。

2、IBM轉型模式：戰略管理、市場導向、領導決策與商務標準、專注領域、營運跟技術配合、市場與產品創新、人才專業化、策略聯盟與環境體系。

學習局限：

1、“全民奔服務”因缺乏服務價值認知和更專業的解決方案而半途而廢，許多中國PC企業只能“回歸”。

2、由于產品定價、計算回報、標準化和創新能力等原因，目前中國IT服務市場發展仍存障礙。

國內實踐：

TCL剝離國際電工、聯想集團置換亞信股權，都是切割非核心或盈利單位集中謀求其他發展。

企業管理模式

三、微軟

人才：期權激勵高人，精簡組織結構

微軟是第一家用股票期權來獎勵普通員工的企業，采取高標準用人政策，以公司前途作賭注。堅持雇用頂尖的人員做事，摒棄陳規，鼓勵員工正視失敗，不以成功自足，不斷接受更多挑戰。為鼓勵暢所欲言，還專門開發了員工滿意度調查軟件。

經驗要點：

1、選用最好的人才，提供良好的工作環境和組織氣候，把公司信念和價值觀融入細微管理之中。

2、不雇用冗員，減少會議，去除組織上的官僚體系，精簡人事，維持“創業維艱”心態。

學習局限：

1、承諾期權無法兌現會招來員工與媒介非議。

2、靈活的組織管理稍有不慎會流于散漫，既懂技術又善經營的一流職員對實力不強的中國企業來說很難駕馭。

國內實踐：

百度、伊利、金蝶等都采用期權模式激勵員工，但百度裁員門也帶來期權顧慮。

企業管理模式

四、沃爾瑪 連鎖：快速擴張，供應鏈管理

沃爾瑪神話般的成功根源是天天平價與供應鏈管理方式。其在華飛速擴張，通過后勤管理、壓縮成本來保持競爭力的循環。這樣嚴格控制了供應鏈每一環節的成本，從而可以以最低價格出售商品，爭取到更多消費者。

經驗要點：

1、連鎖企業采取集權式管理與本地化，成為一名承包商、進口商和批發商。

2、規模節約采購成本，通過增加供應鏈運轉速度削減庫存。學習局限：

1、樹大招風，易遭地方連鎖、消費者習慣阻力，擴張提速面臨人才瓶頸。

2、中國供應鏈環節成本較高，容易提高商品損耗。國內實踐：

聯華、百佳等超市，國美、蘇寧等家電連鎖加速擴張，搶占市場，但供應鏈的持續更新能力有所欠缺。

企業管理模式

五、寶潔

多品牌：不同，就是力量來源

寶潔多品牌戰略奠定了行業巨頭寶座，以功能、價格、檔次為區分并擔保品牌，符合產業發展逐步細分和攻守兼備的要求。多品牌細分市場、廣告成功方程式、品牌管理嚴格、品牌經理責任制、備忘錄訓練是寶潔奉行的五大法寶。

經驗要點：

1、多品牌重點在于對邊界進行嚴格管理，品牌之間可以形成共享，充分利用規模效應。

2、產品所標榜的品位及價格是品牌區隔的主要準繩，針對不同的目標市場，經營具有相對獨立性。

學習局限：

1、多品牌戰略是“富人的游戲”，缺乏宏觀調控與規劃來運作眾多品牌，會分散市場開發資金，導致捉襟見肘。

2、多品牌需要建立各品牌獨立運作與渠道銷售的隊伍，否則會沖淡特色，單純靠成本領先的國內企業難以做到。

國內實踐：

海信集團、養生堂多品牌取得成功，小護士卻遭受失敗，僅僅依靠渠道優勢而不進行品牌競爭綜合管理是不夠的。

企業管理模式

六、豐田 生產：講求精密，追求極致

豐田“精密”管理主要來自實時的豐田生產方式（TPS）與全面品質改善系統（TQM）兩大龐雜的管理系統。精益生產的核心是消滅一切“浪費”，通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求的不斷變化。

經驗要點：

1、精益生產三原則：適時生產管理法、質量問題人人有責、“價值流”。

2、把生產方式創新用于降低成本和提高產品質量，用精算刪除浪費和多余庫存。

學習局限：

1、日本資源匱乏土壤中產生的TPS與其他國家的文化有沖突，中國自主品牌制造商未必見容于精益生產方式。

2、單一模仿生產方式，沒有持續改善的沖動，不能就事論事地批評，會造成學習的走樣。

國內實踐：

格蘭仕、貝爾—阿爾卡特、上海通用學習精密生產取得了不小成績。

企業管理模式七、三星

研發：血本研發，后起之秀

三星以速度、創新和領導數碼電子時代而著稱于世，從簡單的組裝技術開始，再到產品設計技術，再到產品核心技術。李健熙強調其技術后盾，研發要“孤注一擲，設計為王”，數據顯示其研發投入占每年銷售額的比例已達到8%。

經驗要點：

1、“戰略鐵三角”：研發上巨額而持續的投入、高端的品牌定位和以消費者為導向的高效運籌水平。

2、研發費用集中投入三大重點領域；韓國人的嚴謹使三星可以靜下心來去研究每一部件，最后實現整體突破。

學習局限：

1、以資歷、以民族為基礎的用人制度，本土化等方面較落后于歐美等國家。

2.韓國式集體主義精神，會使權責利的關系搞不清楚；講究服從和忠誠，不利于發揮員工創造性。

國內實踐：

聯想、TCL、創維、長虹等投入巨資加強自主研發能力。

企業管理模式

八、戴爾

直銷：降低成本，流程管理 直銷模式被戴爾發揮到了極致，也是其核心能力所在。依靠這種模式，輔以高效率的生產流程和科學化成本控制管理，戴爾在個人電腦市場取得了空前成功。

力求精簡，簡化流程，拋開傳統商業銷售鏈的中間商和零售商環節，節省了成本，降低了產品價格。

經驗要點：

1、生產、銷售堅持按單生產、直接與顧客建立聯系、高效流程降低成本、產品技術標準化。

2、通常在市場開始成熟、行業標準已經形成和配件供應比較充分的情況下介入某一市場，并以低價格迅速搶占地盤。

學習局限：

1、直銷系統關鍵是要建立覆蓋面較大、反應迅速、低成本的物流網絡，否則就會物流成本過高、交貨期過長。

2、獨特的業務流程在嚴格執行與控制流程中，使員工缺乏發揮的空間。

3、采取物質激勵為主，對員工心理訴求、本土化的力量有所忽視，導致企業文化缺乏人氣。

國內實踐：

聯想、長城、神舟電腦、迪比特手機學習電話等直銷方式。

企業管理模式

九、甲骨文

并購：吃掉對手，壯大自我

自從2004年9月，甲骨文對亞太區業務進行根本性重組之后，就給了應用業務前所未有的關注，收購仁科后變為全球第一大企業級軟件提供商，消滅競爭對手、擴大市場份額一舉兩得。中國區現掌舵人李翰璋奉行的信條就是“比對手領先一步”。

經驗要點：

1、并購戰略兩大條件：外界有優秀產品，可以不費時間做具體研發；可以彌補行業經驗。

2、并購后承諾支持仁科產品10年，消除客戶對產品支持的擔心。

學習局限：

1、并購準備不足會面臨整合難題：財務制度、盈利模式、員工薪水結構和不一樣的產品和服務等。頻繁走馬換將也會令代理商們如履薄冰。

2、組織架構“一國三公”，出現業務分割爭執時沒有仲裁者。多頭并進，銷售任務嚴苛會造成基層員工無所適從。

國內實踐：

國美并購永樂出現高層清洗，其實人力資源流失會給融合調整產生很大障礙。

企業管理模式

十、諾基亞 領導力：領導變革，以人為本

諾基亞是“領導力應由下而上，持續有效溝通”的最佳實踐者。首先體現在鼓勵平民化的敞開溝通政策，強調開放的溝通、互相尊重；也高度重視培養員工的工作能力與團隊精神?！耙匀藶楸尽?，兼具理性與感性，嚴謹的態度和寬容的文化也是其成功的重要因素。

經驗要點：

1、諾基亞企業文化四要點：客戶第一、尊重個人、成就感、不斷學習。

2、注重將全球戰略與中國特色相結合，推崇巴雷特法則（80-20法則）。

3、在關心員工、市場營銷、客戶服務等方面考慮到文化差異，提倡本地化的管理能力。

學習局限：

1、重視經驗高過智慧，可能會錯過一些優秀“快手”。

2、薪酬參數保持行內競爭力，遠高于業內平均水平，就會使企業的運營成本高于同業，這是不利于中小企業發展的。國內實踐：

海爾、TCL人才戰略，明基、波導的設計研發都在向諾基亞取經。

第四篇：電子商務企業客戶關系管理模式分析

電子商務企業客戶關系管理模式分析

《興業銀行》

班級： 2014電子商務一班 小組： 張淼組 組長：張淼 31434400124

1.組員：劉博

姜林杰

金融債券；代理發行、代理兌付、承銷政府債券；買賣政府債券；從事同業拆借；提供擔保；代理收付款項及代理保險業務；提供保管箱業務；辦理地方財政周轉使用資金的委托貸款業務，以及經中國人民銀行批準的其它業務。

外匯業務：

外匯存款、外匯貸款、外匯匯款、外幣兌換、國際結算、結匯售匯、資信調查、咨詢與見證、外匯擔保、外匯票據的承兌與貼現。

1.1.4資金來源

1、股本。就是商業銀行成立時，股東投入的資金，這個占比不大；

2、對客戶的負債，就是個人和企業存入銀行的資金，這是商業銀行資金的主要來源；

3、同業拆借。同業拆借是商業銀行為了應付短時間資金不足而向其他金融機構的借款，時間很短，占比很小。商業銀行的非存款資金包括：同業拆借、回購協議、向央行或國際金融市場借款、發行金融債券等。具體構成及來源如下：(1)同業拆借：商行及其他金融機構之間的臨時性借款，主要用于支持銀行的資金周轉、彌補銀行暫時的頭寸短缺。(2)回購（證券回購或回購協議）：銀行在出售有價證券等即溶資產時與購買金融資產的一方簽訂協議，約定在一定的期限后按協議價格購回所賣證券。(3)再貼現：商行把已經貼現但尚未到期的票據交給央行，要求央行給予再貼現。這是市場經濟條件下，商行向央行取得資金的主要途徑。(4)再貸款：商行從央行獲得的貸款。(5)金融債券：銀行為籌集中長期資金而向社會公開發行的一種債務憑證，債券的持有者享有到期收回本金和利息的權利。

1.2目標客戶及其特征

1.2.1目標客戶及其特征

整體上分為關鍵客戶，普通客戶和小客戶。關鍵客戶又分為重要客戶和次要客戶

從企業和個人的層面劃分：分為企業客戶和個人客戶 個人客戶又分為貴賓客戶和普通客戶。

456投訴產品或服務有關協議、章程等書面文件的約定或規定，以減少不必要的誤解，耐心聽取我行工作人員解釋。

2、維權過程中請注意保持理性，有理有據地主張權利，避免過激行為和違法行為，避免干擾網點正常經營秩序，影響其他客戶。

3、投訴須由本人或您的有權代理人提出，需提供真實姓名或名稱、聯系方式；需有具體的投訴事項（包括投訴事件發生的時間、地點、糾紛所涉分支機構、事件過程等）和理由；需有明確的投訴請求或要求。

1.6 對該企業的意見和建議

1.6.1對該企業的意見

(一)重點發展個人住房與汽車信用消費

個人住房貸款在我國當前信用消費發展中占有絕對比重，今后一段時期內，個人住房貸款仍是消費信貸發展的重點，應在切實降低住房貸款風險的基礎上，擴大住房貸款范圍及比例，重點開發中檔住房貸款。另外，隨著汽車普及程度的提高，汽車消費貸款的需求量還將顯著增大，這將成為消費信用的一個主要增長點。

(二)大力開展信用卡業務與個人耐用消費品信用消費

美國信用卡業務的比重僅次于住房信貸，我國商業銀行應在社會信用體系建立之后，抓住有利時機大力發展信用卡業務，鼓勵消費者先消費，后還款，將信用卡辦成真正的信用卡。另外，還應大力推廣商業銷售網點和消費網點進行信用卡支付。據統計，我國的耐用消費品貸款在我國信用消費業務中所占比重小，市場潛力巨大。為此，各商業銀行應積極與商家合作，開展多種形式的耐用消費品貸款。

(三)大力發展助學與旅游信用消費

目前，我國助學貸款發放比重仍然較小，各商業銀行應采取多種形式大力推廣。相對說來，助學貸款本質上是消費者用未來的收入為現在的教育融資，其貸款對象普遍具有較高的素質，如果能合理引導，應該能成為一個很好的信用品種。另外，隨著“假日經濟”的日益重要，居民在旅游方面的支出也日益增加，各商業銀行及相關金融機構及旅游公司應積極響應國家有關政策，在國家法律允許范圍內，大力推廣旅游信用消費。

(四)借鑒美國信用消費的先進業務方式

各金融機構應與相關機構積極配合，結合中國實際，大力開拓信用消費新品種，探索這些信用消費品種在我國可行的發放模式和風險控制模式并積極完善和推行, 以盡快完善我國的信用消費體系。如針對不同的消費群體制定不同的貸款品種，對個體工商戶和運輸業者提供經營性車輛貸款，對有創業意識的城鄉家庭可提供小額家庭創業貸款等。同時，針對不同的信用消費品種和貸款對象，可在利率期限和還款方式方面為消費者提供多種選擇。

消費信用的發展前景廣闊，但發展的的道路還很漫長，其進程受到信用體系建設、居民消費觀念等許多方面因素的制約。

1.6.2針對該企業的合理的、有建設性的建議

一是經營思想要轉型。要徹底扭轉規模效益管理的思想，樹立價值管理的理念，要把這種理念潛移默化到全行員工的心中，成為戰略轉型的精神基礎。

二是經營方式要轉型。傳統的經營方式要向“低資本占用、高資本回報”的內涵型質量增長進行轉變，要向實現銀行多元化、差異化經營轉變。

三是管理模式要轉型。金融監管的更加嚴格、信貸規模的限制性管理促使商業銀行必須采取更加精細化的管理方式。要形成模塊管理、條線管理、分層管理的多重管理格局來提升工作效率，降低業務成本，并要建立健全風險管理體系，形成全行性的風險管理戰略、風險管理制度和風險管理文化。

四是戰略目標要轉型。在制訂目標時，要同時制訂短、中、長期目標進行綜合考量，形成立體的戰略部署，滿足企業不同時期的發展需求。

第五篇：房地產企業項目管理模式分析

房地產企業項目管理模式分析

能夠在同一時間同時運作多個處于不同開發周期的項目，是一個房地產開發企業成熟的標志，也是房地產開發企業走向規?；谋亟浿?。然而多項目運作管理相對單個項目管理要復雜得多，它需要企業在多個項目之間協調和分配現有資源，以獲取最佳的項目實施組合。同時對企業的人力資源也提出了更高的要求。但這些困難，對房地產企業來說并非無法克服的。通過靈活的運用現有的管理工具，就可以構筑起房開地產開發企業多項目運作的管理基石，使之成為企業的一項重要競爭能力。

選擇合適的組織與項目管理模式

房地產開發項目運作可以采用職能式、項目式和矩陣式等三種不同的項目管理模式。職能式的項目管理，完全由項目拓展、設計、工程、銷售等職能部門根據項目不同的開發階段介入項目管理。職能式的項目管理部門分工高度專業化，能在項目開發的過程中最大限度的反復利用內部資源。但部門與部門間的溝通協調較多，決策緩慢，項目對外界環境的反應不敏感。在同時運作多個項目時，這種矛盾更加突出。

項目式的項目管理，是指項目公司作為項目開發的全權主體，在其下設立該項目專門的拓展、設計、工程、銷售部門或崗位。在這種開發模式下，項目能夠快速的對外部環境的變化做出反應，但總部對項目控制較弱，存在較大的風險。特別是在多個項目同時運作時，資源閑置的現象特別突出。

矩陣式的項目管理，是指項目部成為項目執行的負責主體，拓展、設計、工程、銷售等職能部門成為項目資源提供、建議與監督主體。項目部由各職能部門抽調專人組建，項目成員既對部門經理負責，也對項目經理負責。矩陣式的項目管理能對外界環境做出較快反應的同時，避免了資源的閑置，但其雙重領導的缺點也尤為明顯。

三種項目管理模式各有其自身的特點，這就需要從事多項目開發的房地產企業根據企業戰略和管理重點的需要進行靈活選擇和運用。僅從事同城多項目運作的房地產開發公司，應按照房地產開發的控制重點設立項目拓展、設計、工程、銷售、成本、采購等職能部門，同時采用矩陣式的項目管理模式。而從事異地多項目運作的房地產開發公司，則可以考慮在總部成立拓展、設計、成本等職能部門進行總體控制，在地方公司成立工程、銷售、采購等部門進行項目實施控制，并在地方公司內部仍采用矩陣式的項目管理模式。

反觀公司目前的項目管理模式，雖然建立了建設項目部和工程項目部，但究其本質還是更加類似于職能式管理，建立清晰的權責體系

清晰的權責體系是克服房地產企業多項目運作中雙重領導、權責不清的一種重要管理工具。為了分清項目開發過程中的各項權責、削弱雙重領導的負面影響，應該從部門職責和業務流程兩個維度來構建權責體系。通過部門職責維度，區分清楚職能部門間、職能部門與項目部間的職責權限。通過業務流程維度，將公司的權責具體到項目開發過程中的具體環節。以兩個維度的交叉，明確出項目開發中的關鍵事項由哪個部門具體負責，哪些部門參與，并由哪級管理層最終確定。

業務流程體系

清晰的權責體系告訴每個部門應該做什么，但并沒有解決如何做的問題，因此還需要房地產開發企業進一步建立起業務流程體系以規范和支撐多項目的運作。房地產開發企業的流程體系首先應該從房地產開發的價值鏈考慮，從項目拓展、產品策劃、設計管理、工程管理、營銷管理、客服管理等方面建立起基于價值創造和面向客戶并對靈活應對市場的流程模塊。同時還應該從管理支撐角度考慮，建立起成本、采購等方面的流程模塊。越靠近房地產開發價值鏈前端，經營操作風險越大，但對整個房地產開發項目的利潤、產品質量等起決定性因素，因此項目拓展、產品策劃、設計管理等流程應該重點關注品質、成本策劃以及風險的控制。價值鏈中段是整個房地產開發項目的成本和質量具體控制階段，決定了利潤的最終實現大小和產品的最終質量，因此工程、成本、采購等流程重點關注質量和動態成本的控制。越靠近價值鏈后端，經營操作風險越小，但對整個房地產開發項目的價值實現、品牌有重要影響，因此營銷、客服等流程重點關注營銷推廣的效果與客戶服務。為了準確的將各個流程模塊內的關鍵事項描述清楚，以指導各項目的日常運作，流程體系文件又可以由流程文件、作業指引和配套表格三個層次構成。流程文件規定為完成某項活動的具體步驟；作業指引針對某一作業具體操作過程、方法、標準或要求的描述；配套表格用以分析和記錄流程、作業指引操作過程中形成的數據和資料。

計劃管理體系

房地產開發業務流程體系規范了一個項目從拓展到售后的整個運作過程，但為支撐多項目運作還需要計劃管理這一工具來進行全局考慮和優化企業內部資源配置。房地產開發企業的計劃管理主要應該從項目和公司兩個層面來進行建立。

以項目為單位的項目計劃管理，應全面考慮項目開發的整個周期，建立起包括項目設計、項目施工、項目采購、項目報批報建、項目資金、項目銷售等各專業計劃。由各專業計劃匯總形成項目的總體控制計劃，以指導項目的運作。同時隨著項目外部環境的變化對項目各專業計劃和總體控制計劃進行調整更新，以保證計劃的靈活性。

公司層面的計劃管理，可以基于公司的戰略規劃按進行編制并實施。由各部門根據各項目的專業計劃和總體控制計劃，形成各部門的計劃；再將各部門計劃進行協調匯總形成公司的計劃。然后各部門依據計劃制訂月度計劃進行分解實施，并每月對計劃執行的情況進行總結評估，以保證計劃執行的有效性或及時發現計劃調整的時機。合適的組織與項目管理模式可以解決橫向的資源配置；計劃管理體系可以解決縱向的資源配置；權責體系可以解決權責分配問題，從而減少不必要的協調和溝通；業務流程體系規范項目的運作，降低對人力資源的要求。通過上述四項管理工具的巧妙結合，從根本上克服了房地產開發企業多項目運作過程中面臨的各種管理難題，構筑起房地產開發企業多項目運作的管理基石。