第一篇：三立管理模式的啟示

三立管理模式的啟示

盤縣新民鄉(xiāng)中學唐儉

2010年6月，我很榮幸地成了六盤水市骨干教師培養(yǎng)對象中的一員。在重慶三立學校培訓(xùn)的短短七天里，聆聽了秦啟文的《禮儀與形象》、楊國榆的《學校心理健康教育》、楊曉萍的《教師勝任力研究》、朱福榮的《教師專業(yè)成長從課堂觀察做起》、李達武的《快樂國學，邊走邊唱》等多位教育專家的報告。同時，還參與了多種素能、拓展訓(xùn)練。我真正地領(lǐng)悟到了三立學校“立德、立功、立言”辦學目標的真諦，感受到了三立學校以“學校、家庭、軍隊”為辦學模式的內(nèi)涵。

現(xiàn)以我在三立學習的點滴生活來談我得到的幾點啟示。

2010年6月14日暮省

今天是集訓(xùn)的第二天。

早上7點10分來到小樹林集合，班主任柳燕老師讓我們進行“破冰”訓(xùn)練——記住本組學員的名字。要在短短15分鐘記住21位學員的名字，并做到名字與人一一對應(yīng)，談何容易？通過大家的合作，我們做到了……

啟示一：這次“破冰”訓(xùn)練，我想到了合作學習在語文教學中是多么重要。

《語文課程標準》提出：“培養(yǎng)學生的創(chuàng)新精神和實踐能力，是時代發(fā)展對教育提出的要求。要培養(yǎng)學生的創(chuàng)新精神和實踐能力，必須從轉(zhuǎn)變學生的學習方式入手。”那么，在語文教學中，該怎樣組織好學生的“合作學習”活動呢？毋庸置疑，組織有效的小組合作學習1

是一條較好的路子。然而，筆者聽過很多優(yōu)質(zhì)課、示范課，總的印象是老師在教學中提出一兩個問題，然后讓學生展開討論，乍看課堂有幾分熱鬧，等老師宣布討論結(jié)束、讓學生回答問題時，舉手發(fā)言的卻很少。這樣的課堂在如今的語文教學中屢見不鮮。那么，造成這種課堂的癥狀在哪呢？筆者認為，主要存在三個方面的問題

第一、討論問題時，目的不明確，問題未形成。很多老師在上公開課時，習慣性地讓學生討論，但討論要完成什么，要設(shè)計那些問題不清楚。為此，必須認真做好課堂設(shè)計，為解決什么問題，期望學生通過合作在哪方面有所發(fā)展。

第二、討論要給學生足夠的時間。這是合作學習不可缺少的一個重要環(huán)節(jié)。既為討論提供必要的時間，又可減少部分學生的依賴性和盲目性。絕大部分老師在教學中運用小組合作討論時，其操作往往是老師提出問題，然后前后兩桌四人小組展開進行。老師根本不站在學生的角度思考，這些問題大約要多長時間？往往在學生討論兩分鐘左右就叫學生停止，自然就出現(xiàn)了學生回答不出問題的尷尬局面。因此，保證討論的時間很關(guān)鍵。

第三、學生討論分工不明確。在分組討論的過程中，沒有做到分工，學生討論問題很茫然。其實，在小組里，不能有“閑人”。教師除讓學生都明確自己的學習任務(wù)外，還必須通過各種方式使學生明確自己在合作學習中所承擔的角色，如誰主持，誰記錄，誰代表小組發(fā)言等。

2010年6月16日暮省

在拓展訓(xùn)練的戰(zhàn)場

有我們用雙手搭建的人床

當聽到身患心臟病的“小白楊”

請求挑戰(zhàn)信任背摔的聲音

我們猛虎隊那擲地有聲的回答

請相信我們

那一刻

所以的畏懼

都定格成一種永恒

那就是信任的力量

啟示二：信任，就是相信而敢于托付。只有信任他人，才會贏得他人的信任。如果做到彼此信任，那么我們的團隊就會更加和諧。

在一所學校，如果校長信任下屬部門，敢于大膽放權(quán)讓其在他所屬的權(quán)限范圍開展工作，那么這樣的領(lǐng)導(dǎo)一定當?shù)煤茌p松。因為校長只是掌握方向盤，其他環(huán)節(jié)都有人在運轉(zhuǎn)。如果教師之間彼此信任，那么大家就會心往一處想，勁往一處使，形成同事之間暢所欲言、共同探討的局面。如果老師信任學生，尤其是基礎(chǔ)較差的學生，相信他們都會學好，都能成才，那么在我們的校園里，領(lǐng)導(dǎo)與老師、老師與學生就形成了一個和諧團隊的共同體。

在學校的創(chuàng)建中，應(yīng)該充分調(diào)動團隊力量，關(guān)注和諧人際氛圍的營造。學校管理者既要倡導(dǎo)校內(nèi)師生之間、教師之間、領(lǐng)導(dǎo)與教職工之間的和諧相處，也要倡導(dǎo)與社區(qū)及其他教育工作者的和諧交流；既

關(guān)注師生的工作學習和生活，更強調(diào)關(guān)注師生的生命狀態(tài)和成長過程，營造出“和衷共濟”的團隊文化，學校的發(fā)展就會有更持久的生命力。

2010年6月17日暮省

今天早上集合，我們班有四名同學遲到，按照一人遲到、全體受罰的規(guī)則，第一、三、五組的同學要罰20個下蹲。就在這時，班主任含著眼淚說：“今天的遲到，是我平時對同學們要求不嚴，是我沒有管好你們，我加倍做40個下蹲……”

當我們一個一個地數(shù)著老師和遲到同學及小組所做的下蹲的個數(shù)時，我看到了遲到的幾名同學內(nèi)疚的表情，由此更增添了我對班主任的敬重……

啟示三：教師的尊嚴從哪里來？

一次集合，就能演繹如此感人的故事，為何如此感人？那就是老師的淚水和行為。而老師流下的淚水和她所做的40個下蹲正是她為學生付出的代價，這代價就是愛。在教學中，教師對學生真摯的愛是我們感染學生的情感魅力。有些教師總喜歡在學生面前表現(xiàn)出“高深莫測”、凜然不可侵犯的“派頭”，從中體驗著自己的“尊嚴”。有些老師總喜歡在學生面前說：“我上大學的時候，你們還沒有出生，你敢在我面前搞小動作，你們骨頭還嫩得很!”把學生罵得個狗血噴頭。其實，這不是尊嚴，只是威嚴。真正的尊嚴是敬重而非敬畏。因此，我們對學生的愛，應(yīng)是發(fā)自肺腑的對朋友的愛。有時候，我們故作尊嚴，甚至以犧牲學生的尊嚴來換取自己的尊嚴時，學生根本不會買我們的帳。

我們只有努力追求高尚的師德，出色的教育、真誠的感情，并隨時注意維護、尊重學生的尊嚴時，學生會把他們?nèi)康膼坌暮途匆夥瞰I給我們。這樣，我們便把自己尊嚴的豐碑建在了學生的心中！因此，教師的尊嚴是學生給的。

總之，在我們的教育管理中，如果教師不斷加強學習，更新理論，相信每個學生都有發(fā)展的潛能，熱愛學生，用自己的人格魅力去感染學生，樹立起良好的為師尊嚴，我們就是一個受學生喜歡的好老師。如果學校班子互相信任，加強團結(jié)，做到分工負責，形成一個良好的團隊，學校就會朝著健康、向上的路子發(fā)展。

第二篇：BP公司管理模式啟示

BP公司管理模式啟示

2001年，中國石油與BP合資成立中油BP公司。中國石油占51%的股份，BP占49%。公司運作5年來，取得了良好的社會和經(jīng)濟效益，是中國成品油零售行業(yè)最大的中外合資企業(yè)。中油BP合資公司在中外文化和管理理念的碰撞與融合中，汲取了兩大母公司的管理精華，形成了中油BP公司獨特的運作模式，給我們很多有益的啟示。

一、BP公司的運作模式(一)業(yè)績導(dǎo)向

1、目標管理、注重績效——目標管理是業(yè)績導(dǎo)向的基本形式

突出業(yè)績的核心地位。中油BP認為，業(yè)績是第一位的，公司存在的理由就是為了獲取業(yè)績，公司一切工作圍繞業(yè)績進行，以業(yè)績?yōu)橹骶€調(diào)動企業(yè)各種資源。在追求經(jīng)濟效益的同時，還要塑造誠信的社會形象和一流的品牌形象。員工要為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績，沒有業(yè)績就沒有崗位。績效目標制定科學合理。績效目標是綜合的，涉及很多相關(guān)方面，并有相應(yīng)資源支持。目標是具體的、可量化的，同時又是現(xiàn)實的、有時限的。

互動簽訂績效合同。每個員工與自己的直接上級（簡稱“主管”）簽訂績效合同。合同的形成經(jīng)歷由雙方反復(fù)協(xié)商、直至取得一致。通過合同，每個員工都清楚自己的目標、本部門或本區(qū)域的目標以及公司的目標，清楚自己應(yīng)該做什么及如何做，才能使個人目標和組織目標保持一致。

主管有責任指導(dǎo)和幫助下屬。績效考核一級對一級，下屬的工作業(yè)績評價由主管做出。主管有責任聽取下屬的反饋意見，指導(dǎo)下屬完成績效目標。

2、動態(tài)預(yù)算、部門支配——預(yù)算機制是業(yè)績導(dǎo)向的主要手段

預(yù)算以部門為主導(dǎo)。預(yù)算是談出來的，以各部門主導(dǎo)談。談出來的預(yù)算是剛性的，要無條件執(zhí)行。各部門有權(quán)限內(nèi)的支配權(quán)，只要不超出預(yù)算，不必請示匯報。

預(yù)算根據(jù)實際情況做出調(diào)整。財務(wù)部門隨時跟蹤生產(chǎn)經(jīng)營情況，各部門及時準確了解業(yè)績目標完成情況。每個月總經(jīng)理和各部門一起及時調(diào)整經(jīng)營策略，根據(jù)實際定期對預(yù)算作出調(diào)整。

3、拓展服務(wù)、油非互動——拓展服務(wù)是業(yè)績導(dǎo)向的具體體現(xiàn)

拓展服務(wù)項目，開辟利潤增長點。公司從單一油品零售到便利店經(jīng)營，到后來的彩票銷售、交通卡（粵通卡）代理業(yè)務(wù)等，目的都是通過給客戶提供更多優(yōu)質(zhì)便利的服務(wù)，不斷地引導(dǎo)客戶消費。

油非互動，促進銷量提升。將油品銷售和非油業(yè)務(wù)當作一個整體，統(tǒng)一規(guī)劃、組合營銷。統(tǒng)一在便利店內(nèi)收銀，員工主動引導(dǎo)司機去便利店消費，在便利店營造營業(yè)氛圍，激發(fā)顧客的購買欲望，非油收入連年新高。(二)程序至上

1、先有程序、后做事情——先有程序是程序至上的基本要求

程序是一切工作的基礎(chǔ)。企業(yè)必須有嚴格的組織程序，程序是各項制度、規(guī)則、流程等標準的統(tǒng)稱。不管做什么事情，先設(shè)計程序，再按程序去辦事。使員工在做每項工作時都有章可循、有據(jù)可依。程序是科學規(guī)范的。程序的制定充分吸收了BP公司國際化的運作成果，同時借鑒了中國石油的管理經(jīng)驗，經(jīng)過反復(fù)論證、調(diào)動員工參與，做到與實踐緊密結(jié)合，定性與定量相結(jié)合，科學、規(guī)范、合理。

程序具有可操作性。公司始終堅持“零售就是細節(jié)、細節(jié)決定成敗”的理念。在制定程序過程中，非常關(guān)注程序的可操作性，要求程序制定者關(guān)注操作過程中每一細節(jié)。各種程序易于為基層理解，使員工在執(zhí)行過程中做到細節(jié)管理。

程序是完備的。在工作運行上有、季度、月度等計劃。在加油站開發(fā)上有加油站開發(fā)16步曲程序和加油站地產(chǎn)評估模型、加油站收購數(shù)據(jù)模型。在加油站管理上制定了加油站運作手冊、安全手冊、財務(wù)手冊、便利店手冊等手冊。在具體運作上有各種業(yè)務(wù)流程。

2、制定計劃、確定方案——計劃管理是程序至上的典型實踐

從總經(jīng)理到機關(guān)員工都要依據(jù)自己的業(yè)績合同，制定周密的工作計劃、詳細的實施方案，每個時間段的工作在計劃表中一目了然，按照計劃有條不紊的開展工作。安全檢查等都是按計劃來，檢查采用隨機抽樣的每月檢查和神秘顧客檢查相結(jié)合的方式。

3、程序第一、自我退后——自我退后是程序至上的最高境界

如果工作中出現(xiàn)失誤或事故，首先要檢查的就是當事者有沒有按照程序規(guī)定操作。如果員工按照程序操作而出現(xiàn)失誤或事故，員工不負責任，否則會受到批評。

程序并非一成不變，是可以完善的。如果發(fā)現(xiàn)屬于程序上的問題，公司將組織相關(guān)部門及時修正。員工發(fā)現(xiàn)問題可以向上級反映，但在未變更前執(zhí)行原程序。(三)注重執(zhí)行

1、全員培訓(xùn)、理念滲透——通過培訓(xùn)滲透夯實執(zhí)行基礎(chǔ)

狠抓執(zhí)行意識培訓(xùn)，明確執(zhí)行要求。程序不是虛設(shè)，而是作為鐵的紀律執(zhí)行。所有員工必須不打折扣、迎難而上、不找借口，執(zhí)行程序不能走樣。程序面前人人平等，員工執(zhí)行程序主管要予以保護和鼓勵。

狠抓基礎(chǔ)發(fā)展培訓(xùn)，提高執(zhí)行素質(zhì)。公司設(shè)置了專職的培訓(xùn)團隊，進入公司的每一個員工，都會得到系統(tǒng)科學的培訓(xùn)。由個人申請、公司安排。員工和主管共同制定個人發(fā)展計劃（PDP），進入人力資源部門備案。計劃制定后，主管要幫助落實，一起回顧，指出努力方向。

狠抓理念滲透，營造執(zhí)行文化。公司經(jīng)過幾年的探索，形成了6個核心經(jīng)營理念：追求卓越、注重細節(jié)、以人為本、至誠服務(wù)、誠信正直以及健康、安全、環(huán)保等等。通過不斷地灌輸、滲透，這些理念化為執(zhí)行的動力，貫徹于員工行動中。將HSE作為執(zhí)行的核心，放在公司工作的首位。公司建立HSE領(lǐng)導(dǎo)論壇，高度重視人員、程序和設(shè)備等安全三要素，要求員工必須做到認知三層次：告知、理解和相信執(zhí)行。

2、職責明晰、指令歸一——通過事權(quán)劃分建立執(zhí)行機制

建立明確的崗位責任制。中油BP有完善的崗位責任制，部門職責比較具體，部門之間的事權(quán)劃分清晰，責、權(quán)、利對等。各部門該做什么、不該做什么，該怎么做、不該怎么做，該配合其它部門什么工作、如何配合做一清二楚，避免了執(zhí)行過程中的推諉、扯皮現(xiàn)象。指令下達歸口運作部門。中油BP作為零售公司，其一切業(yè)務(wù)都是圍繞加油站開展的。運作部在公司處于核心地位，設(shè)4個大區(qū)，每個大區(qū)5~6個區(qū)域經(jīng)理，每個區(qū)域經(jīng)理管12~15個加油站。其它部門制定相關(guān)程序運作部都要參與，程序制定后由運作部貫徹到每一個加油站。

3、監(jiān)督檢查，進度匯報——通過過程控制防止執(zhí)行走樣

明查暗訪，及時糾正執(zhí)行偏差。公司實行神秘顧客暗訪，檢查中涉及每一個細節(jié)。同時實行走動管理，區(qū)域經(jīng)理每月檢查每個加油站1次，片區(qū)經(jīng)理每月檢查每個加油站3次。設(shè)置紅綠燈表，保證執(zhí)行進度。中油BP每個員工都有一張績效執(zhí)行進度表，上面都是硬指標，記載什么時間完成到什么程度，完成了就是綠色的，沒有完成就是紅色的。定期匯報執(zhí)行情況，沒有完成的要說明原因，主管與其一起研究改進措施，爭取趕上正常進度。

4、嚴格考核，團隊捆綁——通過聯(lián)動考核確保執(zhí)行到位

量化總結(jié)，嚴格考核兌現(xiàn)。年底對目標完成情況進行量化總結(jié)，評估結(jié)果同團隊、個人的薪酬緊密掛鉤，嚴考核、硬兌現(xiàn)，保證了執(zhí)行程序規(guī)范到位。

團隊捆綁，保證執(zhí)行效果。將員工個人目標與團隊的目標捆綁，促進員工為實現(xiàn)團隊的目標而努力。主管負責對下屬的培訓(xùn)，對員工的發(fā)展負責，與下屬共同制定目標、計劃，利益緊密相關(guān)。通過工會等活動，促進了團隊成員之間的有效溝通，整個團隊步調(diào)一致地執(zhí)行。(四)效率優(yōu)先

1、組織扁平、管理垂直——體制建設(shè)提高了管理效率

扁平化的組織架構(gòu)。公司只有一級管理機關(guān)，不設(shè)二級單位，下屬6個職能部門和HSE、內(nèi)控兩個小組，信息直接從公司總部機關(guān)傳遞到加油站。通過減少管理層次減少管理人員、降低人工成本，提高工作效率。

垂直化的專業(yè)管理。公司采用直線式的管理模式，每個員工只有一個主管，實行一對一管理、一對一負責，員工聘任、目標、考核、獎懲、分配、辭聘全部由主管負責，減少了交叉管理，確保了指令暢通。

授權(quán)不授責。不管是公司領(lǐng)導(dǎo)還是員工，需要離開崗位出差或休假時，會授權(quán)給他人行使權(quán)力。授權(quán)人將自己的授權(quán)書掛在網(wǎng)頁上，讓所有員工都知曉，被授權(quán)的人在被授權(quán)限內(nèi)可以充分行使權(quán)力。它可以保證公司在任何時候能夠正常運轉(zhuǎn)。但授權(quán)不授責，最終責任仍由授權(quán)人承擔。

2、外部物流、集中配送——物流管理提高了配送效率

公司用第三方物流，將運費分為固定費用和變動費用兩塊，固定費用相當于車輛的折舊費。對公司來說，要想單位費用低，就要想辦法讓車多跑；對承運商來說，固定費用只夠折舊，而人工、養(yǎng)路費用、利潤都會促使他積極去掙那塊變動費用，變動費用又是由裝卸費用和里程費用組成的，車跑得越多錢也越多；承運商為了提高運輸效率，將司機的工資和運輸效率掛起鉤來，也是車跑得越多收入越高。公司、承運商和司機的積極性匯到了一個目標上，真正實現(xiàn)了三贏。公司運費每噸公里現(xiàn)在是0.48元，遠遠低于國內(nèi)同業(yè)水平，也低于美國、歐洲和東南亞國家。

集中配送方式。公司改變了國內(nèi)傳統(tǒng)的貨主下訂單、承運商安排車輛的方式，實行集中配送。承運商只負責車況完好，保證中油BP隨叫隨到。公司采用GPS全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)，跟蹤每輛車的位置，通過計算機網(wǎng)絡(luò)掌握著各個加油站的儲油情況，做出科學的配送方案。公司的調(diào)度室只有5個人輪流值班，人均管理超過80座加油站、1300噸油品的配送。

3、科學組織、彈性排班——彈性排班提高了人均勞效

追求利潤最大化、降低站內(nèi)成本是中油BP公司一個永恒的主題。公司在解決加油站員工過多、效率低下方面，經(jīng)過研究分析在員工輪班問題上采取措施，倒班不是采取統(tǒng)一的模式，根據(jù)實際情況，總結(jié)出各加油站的高峰和低谷時間，然后運用彈性排班模式，解決加油站閑忙不均的問題，公司2006年加油站員工年人均加油量為410噸。

上述諸要素中，業(yè)績是目標，程序是基礎(chǔ)，執(zhí)行是關(guān)鍵，效率是根本。幾個方面相輔相承、缺一不可：設(shè)置程序并執(zhí)行、努力提高效率的動力是獲取最佳業(yè)績。獲取業(yè)績、提高效率和執(zhí)行的前提是要有科學合理的程序。獲取業(yè)績、提高效率需要執(zhí)行得更好、程序設(shè)置是為了執(zhí)行得更好。只有提高效率，才有可能落實程序、保證執(zhí)行效果，獲取最佳業(yè)績。

二、中油BP公司運作模式對我們的啟示

中油BP公司運作模式給我們成品油銷售企業(yè)很多好的啟示，借鑒中油BP的運作模式，我們在實踐中應(yīng)切實做到“八注重八強調(diào)”：

(一)注重業(yè)績，強調(diào)考核——充分發(fā)揮績效合同的作用

強調(diào)業(yè)績第一。在現(xiàn)有績效合同的基礎(chǔ)上，合同指標由企業(yè)和員工雙方反復(fù)協(xié)商，取得雙方的認可，共同朝目標努力。既有大目標，也有部門分解目標和個人目標。在合同中增加定量的成份，使員工對自己工作完成到什么程度能拿多少薪酬一清二楚。合同簽訂后要有跟蹤和反饋，幫助、指導(dǎo)員工完成目標。

(二)注重預(yù)算，強調(diào)溝通——增加方方面面的參與度

預(yù)算管理是加強企業(yè)管理的重要手段，制定預(yù)算的過程中可加大溝通力度，包括上下溝通和部門之間的溝通，經(jīng)過一個反復(fù)的過程、凝聚共識后再下達。預(yù)算是綜合預(yù)算，預(yù)算體系要配套。預(yù)算一旦確定，就堅決執(zhí)行，允許基層在預(yù)算范圍內(nèi)自主使用。同時，總部相關(guān)部門掌握支配一塊預(yù)算，基層單位使用預(yù)算也要接受上級部門的指導(dǎo)。根據(jù)市場情況和經(jīng)營情況，對預(yù)算作出適當調(diào)整，使之更貼合實際。

(三)注重服務(wù)，強調(diào)便利——通過發(fā)展非油業(yè)務(wù)提高資產(chǎn)效能

中油BP發(fā)展非油業(yè)務(wù)的時候市場條件并不成熟，但公司將非油業(yè)務(wù)定位為為顧客提供超越期望的便利服務(wù)，認準方向、大力拓展，效果很好。現(xiàn)階段我們要運用戰(zhàn)略眼光，主動培育市場、充分利用現(xiàn)有資產(chǎn)、為顧客提供便利的服務(wù)，近期不過分強調(diào)投資回報，不追求絕對的盈利。只要能收回直接成本和分攤的直接用于非油業(yè)務(wù)的維修改造、固定資產(chǎn)投入和資金利息，非油業(yè)務(wù)就值得發(fā)展。

(四)注重程序，強調(diào)標準——突出計劃性和標準化

要繼續(xù)堅持“四有工作法”，凡事按計劃行事，計劃要可行、具有操作性、輔以行動方案。要有年、季、月計劃，盡量細化到周、日計劃。要騰出時間和精力去研究問題、整理思路，開拓性工作。應(yīng)以規(guī)范、手冊等標準作為指導(dǎo)基層工作的根本，規(guī)范、手冊等需要修訂的及時修訂，增加時效性和可操作性，使基層有據(jù)可依。(五)注重機制，強調(diào)高效——努力提高運行效率 我們的體制建設(shè)方向是，盡量減少公司本部與基層營銷終端之間的中間層次，努力實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。逐步實行“一對一”管理，針對實行專業(yè)化運作的各個管理環(huán)節(jié)梳理出一條條自上而下的、連續(xù)的管理鏈條，形成一個統(tǒng)一的縱向指揮系統(tǒng)。(六)注重執(zhí)行，強調(diào)細節(jié)——扎扎實實做好基礎(chǔ)工作

要把現(xiàn)成的規(guī)章制度落實到員工的行動中，從小事抓起、從細微處抓起，扎扎實實夯實基礎(chǔ)工作。要做到有效的執(zhí)行：一要加強教育、培訓(xùn)和宣貫，調(diào)動基層班組的積極性；二要加強現(xiàn)場管理，消滅管理死角；三要強化稽查檢查，大力推廣交互檢查形式；四是不斷完善、修改規(guī)章制度，使其面向基層一線；特別是要建立對領(lǐng)導(dǎo)干部和管理人員、基層員工的考核機制，實行目標管理。

(七)注重培訓(xùn)，強調(diào)素質(zhì)——以人為本搭建員工成長平臺

要保持一線核心骨干隊伍相對穩(wěn)定。注重加油站層面員工素質(zhì)的提高，加強培訓(xùn)的系統(tǒng)性；重視員工的發(fā)展，逐步為核心骨干員工開展職業(yè)生涯設(shè)計，讓員工看到企業(yè)的向心力和在企業(yè)的發(fā)展前景，以良好的精神風貌實現(xiàn)親情服務(wù)。

(八)注重理念，強調(diào)認同——將企業(yè)文化化為員工的自覺行動

我們的石油銷售企業(yè)文化內(nèi)容豐富，形成了體系。下一步重點是把這些內(nèi)容轉(zhuǎn)化為員工的思想理念和自覺行動。特別是要將HSE放在突出的位置，做好員工的安全意識和安全技能教育。明確進人標準，通過定單式培養(yǎng)、社會化用工等形式，從源頭上提高專業(yè)技能。

第三篇：人生三立

也談“人生三立”

人生一世，當有三立：立德、立功、立言

2012年5月20日11:42

人生之立有多種說法，我說的是“立德、立業(yè)、立言”，未知你立了什么？

現(xiàn)在的青少年朋友，許多是獨生兒“小皇帝”，常常是早就學會了享受，至于如何開創(chuàng)自己的前程和事業(yè)，創(chuàng)立什么樣的事業(yè)，則十分惘然。原因是我們時下的教育，尤其是家庭教育，只是指望他們讀好書，找個好工作，拿到高薪水，成個好家庭，好像這就是人生的唯一目標了。這種所謂“望子成龍、望女成鳳”的觀念，似乎就是最高境界。中國人口多，孩子多，加上近年就業(yè)形勢緊張，本科生擦皮鞋、研究生做拉面之類現(xiàn)象時有發(fā)生，據(jù)有人調(diào)查研究，一個孩子從幼兒班小朋友培養(yǎng)到本科畢業(yè)生，大約要花費三十五到四十萬元。于是，有人便說，早知如此，何必讀書，還不如趁早擦皮鞋，賺錢算了。錢，賺錢，成了這群人的唯一目標，這無疑是一種悲哀。

“人無志不立”，人如果沒有志向和抱負，就不可能創(chuàng)立功績，成就事業(yè)。那么，人生應(yīng)該樹立什么樣的志向呢？

古人早有“立德、立功、立言”的“人生三立”說教，這就是所謂“人生三不朽”，其源于《左傳·襄公二十七年》的史冊。公元前五百四十九年，魯國穆叔(即叔孫豹)到晉國去，前來迎接的范子宣向穆叔問道：“古人有言，死而不朽，何謂也？”豹聞之曰：大上有立德，其次有立功，其次有立言。雖久不廢，此之謂不朽。”在穆公看來，人生“不朽”的最高境界是“立德”，其次是“立功”，第三是“立言”。于是，“三不朽”之說自此開始傳播，流傳后世。

直至唐代，有一位學者對“三立”作了詮釋：“立德，謂創(chuàng)制垂法，博施濟眾；立功，謂拯厄除難，功濟于時；立言，謂言得其要，理足可傳

。”如此，“三立”之說有了明確、清晰的“定論”，并影響年輕人的人生觀和價值觀，成為不少有志者追求理想的人生目標。

后來，對“三立”產(chǎn)生了不同的說法，如“立志、立功、立言”，又稱“立言、立行、立德”，還有“立業(yè)、立家、立德、立言”的四立之說，等等。

其實，“立志”便是“立德”，社會發(fā)展到今天，以我之見，人生之可概括為“立德、立業(yè)、立言”。人生在世，首要要“立德”，就是要樹立自己高尚的品格和情操，這種品格和情操可以濃縮為“富貴不能淫，貧賤不能移，威武不能屈”；其次是“立業(yè)”，就是創(chuàng)立自己的事業(yè)和功績。古人云“功者，事業(yè)也”，立功就是立業(yè)。事業(yè)包括家業(yè)和個人事業(yè)，創(chuàng)造基本的生存條件，解決吃飽肚皮，養(yǎng)家糊口的實際問題。要以健康、積極和向上的人生態(tài)度，打理好自己的家業(yè)，努力追求個人事業(yè)包括學業(yè)的成功。人無貴賤之分，人格面前人人平等。或普通員工，或一官半職，或開店辦廠，或砌房造屋，或臨危不懼“拯厄除難”，或報效國家與民眾“功濟于時”，都是“立業(yè)”之范

疇，是人生的第二種境界；再次是“立言”，就是創(chuàng)立能夠流傳于世的包括著書立說的言論，這是人生的一個至高無上的境界。

“立德、立業(yè)、立言”三者相互間有一定的關(guān)聯(lián)性，但也有一定的獨立性。樹立高尚的品格，會有助于創(chuàng)立事業(yè)，建立功績，在這個基礎(chǔ)上，也有可能“立言”。但是，“立德”者未必能夠“立業(yè)”，“立業(yè)”者又未必能“立德”。比如，有些有錢人，雖然創(chuàng)立了一點家業(yè)或事業(yè)，但從來沒有積德行善的想法或行為，這種人就是所謂“為富不仁”者；有些人雖然是“忠良之輩”，為人不錯，但又未必能創(chuàng)多少業(yè)績；能夠“立德”“立業(yè)”者，又不一定能“立言”。立言是“人生三立”中最不易做到，也是人生“雖久不廢”的重要之舉。“立德、立業(yè)”者未必“不朽”，“立言”者定能“不朽”！

穆叔在《左傳·襄公二十七年》中說：“以豹所聞，此之為世祿，非不朽也”，又稱“若夫保姓愛民，已守宗祊，世不絕祀，無國無之。祿之大者，不可謂不朽”。至于保持家世，堅守宗廟，世代香火不斷，沒有一個國家不是這樣的。俸祿薪水高賺了大錢的人，不能說是“不朽”。“文章千古事”，“百年文章可治病”，穆叔“人生三立”理論的意義在于把立言作為一種不朽的事業(yè)，這對于中國后代文人十分重視寫作，產(chǎn)生了重大影響。

在這里，我要告誡廣大青少年，要胸懷大志，具有古人“人生三立”的境界。貧寒時，要堅守自己高尚的品格，富貴時，不要忘乎所以，切記“立業(yè)”，報效國家和人民。在短暫和漫長的人生之旅，最好還要能寫點東西。一位西方作家說，一個人一生至少寫一本書，哪怕只有幾頁。

“人生三立”決非權(quán)宜之計，而是整個生命行程的目標。無志者常立志，有志者立常志。

立德立功立言

（一）古時有部經(jīng)典名《左傳》，提出了為人處世的最高標準，即“立德立功立言”，并稱“此之謂不朽”。后來唐代的一位學者對這“三立”作了精僻的闡述：“立德，謂創(chuàng)制垂法，博施濟眾；立功，謂拯厄除難，功濟于時；立言，謂言得其要，理足可傳。”于是，“三立”有了定論，在中國歷史上成為許多人的人生目標和理想，即使是現(xiàn)在，人們還常常提起，不過多了一些批判，也多賦予了一些新意。

從傳統(tǒng)的意義上講“立德立功立言”的概念，主要是說人對社會的影響，并以此作為人生的價值取向。且不論其中蘊涵著的封建思想的糟粕，僅就字面的通俗含義來看，立德就是做圣人，做好事，做一個社會認可的“光輝榜樣”，用現(xiàn)代語言就是做一個只有優(yōu)點沒有缺點的“雷鋒”。立功就是做英雄，做征戰(zhàn)四方屢建奇功的大將軍，或是安民有道明鏡高懸的大清官，再或是拯民于水火的救世主，反正在當世要有功德無量的口碑，對后世要有功業(yè)千秋的記載。立言就是做文章，著書立說，而且這個文章是傳世之作。從道理上說要接近絕對真理，從文采上看要萬世流芳。這“三立”的標準不能不說是極高的，但正因為其高，才使得歷史上一代代士子們將此作為人生理想而奮斗終生。“三立”的概念看起來是人對社會的影響，但在封建制度的社會框架中，人并沒有真正的獨立性，人們所有的思想行為都淹沒在封建社會的依附關(guān)系上，所以無論是立德立功還是立言都在為當時的封建統(tǒng)治服務(wù)。所謂“學成文

武藝，貨與帝王家”就是極貼切的注釋。當然，在“立德立功立言”的理念下，確也培養(yǎng)出不少有德有才的人，成就了一些歷史名人，對當時的社會安定和社會進步起到一定的作用，但封建統(tǒng)治者在“立德立功立言”上所獲得的好處卻是太多了。

隨著社會的進步，觀念的更新，“立德立功立言”作為現(xiàn)代人為人處世的基本理念還有沒有意義呢？我想還是有的，不過其內(nèi)涵卻發(fā)生了根本的變化。過去人的生命是為了某一帝王或某一朝代而存在，開口閉口為了“我大唐基業(yè)”“我大清江山”云云，將人們的社會活動牢牢地束縛在封建王朝的桎梏之中。所有的德、功、言必須在封建思想允許的范圍內(nèi)，稍有逾越必斧鉞相加斬盡殺絕。現(xiàn)在的人們理所當然的要摒棄那些過時的以及貌似先進其實陳腐的觀念，在社會活動中堅持以人為本，自行確定自己在社會中的地位并決定自己的作為，走一條全新的“立德立功立言”之路。

過去的“立德”主要講的是私德，個人修養(yǎng)多年，一遇外部社會的沖擊，瞬間即可土崩瓦解。現(xiàn)在要講的首先應(yīng)是公德。人與社會的關(guān)系、人與人的關(guān)系是平等的，這種秩序和規(guī)范需要人們自覺去維護，這甚至包括遵守交通規(guī)則，不隨地吐痰，對所交往的人講誠信，救死扶傷等等。很難想象一個沒有社會公德的人會有很好的品行。這時候的立德，是社會的要求，也是時代的要求，任何人都是不可回避的。真正無窮的力量是賴以生存的社會環(huán)境而不是榜樣，所以沒有必要呼喚圣人或“雷鋒”出現(xiàn)，每人自覺或不自覺的“立德”，就將形成真正文明的社會環(huán)境，這比起塑造一些頭上有光環(huán)的道德大師供人們?nèi)フ把鰧嶋H得多。

當“立功”不再為某個朝廷所驅(qū)使的時候，這個詞會因其平民化而顯得生氣勃勃。什么是“功”？現(xiàn)在可解釋為每個人所從事的事業(yè)。一個企業(yè)家辦好他的工廠，一個科學家取得科研的突破，一個工程師完成了某個項目，一個農(nóng)民在自己的田地里獲得豐收??等等，都和軍人取得了戰(zhàn)爭的勝利一樣，立下了功業(yè)。在人們完成自己的事業(yè)的過程中，確立了自己在社會上的地位和價值，也促進了社會的發(fā)展，從而對未來充滿信心。“立功”從來就不是只有大人物才能做的事，而是平民百姓對社會的貢獻。問題只是在于，做成的每一件事，不僅要利在當代，更要功在千秋，這個“功”方才立得起來。

“立言”在歷史上是最具風險的事，從當年司馬遷因說直話而遭到宮刑，到明清的文字獄使無數(shù)小知識分子丟掉頭顱，直至前幾十年文化被“革命”，萬馬齊喑究可哀，使人們覺得立德易立功易而立言最難。其實，立言的本質(zhì)并沒有什么玄妙，無非就是堅持真理，發(fā)現(xiàn)真理，給這個世界留下人類的精神財富，而這卻不是修身養(yǎng)性或是只有勇氣就可以辦到的。在進入二十一世紀的今天，立言仍然是一項艱巨的任務(wù)，因為要總結(jié)歷史，要研究現(xiàn)實，要預(yù)測將來，還要敢于說真話。而歷史是撲朔迷離的，現(xiàn)實是錯綜復(fù)雜的，誰能洞若觀火？！能夠“立言”的人，中國還是有一些的，但畢竟不多，象魯迅那樣的人算是吧。

人生在世，要活得有意義，主觀上離不開“立德立功立言”的愿望，客觀上也就是給這個世界留下了什么，是物質(zhì)財富抑或是精神財富。那么怎么去做，取決于每個人自己對世界的認識。不管人們承認不承認，“立德立功立言”一說還真如古人所論，“雖久不廢”，始終是左右人們行為的一種思想規(guī)范。

（二）《左傳·襄公二十四年》：“太上有立德，其次有立功，其次有立言，雖久不廢，此之謂不朽。”

春秋時代，繼承夏商周以來建國的經(jīng)驗及教訓(xùn)，人們開始重視對祖先的崇拜，時常以自己出身于某名人家族（都是三皇五帝的后代）而自豪。晉國的當政者范宣子就對來訪的穆叔夸獎自己是出于“陶唐氏”后代，認為自己的家族是不朽的。引來穆叔的上述的議論。

穆叔認為：有學問、有作為的人最高境界是“立德”，其次“立功”、“立言”，認為這種傳統(tǒng)“雖久不廢，此之謂不朽。”顯然。穆叔的見解遠遠高于范宣子，盡管范宣子是一位著名的政治家，仍不免有“世俗偏見”。但是，在中國古代的“門第觀念”始終是一條不可逾越的鴻溝。

這種狀況，到了隋唐時期有了改變：始于隋唐時期的“科舉制度”為讀書的平民開辟了廣闊的道路，人們開始相信“書中自有黃金屋”。

唐代大學問家孔穎達對《左傳》上述條目進行了自己的“疏”：“立德，謂創(chuàng)制垂法，博施濟眾；立功，謂拯厄除難，功濟于時；立言，謂言得其要，理足可傳。”

孔穎達的“疏”即解釋，賦予了這段話以時代的內(nèi)容，并被后代教者多所演繹，逐漸成為有志向的讀書人的金科玉律。有志向的讀書人，在讀書做學問時就以自己理解的、力所能及的“立德立功立言”的遠大目標要求自己。

這一遠大目標，即使以現(xiàn)代的眼光看來，也未嘗不具備一些借鑒意義。

首先讓我們結(jié)合時代要素來分析一下“立德”、“立功”、“立言”的現(xiàn)代含義。

穆叔說“太上有立德”，亦即做學問的最高境界。孔穎達說“立德，為創(chuàng)制垂法。”我們不妨對照一下改革開放以來的歷程。

鄧小平高瞻遠矚，在上世紀70年代末，首先在思想領(lǐng)域發(fā)動改革，用“實踐是檢驗真理的唯一標準”基本統(tǒng)一了人們的思想，為改革掃清了思想障礙。隨后就是一步步深入地大張旗鼓改革，形成了今天我們完全可以自豪地稱為“崛起”的局面，奠定了中國改革開放不可逆轉(zhuǎn)的勢頭。鄧小平對于現(xiàn)代中國厥功至偉，無可替代，近期無人能夠超越。因此可以說鄧小平對現(xiàn)代中國是“立德”，即“創(chuàng)制垂法”，此“制”為社會主義初級階段、一國兩制、市場經(jīng)濟，垂此之“法”，為繼續(xù)改革開放之路，不可回頭。

這無疑是一個“太上”的“立德”。

一個極端浮躁的時代如何踐行自己的主張？

現(xiàn)在國家實行“公務(wù)員招聘制度”，博士可以報考副縣級、碩士則可以報考鄉(xiāng)鎮(zhèn)級官員，大學生則要從村官做起。這就為讀書人鋪就了各種臺階，只要品德好，真正想“立德”的人最終都可以達到自己理想的境界。

對于沒有“當官”的人，我們還可以理解“立德”為自身的人品道德修為，“言必行，行必果”、誠信待人即可為現(xiàn)代人的“德行”標準，此標準無須基于別人，自身修煉即可。

孔穎達說“立功，謂拯厄除難，功濟于時。”我認為，每個知識分子都可以根據(jù)自己所處的能力、環(huán)境和機遇，“拯救”或幫助人們度過厄運、厄境，克服險厄等。

至于“立言”這一途徑，對廣大知識分子來說都是比較合適的選擇：只要認真讀書、認真思考、下大功夫，將現(xiàn)代的社會問題加以深入研究，人們都可以有感而發(fā)，切中時弊的，此之謂立言。

一般理論家、專家、學者也完全應(yīng)該照這個標準要求自己。但是當代的知名“專家”、“學者”不知出于何種考慮，其“言”即理論很少能夠流傳時間很久。謂予不信，看看改革開放初期的紅得發(fā)紫的名人言論，到今天還有多少指導(dǎo)意義？不是強人所難：一個理論的形成一般要經(jīng)過一定的時期，其所存續(xù)、具有參考意義的時間應(yīng)該更久一些。但是，一個理論不是“流行歌”，不能流行一陣就被掃入歷史垃圾堆。近代以來的大師級人物康有為、梁啟超、胡適、王國維等人的言論至今使人不忘，稍遜一些的馮友蘭等亦可蓋棺論定，還有健在的李澤厚等諸君的理論亦非常堅實有力，這里不必一一列舉。而某些在建國前后、改革開放前后迅即成名的歷史、經(jīng)濟、社會等“名家”，身死則理論隨之湮沒，豈不令人深思？

現(xiàn)當代的學術(shù)名人則更可置疑，除幾個大家如季羨林等先生以外，一些人的學術(shù)功底以及為人品行實在令人不敢恭維。這樣的人，在這個“浮躁”到了“狂燥”地步的社會氛圍里，還很“吃得開”，（在學術(shù)、人品等方面，這實在是一個令后人提起來都要臉紅的時代），并且都還在到處演講，身后也有一些附庸風雅的人們趨之若鶩。

我認為，“時髦學術(shù)明星”的人品與學養(yǎng)，與“立德立功立言”等方面都是背道而馳的。“爾曹身與名俱滅，不廢江河萬古流”，一千年前詩人說的話，至今還有思考的現(xiàn)實價值。

第四篇：三立企業(yè)簡介

山東三立農(nóng)業(yè)機械制造有限公司簡介

山東三立農(nóng)業(yè)機械制造有限公司創(chuàng)建于2010年，是一家以研發(fā)、生產(chǎn)、銷售新型免燒磚機與農(nóng)業(yè)機械設(shè)備等為主要產(chǎn)品的企業(yè)。公司坐落于中國“書畫藝術(shù)之鄉(xiāng)”—山東高唐，東臨省會泉城濟南，西仰戰(zhàn)國古都邯鄲，京滬、京九鐵路、大廣、青銀高速在此交匯，地理位置優(yōu)越，交通迅速便捷。

公司總投資1億6千萬元，總占地面積5萬余平方米，生產(chǎn)廠房3萬多平方米，科研開發(fā)中心5000多平方米，職工600余人，其中包括高級工程師、工程師、管理人員等在內(nèi)的專業(yè)技術(shù)職稱人員近百人。擁有免燒磚機全自動、半自動QTY4-15型、QTY6-15型、QTY8-15型、QTY10-15型、農(nóng)業(yè)機械微耕機、玉米播種機、玉米脫粒機、秸稈收獲粉碎機、中耕農(nóng)藥噴灑機、水泵等多條先進的生產(chǎn)線，各類生產(chǎn)、檢測設(shè)備齊全，通過不斷優(yōu)化整體工藝裝備，為公司生產(chǎn)高品質(zhì)的各類產(chǎn)品提供了保障。各種產(chǎn)品以其出眾的品質(zhì)、卓越的性能和優(yōu)美的外觀暢銷世界各地，以優(yōu)良的服務(wù)贏得客戶的信賴與好評，并順利通過了ISO9001質(zhì)量管理體系認證。

四年耕耘，鍛造了同心奮進的專業(yè)團隊；四年拼搏，鑄就了無與倫比的不朽品牌。隨著經(jīng)濟時代的發(fā)展，公司緊隨市場脈搏的跳動以“超越客戶期望、創(chuàng)造客戶價值”為經(jīng)營理念，始終采取免燒

磚機訂單式生產(chǎn)和服務(wù)方式，力爭把產(chǎn)品做的更加精細，切實為客戶提供專業(yè)周到的個性化服務(wù)，有效的促進了客戶利益和公司發(fā)展的完善結(jié)合，同時公司開發(fā)農(nóng)業(yè)機械產(chǎn)品的多元化，努力實現(xiàn)打造國內(nèi)首家“農(nóng)機超市”的發(fā)展目標，盡快完成農(nóng)機產(chǎn)品“一站式”采購的戰(zhàn)略布局，不斷擴大企業(yè)規(guī)模，改進管理機制，實施“廣納賢士、訓(xùn)育人才”的用人、育人、留人的人才管理策略，以人性化的管理手段創(chuàng)造一流的經(jīng)濟價值和社會價值。

長風破浪會有時，直掛云帆濟滄海。在此，山東三立農(nóng)業(yè)機械制造有限公司熱忱歡迎廣大客戶前來洽談。

山東三立農(nóng)業(yè)機械制造有限公司

第五篇：國外高校后勤管理模式及其啟示

國外高校后勤管理模式及其啟示 徐淑蘭季誠鈞 浙江師范大學

摘要本文對國外高校后勤管理模式作介紹, 對德國、美國的后勤管理的做法與特點作了分析, 在此基礎(chǔ)上, 總結(jié)提煉了對 我國高校后勤管理的若干啟示。

【關(guān)鍵詞】國外高校高校后勤后勤后勤管理

【作者簡介】徐淑蘭一, 女, 浙江東陽人浙江師范大學行知學院辦公室主任、助理研究員。研究方向高等教育管理

季誠鈞腸一, 男, 浙江師范大學行知學院院長、博士、教授。研究方向高等教育組織與管理

高校后勤是社會生產(chǎn)服務(wù)的一部分, 與教學科研不同的是, 它是可以實現(xiàn)等價交換的一種服務(wù)。高校后勤為教學、科研和 師生所提供的各種服務(wù)性勞動, 具有商品屬性在計劃經(jīng)濟時

代, 高校與教育行政部門對后勤部門的勞動只強調(diào)其教育性, 否 認其商品性, 排斥按經(jīng)濟規(guī)律辦事, 以致形成了一種純服務(wù)、福 利型、封閉式的管理體制與運行機制, 在管理體制、方法等方面 與教學管理、利研管理幾乎一致。隨著市場經(jīng)濟的確立, 高校后 勤改革的深人進行, 福利型后勤的弊端逐漸暴露出來。本文通 過對國外高校后勤管理做法與特點的歸納, 給我國高校后勤管 理提供可資借鑒的經(jīng)驗。

一、國外高校后勘管理模式

后勤管理與后勤事務(wù)的運作模式有著十分重要的關(guān)系。國

外高校后勤事務(wù)的運作模式十分靈活, 大致可分為高校直接參 與型、專門機構(gòu)負責型、自辦與引進結(jié)合型三種類型。直接參與 型是由學校直接負責后勤具體事務(wù)。在這種模式下, 學校設(shè)有 專門的后勤管理機構(gòu), 并成立具體的后勤辦事機構(gòu), 由后勤管理 部門下達任務(wù), 學校具體的事務(wù)部門負責實施, 計劃經(jīng)濟下的中 國、前蘇聯(lián)為這一模式。自辦與引進結(jié)合型則是由學校與社會 共同承擔學校后勤事務(wù)。在這一模式下, 大學同樣設(shè)有專門后 勤管理機構(gòu), 有分管大學后勤工作的專職副校長, 并設(shè)有各種服 務(wù)機構(gòu), 學校也直接管理與運作部分大學后勤服務(wù)項目, 但同 時, 也將大部分后勤服務(wù)項目以招、投標方式向社會開放, 吸引 社會各方紛紛進人大學, 運用市場化的企業(yè)機制為大學提供更 加經(jīng)濟與高效的后勤服務(wù)。英國、美國、日本等國家為這一模 式。專門機構(gòu)負責型則是由政府專門成立面向高校后勤的機 構(gòu), 以法律的形式明確規(guī)定大學的后勤服務(wù)全部交由校外機構(gòu)

負責, 如“ 大學事務(wù)中心”和“ 大學生服務(wù)中心”。在這一體制下, 高校不設(shè)后勤管理機構(gòu), 后勤事務(wù)完全脫離學校, 專門機構(gòu)可以 自己承擔高校后勤事務(wù), 也可以吸納社會第三產(chǎn)業(yè)參與。這一 體制為德國、法國等歐洲大陸國家。

以德國為例。德國大學后勤服務(wù)的社會化管理已有八十多 年的歷史, 頗具特色, 為歐洲大多數(shù)國家的大學所效仿。德國大 學后勤服務(wù)是通過一個健全和協(xié)調(diào)的機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)、在大學集中的 城市或地區(qū)建立的大學生服務(wù)中心來實現(xiàn)的。目前, 德國共有 個大學生服務(wù)中心, 分別隸屬于州或直轄市政府教育管理部

門, 其性質(zhì)為一種福利型的獨立的事業(yè)法人單位, 接受政府的財 政撥款和法律監(jiān)督。其機構(gòu)為代表大會、管理委員會和常設(shè)機 構(gòu)。代表大會由有關(guān)院校各選派一名常務(wù)副校長、數(shù)名大學生、教授、婦女事務(wù)專員等組成, 任期兩年, 每年召開一次會議, 討論 經(jīng)營、財務(wù)等工作, 審定服務(wù)中心的工作報告和工作計劃, 選舉管理委員會正、副主任, 并報請州政府文教部批準。管理委 員會由教授或常務(wù)副校長、大學生、社會人士、服務(wù)中心工作人 員及婦女事務(wù)專員等組成, 任期兩年。管理委員會聘任服務(wù)中 心正、副經(jīng)理, 并報請州政府文教部批準審議和通過經(jīng)理的財 政計劃和財務(wù)報告決定購置或出售房地產(chǎn)等。大學生服

務(wù)中心下設(shè)人事、膳食、宿舍、設(shè)備及維修、貸學金管理等職能部 門, 作為常設(shè)機構(gòu)管理有關(guān)事務(wù)。大學生服務(wù)中心主要面向大

學的學生和教職工, 服務(wù)范圍包括住宿、飲食、文化娛樂、教育資 助、殘疾人救助等等。大學生服務(wù)中心按民營企業(yè)的管理辦法, 成本核算, 實行有償服務(wù), 但價格比市場上低三分之一至三分之 二。大學生服務(wù)中心經(jīng)營如有盈利, 則留做發(fā)展基金, 不得轉(zhuǎn)為 工作人員的福利經(jīng)費收不抵支, 則由國家給予補助。

美國高校由于其獨立性、自治性及其不同的發(fā)展歷史傳統(tǒng), 其后勤服務(wù)也形成了各式各樣的模式和特色。總體上看, 美國 高校后勤事務(wù)社會化程度很高。根據(jù)薛沛建的總結(jié), 其特點有 一是形式多樣。美國大學的宿舍、食堂等舉辦形式, 有學校直接 舉辦、社會舉辦或兩者兼而有之三種形式。一般來說, 普通大學 和社區(qū)大學因其規(guī)模較小而不設(shè)宿舍、食堂、醫(yī)院、書店和其他 服務(wù)設(shè)施, 而多由周邊的社區(qū)或一些企業(yè)經(jīng)營但一些綜合性大

學、名牌私立大學、軍校等, 校內(nèi)后勤服務(wù)設(shè)施一應(yīng)俱全, 從事多 方面的經(jīng)營活動, 由學校進行管理。二是盡可能充分利用社會 力量辦學后勤。三是學校與后勤部門形成規(guī)范的權(quán)利義務(wù)關(guān)

系, 以嚴謹?shù)暮贤绞接枰源_定。許多比較正規(guī)、規(guī)模較大的大 學都由校長、副校長組成管理運作系統(tǒng), 嚴格按照合同條款、行 業(yè)標準對服務(wù)質(zhì)量予以監(jiān)督。四是學生參與后勤事務(wù)。美國大 學的學生會組織膳食管理委員會定期評估餐廳工作, 同時膳食 管理部門吸收學生參與餐廳管理工作, 并組織學生到餐廳勞動。學生宿舍也是如此。五是為學生學習和生活服務(wù)的意識非常突

出。美國高校后勤管理貫徹了“ 以人為本” 的思想, 盡可能貼近學生學習和生活需要, 方便師生生活。

二、國外高校后勤管理對我們的啟示

他山之石, 可以攻玉。國外高校后勤管理給我們的啟示主

要有以下幾個方面。當然, 在具體的實施過程中, 還要結(jié)合實 際, 分步驟、有計劃地加以實施。

一加速后勤社會化進程, 引入社會力量參與后勤服務(wù)。國外高校后勤社會化的程度很高, 這樣, 可以使學校集中精力辦__好教學、科研等事務(wù), 也可以使有限資金集中到教學科研之上。

在計劃經(jīng)濟體制下, 我國高校后勤體系具有供給制、福利制的性 質(zhì)和小而全的特征, 普遍采取封閉式和自我配套的服務(wù)運作方

式。高校就像一座小城市, 學校不僅在“ 辦學” , 而且在“ 辦社

會”。這種自成體系、自我封閉的“ 小社會”帶來了“ 鐵飯碗”、“ 大 鍋飯”和平均主義, 后勤系統(tǒng)缺乏活力, 效率不高, 國家和學校都 不堪重負, 嚴重制約了大學的發(fā)展。為此, 大學后勤改革自印 年代中期即開始改革, 但直到刃年代在整體上仍處于“ 政企不

分、事企不分”的狀態(tài)。望堯〕年, 國務(wù)院頒布了《關(guān)于進一步加快 高等學校后勤社會化改革的意見》, 高校后勤社會化成為高校后 勤改革的主要思路與方向。

高校后勤社會化就是把高校的后勤服務(wù)變成社會服務(wù), 從

而把高校的后勤服務(wù)作為商品來生產(chǎn)和交換, 運用價值規(guī)律, 實 行等價經(jīng)營、有償服務(wù)、按質(zhì)論價、自負盈虧。最終把學校的后 勤服務(wù)系統(tǒng)成建制地從學校剝離出去, 使高校后勤走向社會, 融 人社會。為此, 通過引人社會力量, 造成競爭格局, 按市場法則 進行運作, 可以減少學校獎金投人與人員配備, 提高服務(wù)質(zhì)量。二加快后勤實體與學校的剝離, 按現(xiàn)代企業(yè)制度改造后

勒實體。從我國目前國內(nèi)大學后勤社會化的典型做法來看, 可 以歸納為三種主要模式, 即內(nèi)化型、混合型和外化型。內(nèi)化型模 式是學校仍然保留后勤人員, 但實行事企分開, 組建準企業(yè)化管 理的后勤服務(wù)經(jīng)濟實體。這是實現(xiàn)高校后勤社會化的初級形

式。在堅持“ 事企分開, 兩權(quán)分離”的原則下, 后勤部門通過對學 校實行經(jīng)濟承包責任制, 將人事、財務(wù)實行計劃單列, 全員全額

承包, 建立準企業(yè)化、半企業(yè)化的“ 小機關(guān)、多實體、大服務(wù)” 的管 理模式。學校建立后勤行政管理部門和后勤服務(wù)經(jīng)濟實體。后

勤行政管理部門作為“ 小機關(guān)”要精干、高效, 屬學校行政編制, 是甲方, 對外代表學校行使行政職后勤服務(wù)經(jīng)濟實體必須是相 對獨立于學校的自主經(jīng)營、自負盈虧的準企業(yè), 是乙方, 專門從 事學校的后勤保障工作學校和甲、乙方要明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系和各自 的權(quán)利、責任, 按照市場化原則運營。混合型后勤社會化管理模 式采取校際聯(lián)辦或?qū)W校與社會聯(lián)辦, 走規(guī)范化、集約化的道路。這是實現(xiàn)大學后勤社會化的過渡形式。學校將后勤分離出來, 采取并人、托管、聯(lián)辦、連鎖等方式進入股份有限公司, 通過新的 體制和運行機制, 實行有償服務(wù)。外向型模式是將學校的后勤 人員全部推向社會, 成為企業(yè)編制人員, 與學校脫鉤學校用于 后勤的國有資產(chǎn)或出售或有償使用經(jīng)費上實行自主經(jīng)營、自負 盈虧, 但要嚴格執(zhí)行校方的服務(wù)標準, 實行合理調(diào)控。這是高校 后勤社會化的最終模式, 把學校從后勤中徹底解放出來, 集中精 力做好教學科研工作。這三種模式在具體的實踐中, 也可以稱 之為服務(wù)實體模式、社校聯(lián)合模式、校際聯(lián)合模式、完全社會化 模式等。從我國目前大學實際操作情況來看, 以內(nèi)化型和混合 型模式居多但在一些高教園區(qū)與大學城, 社會后勤化的程度較 高, 以外型化、社校聯(lián)合模式為主。

每個學校可根據(jù)實際情況選擇后勤改革的路徑。第一步, 要把原有的后勤管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤?小機關(guān)、大實體”或“ 小機關(guān)、多實體” , 改變原總務(wù)部門既代表甲方又代表乙方的舊模式。第 二步, 要進一步理順機關(guān)和實體的關(guān)系, 徹底將小機關(guān)的管理職 能與實體的經(jīng)營服務(wù)職能剝離, 即將全校的后勤資源, 包括人員 成建制地從學校母體中分離出去, 成立后勤服務(wù)公司, 做到機關(guān) 要真正小, 只行使管理職能實體要真正實, 一開始就按照企業(yè) 化運作, 自主經(jīng)營, 自負盈虧。這兩步改革的步伐許多大學都已 經(jīng)邁出。第三步, 要通過兼并、股份制等辦法, 將各自獨立的實 體組成服務(wù)大集團, 按照現(xiàn)代企業(yè)制度進行管理, 實現(xiàn)規(guī)模經(jīng) 營為后勤逐步走上社會、參與社會竟爭做好體制上的準備。第

四步, 完全把后勤部門從學校中分離, 人員_______、資產(chǎn)等都完全獨立, 與社會部門一起參與學校后勤業(yè)務(wù)的竟爭。要使后勤經(jīng)濟實體 要真正成為產(chǎn)權(quán)界定明晰, 有權(quán)舉債, 享有民事權(quán)利, 承擔民事 責任的法人企業(yè)實體。目前, 我國高校后勤改革大都停留在第 二步, 還沒有能夠?qū)崿F(xiàn)第三步、第四步。要邁出后兩步, 其中最 主要的問題是必須建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的內(nèi)部管理制 度。

三落實學校辦學自主權(quán), 改變后勤管理部門的職能。教

育行政部門應(yīng)該更多地發(fā)揮市場經(jīng)濟的作用, 按市場經(jīng)濟運作 方式加以處理。根據(jù)各地實際情況與各校實際問題, 制定相應(yīng) 的靈活的政策。

對后勤部門的管理, 各大學一般設(shè)置后勤管理處, 作為校方

代表, 履行行政管理職能, 屬事業(yè)編制, 代表學校管理、監(jiān)督、指 導(dǎo)、協(xié)調(diào)各服務(wù)經(jīng)營實體, 保障各后勤服務(wù)實體正常運轉(zhuǎn)。后勤 管理機構(gòu)下面可以設(shè)技術(shù)質(zhì)量管理科, 負責監(jiān)督、檢查服務(wù)質(zhì)量 和服務(wù)范圍、工程質(zhì)量和預(yù)決算等, 并行使制裁、處罰權(quán)力設(shè)立 資產(chǎn)管理科, 負責房地產(chǎn)和行政辦公設(shè)備等固定資產(chǎn)的管理等 設(shè)立財務(wù)科, 負責后勤管理部門的計劃統(tǒng)計及專項資金的管理 和使用、有關(guān)專項工程的計劃審核和經(jīng)費儀用等等。后勤管理 處也要進一步轉(zhuǎn)化職能, 明確學校、后勤管理者和經(jīng)營者三者的 關(guān)系, 減少行政干擾, 按經(jīng)濟規(guī)律辦事, 實行自主經(jīng)營、自負盈 虧、自我發(fā)展的運行機制, 逐步建立和形成資產(chǎn)多元化、經(jīng)營服 務(wù)多樣化、服務(wù)管理企業(yè)化、消費市場內(nèi)外一體化的新體系。市場經(jīng)濟作為法制經(jīng)濟、契約經(jīng)濟, 后勤管理部門作為學校

管理后勤事務(wù)的機構(gòu), 要熟悉市場運作法則, 按市場機制操作學 校后勤事務(wù)。校方與分離出去的后勤服務(wù)實體主要通過合同規(guī) 定的權(quán)利與義務(wù)加以約束, 學校要建立后勤服務(wù)的監(jiān)督協(xié)調(diào)機

制, 可以成立由教師、學生、行政人員參加的高校后勤服務(wù)監(jiān)督、評估委員會性質(zhì)的機構(gòu), 定期抽查后勤工作的質(zhì)量, 進行監(jiān)督評 估并予以獎懲。

四各省市可以組建專門面向高校的后勤服務(wù)集團, 走集

約化、專業(yè)化道路。由于高校后勤事務(wù)具有相同的服務(wù)對象和 業(yè)務(wù)紐帶, 再加上實行”兩級管理、地方為主”的管理體制, 地方 政府在辦學資源的配置上有較大權(quán)力, 因此, 可在地方政府的統(tǒng) 籌安排和宏觀調(diào)控下, 利用市場機制實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)后勤服務(wù)生產(chǎn)

經(jīng)營的集約化, 建立類似于德國、法國的“ 大學事務(wù)中心”或“ 大 學生服務(wù)中心”。這一“ 中心”是在地方政府的主導(dǎo)下進行的, 充 分體現(xiàn)高校后勤服務(wù)的公益性, 并兼顧市場性。

目前, 我國高校后勤服務(wù)實體市場競爭能力總體上不是很

強, 地方實行的準社會化、具有壟斷性和過渡性的集約化生產(chǎn)經(jīng) 營方式, 以保護學校后勤實體的利益, 這是可以理解的。但隨著 高校后勤社會化改革的深人, 學校后勤實體改革的完成, 后勤服 務(wù)市場的成熟, 高校后勤服務(wù)企業(yè)和企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營能力的 增強, 后勤服務(wù)資源必須在更廣泛的領(lǐng)域內(nèi)得到優(yōu)化配置, 融人 區(qū)域內(nèi)社會第三產(chǎn)業(yè)的集約化過程, 真正實現(xiàn)高校后勤的社會 化。

【參考文獻】

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龔虹高校后勤管理社會化研究大連理工大學碩士論文, 犯, 何曙光高校后勤社會化及其資產(chǎn)管理模式的探討武漢理工 大學碩士論文, 以狡,