第一篇：華為內部講話

華為總裁任正非一向低調，遠離媒體，但是網上時常會流出關于他的內部講話，令不少人反思。下文是來自華為內部會議紀要，是9月5日向任正非匯報無線業務會議上，任正非的講話整理。

一、最好的防御就是進攻，要敢于打破自己的優勢形成新的優勢

網絡將變得越來越扁平，越來越簡單，寬帶很寬，接入網絡會像接自來水管一樣簡便，Bit成本將大幅降低。未來面臨的是超寬帶后還有沒有什么帶，競爭到底是從室內走向室外，還是從室外走向室內，這條技術路線沒有人知道。但可以肯定的是美國不會甘于輸掉，美國執意WiFi全頻率開放的目的還是為了從內往外攻。漫游問題一旦解決，華為的優勢就不一定存在了，這是我對未來的看法。

愛立信是一面旗幟，它要維護旗幟的威望只能從外往內攻。華為不是旗幟，不管是左手舉旗（從內往外攻），還是右手舉旗（從外往內攻），都是很靈活的，最后不管哪一頭勝利，總會有華為的位置。也許將來是內、外方式融合。

美國是一個偉大的國家，它的力量非常強大，我們要重視它對未來標準的認識。如果美國不用TDD，它就不可能成為國際標準；如果美國推動WiFi，WiFi就能進攻這個世界。美國還是一個創新力井噴的地方。美國為什么能形成創新的土壤？第一，美國保護創新，FaceBook如果是在中國早就被抄襲千百遍了； 第二個，美國人不怕富，人不怕張揚，否則哪有喬布斯？美國對喬布斯很寬容，喬布斯如果是換個地方他的早期是不被認同的，沒有早期哪來晚期。

我們要學習美國的創新精神、創新機制和創新能力。要打破自己的優勢，形成新的優勢。我們不主動打破自己的優勢，別人早晚也會來打破。我們在學術會議上要多和愛立信、阿朗、諾西??交流，并在標準和產業政策上與它們形成戰略伙伴，就能應對快速變化的世界。

華為過去市場走的是從下往上攻的路線，除了質優價低，沒有別的方法，這把西方公司搞死了，自己也苦得不得了。美國從來是從上往下攻，Google和Facebook都是站在戰略高度創新，從上往下攻。Wi-Fi作為和LTE競爭的技術，你不能說美國不會玩出什么花招來，我們要以招還招。不要以為我們一定有招能防住它，我們公司的戰略全都公開了，防是防不住的。我們要堅持開放性，只有在開放的基礎上我們才能成功。

我特別支持無線產品線成立藍軍組織。要想升官，先到藍軍去，不把紅軍打敗就不要升司令。紅軍的司令如果沒有藍軍經歷，也不要再提拔了。你都不知道如何打敗華為，說明你已到天花板了。兩軍互攻最終會有一個井噴，井噴出來的東西可能就是一個機會點。我不管無線在藍軍上投資多少，但一定要像董事們《炮轟華為》一樣，架著大炮轟，他們發表的文章是按進入我的郵箱的排序排序的。一定要把華為公司的優勢去掉，去掉優勢就是更優勢。終端的數據卡很賺錢，很賺錢就留給別人一個很大的空間，別人鉆進來就把我們的地盤蠶食了，因此把數據卡合理盈利就是更大的優勢，因為我們會賺更多長遠的錢。

我們在華為內部要創造一種保護機制，一定要讓藍軍有地位。藍軍可能胡說八道，有一些瘋子，敢想敢說敢干，博弈之后要給他們一些寬容，你怎么知道他們不能走出一條路來呢？

世界上有兩個防線是失敗的，一個就是法國的馬其諾防線，法國建立了馬其諾防線來防德軍，但德國不直接進攻法國，而是從比利時繞到馬其諾防線后面，這條防線就失敗了。還有日本防止蘇聯進攻中國滿州的時候，在東北建立了十七個要塞，他們賭蘇聯是以坦克戰為基礎，不會翻大興安嶺過來，但百萬蘇聯紅軍是翻大興安嶺過來的，日本的防線就失敗了。所以我認為防不勝防，一定要以攻為主。攻就要重視藍軍的作用，藍軍想盡辦法來否定紅軍，就算否不掉，藍軍也是動了腦筋的。三峽大壩的成功要肯定反對者的作用，雖然沒有承認反對者，但設計上都按反對意見做了修改。我們要肯定反對者的價值和作用，要允許反對者的存在。

二、要舍得打炮彈，用現代化的方法做現代化的東西，搶占制高點

我們現在打仗要重視武器，要用武器打仗。以前因為窮，所以我們強調自力更生，強調一次投片成功，強調自己開發測試工具，現在看來都是落后的方法。我們要用最先進的工具做最先進的產品，要敢于投入。把天下打下來，就可以賺更多的錢。

全世界的石油買賣都是用美金結算的，美國在伊拉克戰爭中，把一桶原油從三十多美金打到120美金，就需要印鈔票來支撐石油交易，美國光印紙就賺了許許多多的錢，美國用的就是現金武器。我們一定要在觀念上轉過來，用先進的測試儀器、用先進的工具，用科學的方法來開發、服務和制造。我們現在還需要投大量人力做測試設備嗎？是不是都需要自己開發工具，從這支隊伍里劃撥一部分人去搶占戰略制高點，可以增加多少力量呀，再撥一部分人參與交付、質量管理，華為該變得多厲害呀？工具要改革，要習慣使用先進工具。保留小團隊定制一些工具沒有問題，買儀器也要有懂儀器的人，不然就是盲目的買，但不要什么都自己做。當然測試也需要大量戰略專家的，但他們是建構的，操作要交給機器。

我們要舍得打炮彈，把山頭打下來，下面的礦藏都是你的了。在功放上要敢于用陶瓷芯片，要敢于投資，為未來做準備。我們公司的優勢是數理邏輯，在物理領域沒有優勢，因此不要去研究材料。我們要積極的合作應用超前技術，但不要超前太多。我們要用現代化的方法做現代化的東西，敢于搶占制高點。

有的公司怎么節約還是虧損，我們怎么投入還是賺錢，這就是作戰方法不一樣。

三、找到價值規律，實現商業成功

日本手機的特點是短小精薄，Nokia的手機非?？煽浚茏龅?0年不壞，為什么它們在終端上都失敗了？蘋果手機是最不可靠的，為什么它能大量銷售？是因為它能快速地提供海量的軟件。日本廠家在平臺上太嚴格，太僵化，跟不上快速變化，日本的手機廠商就破產了。

我們要堅定不移從戰略上拿出一部分錢和優秀的人從事微基站的研究。微基站可不可以在超市中買，像手機一樣用戶可以自己開通。450LTE基站要不要研究？450終端會高成本，你的基站有什么用。為什么不去搶大數據流量、長線的產品。我認為，對設備廠家來說最終要把基站做成一體化的，任何頻譜都可以通過技術上的轉換變得方便使用。從里往外攻，或從外往里攻，攻到一定階段可能會出來兩個東西，但再往前走一步，可能就是一個東西。你們要思考基站怎么能支撐我們在世界上，高價值的活下來？

不要太崇拜技術了，成功不一定是技術。無線為公司賺了很多錢，謝謝大家。無線未來還是要繼續多賺點錢，才能養活這一大家子。

四、優質資源要向優質客戶傾斜

優質資源要向優質客戶傾斜。什么是優質客戶？給我們錢多的就是優質客戶。讓我們賺到錢的客戶，我們就派少將連長過去，就把服務成本給提高了，少將帶個連去服務肯定好過中尉連長的服務。

我們要以客戶為中心，在技術上不應該持有狹隘的立場，我們不知道世界未來怎么演變，也不知未來誰勝誰負。

五、高級干部與專家要改變

“中國農民”的頭腦，多“喝咖啡” 高級干部要少干點活兒，多喝點咖啡。視野是很重要的，不能老像中國農民一樣，關在家里埋頭苦干。美國是很開放的，這是我們不如美國的地方。

最近胡厚崑寫了篇文章《數字社會的下一波浪潮》，就專門講“過去擁有的知識已經沒有意義了”，知識不是最重要的，重要的是掌握知識和應用知識的能力和視野。

我做過一個測試，讓服務員制作榴彈炮，他們之前對榴彈炮完全沒有概念，通過上網搜索原理和圖紙，之前完全不懂榴彈炮的人瞬間就進入了這個領域。高級干部與專家要多參加國際會議，多“喝咖啡”，與人碰撞，不知道什么時候就擦出火花，回來寫個心得，你可能覺得沒有什么，但也許就點燃了熊熊大火讓別人成功了，只要我們這個群體里有人成功了就是你的貢獻。公司有這么多務虛會就是為了找到正確的戰略定位。這就叫一杯咖啡吸收宇宙能量。

六、學會給盟友分蛋糕，用開闊的心胸看世界，世界慢慢都是你的

近期一些運營商的整合對華為是有利的，Nokia和微軟的合并對華為也是有利的。Nokia將成為世界上最有錢的設備制造商，很有可能就從后進走向先進了。微軟最大的錯誤是只收購了終端而沒有整體并購Nokia，光靠終端來支撐網絡是不可能成功的，一個孤立的終端公司生存是很困難的，所以三星才會拼命反擊，從終端走向系統。Verizon以1300億美金收購Vodafone在Verizon無線的股權，GOOGLE以120億美金買了MOTO的知識產權，這都不是小事情，意味著美國在未來的3-5年將掀起一場知識產權的大戰。美國一旦翻身以后，它的戰略手段是很厲害的。Vodafone把Verizon Wireless的股權賣掉了就有錢了，就不會馬上把歐洲的業務賣掉了，華為在歐洲就有生存下來的可能。華為要幫助自己的客戶成功，否則沒有了支撐點，我們是很危險的。

未來的流量不全是流在運營商的管道里面，我們要重新認識管道，站在客戶的角度考慮問題。什么是我們的客戶？我們的客戶不僅僅包括運營商，老百姓也是我們的客戶。

我們要走向開放，華為很快就是世界第一，如果只想獨霸世界而不能學會給盟友分蛋糕，我們就是成吉思汗，就是希特勒，就將以自己的滅亡為下場。不舍得拿出地盤來的人不是戰略家，你們要去看看《南征北戰》這部電影，不要在乎一城一地的得失，我們要的是整個世界。

總有一天我們會反攻進入美國的，什么叫瀟灑走一回？光榮去走進美國。

二零一三年十一月二十日，報送：董事會成員、監事會成員 抄送：公司全體員工

第二篇：華為內部教育文章

華為內部教育文章：華為如何把15萬秀才變成兵？

中國企業家網發布了一篇演講稿，根據華為公司高級顧問、《下一個倒下的會不會是華為》作者田濤在華西希望集團的講演整理而成。中國企業家網稱這是任正非欽定的文章。

華為是怎么把15萬知識分子變成“土匪”，又把“土匪”變成能打仗的兵的？華為是如何建成了自己“警惕與自我批判”的深厚企業文化的？華為從不講“創新”和“變革”的情況下是如何做到創新和變革的？華為向共產黨學了什么又向西方學了什么？

一、組織黑洞：山頭，腐敗，惰怠

生理學家認為，每個人與生俱來都是帶著病毒來到這個世界。馬克思說“人從出生之日起，就大踏步地向墳墓邁進”。一個組織又何嘗不是如此？政治組織、社會組織、企業概莫如此。當它生機勃勃的誕生之時，腐蝕、侵蝕這個組織的各種病癥也都相伴而發生了。

組織的病癥源于人，源于人性。西方組織管理學認為，人天生是自私的，懶惰的，貪婪的，正因為單個的個人與生俱來的自私、貪婪、惰怠，所以，當這些攜帶著同樣病毒的一群人，構成一個組織的時候，也同樣就構成了對組織從發生、發展到終結的全部生命過程的挑戰。

最大的挑戰是什么呢？疲勞。一個人保持階段性的活力、激情是容易做到的，一個組織保持兩年、三年、五年的活力也是相對容易的。但是，持久地保持激情與活力，大概是組織領袖們所隨時面臨的難題。

員工疲勞癥。一個新員工剛進到公司，開始是積極、向上的，八點上班他七點半就到，晚上下班以后還照樣在辦公室加班，但當一個新士兵變成一個“兵痞”，他就缺乏活力與激情了。當一匹馬從戰馬變成懶馬，變成病馬的時候，這個馬群一定會出現類似于傳染病一般的普遍惰怠與散漫，普遍的不想作為。

比員工疲勞癥更可怕的是領袖疲勞癥，也就是管理者的疲勞癥。領袖是一幫什么人？是一幫永遠富于妄想癥的冒險家，中國社會最缺乏的是企業家精神，企業家精神中最重要的第一是冒險精神，第二是永不懈怠的持續的冒險精神，也就是說領袖必須像永動機一般的思考和行動。所以，組織的領袖是否能夠保持持續的激情與活力，持續的奮斗精神，才是一個組織的關鍵，但是光有這個關鍵還不行，還必須點燃起整個組織的全體參與者、追隨者們持續的夢想，持續的激情。

我們把組織的惰怠現象稱作“組織黑洞”——類似于宇宙中的“黑洞”——任何接近于天體黑洞的物質與能量都會被瞬間吞沒掉。所以組織要遠離“黑洞”，通過強健組織的正能量以戰勝“暗能量”。

組織黑洞的第二點就是山頭主義。組織中的山頭、體系、派別幾乎是普遍存在的。組織變革的大多數指向是圍繞著鏟山頭而進行的，山頭是人類心理、生理現象的必然產物。這一問題在華為早期的十多年曾經也是嚴重的，這跟華為早期的歷史有很大關系。兩萬人民幣起家，不到十個人，做交換機的倒買倒賣，活下去是這個企業的唯一使命。怎么活下來呢？誰能為公司拿到合同，拿到救命錢，誰能為公司帶來產品，從一無所有到有產品，誰就是公司的英雄。幾乎所有的中國民營企業，原始積累階段都是個人英雄主義文化所主導的。

這樣一種個人英雄主導的文化帶來了企業的高速發展，從1988年成立，到1998年這十年時間，華為超越了中國的所有對手（當時的巨大中華，巨龍是軍隊企業，大唐是國有企業，中興是處在深圳的國有企業），然后成為中國第一。但是，這種中國第一帶給任正非的是什么呢？

任正非在《一江春水向東流》那篇文章里講，華為當時山頭林立，主義盛行，真不知道該朝哪兒走。很多組織，包括很多企業，當大家一起共患難時，上下一心，有高度的凝聚力，但是當它稍稍有一點兒基礎，有一些財富的時候，英雄們的那種英雄情結所衍生的欲望、野心和利益集團之間的那種貪婪的訴求，就常常把這個組織撕裂了，把這個組織的團隊精神、凝聚力扭曲了。

第三個組織黑洞是腐敗。腐敗問題也是人類組織與生俱來的問題。國家有，社會組織有，一個以財富的增長為核心目標的功利性組織中，腐敗更是普遍存在的現象。華為歷史上這種問題也不少，比如關聯交易，每年的銷售額，十年前也是五六百億人民幣，五六百億人民幣要靠大量的供應商支撐的。這里面當然就會產生關聯交易問題。2006年，在馬爾代夫的一家度假酒店，公司召開了一次高層會議，專門討論清理關聯交易。從任正非開始，所有公司高層跟華為有關聯交易的親戚朋友的公司全部進行清理。在此基礎上進行從上到下的干部廉政宣誓活動，從此這個事情就堅持下來了。今天還有沒有？我相信現在少多了，但是，關鍵還需在制度上解決問題。

華為的審計部是一個很厲害的機構，任正非有一次到日本去出差，被審計出來在酒店洗的衣服放在報銷里面，審計部的頭兒就找任正非談話，對不起得退回來，退回來還得寫檢討。

華為所有的人不能坐飛機頭等艙，任正非畢竟69歲了，到全世界各地他得坐頭等艙，對不起，多出的錢你自己朝里填。所以，每出一次國任正非就“虧損”一次。

在我們稱之為組織的三個黑洞中，其實最最可怕的還不是腐敗和山頭問題，而是惰怠，是組織疲勞。歷史是最可怕的敵人，一個人青少年時期生機勃勃，什么錯誤都可以犯，也敢犯，也犯得起，一個組織也是如此，早期可以不斷去嘗試失敗，在失敗中找到成功的路徑。但到一定階段，當這個組織有了歷史，組織就開始慢慢變的板結起來。控制多一點兒，還是控制弱一點兒，常常是一個無解的話題。

二、警惕意識與自我批判

一個企業，一個組織，如果總是背負成功與輝煌的包袱，這個企業其實也離死亡不遠了。所以，任正非講華為是沒有歷史的公司。

在華為的任何角落看不到華為過去的歷史，沒有一張圖片有任正非的形象，全球各地的辦公場所看不到哪個中央領導視察華為的照片??華為也是一個沒有功臣的公司，華為一位高管對我說，華為是一個不承認功臣的公司，老板也是，也就是說當任正非退休以后，任正非也不會被供在華為的殿堂里。

任正非說過，我從來不在乎媒體現在、今天、明天怎么看我。第二，我也不在乎接班人是否忠誠，接班人都是從底層打出來的，打出來的英雄同時又能夠進行自我否定，自我批判，同時又有開放的胸懷，又有善于妥協的精神，同時在看人的問題上能夠多元視角，而不是黑白分明，他就是自然而然成長的領袖。領袖不是選拔出來的，是打出來的。

恐懼造就偉大，任何組織，包括個人，如果沒有與你成長所相伴隨的那種不安全感，那種始終追隨著你的不安的影子，你可能就變的很放松，很悠閑。但是，這種放松跟悠閑可能的結果是：

在一個猝不及防的打擊面前，你的安逸，你對危險的麻木，會導致組織快速的崩潰掉。

我們生存于一個叢林世界，每一天，每一時，每一刻實際上都在被危險所包圍著。如果你不始終保持對危險的警覺，變的麻木，麻痹，危險可能就悄無聲息地由一個黑點變成黑影，由一個黑影變成巨大的威脅籠罩在組織的頭上，所以，戰勝恐懼，戰勝不安全感的過程，其實就是企業走向成功的過程。

華為今天是事實上全球電信制造領域的領導者，但今天的華為恰恰可能是最脆弱的時候。為什么呢？成功容易讓人變的惰怠和自大，讓組織變的盲目驕傲和固步自封。精美的地毯下布滿了細菌，一個國家如此，一個組織如此，一個企業同樣如此。警惕這些細菌的滋生繁衍就是在為企業加固未來。

華為過去的成功靠眼睛對著客戶，屁股對著老板，但今天的華為是不是還是這樣一種文化？今天的華為是不是也大量存在下級總是把自己的成長與提拔，寄托在某一個上司賞識自己呢？今天的華為是不是還是那種前方作戰的人有充分的指揮權、決策權，和打仗的主動權呢？

愛立信是這個行業的老大，愛立信只有七萬多員工，愛立信在機關里的干部只有一萬多人，華為的機關里有三萬多人。三萬多人在一個像大花園般的后方，看著PPT，喝著咖啡，要告訴前方怎么打仗。那華為未來能不倒下嗎？所以，這幾年任正非反復講，要讓聽得見炮火的人來指揮炮火，也多次講，我們現在上下彌漫著一種前方吃緊，后方緊吃的國民黨風氣。

三、警惕意識的源起

首先是現實因素。華為由當年的那種海盜文化、草寇文化，個人英雄主義主導的文化發展到后來十年以后，企業做起來了，有一定規模了，山頭文化一定是尖銳存在的問題。一個企業長期保持對山頭文化的警覺，是必須的。

由山頭文化衍生出游擊隊文化，而與之對應的正規軍文化則是把野馬變成戰馬，把一幫土匪變成戰士。中國歷史，尤其是中國共產黨的歷史，給我們現代的組織領袖們提供了很多有益的借鑒。中國是一個缺乏商業歷史和商業管理理論的國家，但是，組織與組織之間，它在根本的方面是相似的，相通的。所以，博大精深的中國歷史，從《史記》、《資治通鑒》到《毛澤東選集》，應該說都提供了大量的關于如何防止組織惰怠、組織山頭、組織腐敗的重要的觀點與經驗。

在研究組織興起、組織異化、組織變革方面，毛澤東絕對是大師。很多中國企業家喜歡看中共黨史，是有一定道理的。

十多年前經常聽任正非講，1974年，毛主席把八大軍區司令召到北京開會，先起立唱《國際歌》，完了以后就宣布各大軍區司令員對調，只準帶一個勤務兵，其他的一兵一卒不準帶，然后再宣布鄧小平做軍委副主席，兼總參謀長。

在華為，1996年，搞了一次市場部大辭職，一千多人，市場部的干部員工，主要是正職干部，集體辭職，寫兩份報告，一份辭職報告，另外一份是述職報告。過去30年，大多數有一點兒規模的中國公司都發生過銷售團隊集體嘩變的現象，在華為25年的歷史上卻從來沒有發生過。市場部大辭職的結果是什么呢？形成了華為組織文化中的”能上能下”，這是非常關鍵的第一步。

第二步，打掉幫派，打掉山頭，這大概是更主要的。華為各地辦事處主任只能做四到五年，除了極個別的，調動的時候不準帶一兵一卒。我們現在經常存在的問題是兩個現象，一個現象是某個人在某個地方營造了一片市場，然后就說這個關系是我的，很多企業都有這個問題。第二個就是對曾經成功過的英雄，護著呵著，沒有人敢去碰撞他，就是因為他擁有很多的什么關系資源、銷售資源，等等。

我們講華為把15萬知識分子，15萬秀才變成了“土匪”，這些“土匪”一旦匪性大張，就是野火遍地燒的時候。所以，要給野馬套上籠頭，要把土匪變成有紀律、守規則的戰士。

軍隊是一個很奇妙的組織。軍隊這個大熔爐改造了一個人身上的很多所謂的個性、自由精神，但是你看哪一個軍人是沒有個性的？如果軍人沒有個性，沒有血性，怎么去戰場廝殺呢？所以，軍隊文化賦予了一個戰士，一個將軍的個性中軍隊的共性，就是服從精神，統一的價值觀，同時又不泯滅激情和斗志。企業組織如果能把軍隊文化中這樣一些東西學到十分之一，五分之一，戰斗力一定要強大許多。

四、自我批判：戰勝組織黑洞的法寶

任正非向中國共產黨學到了兩個重要法寶，一是艱苦奮斗，一是自我批判。但是，這兩個法寶，其實也是人類普適的觀念與文化。

三百年前，歐洲的那些傳教士們到非洲，假定說他去了一百個人，從歐洲的海岸千難萬險到達非洲海岸時，可能就剩下五十人，這五十人登上陸地，走進森林，再走出森林，可能就剩了二十個人，這二十個人可能有十八個人，十九個人對現實的困境絕望，所以，要重返歐洲，重返英倫。結果重返的過程中可能又死掉了一大半，留下的那一個人就在非洲建教堂，一磚一瓦地建教堂。這種精神就是清教徒主義執著的奮斗精神。

所以，奮斗精神不只是中國人，不只是共產黨，是人類普適的價值追求，不管你是任何種族，任何民族。懶惰的民族和懶惰的組織都是沒有前途的。

同樣，自我批判，有人總以為這是中國共產黨獨有的武器，其實西方文明兩個最核心的元素，一是清教徒主義精神，奮斗精神，另外一個就是自我批判，西方能夠走到今天，就是它總在對自身發展過程中所攜帶的病毒基因，進行不斷清洗。它整個的制度設計，比如美國的兩黨制，媒體對政府的監督，學者們對政府的各種批評，都是自我批判。美國的強盛，就是因為華盛頓的上空總有烏鴉在叫，總是在傳播一種不祥的警告，給所謂的盛世敲警鐘。

所以，有人說任正非是靠學毛選把企業做到這么大，非也。華為文化是一種非中非西、非驢非馬的文化，西方的，東方的，歷史的，現代的，軍隊的，等等，凡是對華為的組織建設，文化建設有益的東西，都拿來為我所用。理想主義為旗幟，實用主義為綱領，拿來主義為原則。

所謂美國夢，就是美國的理想主義，惟有在美國那個地方，可以不問出身，不問背景，不問學歷，你把夢想講給某位投資者，然后投資者愿意給你錢，然后你通過“忽悠”拿到了錢，然后把不可能實現的東西最后變成了微軟，有了比爾?蓋茨，有了谷歌，有了Facebook這樣一些影響人類交流方式、思維方式的偉大公司和偉大的企業家。

但是實用主義又是美國非常重要的思想綱領，杜威的實用主義哲學是奠定美國現代發展的重要理論基石，還有杜威的實驗哲學。鄧小平也是偉大的理想主義者，同時又是堅定的實用主義者。同時，鄧小平也是一位實驗大師。深圳經濟特區就是實驗的結果，農村包產到戶也是實驗的結果，中國后來一系列的改革都是建立在實驗基礎上的。

華為這么多年來也是這么過來的：理想主義+實用主義+實驗精神，還有就是拿來主義，一切對我有用的都拿過來，然后一個大雜燴就是創造。什么叫創造和創新？“1+1=2”是幾千年來人類的發明，為什么還要自主創新呢？所以，在別人的肩膀上，進行拿來主義的實現，企業成長就是最小代價的實用主義，也是最小代價的成功的路徑。

自我批判是任正非從中國共產黨學來的，也是向西方人學來的。華為文化的許多方面也都是向西方學來的，向美國學來的。

五、自我批判的方向與原則

華為的自我批判有非常清晰的方向，就是一切圍繞著核心價值觀去踐行，這個核心價值觀就是幾句話，以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。

一些企業界的老板問道，為什么我們也有價值觀，但是華為能把別人洗了腦，我們就做不到？企業家可以去看看教堂，轉轉寺廟，要研究一下，那些牧師，和尚們，怎么能夠把一個宗教理念幾千年來流傳至今，即使到了互聯網顛覆人類很多思維方式與傳統價值觀的時代，幾大宗教的信徒照樣是有增無減，什么原因？當然，一是因為宗教首先是訴諸于人性，訴諸于人對不安全感、對前途未卜的恐懼感，對死亡的畏懼，等等這樣一些人類本性的基礎之上，這是根本。反過來，企業如果找到一種能夠訴諸于人性，植根于人性，打動人性，并穿透人性的價值力量的時候，你不照樣也是商業宗教嗎？

組織，尤其是商業組織是最讓人難以琢磨的事兒，百年老店我們就覺得很榮耀了，大多數的企業，它可能活了三十年，也可能活兩三年，三五年，沒有規律。組織生命的機理到現在為止還沒有研究出一二三來，不是歷代的管理學家無能，是因為組織是由無數人千奇百怪的個性所構成的。所以，組織這個東西是個怪物。怎么能夠讓它活的久一點兒，活的健康一點兒，根本上就是價值觀傳承。

價值觀的傳承方法等等都很重要，但根本之點就是長期堅持自我批判，自我批判的方向就是，不管你是誰，不管你是哪個部門，違背了以客戶為中心，以奮斗者為本，你就是自我批判的對象。

自我批判主要是防止組織病變，組織病變我們講它有天然攜帶，每個人進入這個組織時，都帶去了這個人個性中好的一面，同時也帶來了病毒的一面，比如貪婪，懶惰，狹隘，自私，等等這樣一些東西，這些東西就得靠不斷進行自我批判來預防和矯正。

要忌諱什么呢？運動。自我批判本來是很好的武器，但在過去多少年，特別是文化大革命，批評與自我批評被用到了極端，尤其是用運動式的方式，叫做人人運動，運動人人，導致人與人之間的互相傷害非?？膳?，后果是很嚴重的。

所以，自我批判很重要，但自我批判不能用運動的方式。任正非談到“耗散理論”時，講的“運動”是比喻的方式。就是一個人從一生下來，就大踏步的像馬克思所說的，向墳墓邁進，很殘酷吧，但的確如此。那么，要想使自己活的長一點兒，健康一點兒，你就得跑步呀，游泳呀，跳繩呀，等等，一邊你在補充營養，五谷雜糧，但是五谷雜糧又給你的體內積累了毒素。同時，飲食不當，帶來高血壓、肥胖癥、高血糖，”三高”，等等，保持有節奏的、有規律的體能運動，大概是抵制這些衰老病癥的很重要的藥方，體育運動是最大的生命保健藥方，這跟政治運動是兩碼事兒。

即使如此，天天運動的人最終也要走向衰老，還有遺傳，各種各樣的因素，可能會使人出現一些大的病癥，這時候就要動手術，住醫院。我們把動手術、住醫院這樣的概念移植到組織中就叫做組織變革。變革既是激發組織活力的重要武器，同時，變革也是雙刃劍，也可能會殺傷組織的良性細胞。很多組織搞了一次變革以后就發現士氣低落一次，搞了第二次發現組織開始崩潰。所以，不輕言變革，變革是當組織出現大規模病變時，才成為必需。

華為歷史上兩個詞兒講的最少，一個是“創新”，一個是“變革”，但是華為25年來，也的的確確進行過幾次在外部人士看來驚世駭俗的變革，是市場部集體大辭職，涉及到一千多人。2009年又搞了一次七千人集體大辭職，貌似很極端的變革措施。外面的媒體都以為任正非是一個激進的革命型商業領袖，但是這樣一些在外部看來很激進的變革，在華為卻是風平浪靜地渡過，而且還激起了整個組織廣泛的正能量。原因有很多，但相當重要的一點就是華為長期進行的自我批判活動，給這個組織的每個機體，每一個人傳導、奠定了一種心理基礎、文化基礎。當然，還有華為特殊的員工持股制度，15萬人里有7萬多人持股，企業里一半以上的人都是股東，都是老板或者準老板。那么，你就要做出選擇，你抗拒變革，就在損害自身的利益。

所以，支持變革、參與變革在華為就成為它的習慣性文化。但是不輕言變革，不輕易啟動變革的手術刀，是任何組織都要謹慎對待的。問題在于你不進行規律性、經常性的體能運動，組織不進行經常性的自我批判，小病慢慢地，甚至很快地就會積成大病。當你進行變革時，就會發現到處都是抵抗，所以，變革可能就會失敗，甚至注定要失敗。

軍隊文化對華為的影響很深，過去十多年美國的軍事變革文化對華為的影響更為深刻，西點軍校校長亨利中將在2011年講，美國軍隊未來的核心思維是批判性思維。適應不斷變化的互聯網時代，新型軍人的時代特點，進行美國軍隊的組織變革，這是美國過去二十年來一直在進行的事情。所以，那么富裕的國家，卻有一批強悍的不畏生死的軍人，這在人類過去兩千多年的歷史上也是不多見的?？康氖鞘裁?？亨利中將講的批判性思維。這個觀點對任正非和華為是有很大震撼和啟發作用的。

六、自我批判的方法與手段

民主生活會是華為25年來始終堅持的一個老掉牙的自我批判方式，這個方式很顯然是向中國共產黨學來的。現在主要是在中高管理層，每三個月或半年，不管任何人，包括任正非都必須參加民主生活會。

民主生活會是中國式的，而且是中國共產黨式的一種自我批判方式。各位讀大量的西方管理學著作時，一定看不到類似于像民主生活會這種自我批評、尤其是針對個人的自我批評的管理理論和方法。在基督教文明國家，一個人被要求在小團體里進行自我批評是觸及個人隱私的，這是不被提倡的。所以，西方管理學更多強調的是組織批判，更多是通過制度來約束人性中某些惡的方面。

為什么在中國，在華為要用民主生活會這樣一種自我批判方式呢？我們一定要把它放在一個大背景去看。世界范圍內，企業的成功，根本上是戰略的成功，是戰略家帶領一個商業組織獲得的成功，很少有西方的企業家同時是思想家。

為什么在中國的很多商人都是思想家？任正非是，柳傳志是，馮侖是，相當重要的原因是我們是沒有宗教文化的民族。在西方企業，一個人的隱私，個人心理問題，等等，他有一個很重要的疏解管道，就是教堂。個人在牧師面前可以把自己內心任何真實的想法，乃至于丑陋完全暴露出來，來獲得牧師的某種引導，然后自己獲得靈魂的解脫。還有西方的社區組織很健全，所以，員工很多與商業、與工作無關的問題都是通過教堂，通過社區去解決的。但中國大大小小的企業家都像一個開中藥鋪的，又像一位總理，你既要解決公司的發展動力問題，同時，還要關注組織內的所有方面，員工家庭問題，思想問題，等等各種各樣的問題，尤其是人性問題。人性問題在西方基督社會里主要是宗教去解決的，但在中國這個世俗文明國家里，很多問題都要組織去承擔。

海航在解決人性問題上的方法，是宗教式的，兩個老板都信佛教，到處拜大師，高管隔一半年拉到寺廟去搞幾天修心訓練，打坐念經。

華為找到的方法是向共產黨學來的民主生活會，包括自律宣言、整風大會等，這些都是中國式的。如果說華為在對人的管理方面與西方公司有什么不同的話，類似于民主生活會這樣的清洗自我缺點，清洗組織病斑、組織問題的手段，是與他們的不同。但也恰恰是這個作法代表著華為文化密碼中的東方因素。這也是華為和它的競爭對手們在西方市場上打了十多年，二十年，華為能夠打敗他們、戰勝他們的很重要的思想武器。

流程、制度，很多東西你西方有的我都有，這些是向美國學來的，向IBM學來的，任正非說華為與西方的不同就是我們皮膚黃一點兒，鼻子塌一點兒，你們就是皮膚白，鼻子高而已，我們跟你們是一樣的?? 但是任正非沒有給外國人講我們中國的密碼——民主生活會，講了他們也聽不懂，甚至覺得你是侵犯人權，侵權個人隱私，但是這一作法恰恰是保持華為的管理者、領導者的激情與活力的重要的手段。

我們千萬不要走入一種誤區，認為任何西方的東西都是正確的。管理的核心就是管人，管理學這么多年的歷史，對人性的研究、對組織生命機理的研究1%都不到，為什么中國歷史上很多好的方式方法、理論觀點，盡管是對政治組織、社會組織研究的結果，但是我們講組織是相通的，中國的歷史文化積淀為什么就不能對中國企業有用呢？當然，對西方的要很好學習，華為能走到今天是向IBM學習，向美國學習的結果。但如果只學IBM，只學美國，華為就是一個教條的失敗者樣本。因為很簡單，你面對的都是有百年歷史的那些貴族，巨頭，你學了他的東西，你再跟他一起競賽，大概必死無疑。所以，你一定要有自己獨特的東西，學到了他的東西，也有自己的東西，結果形成了一個雜交的華為文化基因。我們說雜交物種最有活力，最有競爭力，就在這個地方。所以，華為文化是不中不西，非驢非馬。

各位可以關注一下華為的心聲社區，這是華為的內部網站。互聯網時代，要靠十多年以前那種高度集權的方式去管理十幾萬知識分子，對于任正非和華為的管理層來說，其實是巨大的挑戰。所以，適應變化，迎接變化，主動的追隨變化是華為必須要面對的選擇。在中國的企業內網中，很少有像華為“心聲社區”這樣開放的氣氛，任何員工可以就公司的任何一項政策、決定在內網上指手劃腳，有時批評的很尖銳，很刺耳。

任正非遇到過這樣的事情，心聲社區的負責人找他，說有一條信息批評了公司某一位高管，這位高管就要查發信息的員工的工號。老任說好啊，把我的工號告訴他。這個人拿著任正非的工號去查的時候，發現是老板的工號。在這個平臺上什么話你都可以講，但誰都不允許去查是誰說的。我們把華為的心聲社區稱作“透明的玻璃社區”。

什么叫透明的玻璃社區呢？全世界任何一個人都可以看華為的心聲社區，看員工們怎么批評自己的公司，批評公司的方針決定政策，同時，也在看群眾怎么斗群眾。當然，真理會越辨越明，在員工的互相辯論中，公司不斷吸收正確的有益的營養，這樣一種廣泛參與的自我批判活動，對華為的很多重大政策的調整起到了重要作用，第二個作用是，讓員工中的不滿、怨氣得到了宣泄。但是它又是個玻璃外衣，外面的人你可以看，卻不能參與討論。

講講華為的自律宣誓活動，從2007年到現在為止，一直堅持了六年。高層自律宣誓以后，各片區、部門也都要搞自律宣誓活動。今年高層的自律宣誓對外公布后媒體中有很多不同聲音。一些人認為華為還是不行，還是中國那套，跟西方比差多了，這顯然是一種教條主義的誤判。我們中國企業畢竟在改革開放后，有三十多年歷史，像華為，聯想，海爾等，畢竟有一批企業成長起來了，而且在各自領域都形成了對西方公司的追趕。像聯想的PC業務，現在是排名第一了，海爾的家電也在世界排名前列，哈佛商學院請張瑞敏去講學，請王石去講學，而中國一些管理學家和某些人士，卻不關注中國的企業包括華為這樣的企業怎么成長起來的，就關注你這個東西還是共產黨的做法，傳統的中式作法，所以沒希望。成功重要的是看結果，用什么樣的管理方法，通過什么樣的路徑獲得成功，固然我們要去研究它，但重要的是你是否獲得了成功。

拿來主義只是針對拿來西方的嗎？鄧小平的偉大就在于當他看到一個封閉落后的中國面對開放發展的世界時，鄧小平果斷啟動了改革開放這樣一個歷史大幕，但鄧小平給它定義叫做“中國式”的，這是有深刻的道理的，不僅僅是意識形態原因，很多因素是基于我們幾千年的歷史，我們中國人的人性，我們中國文化的很多特殊性這個基礎之上。我們要向西方虛心學習，但也不能妄自菲薄。

七、自我批判與灰度

任正非一個很重要的觀點，叫做從泥土里爬出來的人是圣人。華為能夠把15萬知識分子凝聚在統一的旗幟下，形成統一的意志和共同的價值觀，重要的一點就是灰度理論。如果任正非拿著顯微鏡、放大鏡，每天站在門口看每一位華為人時，任正非一定會瘋掉的。所以任正非講，我們不是培養和尚、圣人，我們培養的是一支軍隊，一支商業部隊。戰斗力是軍隊的靈魂，活力是組織之魂，在為組織建功立業的過程中，對華為員工來說，只要堅持堅守了公司的核心價值觀，有萬千種缺點，也都應該被包容。簡單的黑與白，是與非，常常會使組織和個人變得狹隘。我們的歷史哲學講中庸，但我們民族其實經常容易走極端，尤其對人，總是用極端化的標尺去衡量。

任正非最近經常講一個例子，與奧巴馬同臺競爭總統寶座的共和黨候選人麥凱恩，競選時的口號之一就是我在越南打過仗，我曾經做過俘虜，所以，我有資格做美國總統。朝鮮戰爭結束后，中國的戰俘回國，無一例外被打上叛徒的紋章，改革開放前幾十年，二十多年翻不過身來。戰爭要么就是戰死，要么就是逃兵，要么就是俘虜，要么就是英雄，無非是這樣幾種結局。是英雄當然更好，當逃兵自然不可饒恕，戰死肯定是英雄，但是做了俘虜，他又不是叛變，怎么評價？東西方有截然不同的標準。美國戰俘們回到美國本土受到了不亞于英雄般的歡迎。

企業是功利組織，如果不能把三教九流、雞鳴狗盜之輩包容到組織中，打掉它身上的不良習氣，克服掉他身上的缺點，匪性，那是管理的失敗；但如果把這些雞鳴狗盜之輩，用好了，改造好了，給野馬套上籠頭，他們就是組織中最具戰斗力的一群人。然而，重要的前提是包容和寬容，要給一個人最大的個性發揮和施展的空間。

建立在灰度理論基礎上的華為的自我批判有這樣幾條規定：第一條是不搞人人過關，不發動群眾，這顯然跟文化大革命的做法不一樣。第二是更多的自我批判，不要批判別人。第三是強調一個“真”字，要實事求是。第四是不無限上綱、無情打擊，把握適度。第五是善意與建設性是大前提。

鳥類最長壽的動物是老鷹，老鷹到了40歲，開始喙就變的越來越長，越來越厚，爪子變的越來越遲鈍，身上的羽毛積的越來越厚，飛行起來越來越笨重。兩個選擇，選擇之一就是等死，第二個選擇是挑戰自我。老鷹在自我戰勝這個問題上比我們人類，第一聰明，第二意志堅定。當40歲到來時，老鷹就開始很艱難地飛行到某一處布滿巖石的山區，然后把喙在巖石上來回磕打，最終把自己的喙打掉。過了一段時間，喙稍微硬了一點兒，又用喙一點一點地把爪子上的指甲拔掉，再一點一點地把身上的很多羽毛拔掉，這時候的老鷹變的極其衰弱，但是一次痛苦的自我改造和自我批判，帶來的是150天之后，老鷹的重生。所以，接著它還可以活30歲。老鷹尚且如此，萬物之靈的人類為什么就不能做到自我批判、自我挑戰，在痛苦中自我更新呢？ 來源：觀察者網

第三篇：華為內部詳悉

【干貨：華為的股權、研發、治理】

節選自財富雜志對華為副董事長、輪值CEO徐直軍的采訪 華為針對消費者用什么品牌？

這個內部爭論得很厲害，華為在中國用沒有問題，但在國外，華為是發不出音的。H在很多語言里很難發音。我們一派觀點是不用華為，再打造一個品牌，否則老攪在一起。用華為這個品牌，因為我們是B2B的公司，做消費者業務肯定受到約束，不能搞明星代言之類，否則業界以為你是做消費品的。

但我們終端公司則覺得華為這個品牌還是要用，因為總比新創一個品牌要好，國外很多公關公司也建議不要放棄，畢竟你有一個這么大的品牌。

后來達了一個妥協是：先用華為品牌帶一個產品品牌Ascend，在日本我們就沒有華為了，只有Ascend，這個沒有翻譯成中文，它在中國沒有什么價值。在國外是華為加Ascend，就像蘋果加iPhone一樣。如果我們做得好，把Ascend做到家喻戶曉了，那時這塊業務也大了，我們就可以把品牌變成Ascend。如果這塊業務做得不好，就還是華為品牌，就做中國這塊，把運營商定制這塊業務做好。做得好，向前走，做得不好，就還是跟現在一樣。我們做到百億美元是比較穩的，至于做幾百億美元，就不知道了。國際收入占到68% 我們國際化是被逼出來的。如果所有的市場只在中國，我們的增長和發展是受限的。在電信這么標準化的行業，你必須走向全球, 所以就下定決心做國際市場。為了做好國際市場，全公司一切政策導向和一切干部行為都是向做國際市場傾斜：叫你去做就得去，不去從此你就沒有前途。

我們有好幾位主管，不去，或者去了跑回來了，從此在公司就不提拔。從1998年一直到現在，我們的干部政策都是如此：第一你要主動申請去；第二如果派你去你不去，就不可能再提拔。

對干部就得這樣，否則誰去做國際市場呀？隨著中國經濟的發展，現在北京、上海這些的城市比國外很多城市生活環境都要好，再加上是在中國，我們生長在這里，這時如果在干部、待遇政策上沒有導向，那誰愿意去做國際市場。

而且我們派出去的人都在30歲左右，不像西方公司大概都在40歲左右，他們家里很多問題都解決了，再加上西方公司都是全家搬過來，而我們也鼓勵全家搬，但還不一定做得到。中國與國外的教育體系不一樣，所以中國去拓展國外市場難度更高。

關于虛擬股制度與上市

我們沒有融資要求，只有一個流動資金貸款。我們努力做的是：使我們流動資金貸款來自全球，而不僅是中國。

我們每年把利潤都分掉了，我們也跟任總商量過能不能有一年不分，只要一年不分就馬上有20多億美元，可充當流動資金，但任總主張要分。分是從激勵員工的角度，不分是從財務的角度。我們這幾年凈利潤100%分掉，賺多少分多少。去年利潤為什么低，其實是有意的。前年利潤賺得多了，因為08、09年的金融危機，我們投資收緊了，所以2010年利潤賺得太多，每股分2.98元。

去年，我們進了2.8萬人，研發投資比前年多了9.5億美元，匯兌損失比前年也多了5.5億美元。這兩塊就多支出了15億美元，所以利潤就低了。

我們確實要控制利潤，不能太高，也不能太低。太高了分了之后，員工的期望提高了，自從前年分了2.98元之后，家屬天天就想著2.98元，去年分了1.46元，家屬就有意見。我們不能把員工的期望吊得這么高。

不分，留存下來也有問題，留下來就意味著資本增值，意味著資本投入，新員工配股的成本就高，回報就低了。

全世界沒有我們這樣的公司。我們公司有些事情最好玩的。

這種模式我們很早就開始了。任總認為高科技行業需要大家一起進行利益分享，才能團結大量的人。當時社會上就有知識資本化的概念，我讀書的時候，知識資本化是很流行的詞，現在不大講了。

我們的員工持股就是知識資本化，員工分享企業的利益。正是因為員工持股，才使我們團結了這么多的人。西方顧問公司到我們公司來做咨詢，發現我們公司干部隊伍儲備是很充足的，他們不可想象的。我們公司的中高級主管和專家基本不辭職，除了自己休息或者創業。要想挖我們一位中高級主管很難，因為待遇你是開不起的（華為的股東權益回報率近幾年分別為21%、42%、40%和17%）。

工資你可以給得高一點，但沒有股權，我們公司要求離開的人就得退股。任總從創業開始建立的這個分享機制，也就是華為成功的最核心的要素。

當然，最成功的要素走到今天，也有它的問題。問題就是我們有一部分人不干活、不進步，只要在華為待得下去就行了。

這時激勵就失效了，因為股權的機制只要你在華為就一直有。我們這個員工持股機制說是長期激勵，但事實上不是長期激勵，還是知識資本化的概念。

長期激勵是根據長期績效來回報的，而我們的是一旦配股給你了，只要你在華為就長期有，這是我們面臨的新的挑戰。歷史上員工持股成就了華為，團結了一大批人才，但走到今天，這些新問題是我們下一步要想辦法解決。

我們總的目的就是要讓每一個人都被激勵起來，也就是我們說的奮斗，在華為你不奮斗是不行的。我們一直是希望我們的員工逐步走向富裕，而不是一夜暴富。不能上市

首先，國家政策不允許。國家規定只能有200個股東，我們有6萬多員工股東，而且明確員工持股會不能作為上市公司持股主體。中國平安的員工持股是通過信托公司解決的。我們6萬多員工股東，要300多個信托公司，最終還是超過了200個股東上限規定。其次，上市之后，員工一夜暴富之后還干不干活，如果員工都不干活了，那我們上市做什么？我們上市的目的是為了促進公司的發展和競爭力的提升，如果上市目的就是為了大家分點錢，那我們早就分了。6萬多員工股東合法么？

員工的股票我們稱為虛擬受限股，因此這6萬多員工股東不是嚴格意義上的股東。公司真正的股東只有兩個：一個是任總，另一個是工會持股會。

員工持股是在工會持股會下面。你也可以簡單認為是從員工集資了，然后投到華為。但是我們這個制度是深圳在改革開放的時候，有正式批文的，允許我們存在，后來就不批了，全國類似我們這樣的公司有千家左右。

當然，按現在的法律是不合法的，但當時特區特批的，是合法的。目前，任總在華為控股也只有很少的股份。(1.42%）

內部穩定最重要。一切事情從外部看是一個視角，從內部看又是一個視角。如果讓員工都能看同事持有多少股，目前時機還不成熟，我們還需要做調整。不能為了上市、為了透明把內部搞得雞飛狗跳的。

我們不缺錢，透明的目的是干什么？無非就多拿幾個合同。華為增長速度夠快的，為什么要把公司做得那么大？我們已經夠大的了，今年360億美元左右，2015年真做到我們預計的700億美元，這還不包括美國市場，那已經是巨無霸，搞那么大做什么呢？ 話說回來，做企業都希望做得更好，但做得好內因才是最關鍵，只有內部是團結的、堅不可催的，才能抵御外部的任何困難。一切都要考慮內部的團結。不能上完市，大家都不干活了。

中國人是不患貧而患不均，你一定捅這個馬蜂窩干什么？ 研發實踐

我們不是技術驅動的公司，在我們公司這是受批判的觀點。當然，我們是有技術情結的，但純粹一個技術驅動的公司是不能走到今天的。

客觀講我們是一家客戶需求驅動的公司，說我們完全沒有技術情結那也是假的。我們每年維持這么高的研發投入，是因為這對于公司競爭力的提升、價值創造是有用的。

每年12%以上的研發投入，這是要保證的。今年我們研發投資大概45億美元，在全球公司里也是排在前面的。

7萬多人的研發隊伍，還能有序地開展工作，這是我們1998年跟IBM開始的產品開發變革的貢獻，我們叫IPD（集成產品開發）。

我們從1998年開始到現在不斷在優化研發流程，不斷在優化組織，不斷在提升研發能力，從來沒有停過。我個人從2002年開始，就一直負責研發，前年交給丁耘了，但我還是一直很關注研發。從一個創意到走向產品，整個的管理體系、流程、工具、能力提升，這個過程華為沒有停止過。

現在不管有多少人，別說7萬人，再加7萬人，我們管理也沒有問題，能夠有序地運作，確保把產品做出來，而且做出來的產品是穩定的、達到質量要求，這是我們這么多年管理體系和研發流程優化的結果。

流程管理沒有問題，現在做什么就成了最關鍵的了。從2005年開始，我們就建立了一個戰略營銷體系，更多聚焦怎么傾聽客戶需求，怎么理解客戶需求，跟客戶探討他到底要什么，然后來定義我們的產品和產品的規格。通過這些年的努力，這個體系也建立起來了。這就使我們做什么的判斷能力、決策能力提升了。研發首先是你有一個很好的組織流程和團隊，這樣產品才能做得出來。有了這個以后，就是不斷提高效率的問題。接下來，“做什么、什么時候做、什么時候做出來”就成了最核心的問題。

這兩者是相輔相成的，光有研發隊伍和流程是不夠的。因為你可能讓研發天天做錯的東西，比如本來要做個手機，他卻做個杯子出來。因此集成產品開發和戰略營銷體系這兩者保證我們做出來的東西是真正符合客戶需求的。

在信息通信產業，如果你做出的東西不符合客戶需求，又得等兩年才能做出符合客戶需求的產品，那你就落后了。每個產品、產業的競爭，都是在客戶恰好要的時候，你就有；當然，競爭對手也會有；沒有的廠家，這一輪競爭就出局了。但是你還得有競爭力，競爭力無非是三點：一是對客戶需求的滿足，第二是成本，第三是時間點。

我們經常有一句話：“在客戶恰好要的時候，你恰好推出來，而且恰好是滿足客戶需求，相比競爭對手還有競爭力，那就是最偉大的”。我們的研發體系如果能達到這個目標，那就是最偉大的。

研發早了也不行，晚了也不行。早了效率低，晚了就出局了。一體化研發

三星的崛起是一體化的成功，原因在于過去你可以在別人產品都做出來后，你再做。那時產業鏈是成熟的，別人的產品都出來了，所有器件都是現成的，你拿過來做就行了，只是設計和開發軟件。

走到今天，我們基本上是每個產品出來，從器件、到芯片到產品，是同步進行的。華為要走向未來，那我們大量的產品應該是從芯片級開始做，不能從業界獲得現成的芯片、器件，要不就自己做，要不就和供應商一起做，是用一個產業鏈把一個產品推出來，這樣我們必須有核心能力。

如果沒有核心能力是做不出來的，我們如果再等到業界的器件和芯片都出來了，再做產品，那就要落后別人兩年，這是歷史上的做法。

現在我們是要在業界同步或者領先推出，在通信行業，很多核心產品我們現在都是領先推出。軟件有人總歸是可以做得出來，關鍵是得有芯片，有器件。擁有所有硬件的核心能力對于華為面向未來的競爭是非常關鍵的，要不你永遠只能跟在別人后面。你要等著別人做出來。而且如果是供應商做的定制，供應商是不能直接賣給你的，必須要等到定制的做完，然后再開發一個標準化的芯片賣給你。我們在供應商那里訂制的芯片也是不能直接賣給其他人的。

別人說華為公司是傻冒，我們也習慣了，就算原來芯片原來用的是別人，慢慢地我們也要做一個自己的出來?，F在有些芯片是用我們自己的，這樣可降低成本、進行差異化。華為治理

CEO輪值制度是我們的首創。只能靠未來去檢驗。未經檢驗的東西你怎么能下判斷呢？我們有一句話，這個東西效果如何，成功了，那一切都是對的。華為再過10年、20年，如果說輪值CEO制度一直在轉，而轉得華為公司很好，那么大家就會說華為的輪值CEO制度是成功的；如果說最終轉得華為沒了，那肯定是失敗的，沒有什么說的。

我們是在有明確分工的基礎上進行CEO輪值。我們有三個人各自有分管領域：一個是管人力資源委員會，我是管理戰略與發展委員會，還有一個就管財經委員會，也就是公司的人、財、事，這三個是固定分工。

一個公司這三項管完之后還多少事呢？剩下的就是公司運轉過程中，內外部事務的處理。處理也不是輪值CEO一個人來處理，很多事情還是要召集大家來討論，每個月都有董事會，還有日常例會。輪值CEO一個月只開一次會。具體來講，像最近的危機公關，美國政府指責我們，我這個輪值CEO就要管事了。也就是說危機事件、內外事件的處理，輪值CEO要牽頭；這一段時間內一些重點工作的推動，輪值CEO也要牽頭?？傮w上，我們三個人各自有分工。輪值CEO期間做的事情是全面的，但自己分管的工作還是要做的。

2005年顧問公司幫助進行組織架構優化，優化之后就要開執行團隊的會議，一個月開一兩天的會，任總說他不開。說他坐不住。

CEO不主持會議，那怎么辦？如果說當時任總同意主持開會，就沒有后面EMT主席輪值這回事了。他不開會，我們就做工作，說以他感興趣的議題開會，開會就要有人主持吧，這就產生了EMT主席，于是EMT主席輪值制度就出來了。開了會之后，任總變成很積極，覺得這一個月一次的會很有收效，發言最積極了。原來要他坐下來開一天會，是想都不敢想象的。他之前也會開會，比較隨意?，F在就是我們三個人（另外兩位輪值CEO是胡厚盭和郭平）主持會議，日常工作都到業務部門去了，我們基本上沒有日常工作。印象深刻的事

華為的成長道路跟中國企業走的是完全不同的。我們私下跟任總閑聊的時候，我們在中國做一個民營企業，走的路都是爬北坡的路，不是一般人理解的民營企業應該走的路，完全不是。別人該上市的時候上市，我們不上市；別人該投房地產的時候投房地產，我們不投；別人有錢投到其他領域，我們天天投研發。我們跟政府關系也就是跟他們保持一個正常的溝通關系，我們在深圳市，但不跟深圳市領導吃飯的。

我們就是一門心思盯著客戶。我們公司的高管從來不上電視媒體，不是有規定，誰都不愿意。原來跟你們雜志見面都不愿意，現在好一點，是因為號召大家要多跟媒體打交道。我們公司做事的風格就是只知道做事，踏踏實實地把事做好。因為走的路跟其他企業不一樣，就造成了中國不理解華為，國外也不理解華為。中國不理解華為，就是不知道華為怎么能夠成長到現在，華為走的這條路，中國公司很少走過。一個是我們研發的投入，第二個是我們真正的全球市場，第三是我們這么大規模的管理變革投入，一般1~2%的收入投資在IT和管理變革——我們整個管理變革要落到IT系統上。

國外看我們：“你說你沒有上市，沒有資本支持，還天天說國家沒有資助你，你憑什么發展起來的？”美國人是不能想象的。后來外國人也搞清楚了，我們的發展資金還是來自于員工，但還是有沒有搞明白的，我們憑什么走到今天。事實上，華為這個故事如果在美國，就是一個像比爾·蓋茨、邁克爾·戴爾一樣的創業故事，包括跟阿爾卡特創業者的故事是一模一樣的，但他們在創業過程中是有資本市場支持的，我們恰好沒有。

這是西方國家最關心的問題，后來我們把股權講清楚，他們就慢慢明白了。我們公司不上市，但每年擴股不少，一年擴股10%就進來幾十個億，因此，我們公司的資金是員工拿自己的錢幾十年滾起來的。

第四篇：任正非內部講話歡迎李一男重回華為懷抱

剛在新浪上讀了《任正非內部講話歡迎李一男重回華為懷抱》。重歸華為，李一男等港灣骨干還是很需要勇氣的，有句古話叫“好馬不吃回頭草”，何況是回歸華為。而任的這番講話，雖然篇幅很短，但其中蘊含的智慧很值得分析借鑒。

就像任以往的其它講話一樣，從高處著眼，不忘拔企業行為拔高到民族感情、國家發展的高度。這篇講話中，從華為的發展歷史乃至中國科技發展的角度評論港灣的回歸，似乎在告訴港灣人，港灣被華為收購不是可恥的，分分合合也是正常的，不僅對華為的發展有利，也是對中國科技史的貢獻；也花了很大篇幅闡明華為死逼港灣的拼爭是華為對國外資本侵入的抵抗，是避免中國高科技的災難.當然講話中也不乏溫情，從感情上很容易打動港灣人。把港灣被收購說成回家，對血拼造成的傷害道歉，也對人員的安排、合作的態度甚至收購后短期內的輿論影響都談到了。

整篇講話，語言看似平實，但層次清楚，邏輯嚴密，環環入扣，有歷史、現在和將來，也有個人、公司和國家，難快李一男等這么快就被勸服“回家”了。

附講話內容（轉自新浪網，IT時代周刊）： 你們可以放心回“家”

我代表華為與你們第二次握手了，首先這次我是受董事長委托而來的，是真誠歡迎你們回來的，如果我們都是真誠地對待這次握手，未來是能合作起來做大一些事情的。不要看眼前，不要背負太多沉重的過去，要看未來、看發展。

在歷史的長河中有點矛盾、有點分歧，是可以理解的，分分合合也是歷史的規律，如果把這個規律變成沉重的包袱，是不能做成大事的?；茧y夫妻也會有生生死死、恩恩怨怨，豈能白頭呢？只要大家是真誠的，所有問題都可以解決。

非常歡迎你們加盟，董事長在國外，我14號要出國，我來見你們就是讓你們放心，我是獲董事長及整個管理團隊授權而來的，我們沒有什么彎彎繞，我們也不糾纏歷史。大家對歷史會有不同的看法，交流會造成矛盾。我們面向未來，在減少矛盾的情況下，加強溝通，達到相互信任。公司處在全球歷史性大發展的時期，如果你們想通了，雙方工作小組也能達成一致，你們的回歸對中國科技史都將是一項貢獻。不應該說你們輸了，我們贏了，應該說我們是雙方都贏了。如果華為容不下你們，何以容天下，何以容得下其他小公司。我們在很多方面不如小公司，小公司就是靠創意，小公司Idea強，大公司平臺強，平臺強就是發現機會后，可以加大投資猛追。

從現在開始，前半年可能輿論界對你們會有不利的地方，但半年后，一定是十分正面地評價你們的行動。所以你們不要擔憂華為的員工如何看這個問題，在你們回來工作時，也會有一些不舒服的地方。將來如何對待你們，主要還是高層要對此有正確的看法，中層是可以說服的。

對港灣的傷害道歉

你們開始創業時，只要不傷害華為，我們是支持和理解的。當然你們在風險投資的推動下，所做的事對華為造成了傷害，我們只好作出反應，而且矛頭也不是對準你們的。

2001至2002年華為處在內外交困、瀕于崩潰的邊緣。你們走的時候，華為是十分虛弱的，面臨著很大的壓力。包括內部許多人，仿效你們推動公司的分裂，偷盜技術及商業秘密。當然真正始作俑者是西方的基金，這些基金在美國的IT泡沫破滅中慘敗后，轉向中國，以挖空華為，竊取華為積累的無形財富，來擺脫他們的困境。

華為那時彌漫著一股歪風邪氣，都高喊“資本的早期是骯臟的”的口號，成群結隊地在風險投資的推動下，合手偷走公司的技術機密與商業機密，像很光榮的一樣，真是風起云涌，使華為搖搖欲墜。競爭對手也利用你們來制約華為，我們面對了基金、競爭對手更大的壓力。頭兩年我們通過加強信息安全、交付件管理才逐步使研發穩定下來；加強市場體系的干部教育與管理，使市場崩潰之風停住了。開了干部大會，穩定了整個組織，調整了士氣，使公司從崩潰的邊緣，又活了回來。后來我們發現并不是和你們競爭，主要面對的是基金和競爭對手，如果沒有基金強大的力量，你們很難招架得住我們的競爭壓力。

我們感覺到基金的力量與巨大的威脅，如果我們放棄競爭只有死路一條。如果基金以這樣的方式在中國運作而獲得全面勝利，那么對中國的高科技是一場災難，它波及的就不只是華為一家了。因此，放任，對我們這種管理不善的公司是一個悲劇，我們沒有退路，只有堅決和基金作斗爭。當然也要面對競爭對手的利用及擠壓。因此，較大地挫傷了你們，為此表達我的歉意。這兩年我們對你們的競爭力度是大了一些，對你們打擊重了一些，這幾年在這種情況下，為了我們自己活下去，不競爭也無路可走，這就對不起你們了，為此表達歉意，希望你們諒解。

不過華為逐鹿中原，也是慘勝如敗。但愿我們摒棄過去，面向未來，取得雙贏。合作才是真正的出路

我們之間真正的出路是重新走向合作，我代表EMT團隊，會真誠地處理這個問題，不要擔心會算計你們，也會合理地給你們安排職位的，不光是幾個，而是全部。我們認真地來探討合作的問題，構建我們真正的成功。歷史上真正化干戈為玉帛還是不多的，基金的投機，一害你們，二害我們，我們都是受害者，相信我們會度過陰暗的這一天的。

華為處于一個大發展時期，2006年銷售可能突破100億美金，華為3com、終端的一些數據都不放進來，以免成績太突出了，易受攻擊，矛頭會指向我們。太極八卦，有兩條白魚和黑魚交織在一起，正、反兩面是相輔相成的，只要你說你是白魚，一定是萬箭穿心，把你多黑一些。我們堅持實事求是地宣傳報道，使華為逐步冷靜下來，面對自己存在的問題，去努力優化自己。如果我們兩股力量將來能合起來就會更強大，也會對歷史做一個非常好的注腳，不是說敵人永遠都是敵人。還要感謝你們的存在，華為3com成長之快與此有很大關系，原來我們對企業網何去何從，還存有疑慮。

雖然華為和港灣關于知識產權打官司，只是一部分而已，但港灣的很多創意，像以多業務傳送的思想來開發傳輸產品、以太交換機也有很多自主開發的東西，這還是要肯定的，希望能加盟華為。這次華為的人力資源大調整，將形成一個5到10年的戰略格局，外面抗衡國際競爭伙伴，內部吸收小公司加盟和我們一起發展。這5年來，沒有你們離開公司，華為還發現不了公司這么多嚴重的問題。你們走的時候，我們快崩潰了，那時好象只要是在華為呆著的人，都被認為是很奇怪的，好象沒離開華為的人，是不正常的，我曾說過我們的隊伍要好好教育一下。我們幸虧也沒有太急躁，促成內部矛盾激化，通過這5年的調整逐步穩定下來了。

這次來之前費敏還有壓力，怕談不好。為什么會談不好呢？我來就是傳達第二次握手，一定要握好。

現在華為使用輪值主席，通過輪流執政的管理方式，幾年以后達到和諧的管理體系。EMT的決策能力大大增強了。新的進展已取得非常大的機會，我們兩家合作起來一定是會有前途的

第五篇：華為任正非內部講話,論灰色管理與職業化

華為任正非內部講話：論灰色管理與職業化

——任正非4月24日在華為運作與交付體系奮斗表彰大會上的講話

? 深淘灘，就是不斷地挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務。低作堰，就是節制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應商。

? 什么是職業化？就是在同一時間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低，這就是職業化。但市場競爭，對手優化了，你不優化，留給你的就是死亡。

? 看西方在中國的企業成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一個企業活的靈魂，就是堅持因地制宜實事求是。這兩條要領的表示，就是不斷提升效率。

? 管理上的灰色，是我們生命之樹。我們要深刻的理解、開放、妥協、灰度。

深淘灘，低作堰，是李冰父子二千多年前，留給我們的深刻管理理念。同時代的巴比倫空中花園、羅馬水渠、澡堂，已蕩然無存。而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。為什么？

李冰留下“深淘灘，低作堰”的治堰準則，是都江堰長生不衰的主要“訣竅”。其中蘊含的智慧和道理，遠遠超出了治水本身。

華為公司若想長存，這些準則也是適用于我們的。深淘灘，就是不斷地挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務?？蛻魶Q不肯為你的光鮮以及高額的福利，多付出一分錢的。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。低作堰，就是節制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應商。將來的競爭就是一條產業鏈與一條產業鏈的競爭。從上游到下游的產業鏈的整體強健，就是華為生存之本。物競天擇，適者生存。

中國企業的大差距：不能完全職業化

我們從一個小公司脫胎而來，小公司的習氣還殘留在我們身上。我們的員工也受二十年來公司早期的習慣勢力的影響，自己的思維與操作上還不能完全職業化。這些都是我們管理優化的阻力。

什么是職業化？就是在同一時間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低，這就是職業化。但市場競爭，對手優化了，你不優化，留給你的就是死亡。思科在創新上的能力，愛立信在內部管理上的水平，我們現在還是遠遠趕不上的。我們要縮短這些差距，必須持續的改良我們的管理，不縮短差距客戶就會拋離我們。

我們面對金融危機，要有管理改進的迫切性，但也要沉著冷靜，減少盲目性。我們不能因短期救急或短期受益，而做長期后悔的事。不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。管理改革要繼續堅持從實用的目的出發，達到適用目的的原則。

在管理改進中，要繼續堅持遵循“七反對”的原則?！皥詻Q反對完美主義，堅決反對繁瑣哲學、堅決反對盲目的創新，堅決反對沒有全局效益提升的局部優化，堅決反對沒有全局觀的干部主導變革，堅決反對沒有業務實踐經驗的人參加變革，堅決反對沒有充分論證的流程進行實用”。

我們不要忌諱我們的病灶，要敢于改革一切不適應及時、準確、優質、低成本實現端到端服務的東西。公司的運作雖然這些年已從粗放的運作，有了較大的進步。但面對未來市場發展趨緩，要更多的從管理進步中要效益。我們從來就不主張較大幅度的變革，而主張不斷的改良，我們現在仍然要耐得住性子，謀定而后動。

“投標，合同簽訂，交付，開票，回款”是貫穿公司運作的主業務流，承載著公司主要的物流和資金流。針對這個主業務流的流程化組織建設和管理系統的建設，是我們長期的任務。由于我們從小公司走來，相比業界的西方公司，我們一直處于較低水平，運作與交付上的交叉、不銜接、重復低效、全流程不順暢現象還較為嚴重。DSO、ITO較業界同行還有較大差距，庫存和資金周轉的改善和E2E的成本降低有很大的改進空間，是公司運作上深淘灘、低作堰的主戰場，另一個業務流IPD是設計中構筑成本優勢的主戰場。

“灰色管理”是我們的生命之樹

西方的職業化，是從一百多年的市場變革中總結出來的，它這樣做最有效率。穿上西裝，打上領帶，并非是為了好看。我們學習它，并非是完全僵化的照搬，難道穿上中山裝就不行？我們二十年來，有自己成功的東西，我們要善于總結出來，我們為什么成功，以后怎樣持續成功，再將這些管理哲學的理念，用西方的方法規范，使之標準化、基線化，有利于廣為傳播與掌握并善用之，培養各級干部，適應工作。只有這樣我們才不是一個僵化的西方樣板，而是一個有活的靈魂的管理有效的企業?？次鞣皆谥袊钠髽I成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一個企業活的靈魂，就是堅持因地制宜實事求是。這兩條要領的表示，就是不斷提升效率。

我們從雜亂的行政管制中走過來，依靠功能組織進行管理的方法雖然在弱化，但以流程化管理的內涵，還不夠豐富。流程的上、下游還沒有有效“拉通”，基于流程化工作對象的管理體系還不很完善。組織行為還不能達到可重復、可預期、可持續化的可值得信賴的程度。人們還習慣在看官大官小的指令，來確定搬道岔。以前還出現過可笑的工號文化。

工作組是從行政管制走向流程管制的一種過渡形式，它對打破部門墻有一定好處，但它對破壞流程化建設有更大的壞處。而我們工作組滿天飛，流程化組織變成了一個資源池，這樣下去我們能建設成現代化管理體系嗎？一般而言，工作組人數逐步減少的地方，流程化的建設與運作就比較成熟。

我們要清醒的認識到，面對未來的風險，我們只能用規則的確定來對付結果的不確定。只有這樣我們才能隨心所欲，不逾矩。才能在發展中獲得自由。任何事物都有對立統一的兩面，管理上的灰色，是我們生命之樹。我們要深刻的理解、開放、妥協、灰度。深刻理解深淘灘，低作堰帶給我們的啟迪。智慧的光輝，將千秋萬代永不熄滅。

我們要繼續發揚艱苦樸素的工作作風，英勇奮斗的犧牲精神，敢于自我批評，勇于改正自己的不足，天將降大任于斯人也。(本文來源：中國企業家)