第一篇：華為總裁講話后心得體會

讀《華為總裁任正非在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話》心得體會

通過學習《華為總裁任正非在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話》，我了解到企業要以生產技術為基礎，以新老客戶為中心，合理組織安排，提高工作效率。

人類社會是一個精彩有大舞臺，在這個大舞臺上，上演了一幕幕歷史劇，在這一幕幕歷史劇中，英雄豪杰、時代精英、用他們的聲音，震動了國土與世界，在遼闊的歷史空間久久回響。那是永遠也抹不掉的歷史之聲

作為公司的一名員工，我們要做的就是要入到自己的團隊中去，加強團隊的協作能力。提高自身的業務能力，解決問題的能力，對自己不熟悉的領域要通過努力學習來克服，加強對主業務的掌握。最后，還要積極的配合領導的工作，要準確的理解領導的要求，按照領導的工作安排，合理優化，提高自己的業務效率。而作為一個領導者要很好的掌握高效率的這把鑰匙，才能領導好自己的團隊，為企業提供更大的支持，謀求更高的利潤。隨著公司的發展和不斷革新，要不斷的根據實際情況作出新的方案，以適應新的要求。我們要積極的先從一線員工開始，加強業務能力，要綜合后方平臺的服務與管理，非主干業務部要加強對主業務的理解，減少前后方的協調量。

處處留心皆學問，要養成勤于思考的習慣，要善于總結銷售經驗。每天都要對自己的工作檢討一遍，看看那些地方做的好，為什么？做的不好，為什么？多問自己幾個為什么？才能發現工作中的不足，促使自己不斷改進工作方法，只有提升能力，才可抓住機會。機會是留給有準備的人，同時也是留給有心的人，作為業務員，客戶的每一點變化，都要去了解，努力把握每一個細節，做個有心人，不斷的提高自己，去開創更精彩的人生。

一個業務員要養成勤思考，勤總結，要做到日總結，周總結，月總結，年總結的習慣，你每天面對的客戶不同，就要用不同的方式去談判，只有你不斷的去思考，去總結，才能與客戶達到最滿意的交易。作為一個業務員，只有用謙卑的心態，積極的心態去面對每一天的工作，努力的虛心學習，達到成功的目的一定屬于你的。

第二篇：華為總裁任正非的講話

華為總裁任正非（騰訊科技配圖）

華為總裁任正非在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話

〃我們后方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。

〃努力做厚客戶界面，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰單元。

〃基層作戰單元在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火......一線的作戰，要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰，而且客戶經理要加強營銷四要素(客戶關系、解決方案、融資和回款條件、以及交

付)的綜合能力。

〃我們機構設置的目的，就是為作戰，作戰的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作

戰部隊，作戰部隊不需要的，就是多余的。

我們從以技術為中心，向以客戶為中心的轉移過程中，如何調整好組織，始終是一個很難的題目。剛開始我的認識也是有局限性的。我在EMT(經營管理團隊)會上講了話，要縮短流程，提高效率，減少協調，使公司實現有效增長，以及現金流的自我循環。但提出的措施，確實有一些問題，單純的強調精簡機關，壓縮人員，簡化流程，遭遇一部分EMT成員的反對。他們認為機關干部和員工壓到一線后，會增加一線的負擔，增加了成本，并幫不了什么忙。機關干部下去以總部自居，反而干預了正常的基層工作。后來我聽取一些中層干部的反映，他們認為組織流程變革要倒著來，從一線往回梳理，平臺(支撐部門和管理部門，包括片區、地區部及代表處的支撐和管理部門)只是為了滿足前線作戰部隊的需要而設置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要減少平臺部門，減輕協調量，精減平臺人員，自然效率就會提高。這樣EMT決議還未出籠就被反了一個方向。但如何去實現這一點呢？問題仍然擺在前面。這次訪問利比亞時，聽取了北非地區部的匯報，有了一些啟發。

北非地區部努力做厚客戶界面，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰單元，有效地提升了客戶的信任，較深地理解了客戶需求，關注良好有效的交付和

及時的回款。

鐵三角的精髓是為了目標，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。公司業務開展的各領域、各環節，都會存在鐵三角，三角只是形象說法，不是簡單理解為三角，四角、五角甚至更多也是

可能的。這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑒，公司主要的資源要用在找目標、找機會，并將機會轉化成結果上。我們后方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮

作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。

誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。而現在我們恰好是反過來的。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源，為了控制運營的風險，自然而然的設置了許多流程控制點，而且不愿意授權。過多的流程控制點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生了官僚主義及教條主義。當然，因內控需要而設置合理的流程控制點是必須的。去年公司提出將指揮所(執行及部分決策)放到聽得到炮響的地方去，已經有了變化，計劃預算開始以地區部、產品線為基礎，已經邁出可喜的一步，但還不夠。北非地區部給我們提供了一條思路，就是把決策權根據授權規則授給一線團隊，后方起保障作用。這樣我們的流程優化的方法就和過去不同了，流程梳理和優化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅使保證，一切為前線著想，就會共同努力地控制有效流程點的設置。從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎。

用一個形象的術語來描述，我們過去的組織和運作機制是“推”的機制，現在我們要將其逐步轉換到“拉”的機制上去，或者說，是“推”、“拉”結合、以“拉”為主的機制。推的時候，是中央權威的強大發動機在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會有較大的提高。我們進一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設各種功能的部門。基層作戰單元在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火(指在項目管理上，依據IBM的顧問提供的條款、簽約、價格三個授權文件，以毛利及現金流進行授權，在授權范圍內直接指揮炮火，超越授權要按程序審批)，當然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。后方變成系統支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務，以及分析監控。公司機關不要輕言總部，機關不代表總部，更不代表公司，機關是后方，必須對

前方支持與服務，不能頤氣頗指。

公司的最高決策機構是EMT會議，EMT成員只是在會議結束后，推動決議的執行，他們叫首長負責制，也不能自稱總部。機關干部和員工更不能以總部自稱，發號施令，更不能要求前方的每一個小動作都必須向機關報告或經機關批準，否則，機關就會越做越大，越來越官僚。一線的作戰，要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰，而且客戶經理要加強營銷四要素(客戶關系、解決方案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力，要提高做生意的能力；解決方案專家要一專多能，對自己不熟悉的專業領域要打通求助的渠道；交付專家要具備能與客戶溝通清楚工程與服務的解決方案的能力，同時對后臺的可承諾能力和交付流

程的各個環節了如指掌。其他非主業務的人員,要加強對主業務的了解,了解達不到一定深度的,不能成為管

理干部及骨干，沒有這種經歷的，要去補好這一課。

以美軍在阿富汗的特種部隊來舉例。以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令炮兵才開炸。現在系統的支持力量超強，前端功能全面，授權明確，特種戰士一個通訊呼叫，飛機就開炸，炮兵就開打。前線3人一組，包括一名信息情報專家，一名火力炸彈專家，一名戰斗專家。他們互相了解一點對方的領域，緊急救援、包扎等都經過訓練。當發現目標后，信息專家利用先進的衛星工具等確定敵人的集群、目標、方向、裝備??，炸彈專家配置炸彈、火力，計算出必要的作戰方式，其按授權許可度，用通信呼喚炮火，完全消減了敵人。美軍作戰小組的授權是以作戰規模來定位的，例如：5000萬美元，在授權范圍內，后方根據前方命令就及時提供炮火支援。我們公司將以毛利、現金流，對基層作戰單元授權，在授權范圍內，甚至不需要代表處批準就可以執行。軍隊是消滅敵人，我們就是獲取利潤。鐵三角對準的是客戶，目的是利潤。鐵三角的目的是實現利潤，否則所有這些管理活動是沒有主心骨、沒有靈魂的。當然，不同的地方、不同的時間，授權是需要定期維護的，但授權管理的程序與規則，是不輕易

變化的。

我司正面臨流程與組織整改的時機。我們已明確變革要以作戰需求為中心，后方平臺(包括設在前線的非直接作戰部隊)要及時、準確滿足前線的需求。我們機構設置的目的，就是為作戰，作戰的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰部隊，作戰部隊不需要的，就是多余的。后方平臺是以支持前方為中心，按需要多少支持，來設立相應的組織，而且要提高后方業務的綜合度，減少平臺部門設置，減少內

部協調，及時準確地服務前方。

前方要準確清晰地提出并輸入需求，后方要能清楚準確地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求沒有發生變動，所有的協調工作，應由后方平臺之間自行協調完成，而且必須在前方需求的時限內完成。前方的需求變化了，要及時準確提供給后方。而我們現在的情況是，前方的作戰部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協調上。而且后方應解決的問題讓前方來協調，拖了作戰部隊的后腿，好鋼沒有用在刀刃上。后方協調困難有流程問題、有組織機構的設置問題、有思想意識問題，也有相互信任的問題，還有非主業干部對主業不理解的問題??，我們要找到一把提高作戰部隊效率的鑰匙，找到一把后方平臺高效服務前方的鑰匙。應該說，如何提高作戰部隊效率的鑰匙已經找到，如何打開大門仍然困難重重。IBM顧問提供給我們的關于項目管理的三個授權文件，已經幫助我們開始解開這一團亂麻，并可能幫助我們打開大門。我們應準確理解并嚴格執行。各級干部要敢于承擔自己崗位責任，履行授權，這樣就會使我們的管理擺脫

僵化的中央集權。當然這些授權文件，隨著公司的變革還會不斷修改，以適應新的需求。而且這些授權僅

是定性的，具體執行要有不同地方、不同時間、不同事件的授權。

我們要積極的先從改革前方作戰部隊開始，加強他們的作戰能力，要綜合后方平臺的服務與管理，非主業干部要加強對主業務的理解，減少前后方的協調量。然后冷靜地思考整個后方大平臺的適應性變革，審慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千萬不要倒退，千萬不要形成臃腫、官

僚的機關組織。

中國歷史上失敗的變革都因操之太急，展開面過大，過于僵化而失敗的。華為公司廿年來，都是在不斷改良中前進的，僅有少有的一、兩次跳變。我們在變革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而后動，要急用先行、不求完美，深入細致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動。華為公司的管理，只要實用，不要優中選優。天將降大任于斯人也，要頭腦清醒，方向正確，踏踏實實，專心致

志，努力實踐，與大洪流融入到一起，必將在這個變革中，獲得進步與收獲。

我們并不否定廿年來公司取得的成績。廿年來公司是實行高度的中央集權，防止了權力分散而造成失控，形成災難，避免了因發展初期產生的問題而拖垮公司。但世界上沒有一成不變的真理，今天我們有條件來討論分權制衡、協調發展。通過全球流程集成，把后方變成系統的支持力量。沿著流程授權、行權、監管，來實現權力的下放，以擺脫中央集權的效率低下、機構臃腫，實現客戶需求驅動的流程化組織建設

目標。我相信成功過的華為人，完全有可能實現這一次變革。

我們要繼續堅持以有效增長、利潤、現金流、提高人均效益為起點的考核(條件成熟的地方，可以以薪酬總額為計算基礎)，凡不能達到公司人均效益提升改進平均線以上的，體系團隊負責人，片區、產品線、部門、地區部、代表處等各級一把手，要進行問責。在超越平均線以上的部門，要對正利潤、正現金流、戰略目標的實現進行排序，堅決對高級管理干部進行末位淘汰，改變過去刑不上士大夫的做法,調整有一線

成功實踐經驗的人補充到機關。

風華絕代總是亂世生，廿年我們剛剛長成，就遇到了國際風云變幻，各種過激環境的影響，年青的我們大多數還揣滿了幻想，我們是否有能力度過這場危機，時代正考驗著我們。未來的不可知性使我們的前進充滿了風險，面對著不確定性，各級主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及實現這些目標的合理節奏與灰度；多作一些自我批判，要清醒感知周圍世界的變化，“深淘灘，低作堰”。深淘灘就是多挖掘一些內部潛力，確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；低作堰就是不要因短期目標而犧牲長期目標，多一些輸出，多為客戶創造長期價值。“財散人聚，財聚人散”。能救我們的，只有我們自己。各個部門要自己與自己比，今年與去年比，你進

步了沒有，沒有進步的，你是否可以把位子讓出來。只要我們能不斷提高效率，我們就能度過風險，而且

成長起一代新人。

“沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。”我們要在時代的大潮中，迎著風浪快速前進。只要我們不怕犧牲自己，只要我們努力地提高效率，我們一定會度過難關。

三、五年后，我們將屹立在世界的舞臺上。

風華絕代總是亂世生，相信江山代有才人出，期望你成長起來，擔負起我們的未來。

“日出江花紅勝火，春來江水綠如藍”，期盼我們能共享春天的明媚。我們的目的一定要實現，也

一定能實現

第三篇：總裁講話

尊敬的各位嘉賓、女士們、先生們、朋友們：

我謹代表豐田汽車公司董事會,衷心歡迎各位參加我們周年慶典活動以及新車發布儀式。

79年的春華秋實，79年的沉淀積累。79年來，豐田公司經歷了多少風雨，又贏得了無數榮譽；79年中，我們堂堂正正，扎扎實實，一步一個堅實的腳印走到今天。

今天是一個特別的日子，是值得所有豐田員工慶賀的日子。就在79年前，我們的公司創始人豐田喜一郎憑借敏銳的眼光，高瞻遠矚，以卓越的智慧，過人的膽識，創立了豐田汽車制造公司。公司成立79年來，在地方各級職能部門和各級領導的大力支持下，在公司全體員工的共同努力下，豐田公司由小到大，從弱到強，從一個日本國內的普通汽車制造廠家，到日本最大的汽車公司，再到世界十大汽車工業公司之一及2008年取代美國通用汽車公司成為全世界排行第一的汽車生產廠商。這是我們大家共同努力的結果，也是對全體豐田員工辛勤付出的最好回報！今天，我們在這里歡聚一堂，隆重慶祝公司成立79周年和新車發布儀式，在此，我謹代表公司董事會向各位領導、各位來賓，全體員工同志們表示熱烈的祝賀和衷心的感謝！

大家都知道，雷克薩斯一直都是我們豐田旗下的豪華車品牌，它于1983年被首次提出，但僅用十幾年的時間，自1999年起，在美國的銷量超過奔馳、寶馬，成為全美豪華車銷量最大的品牌。過去，Lexus在國內的中文譯名是凌志，2004年6月8日，我豐田公司在北京宣布將Lexus的中文譯名由“凌志”改為“雷克薩斯”，并開始在中國建立特許經銷店，開始全面進軍中國豪華車市。經過近年來豐田人的努力，雷克薩斯也在中國市場站穩了腳跟，銷量也在穩步上升。

秉承雷克薩斯獨有的設計理念，融合SUV的強勁動力與豪華轎車的優雅舒適，RX系列車型自1998年問世至今，已成為全球豪華SUV的標桿。

我公司推出的全新RX 270車型不僅有著俊朗流暢的外觀與充滿未來感的內室設計風格，而且有著 RX家族獨有的創新非對稱中控臺、充滿時尚科技感的信息操作系統（限于RX 270豪華版）充分體現出 “純、妙、預”的設計理念。RX 270集主動安全、被動安全與全程安全關懷于一身，達到LEXUS雷克薩斯“三重安全”的更高境界。

有關這款新車的詳細介紹稍后會有我們的設計師向大家做出具體講解并回答記者的提問。

過去的79年里，我們豐田人精誠團結，奮力拼搏，取得了累累碩果，今天,我們又將踏上嶄新的征程。面對未來，豐田人信心滿懷。我們將抓住市場機遇，迎接挑戰，讓豐田這個世界一流的知名企業，再鑄輝煌！

尊敬的各位領導，女士們、先生們：

大家好！

我代表豐田汽車公司，熱烈祝賀我們豐田汽車公司的一款新車雷克薩斯RX270在今天隆重上市！幾個月前，第一款RX在北京閃亮登場，一時成為業界佳話。短短幾個月內，我們也了解到RX銷售火爆，在SUV市場的同級別車型中銷量名列前茅，對此我們表示祝賀。從今天起，三款RX已經全面上市，將以更強的陣容投入到激烈的市場競爭。在此，我祝愿，同時也深深相信，豐田雷克薩斯RX系列將會擁有更加燦爛的市場前景！謝謝！

第四篇：學習總裁講話心得體會

學習總 裁 講 話 部門：

日期：心得體會第三項目部2012年6月6日

學習總裁講話心得體會

2012年將近過半，集團公司于2012年5月29日召開了全體員工大會，工程部全體人員又于6月2日再次在5樓會議室認真學習了總裁講話精神，總裁在會議上作出的重要講話，鼓舞了每一個員工。

通過學習總裁講話后，我們受益匪淺。總裁講話不僅僅把2012年上半年集團整體的經營情況作了總結，更重要的是針對集團員工存在的不足，認真進行了分析和總結，從而提出2012年下半年集團整體工作計劃和經營目標。通過這2次反復的學習，進一步加深了我們對總裁講話精神的理解和認同。整個總裁的發言中, 都將抓落實進行貫穿。讓我們認識到落實對于我們工作的重要性，而且要真抓實干，要狠抓、實抓。

作為集團中的一員，特別是我們身處房產建設的最前線，使我們自身認識到肩上的壓力與責任。我們更應恪盡職守，遵守職業規范與職業道德，少說空話，多干實事，高度負責精神，迎難而上，自我發現，自我否定，自我奮進，敢于做自己沒有做過的事，敢于擔當責任。

我們要把工作放在狠抓落實上，進行落實，落實，再落實，根據自己的專業、興趣和特長以及企業發展現狀，做好

一份屬于自己的職業規劃。要先做人再做事，還要學會感恩，要以公司利益為主的前提下，定好自己的目標，要胸懷寬廣，學會理解和包容，借鑒經驗，少走彎路，不斷提升自身素質，兢兢業業地干好工作，堅定信心，要有“咬定青山不放松”的精神，以突出的工作成績回報集團，平時的工作和生活中，要直截了當，不要拐彎抹角，要始終具有團隊精神，要腳踏實地，邊工作邊總結，避免犯同樣的錯誤，不斷強化綜合素質，提搞工作能力，珍惜集團目前良好的發展機遇，同時也要具有壓力感。

此次總裁講話既肯定了我們取得的成績，又提出了我們存在的不足，進一步明確了下一步的工作重點，明確指出“把握四個圍繞，做到六個加快”。同時又對全體員工提出了幾點希望。總裁的講話為我們明確了工作任務和目標，更明確了我們今后工作的指導思想，讓我們統一認識、統一步伐，更好的抓住機遇去迎接新的挑戰。

2012年所面臨的任務和目標是相當嚴峻的，不論是在經營工作還是在戰略調整方面。擺在面前的問題還很多，我們只有迎難而上，不斷的克服這些問題，才能保證各項目標的順利完成，才能推動集團持續、快速、健康發展！

只要我們堅定集團發展長遠目標和經營目標，緊跟市場發展步伐，群策群力，銳意進取，腳踏實地，繼續推進集團化管理體制建設，立足于企業實際，與時俱進，謀改革、講質量、求效益、圖發展，集團必將經受住風云變幻的市場考驗，戰勝一個又一個困難，攻克一個又一個堡壘，沖破重重障礙，最終將取得愈加輝煌的勝利。

總之，我們應該按照此次會議精神，調整好工作心態，以積極的心態面對工作和生活。全面深化會議精神，進一步轉變觀念、改變工作作風、努力進取、踏實工作，為全面實現公司2012年整體經營目標而奮斗。樹立積極務實的職業心態，加快適應新的管理模式，腳踏實地，勤奮工作，讓實實在在的工作實績成就自己的職業規劃，保持強烈的責任感，勇往直前，爭當崗位尖兵，成為有用之才，要從失敗中不斷汲取教訓，我們還要制定科學合理的目標，拿出切實可行的措施，為全年經營目標、管理工作的順利實現，為集團遠景“打造最具品質和實力的集團”而努力奮斗！

第三項目部

二○一二年六月六日

第五篇：學習關總裁講話心得體會

學習關總裁講話心得體會

葵花藥業集團股份有限公司是黑龍江葵花集團有限公司于2009年9月1日整體變更設立的民營股份制醫藥企業集團，是由現旗艦企業——黑龍江葵花藥業股份有限公司，經過不斷發展壯大組建而成。現集團下轄五常葵花、伊春葵花、重慶葵花、佳木斯葵花、佳木斯（鹿靈）葵花、唐山葵花、衡水葵花、冀州葵花8家藥品生產企業，兩家醫藥公司，一個藥材種植基地，一個藥品包材公司，一個大藥房、一個藥物研究研究共15家企業，總資產逾20億元，總占地面積近百萬平方米。總部位于哈爾濱市。

孟子曰:“故天將降大任于是人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，增益其所不能。”即凡事要想成功，心態至關重要。

在職場上，我們經常會聽到這樣的聲音：“公司又不是我的，那么賣力做什么？老板給我多少薪水，我就做多少事情。做得好，利益是公司的，做得差，損失也是公司的??”老板一定希望他的員工能夠充分發揮主觀能動性，保質保量完成工作任務，為公司創造更多的價值。而員工也許會反過來想：工資是固定的，我工作的時間少一點，效率慢一點，豈不是賺了？多做多干，那就吃虧了。勞資雙方的矛盾表面上看是利益的矛盾，其實從根本上說就是心態的矛盾。

時代在飛速發展，我們的生活品味也提高了，寬敞明亮的房子，豪華漂亮的車子，時時刻刻都在吸引我們的眼球。生活節奏快了，我們壓力也大了，心態也隨之浮躁了。認為上班就那么點工資，餓不死，長不胖，純粹只是混混日子。但仔細想想，又不知道自己能做什么，會做什么，整天思來想去，也想不到一個所以然。于是糾結、郁悶、甚至痛苦。這個時候，就必須好好調整心態。

如何調整心態呢？我個人認為，工作雖然是我們的職業，但是我們必須把它當事業來做。舉個簡單的例子：如果我們自己家里臟了，那一定會在第一時間打掃得干干凈凈，家里的事，不論大小，那都是說到做到、高質高效，無需規則的約束，更無需別人提醒和監督。家里的一針一線，絕不浪費；一磚一瓦，絕不舍棄。但為什么在公司里我們做不到這樣呢？并不是我們做不好，而是我們的心態沒有上升到那個高度。

時間對每個人都是公平的，態度積極的人在享受豐收成果時不積極的人或許還在幻想中。殊不知，明日復明日，明日何其多。面包和牛奶不會主動向你招手，我們能做的就是要主動的爭取。正值壯年的我們，思想活躍，熱情澎湃，體力充沛，充滿勇氣，有進取精神，這會兒不努力一把，難道要等到年邁的時候徒留“少壯不努力，老大徒傷悲”的遺憾嗎？

二是強烈的責任心。責任和能力是成正比的。責任越大，風險越大，需要的能力也越強，那么，能承擔多大的責任就意味著你有多大的能力。當你有能力對7、8個人負責的時候，你就是一家之主，責任是撫養妻兒、贍養爹娘，創建溫暖幸福的小家庭。

三是強烈的成本意識。部分同志認為，葵花藥業大了富了，可以坐享其成、大手大腳了，艱苦創業的精神可以摒棄了。這是錯誤的思想。葵花藥業是一個幾千人的大家庭，在生產生活上，如果每個人每一天浪費一點點，基數乘以幾千人，就是大數目了，倘若再乘以365天，那真是天文數字了。所以說，節約要從點滴做起，從你我做起。

葵花藥業舞臺很大，涵蓋藥材種植、藥品生產、大米生產，地跨大江南北，只要你有能力，遲早會在這個舞臺上發光發熱。三年打基礎，五年大發展，十年創輝煌，只要你愿意奉獻，葵花藥業回報給你的將是驚喜連連。