第一篇：01-EPC-對工程總承包項目管理信息化的7個樸素認識

對工程總承包項目管理信息化的7個樸素認識

來源：工程總承包之家（ID:EPCJYLT）

文案：劉磊磊

美編：李子怡 宣傳：聶常山

工程總承包之家?已受商標法保護，轉(zhuǎn)載本號原創(chuàng)文章，請聯(lián)系微信ll570092316，未經(jīng)授權，違者必究。您也可關注工程總承包之家?頭條號及“草根說總包“企鵝號。

（一）信息化是對管理的變革和改造

對我們絕大部分企業(yè)來說，在競爭力這個木桶上，管理是所有木板中最短的一塊。

信息化是實現(xiàn)固化基本管理、活化綜合管理、強化例外管理、建立危機管理、優(yōu)化戰(zhàn)略管理的強有力變革工具。利用信息化手段，實現(xiàn)科學管理，實現(xiàn)提質(zhì)增效，已成為具有智力密集型、技術密集型及資金密集型特點的工程總承包管理型企業(yè)信息化的主要目標。

（二）15年前的一次工程總承包考察

國內(nèi)工程總承包項目管理信息化與國外的差距仍然非常大

15年前的2002年，由時任建設部建筑市場管理司王寧副司長為團長，中國寰球化學工程公司、同濟大學、中國石化工程建設公司、中國建設監(jiān)理協(xié)會等單位人員組成的考察團一行6人，赴美國、加拿大對柏克德(BECHTEL)、凱洛格(KBR)、福斯特威勒(FOSTER WHEELER)、魯姆斯(ABB LUM-MUS)、福陸(FLUOR)、蘭萬靈(SNC LAVALIN)等六家大型國際型工程公司以及中小型的派洛帕克(PROPAK)公司開展工程總承包和項目管理的情況進行了考察。

那次考察內(nèi)容覆蓋了項目管理信息化。在這些大型國際型工程公司，集成化的項目管理系統(tǒng)得到了普遍應用，具有高水平的信息管理技術和計算機應用技術，并在項目實施過程中發(fā)揮了重要作用，成為他們核心競爭力的最重要部分。

（三）杞人憂天的感覺，聊聊建筑業(yè)信息化管理的現(xiàn)狀

據(jù)英國《麥格勞-希爾建筑》（McGraw-HillConstruction）統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，在過去的50年中，隨著計算機技術的發(fā)展和普及，制造業(yè)的生產(chǎn)效率提高了一倍以上，而工程建設行業(yè)的生產(chǎn)效率卻下降了越10%。可以說，建筑業(yè)是數(shù)據(jù)量最大、業(yè)務規(guī)模最大的大數(shù)據(jù)行業(yè)，但同樣是當前各行業(yè)中最沒有數(shù)據(jù)的行業(yè)，整個行業(yè)基本與互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)割裂，管理創(chuàng)新能力弱，企業(yè)與行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級步履艱難。

多數(shù)設計、施工、監(jiān)理沒有建立系統(tǒng)的項目管理工作手冊和工作程序，項目管理方法和手段較落后，缺乏先進的工程項目計算機管理系統(tǒng)。工程總承包之家先前在頭條號發(fā)布了一篇原創(chuàng)《不花一分錢也能實現(xiàn)工程總承包項目管理信息化！》，閱讀量高達1.2W，受到了廣泛關注，但這在一定程度說明，大家對項目管理信息化還停留在“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的階段，認識還不深刻。

工程總承包和項目管理是一個復雜的系統(tǒng)作業(yè)過程，工程建設實施過程中需要快速處理大量的數(shù)據(jù)，及時顯示當前工程項目實施效果(進度、費用、質(zhì)量等)有無偏差，為管理者提供決策依據(jù)，指導下步工作，工程規(guī)模如果達到一定程度，工作量會呈指數(shù)增加，只有依靠計算機和信息技術這個現(xiàn)代化工具和手段才能完成。項目管理軟件的應用水平已成為工程總承包企業(yè)與國際管理模式接軌的重要手段和標志。

（四）微信好用，但項目管理信息化太難，筆者關注工程、管理與信息化的融合

如果從大學畢業(yè)設計時開發(fā)計算水力學的小程序算起也有12年時間。因此，想談談對于工程總承包項目管理信息化的認識：

1、信息化是項目管理的基礎設施，要想富先修路，修了路，不是馬上就能見到效益馬上能致富，但多了奔向富裕的機會。信息化是互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)立于不敗之地的基礎設施。

2、信息化是積累數(shù)據(jù)和經(jīng)驗的抓手，數(shù)據(jù)的價值會有量變到質(zhì)變的過程。信息化建設越早規(guī)劃、越早建設越好，爆發(fā)的效益遲早會讓您目瞪口呆。

3、對于小型項目，不花一分錢也能實現(xiàn)項目管理的信息化；網(wǎng)絡上，各種免費的信息化工具一大堆，但是你會發(fā)現(xiàn)，他們大多只能解決一個點的問題，也給不了您長期使用它的信心。大產(chǎn)出需要大投入。

4、項目管理軟件不是拿來就能用，不是說復制就能復制的。一套項目管理信息系統(tǒng)能否發(fā)揮效益，與系統(tǒng)本身有很大關系，但絕對不是全部。作為項目管理人的因素，項目管理體系、組織機構、管理方式、項目管理人員的能力和素質(zhì)，都決定了一套優(yōu)秀的項目管理系統(tǒng)能否發(fā)揮作用。

5、國內(nèi)很多公司因研發(fā)能力限制，購置了一大堆系統(tǒng)，解決了各部門的具體業(yè)務問題，但同時也形成了無數(shù)信息孤島，數(shù)據(jù)無法共享和互通，大大降低了內(nèi)部效率。集成式開發(fā)是大型工程總承包公司信息化的正確道路。

6、信息化水平的高低是高端項目管理公司的標志，也是最值得投入的一個方向。工程建設最缺少數(shù)據(jù)。在如何進行業(yè)務數(shù)據(jù)化，數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務方面探索的企業(yè)還很少。BAT還未在工程建設領域進行布局，對于大家都是機會。

7、信息化天然具有公開、透明的特性，受互聯(lián)網(wǎng)的影響，扁平化、去中心化，去權威化，這與中國傳統(tǒng)的等級文化存在諸多沖突。很多企業(yè)將信息化建設作為“一把手工程、全員工程”來推行，陣痛之后，取得了非常好的效益，值得借鑒。

作者：黃細丁 工程總承包之家創(chuàng)始人

第二篇：工程總承包項目HSE管理

工程總承包項目HSE管理

工程總承包項目中健康、安全與環(huán)保(Health Safety and Environment，簡稱HSE)管理的核心理論是，將HSE的理念完全貫徹到整個項目的實施中。工程總承包項目HSE管理是通過建立、實施HSE管理體系，對健康、安全、環(huán)保進行全方位的管理，從而使對項目建設中的危險、對社會的危害、對環(huán)境的破壞降低到最低點。從國際工程發(fā)展的趨勢來看，HSE管理必然會成為項目管理的重要組成部分。

14．1工程總承包項目HSE管理概述 14．1．1 HSE管理的目的和主要任務(1)HSE管理的目的

>減少由項目建設引起的人員傷害、財產(chǎn)損失和環(huán)境污染。>降低項目的風險。

>促進項目的可持續(xù)發(fā)展。(2)HSE管理的主要任務

>建立完善HSE管理體系，并保持其持續(xù)有效。

>按照HSE管理體系要求對項目進行持續(xù)的HSE管理。>加強對HSE管理必需的資源進行管理。

14．1．2 HSE管理職責分工EPC總承包商對HSE的管理主要是由HSE部來負責，由其他相關部門協(xié)助來實施的。典型的HSE部崗位設置如圖14．1所示。EPC總承包商應依據(jù)分包合同規(guī)定，要求各分包商對所承包項目進行HSE管理。

(1)EPC總承包商項目經(jīng)理

>貫徹執(zhí)行國家HSE相關的法律、法規(guī)。>負責HSE方針和目標的全面建立和實施。

>負責建立、完善、實施HSE管理體系，并組織評審體系的有效性，保證其得到持續(xù)改進。

>建立完善的組織機構，對HSE進行有效的管理。>對HSE管理進行承諾，保證提供必要的資源。(2)HSE部

1)項目HSE經(jīng)理

>協(xié)助項目經(jīng)理建立、完善、實施HSE管理體系。>負責HSE管理體系文件的編制、修訂、審核工作。>組織其他相關部門對與項目相關的HSE因素進行評價。>監(jiān)督HSE文件的執(zhí)行情況，并協(xié)調(diào)HSE工作。

>負責制定應急計劃，審定應急預案，會同其他部門組織實施，并檢查、監(jiān)督應急措施的落實情況，確保在發(fā)生事故后能適用、有效。>負責處理健康、安全、環(huán)保事故，審查事故報告。>負責HSE記錄的規(guī)范化及統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作。2)安全管理工程師

>協(xié)助項目HSE經(jīng)理編制、修訂、審核HSE管理體系文件并監(jiān)督執(zhí)行。>負責對參與項目人員進行安全能力評價工作，并對相關人員進行安全知識的培訓。

>定期對安全設施進行檢查，保證安全設施的完整性、有效性并符合EPC總承包商項目經(jīng)理部規(guī)定的標準以及集團公司的要求。

>協(xié)助各部門編制和完善所需的工作程序文件，考慮安全因素。>負責項目所需的安全防護用品策劃、檢驗工作。>參與對各分包商HSE的評價與管理。

>協(xié)助信息文控中心對HSE文件、信息的整理和歸檔工作。>協(xié)助項目HSE經(jīng)理對安全事故進行調(diào)查，編寫事故報告，提出糾正和預防的措施，督促有關部門執(zhí)行，防止事故的再發(fā)生。3)健康管理工程師

>協(xié)助項目HSE經(jīng)理編制、修訂、審核HSE管理體系文件并監(jiān)督執(zhí)行。>貫徹實施總承包項目所在地有關勞工保護的法律、政策與規(guī)定。>協(xié)助各部門編制和完善所需的工作程序文件，考慮健康因素。>建立項目參與人員的健康檔案。

>對從事特殊工作人員定期組織體檢，確保其在工作期間處于良好身體狀態(tài)。

>按照總承包項目的需要，制定保護物品、保健用品的配備和使用方案。>協(xié)助信息文控中心對HSE文件、信息的整理和歸檔工作。

>參與HSE部組織的檢查活動以及對各種事件的調(diào)查、分析與評價

4)環(huán)保管理工程師

>協(xié)助項目HSE經(jīng)理編制、修訂、審核HSE管理體系文件并監(jiān)督執(zhí)行。>貫徹實施項目所在地與環(huán)境有關的法律，法規(guī)和規(guī)定以及集團公司HSE政策。

>協(xié)助各部門編制和完善所需的工作程序文件，考慮環(huán)保因素。>組織對項目參與人員的各項培訓活動，提高他們的環(huán)境意識。>確保在環(huán)境影響評價報告中所提出的環(huán)保方案得到有效的實施。>協(xié)助信息文控中心對HSE文件、信息的整理和歸檔工作。

>參與HSE部組織的檢查活動以及對各種事件的調(diào)查、分析與評價在筮寸0(3)行政辦公室

>負責HSE各級組織機構的設置和職責的制定，并負責監(jiān)督檢查其執(zhí)行情況。

>負責監(jiān)督實施和考核HSE方針和目標。

>宣傳項目的HSE方針和目標，建立和維護HSE團隊文化。

>做好各級HSE管理機構和HSE崗位人員的調(diào)配，明確各崗位的HSE職責。>為EPC總承包商項目經(jīng)理部員工HSE能力的評價制定標準，并負責人員能力評價的管理工作，負責把HSE培訓內(nèi)容納入員工培訓計劃中并組織實施，負責對各部門培訓情況進行檢查指導和考核。>參與HSE的事故調(diào)查和審核工作。

>負責提出資源配置計劃，并監(jiān)督實施。>負責地方關系的協(xié)調(diào)。4)環(huán)保管理工程師

>協(xié)助項目HSE經(jīng)理編制、修訂、審核HSE管理體系文件并監(jiān)督執(zhí)行。>貫徹實施項目所在地與環(huán)境有關的法律，法規(guī)和規(guī)定以及集團公司HSE政策。

>協(xié)助各部門編制和完善所需的工作程序文件，考慮環(huán)保因素。>組織對項目參與人員的各項培訓活動，提高他們的環(huán)境意識。>確保在環(huán)境影響評價報告中所提出的環(huán)保方案得到有效的實施。>協(xié)助信息文控中心對HSE文件、信息的整理和歸檔工作。

>參與HSE部組織的檢查活動以及對各種事件的調(diào)查、分析與評價等(3)行政辦公室

>負責HSE各級組織機構的設置和職責的制定，并負責監(jiān)督檢查其執(zhí)行情況。

>負責監(jiān)督實施和考核HSE方針和目標。

>宣傳項目的HSE方針和目標，建立和維護HSE團隊文化。

>做好各級HSE管理機構和HSE崗位人員的調(diào)配，明確各崗位的HSE職責。>為EPC總承包商項目經(jīng)理部員工HSE能力的評價制定標準，并負責人員能力評價的管理工作，負責把HSE培訓內(nèi)容納入員工培訓計劃中并組織實施，負責對各部門培訓情況進行檢查指導和考核。>參與HSE的事故調(diào)查和審核工作。

>負責提出資源配置計劃，并監(jiān)督實施。

>負責地方關系的協(xié)調(diào)。(4)財務部

>審查項目健康、安全、環(huán)境保護項目資金落實情況。

>負責HSE管理、培訓、監(jiān)測和有關項目的資金籌措和審批。>負責編制HSE有關的費用計劃和資金預算計劃。>參與工程招標，對各分包商的HSE審查、評價。>負責建立業(yè)務范圍內(nèi)的工作程序，并監(jiān)督實施。>負責應急資金的落實。

>按記錄的規(guī)范化要求，對本部門HSE記錄的使用、收集、保管及 HSE記錄的準確性、真實性、連貫性、完整性負責。

>參與事故的處理，負責與保險公司聯(lián)系，并辦理索賠事宜。

>參與HSE管理體系的審核。(5)信息文控中心 ．

>負責HSE信息的收集、傳遞、整理、歸檔工作。

>負責監(jiān)督檢查文件、記錄的收發(fā)、登記、傳遞、利用情況。>負責本部門人員的能力評價和培訓工作。

>負責HSE信息網(wǎng)絡的軟、硬件建設，提供網(wǎng)上技術服務與信息管理，促進HSE信息管理現(xiàn)代化。

>負責HSE管理體系文件和資料的控制管理，并對執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查。(6)其他部門

其他部門包括設計部、采購部、施工部、控制部、試運行部。

>采購部負責HSE管理、監(jiān)測等工作中所需要的設備、材料、儀器、藥品等物資供應工作；保證供應商和相關部門有良好的HSE管理體系；負責應急狀態(tài)下所需物資保障等。

>施工部參與安全、環(huán)保“三同時”(同時設計、同時施工、同時投入使用)檢查和安全、環(huán)保設施竣工驗收；負責組織應急調(diào)度、應急通訊演習；應急通訊設備、器材的儲備和維護；應急狀態(tài)下完成通訊設施故障的處理等。

>控制部負責編制、評審各個分包合同、提出有關HSE要求；監(jiān)督檢查與各分包商合同中有關HSE條款的落實情況；負責對各分包商提供的資源進行審查驗收。

>各部門參與危險源辯識和環(huán)境因素的識別，編制管理方案，監(jiān)督實施。>各部門嚴格按照項目HSE的要求編制工作方案，在工作中應盡量避免或減少對安全、健康和環(huán)境的影響。

>各部門編制本部門相關資源配置計劃，分別報主管部門審批。>各部門對本部門人員進行技術指導、培訓。

>各部門負責建立本部門的工作程序以滿足HSE管理的要求，并監(jiān)督實施。>各部門對于變更，進行專業(yè)的指導和監(jiān)督。

>各部門負責本部門有關的HSE糾正與預防措施的制定與實施。

>各部門按記錄的規(guī)范化要求，對本部門HSE記錄的使用、收集、保管及HSE記錄的準確性、真實性、連貫性、完整性負責。

>各部門參與工程招標，對各分包商的HSE進行審查、評價。

>各部門參與事故的調(diào)查。>各部門參與HSE管理體系的審核工作。>各部門負責應急的宣傳教育，建立本部門的應急管理措施，并負責 14．2工程總承包項目HSE管理體系 14．2．1 HSE管理體系概述

進行HSE管理，首先應當建立一個組織嚴密、目標和職責明確能夠持續(xù)得到改進的HSE管理體系。HSE管理體系由以下7個要素組成：領導和承諾；方針和目標；組織機構，資源和文件；評價和風險管理；規(guī)劃；實施和檢測；評審。將在本章14．2．3中詳細介紹HSE管理體系的七個要素。HSE管理體系文件中應包括HSE管理手冊、程序文件、作業(yè)文件以及HSE“兩書一表”(HSE作業(yè)指導書、HSE作業(yè)計劃書、HSE現(xiàn)場檢查表)等，如圖14-2所示描述了HSE管理體系文件框架。

>HSE管理手冊為綱領性文件，描述健康、安全與環(huán)保的承諾、方針和目標，HSE體系的要素、主要控制環(huán)節(jié)、控制程序及相關程序。

>程序文件是項目內(nèi)部對健康、安全與環(huán)保的具體管理程序和控制要求。>作業(yè)文件是程序文件的進一步細化，是指導基層現(xiàn)場作業(yè)的工作指南性文件，規(guī)定現(xiàn)場作業(yè)的具體工作辦法，是企業(yè)行為的指南。各種文件的編制能夠使HSE管理規(guī)范化，并具有很強的可操作性。

14．2．2 HSE管理體系建立的步驟

總承包企業(yè)應當建立符合其企業(yè)特點的HSE管理體系，各個總承包項目可以根據(jù)總承包企業(yè)的HSE管理體系，并針對項目的特殊性，進行一定的修改、評審，運用到總承包項目中。把項目中的經(jīng)驗再反饋回企業(yè)，使企業(yè)的HSE管理體系更趨完善。企業(yè)建立HSE管理體系的主要步驟包括：領導決策、成立工作組、人員培訓、初始狀態(tài)評審、體系策劃與設計、HSE管理體系文件編制、體系試運行、內(nèi)部審核和管理評審。

14．2．3 HSE管理體系要素(1)領導和承諾

集團公司所屬企業(yè)的高層管理者應對HSE管理提出明確的承諾，努力創(chuàng)造和維護良好的企業(yè)文化，以支持集團公司的HSE。總承包項目經(jīng)理應根據(jù)項目的特點提出項目的HSE承諾。1)職責

>項目經(jīng)理和各分包商的最高領導者應對HSE管理提出明確的承諾，為HSE管理體系的建立、實施和維持提供強有力的領導，努力創(chuàng)造和培育良好的團隊文化。

>HSE部負責HSE承諾的征集與推薦工作。

>HSE部組織EPC總承包商項目經(jīng)理部各部門對承諾是否符合法律、法規(guī)、規(guī)范、資源、保證條件等進行評價、審核，并提出意見，上報EPC總承包商項目經(jīng)理。

>EPC總承包商項目經(jīng)理部各部門及分包商負責對HSE承諾的具體貫徹實施。

2)承諾的原則

EPC總承包商項目經(jīng)理部向社會及員工做出承諾。承諾應依據(jù)項目所在國家的法律、法規(guī)、標準及項目的特點和資源條件，按照科學、合法和可行的原則就健康、安全與環(huán)保向社會和員工提供公開的、明確的承諾。3)承諾的內(nèi)容

>承諾遵守法律法規(guī)。>承諾污染和事故的預防。

>承諾為HSE管理提供必要的資源。>承諾持續(xù)改進。(2)方針和目標

集團公司HSE方針是：以人為本，預防為主，領導承包，全員參與，體系管理，持續(xù)改進。．

集團公司HSE戰(zhàn)略目標是：追求零事故，無傷害，無損失，努力向國際HSE管理的先進水平邁進。(3)組織機構，資源和文件 1)組織機構

參見本手冊第6章相關內(nèi)容，各部門職責參見本章14．1相關內(nèi)容。2)資源

為了對HSE進行有效的管理，必須提供有效的資金、物質(zhì)資源、人力資源和技術資源等，以不斷提高HSE表現(xiàn)水平，更加有效的保護員工生命和財產(chǎn)安全，保護生態(tài)環(huán)境，總承包項目應保證提供并優(yōu)化配置用于HSE管理體系實施的各類資源。

資源配置的依據(jù)：

>國家政策、法律法規(guī)、標準及業(yè)主有關規(guī)定。>總承包項目的建設規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略。>總承包項目的HSE管理體系方針、目標。

>總承包項目建設活動中風險削減及應急需要等。

資源配置的原則：

>最大限度地滿足項目建設質(zhì)量及健康、安全與環(huán)境目標的實現(xiàn)。>依靠技術，人盡其才，物盡其用，最大限度地挖掘各種資源的潛力。>合理開發(fā)，優(yōu)化組合，最大限度地發(fā)揮各種資源的綜合效益。>節(jié)約資源。．

資源配置的程序：

>資源配置計劃的編制和審批。>資源配置計劃的實施與監(jiān)督。

>根據(jù)具體情況對資源配置計劃進行變更。3)文件

為了對HSE管理體系運行有關的文件和資料實施有效的控制，確保在總承包項目HSE體系運行的所有場合得到適用的有效文件和資料，應該加強對HSE有關的文件進行管理。

HSE文件管理的對象包括： >HSE管理手冊。

>技術性文件，包括內(nèi)部文件(與HSE相關技術文件)和外部文件(國家頒發(fā)的有關的技術文件和標準)。

>管理性文件，包括內(nèi)部文件(HSE計劃、與管理手冊等文件相關的管理制度)和外部文件(國家、地方、行業(yè)、上級主管部門、業(yè)主、PMC／監(jiān)理有關HSE管理方面的文件)。

HSE文件管理的內(nèi)容包括：

>各種文件和資料的編制(包括管理手冊、各種程序文件、作業(yè)手冊等相關文件)。

>文件和資料的編號。

>文件和資料的批準和發(fā)布。>文件和資料的發(fā)放和保管。>文件和資料的更改與換版。

>文件和資料的歸檔。(4)評價和風險管理

為了對HSE進行有效、有針對性的管理，必須對項目運行過程中可能存在的風險進行識別、評價、監(jiān)控，并采取有效的預防措施。風險管理具體內(nèi)容參見本手冊第15章相關內(nèi)容。(5)規(guī)劃

為了保證HSE管理的順利進行，必須要對HSE管理進行規(guī)劃，這包括HSE設施完整性管理、程序和工作指南管理、變更管理和應急管理等。1)HSE設施完整性管理

目的是保證HSE管理的設施、設備符合規(guī)定要求，并得到維護，使之處于完好狀態(tài)，從而使HSE管理體系有效。HSE設施包括：特種設備，報警裝置，防護裝置，控制裝置，環(huán)保設施，健康設施，應急救生設施，各種勞保用品，消防設施，各種用于HSE的檢驗、監(jiān)測和實驗設施等。HSE設施管理的主要內(nèi)容：

>加強設計控制，使HSE設施的設計符合有關規(guī)定。

>加強采購質(zhì)量控制，使所有的HSE設備性能符合規(guī)定標準。

>加強檢驗、檢測控制，對設施設備進行能力評價，使設施、設備保持規(guī)定的技術指標和性能，及時了解其偏差并進行糾正。>施工過程中應首先考慮設施完整性方案的要求。>施工現(xiàn)場應按標準配備各種HSE警示、標志，并保證警示、標志齊全完好。>特種設備(設施)按國家有關規(guī)定期限，送交指定部門檢驗。>HSE設施的建造和購置應符合國家、地方、行業(yè)相關標準規(guī)定。2)程序和工作指南管理

目的是避免由于缺乏工作程序而導致違反HSE方針或法規(guī)要求活動的出現(xiàn)，對所有活動應制定程序和準則，指導所有參與項目人員開展HSE活動。程序和工作指南的描述應簡單、明確、易于理解。需要建立操作程序或工作指南的活動包括：

>各種控制危害和消減風險的措施。>特殊、危險作業(yè)操作程序。3)變更管理

目的是控制和減少由于人員、機構、設備、項目設計、工藝流程、施工方案、操作規(guī)程等的變更對HSE的有害影響。4)應急管理

目的是提高對自然災害和突發(fā)事件的整體應急能力，確保緊急情況下能夠及時有序地采取應急措施，有效保護人員生命和財產(chǎn)安全，把事故損失降低到最小程度。項目應建立書面形式的應急反應計劃。這些計劃是可操作的和經(jīng)過測試的，所有項目參與人員均應熟悉它們并參與其演練。應急管理包括：

>建立應急指揮系統(tǒng)： >收集與傳遞應急信息； >編制應急反應計劃； >建立應急保障系統(tǒng)； >應急培訓與演練； >應急善后處理。(6)實施和檢測

在總承包項目運行的過程中，應該對HSE運行狀況進行時刻監(jiān)測，以利于HSE運行狀況的評審。一般實施和監(jiān)測管理包括：監(jiān)測管理、HSE記錄管理、糾正和預防措施管理、事故報告和調(diào)查處理。1)監(jiān)測管理

>監(jiān)測管理的程序：監(jiān)測計劃的編制與審批、監(jiān)測工作的組織和實施、編寫監(jiān)測報告。

>監(jiān)測管理的內(nèi)容：環(huán)境監(jiān)測、技術安全監(jiān)測、健康監(jiān)測、安全檢查、體系運行監(jiān)測。2)HSE記錄管理

通過對HSE記錄的有效控制，做到規(guī)范化管理，保證HSE管理體系的有效性并實現(xiàn)可追溯性，為制定糾正和預防措施提供依據(jù)。HSE記錄管理的范圍包括HSE記錄、HSE報告、HSE報表以及與HSE體系運行有關的各種受控記錄和資料。HSE記錄管理的內(nèi)容包括記錄的收集、記錄的編目、HSE記錄的查閱、記錄的歸檔、HSE記錄的貯存與保管。3)糾正和預防措施管理

對事故、不符合進行管理，采取糾正與預防措施，以糾正HSE管理體系運行中出現(xiàn)的偏差，包括體系文件與法律、標準、其他要求的不符合、項目運行與體系文件的不符合等。

糾正和預防措施管理的程序： >不符合信息的收集； >不符合的確認；

>不符合的分級與確認；

>不符合項的處置及糾正、預防措施。4)事故報告和調(diào)查管理

應編制相應的事故處理程序和應急程序，規(guī)范事故管理，及時準確地報告、統(tǒng)計、調(diào)查、處理事故，對事故進行有效地監(jiān)控、分析和預測，吸取教訓和預防類似事故發(fā)生。

事故報告和調(diào)查管理程序： >事故的分類和分級；

>事故報告編制和報送管理； >事故的調(diào)查； >事故的處理： >事故的建檔。(7)評審

通過評審，驗證體系是否符合HSE工作的計劃安排和標準要求，發(fā)現(xiàn)HSE管理體系中需要改進的領域，以便對HSE管理體系各要素進行有效控制，并確定體系的有效運行和持續(xù)改進。評審的程序：

>編制評審計劃；

>評審前準備，包括受評審方的準備； >評審具體實施； >對不符合進行糾正； >糾正措施的跟蹤和驗證：

>編寫評審報告體系的總體分析和報告。14．3工程總承包項目HSE管理內(nèi)容 14．3．1健康管理(1)總則

工程總承包項目應確立“以人為本，健康至上”的理念，本著“安全第 一，預防為主"的原則，恪守“保護公眾和員工安全和健康，堅持預防為主，追求無事故、無傷害、無損失的目標”的承諾，為員工提供必須和必要的勞動防護用品，保障員工在生產(chǎn)工作中的安全與健康，努力為全體員工營造一個健康、人性化的工作氛圍及生活環(huán)境。(2)健康管理內(nèi)容 1)職業(yè)衛(wèi)生管理

>采取相應的措施，使工作場所職業(yè)危害因素降到最小。>所有防護設施、設備應定期維修，保持運轉(zhuǎn)性能良好。>所有在危害場所作業(yè)的員工，佩戴相應的防護用品。>要定期對職業(yè)病防治工作進行監(jiān)督、檢查、評價、考核。2)健康監(jiān)測

>所有參與項目人員都必須是體檢合格人員，并定期對員工，特別是有毒有害工作環(huán)境中的人員進行健康檢查，并記錄。

>對項目所在地的地方病、傳染病進行調(diào)查，并向員工介紹預防知識，采取預防措施。

>對群發(fā)性疾病要及時報告并采取措施密切監(jiān)護控制病情，經(jīng)診斷確認為傳染病應立即報告，采取隔離措施限制感染者。

>按照“HSE能力評價管理與培訓”的規(guī)定，制定項目參與人員職業(yè)健康教育與培訓計劃并組織實施。3)勞動防護用品管理

>制定勞動防護用品的管理制度，滿足項目人員的使用。>所有的勞動防護用品必須符合國家及行業(yè)標準中的規(guī)定。

>根據(jù)安全生產(chǎn)和防止職業(yè)病危害的需要，按照不同工種、不同勞動環(huán)境配備不同防護作用、不同防護能力的勞動防護用品。

>須對勞動防護設備、設施、機具進行定期的檢查和維護，不合格的禁止使用。

>對員工上崗使用勞動防護用品情況要經(jīng)常檢查，制定必要的管理制度。4)營地建設管理

>營地規(guī)劃時應充分考慮營地周圍環(huán)境、自然條件、交通等具體情況統(tǒng)籌合理布置，營地的位置、布置、設施應合理。

>建立營地管理規(guī)定，并體現(xiàn)“以人為本”的方針，為員工提供安全、衛(wèi)生的生活場所。

>營地內(nèi)應配備良好的生活設施以及防護設施，包括潔凈的宿舍、廚房、餐具、食堂、廁所，消防滅火設施等。5)醫(yī)療措施與急救

>應為員工提供良好的醫(yī)療保障措施和醫(yī)療急救設備。

>必須設立一定裝備、藥品、有資質(zhì)的醫(yī)護人員的醫(yī)療站，方便員工就診。>應調(diào)查項目所在地周邊的醫(yī)療衛(wèi)生機構，了解其所在位置、醫(yī)療、救護設施、能力，交通、通訊情況并登記建立檔案。確定適合的、可提供良好醫(yī)療保障、醫(yī)療急救的醫(yī)療單位，與之取得聯(lián)系，建立醫(yī)療保障、急救關系。

>現(xiàn)場配備相應的急救設施包括車輛，保證在出現(xiàn)意外時能夠緊急救援。14．3．2安全管理(1)總則

安全管理的目的是為了加強總承包項目的安全管理工作，最大限度地保障員工在生產(chǎn)作業(yè)過程中的人身安全、健康和企業(yè)財產(chǎn)不受損失。(2)安全管理內(nèi)容 1)安全生產(chǎn)責任制

以制度的形式明確各個領導、各個部門、各類人員在項目中應負的責任。嚴格執(zhí)行安全生產(chǎn)責任制，使所有參與項目人員負起責任，建立健全安全專職機構，加強安全部門的領導，嚴格執(zhí)行安全檢查制度。

>EPC總承包商、各分包商要加強生產(chǎn)安全管理，貫徹“安全第一，預防為主”的方針，認真落實安全生產(chǎn)責任制。

>所有項目參與人員應自覺遵守安全生產(chǎn)規(guī)章制度、清楚和熟悉自己崗位的職責和安全程序，不違章作業(yè)、不違章指揮，遵守工作紀律和職業(yè)道德，主動做好事故預防工作。2)安全生產(chǎn)管理

>對所有員工定期進行安全培訓。

>各有關部門必須制定并嚴格執(zhí)行安全檢查制度。>項目的勞動安全衛(wèi)生設施必須與主體工程同時設計、同時施工、同時投入使用，即“三同時”。

>對危險性較大的作業(yè)，在作業(yè)前應編制和審批安全預案和安全應急計劃，在作業(yè)過程中，應隨情況變化及時對安全應急計劃進行修改和充。>對關鍵生產(chǎn)設備、安全防護設施和裝備應進行嚴格管理。>對危害應進行識別并對事故隱患進行管理。>對勞動保護用品管理，保證其合格和適用。>對重點要害部位進行安全管理。

>消防安全工作和交通安全工作應納入整個安全生產(chǎn)的工作部署。3)安全生產(chǎn)獎懲

>應設立項目安全生產(chǎn)獎勵資金，在預算中應核定。

>運用行政、經(jīng)濟等措施對違反安全生產(chǎn)法規(guī)、制度的行為實行重罰；對認真履行安全生產(chǎn)責任，及時發(fā)現(xiàn)重大事故隱患，避免重、特大事故的員工要實行重獎。

>對各類事故要按照“四不放過”原則(事故原因沒有查清不放過；事故責任者沒有嚴肅處理不放過；廣大員工沒有受到教育不放過；防范措施沒有落實不放過)嚴肅處理，追究有關責任人的行政和經(jīng)濟乃至法律責任。14．3．3環(huán)境保護管理(1)總則

在總承包項目執(zhí)行過程中，應采取措施合理利用自然，防止對自然資源、生態(tài)資源等造成污染，保護人類的生態(tài)環(huán)境，并促進項目可持續(xù)發(fā)展，創(chuàng)一流HSE業(yè)績。

(2)環(huán)境保護管理內(nèi)容 在工程總承包項目的環(huán)境保護管理中應實行環(huán)境影響評價制度和“三同時”制度。環(huán)境影響評價制度是指對可能影響環(huán)境的項目，預先進行調(diào)查、預測和評價，提出環(huán)境影響及防治方案的報告，經(jīng)主管部門批準才能進行建設。1)設計階段

在初步設計時，按照行業(yè)環(huán)境保護設計規(guī)范及其他有關技術規(guī)范的要求，編制環(huán)境保護篇章，并依據(jù)經(jīng)批準的建設項目環(huán)境影響報告書或者環(huán)境影響報告表，在環(huán)境保護篇章中落實防治環(huán)境污染和生態(tài)破壞的措施以及環(huán)境工程投資概算。在施工圖設計階段，根據(jù)初步設計審查的審批意見，EPC總承包商、設計分包商，在施工圖中落實有關環(huán)保工程的設計及其環(huán)保投資。2)采購階段

所購物資、設備必須符合國家或行業(yè)有關的環(huán)保標準要求。對易污染環(huán)境的物資，供應商應提供有關運輸、儲存、使用和處置的詳細說明；設備供應商應提供設備使用中控制污染的技術要求，并為設備的使用和維護保養(yǎng)提供技術服務支持。

3)施工階段

施工過程中會產(chǎn)生施工垃圾、污水、噪聲等環(huán)境污染，所以施工階段環(huán)境保護工作的主要內(nèi)容應該涉及到以下方面： >廢棄物、垃圾的處理； >危險物溢出的預防與控制；

>粉塵、煙塵、污水、放射性物質(zhì)和噪音的管理； >文物、古跡的管理； ‘

>人工林、天然林和自然保護區(qū)的管理； >水源、濕地、河流保護的管理； >河道、路面影響控制； >水土保持的控制； >地貌恢復。4)試運行階段

環(huán)保工程要和主體工程同時投入試運行，并做好試運行記錄。環(huán)境監(jiān)測部門應對試運行過程進行監(jiān)測。

14．4工程總承包項目HSE管理與可持續(xù)發(fā)展

可持續(xù)發(fā)展要求項目既滿足當前的需要又滿足未來需要。項目可持續(xù)性是指項目既能滿足現(xiàn)在需要、亦能適應未來發(fā)展的能力，是與當前的可持續(xù)發(fā)展主題相一致的。

14．4．1項目可持續(xù)發(fā)展的影響因素(1)項目的經(jīng)濟效益

在進行可持續(xù)性評價時項目的經(jīng)濟效益評價是指項目生命周期的經(jīng)濟效益和項目的間接經(jīng)濟效益評價。項目全生命周期的經(jīng)濟效益是指整個生命周期內(nèi)項目的投入與產(chǎn)出狀況。項目可持續(xù)發(fā)展追求達到最佳的全生命周期經(jīng)濟效益。總承包項目不可避免地對周邊經(jīng)濟產(chǎn)生影響，產(chǎn)生間接的經(jīng)濟效益。間接經(jīng)濟效益的好壞關系到外界對項目的支持力度，影響到項目以后運營、發(fā)展的外界環(huán)境條件，這些都直接影響項目的發(fā)展前景。(2)項目資源利用情況

資源的持續(xù)性和資源利用的合理性直接關系到項目能否持續(xù)發(fā)展。建設期資源利用主要是對建筑材料的選擇、評價、選用，并通過它來評價項目的可持續(xù)性，運營期所需資源供應的連續(xù)性和項目運營產(chǎn)生的廢棄物處理的合理性直接影響項目的持續(xù)發(fā)展能力，項目報廢后資源的回收再利用，可以減少其對環(huán)境的影響并節(jié)約社會資源。(3)項目的可改造性

項目的改造再應用可以延長項目生命周期、提高項目資源利用率、降低項目生命周期成本。但是進行項目的改造要考慮改造的經(jīng)濟可能性和改造的技術可能性。即在項目建設時應考慮到降低改造成本和項目采用的技術要適合以后的改造。

(4)項目環(huán)境影響

任何項目都處于一定的自然環(huán)境和社會環(huán)境中，對環(huán)境不可避免地產(chǎn)生影響，對環(huán)境的影響是決定項目能否持續(xù)發(fā)展乃至能否存在的主要因素之一。項目對環(huán)境的影響包括自然環(huán)境、社會環(huán)境、生態(tài)環(huán)境等幾方面。1)對自然環(huán)境的影響

對自然環(huán)境影響是指項目是否造成環(huán)境污染如光污染、噪聲污染、廢氣、污水污染等，表明項目與周圍自然環(huán)境是否具有相容性、協(xié)調(diào)性，即項目是否破壞了周圍自然環(huán)境，是否與周圍自然景觀相協(xié)調(diào)。2)對社會環(huán)境的影響

對社會環(huán)境的影響包括對周圍居民生活的影響，對社會文化的影響，對社會經(jīng)濟環(huán)境的影響等，表明了項目是否與社會文化相容，是否與人們的生活習慣相協(xié)調(diào)。

3)對生態(tài)環(huán)境的影響

項目處在一定的環(huán)境中，都或多或少地對生態(tài)環(huán)境產(chǎn)生影響，對生態(tài)環(huán)境影響的評價主要通過比較項目存在前后生態(tài)環(huán)境的變化。必須考慮其對生態(tài)環(huán)境的影響，將對生態(tài)壞境影響的評價作為可持續(xù)評價的一個主要方面。(5)項目科技進步性

項目只有具有先進的技術才能避免被淘汰的命運或延長其淘汰時限，從而延長生命周期。項目的設計要具有科學性、超前性，并有發(fā)展余地。項目的實施技術和運營技術也要具有先進性，并具有可持續(xù)發(fā)展的前景。(6)項目的可維護性

項目的可維護性是指項目運營期間維修、維護的難易程度。只有項目維護簡單、費用低，項目才具有生命力，才有發(fā)展前景。項目的可維護性是項目可持續(xù)發(fā)展的前提，并為可持續(xù)發(fā)展提供保障。14．4．2項目可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)容

在總承包項目設計、采購、施工過程中，應該采取一定的措施，來滿足可持續(xù)發(fā)展的要求。實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的活動包括以下內(nèi)容。(1)培訓和教育

教育、培訓和技能的提高是項目可持續(xù)發(fā)展的眾多目標的重要元素之一。必須有一個綜合的計劃，論述如何實行培訓和教育。應包括以下幾項： >員工的能力和技術特征； >監(jiān)督和管理能力； >崗位和崗外培訓； >特殊環(huán)境下的行為；

>增加當?shù)鼐用窭婧蜋C會而制定的培訓計劃。

(2)有效地利用自然資源項目應考慮以下事項來減少自然資源和不可再生資源的消耗。

>徹底評價消耗燃料、水、能源的工作程序的效率及減少使用的可能性。>循環(huán)使用建筑材料，諸如木材、土等。

>替換、不使用或減少使用給料，或者使用環(huán)境成本少的給料。

(3)給社區(qū)帶來效益

EPC總承包商應考慮以下事項從而采取可以最大化當?shù)厣鐓^(qū)效益的措施。>建造那些完工后可以供當?shù)厣鐓^(qū)利用的設施工程，以提高或增加社區(qū)使用的可能性。

>實施可以增加當?shù)鼐用窭婧蜋C會的培訓計劃和采購政策。>最大限度的增加當?shù)貏趧恿Φ墓蛡虮嚷省?購買當?shù)匚镔Y。

>循環(huán)使用材料并購買可再利用的材料。

(4)尊重和保護人

應考慮當?shù)鼐用窈蛦T工文化方面、社會方面、健康方面的需求。要采取以下措施： ．

>采取措施保障所有員工的社會、文化、健康需求。>盡可能少的打擾當?shù)鼐用瘛?/p>

>為駕駛員提供培訓計劃保證他們遵守當?shù)伛{駛規(guī)章。

>將當?shù)鼐用竦奈幕谌氲剿械呐嘤栍媱澲校鬼椖繀⑴c人員能夠融入當?shù)厣睿⒘己玫捻椖课幕?5)減少環(huán)境影響

應考慮可以減少對自然環(huán)境和生態(tài)環(huán)境破壞的措施。包括以下事項： >在項目運行中有效地管理廢物和污染物。

>實施污染控制和廢物監(jiān)督計劃，減少對項目周邊環(huán)境的影響。

>保證在項目完成時沒有垃圾或污染物遺留現(xiàn)場。

(6)考慮實施的可行性

在考慮采取措施來保證項目的可持續(xù)發(fā)展時，應考慮這些措施的以下方面來決定是否采用： >成本； >復雜性；

>技術可靠度； >對進度的影響； >需要培訓的程度。

第三篇：淺析對EPC總承包項目管理的認識

東南大學土木工程學院 建設項目策劃與管理 邵春暉

建設項目策劃與管理

05107201 邵春暉 1

東南大學土木工程學院 建設項目策劃與管理 邵春暉

一、文獻羅列：

參考文獻：

【1】 樊飛軍 “EPC 工程總承包管理在項目中的應用與探討” 《經(jīng)濟建筑》2006.9 總第287 期

EPC是設計(Engineering)、采購(Procurement)、施工(Construction)的英文縮寫, 是總承包商按照合同約定,完成工程設計、材料設備的采購、施工、試運行(試車)服務等工作, 實現(xiàn)設計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密融合, 并對工程的進度、質(zhì)量、造價和安全全面負責的項目管理模式。

培育適應EPC工程總承包管理的核心能力

大力拓展EPC項目是建筑市場競爭的需要, 是企業(yè)實現(xiàn)更快更好發(fā)展的必然選擇。建筑施工企業(yè)必須把打造工程總承包核心能力提升到戰(zhàn)略發(fā)展高度。筆者認為, 為適應EPC承包模式的管理需求, 當前各建筑施工企業(yè)要重點培育以下幾種核心競爭能力:

1、資源整合能力

2、風險控制能力

3、優(yōu)秀的人力資源

4、綜合協(xié)調(diào)能力

【2】 陳靖 “EPC 工程總承包項目管理模式及其風險” 《水利水電工程造價》2007 年第4 期

EPC總承包模式是總承包商向業(yè)主提供包括設計、施工、設備采購、安裝和調(diào)試直至工程竣工移交的全套服務, 有時候還包括融資的一種工程建設模式。EPC 總承包商的工作范圍大致包括:

1、設計(Engineer)。除包括設計計算書和圖紙外, 還應包括“業(yè)主的要求”中列明的設計工作, 如項目可行性研究, 配套公用工程設計, 輔助工程設施的設計以及結(jié)構/建筑設計等。

2、采購(Procure)。可能包括獲得項目或施工期的融資, 購買土地, 購買包括在工藝設計中的各類工藝、專利產(chǎn)品以及設備和材料等。

3、施工(Construct)。由總承包商負責全面的項目施工管理, 如施工方法、安全管理、費用控制、進度管理、設備安裝調(diào)試以及工作協(xié)調(diào)等。提供服務的總承包商較其他模式的承包商承擔了更大的責任和風險, 業(yè)主代表對項目進行直接的、較為宏觀的管理。

總承包項目管理模式的風險

風險是活動或事件發(fā)生并產(chǎn)生不良后果的可能性, 工程總承包是一項充滿風險的事業(yè)。據(jù)統(tǒng)計,發(fā)達國家總承包企業(yè)每年約有14%破產(chǎn)。因而, 在工程承包過程中分析風險因素, 正確估算風險大小, 認真研究風險控制措施, 以避免風險和減輕風險, 甚至轉(zhuǎn)化風險為收益, 關系到企業(yè)的生存和發(fā)展。

總承包業(yè)主的風險

工程項目建設涉及到各個領域與多個專業(yè), 業(yè)主往往由于自身的時間、精力和專業(yè)等方面的限制, 將工程的大部分管理工作通過合同交由總承包商來完成, 項目的業(yè)主只承擔協(xié)調(diào)和監(jiān)控工作, 風險程度相對總承包商而言要低很多。這當中作為業(yè)主方, 存在的風險因素有: ①資金不到位;②沒有做好開工前準備;③專業(yè)咨詢公司項目前期可研不深入, 立項不正確;④業(yè)主方不能自由控制設計;⑤招標文件擬定不好;⑥業(yè)主管理水平不高;⑦承包商水平低下, 不能保證質(zhì)量和工期;⑧立法變更;⑨不可抗力;⑩投標價格可能提高, 等。東南大學土木工程學院 建設項目策劃與管理 邵春暉

總承包商通過與業(yè)主簽訂總承包合同, 分攤了業(yè)主的部分風險。在實施過程中對工程的設計、采購、施工進行全面管理, 管理過程中涉及到工程進度、質(zhì)量、投資、協(xié)調(diào)、安全等方面的管理, 同時受到工程外部自然環(huán)境和社會環(huán)境的影響, 不可避免地會形成風險源多樣化。

【3】顏彥 “EPC 總承包模式下的項目設計管理”《 有色冶金設計與研究》

優(yōu)點：

1、業(yè)主只需要一次招標選擇一個EPC總承包商，不需要對設計和施工分別招標，減少了招標費用與業(yè)主方管理和協(xié)調(diào)的工作量。由單個承包商對項目的設計、采購、施工全面負責, 項目責任單一, 簡化了合同組織關系, 有利于業(yè)主管理。

2、業(yè)主只和總承包商之間存在建設項目的合同關系，可回避較多的合同簽訂和繁瑣的合同管理。EPC 項目屬于總價包干(不可調(diào)價), 因此業(yè)主的投資成本再造可得到保證。

3、相對于傳統(tǒng)的管理方式，EPC模式可較好地避免機構臃腫、層次重疊、管理人員比例失調(diào)的問題。可以采用階段發(fā)包方式以縮短工程工期。

4、風險主要由EPC承包商來承擔，業(yè)主方風險小。

5、能夠較好地將工藝設計與設備采購及安裝緊密結(jié)合起來, 有利于項目綜合效益的提升。

【4】高鐵良“EPC總承包模式項目管理”《冶金自動化》 缺點：

1、能夠承擔EPC 大型項目的承包商數(shù)量較少。

2、承包商承擔的風險較大, 因此工程項目的

收益、質(zhì)量完全取決于EPC 項目承包商的經(jīng)驗和水平。

3、工程的造價可能較高。

【5】孟憲海 次仁頓珠 趙啟 “EPC總承包模式與傳統(tǒng)模式之比較” 《經(jīng)貿(mào)實務》

EPC模式一方面可充分利用工程總承包商在工程建設領域的豐富經(jīng)驗, 將建設單位從其不熟悉的工程建設中解放出來, 另一方面可將設計、采購、施工與試運行(試車)有機結(jié)合, 充分發(fā)揮設計人員在工程建設過程中的主導作用, 充分發(fā)揮采購的規(guī)模優(yōu)勢, 結(jié)合施工單位豐富的施工經(jīng)驗, 使工程建設既合理又經(jīng)濟;通過工程總承包商在工程建設過程中的監(jiān)控與綜合協(xié)調(diào), 在保證工程質(zhì)量的前提下, 可降低工程造價, 縮短建設周期。正是由于這些得天獨厚的優(yōu)勢, EPC模式在西方發(fā)達國家已被廣泛采用, 并正被我國國內(nèi)部分大型建筑企業(yè)逐步應用, 雖然應用得還不夠多, 但它代表了社會專業(yè)化分工的趨勢, 反映了建設單位規(guī)避風險的客觀要求, 必將得到業(yè)主的認可和市場的認同, 成為未來建筑業(yè)的重要承包模式之一。

【6】馮天天 “EPC總承包項目風險管理研究” 《網(wǎng)絡財富》

EPC 總承包一般是總價包干項目, 通常情況下不允許調(diào)價, 風險主要由承包商承擔。在EPC 合同條件中規(guī)定, 承包商不但對自己的設計負責, 也要對“業(yè)主的要求”中的某些錯誤負責, 同時還要承擔發(fā)生最頻繁的“外部自然力的作用”這一風險, 因而一般工程的報價較高, 但有的允許承包人對資料和數(shù)據(jù)進行調(diào)研和核實, 在招標投標過程中, 投標人和業(yè)主就技術問題和商務條件進行討論并將達成的協(xié)議寫入備忘錄或補充文件, 這些文件成為合同的組成部分, 其優(yōu)先權高于合同條件、業(yè)主的要求和承包商的投標書。按照項目階段劃分, 工程總承包商的風險包括以下幾方面:

1、項目投標立項決策階段的風險。包括信息來源不確切, 對項目背景了解不夠;業(yè)主情況及資金來源不落實;代理商不可靠;對競爭對手狀況不了解;投標時沒有認真分析風 東南大學土木工程學院 建設項目策劃與管理 邵春暉

險;投標時報價過低;投標決定的決策失誤等。

2、項目投標報價階段的風險。包括業(yè)主前期工作不足;招標項目的內(nèi)容范圍不清;項目要求的技術參數(shù)及技術要求能否滿足;設計基礎資料短缺;對招標文件的要求分析不夠及對項目可能引發(fā)的風險認識不夠;現(xiàn)場考查失誤;對實施階段預測有誤;聯(lián)營合作伙伴或分包商選擇失誤;投標報價過低等。

3、合同履行階段的風險。主要有承包商管理水平低;業(yè)主資金不到位, 支付能力差;業(yè)主代表或監(jiān)理工程師刁難;分包商的工期拖延、質(zhì)量不合格、索賠;供貨商供貨拖延、工期拖延、質(zhì)量不合格、缺少配件、索賠;通貨膨脹;帶資承包風險;地質(zhì)、水文、氣象等外界風險;規(guī)范變動、設計變更等技術風險;設計水平低下, 設計變更頻繁影響施工;合同總價不變;工程范圍不明、各方責任義務不清;不可預見情況難獲補償;工程索賠困難;貨幣兌換及利率、匯率風險和政治風險等。

工程總承包商的風險控制

對風險進行控制的行為不外乎兩點: 首先是預先做好計劃, 規(guī)避風險;其次是接受風險, 化險為利。前者在于去除風險以避免損失;后者則利用風險以謀求獲得高額利潤的機會。對以下幾方面加強管理, 有利于對風險的控制。

1、提高風險意識和法律意識。工程總承包企業(yè)要深刻認識到風險對工程總承包項目的危害性,認識工程總承包項目風險源的大量性, 大部分風險的可預測性和可管理性;做到超前分析, 認真識別,可靠評估, 科學、慎重地進行風險管理規(guī)劃、決策、控制和監(jiān)督。同時提高法律意識, 依法競爭, 依法簽約和索賠, 依法維權, 依法經(jīng)營, 依法抵御風險, 依法進行融資和結(jié)算等。

2、加強項目參與方的相互信任。在總承包合同的執(zhí)行中, 承包商的索賠機會較少, 在索賠的處理方法上, 索賠的原因分析、索賠值的計算和最終解決都是相當困難的。為了合理地分擔這種索賠風險, 總承包商就應加強與業(yè)主間的相互信任, 以實現(xiàn)雙贏。信任程度的高低直接影響到工程索賠條款的應用。

3、根據(jù)實際情況合理回避風險。如果項目潛在危險威脅太大, 風險量和發(fā)生的可能性都很大,企業(yè)難以承擔和控制風險, 便應在承包前放棄承包或放棄項目實施, 以免造成更大的風險損失。

4、重視投標決策與編標報價。充分考慮項目前期資料不確切、不可預見情況、工程變更、物價上漲、新技術新設備的采用、工期過短等風險因素, 分析合同條件中的責權利條款及風險分擔條款, 充分理解總承包的工作范圍, 審核業(yè)主對承包商的設計要求、施工要求, 以及任務量與工期的吻合性, 提出合理報價。

5、積極采取風險預防措施。對總承包過程中

可能招致的風險和問題, 應爭取在投標階段和合同談判階段進行解決。經(jīng)過風險分析, 招標項目資金可靠并已落實, 風險就能轉(zhuǎn)化和防范。報價取勝應建立在吃透招標文件的基礎上。要分析合同條件中的責權利條款及風險分擔條款, 審核業(yè)主對總承包商的設計要求、施工要求以及任務量與工期的吻合性。通常情況下, 項目前期資料不確切、不可預見情況、工程變更、物價上漲、新技術新設備的采用、工期過短等應在報價中給予提價, 對于工程設備采購中的質(zhì)量缺陷及其相應責任及補救措施應事先作出相應約定。另外, 針對前期定義不準風險, 也應盡可能要求業(yè)主做到全面和準確, 避免出現(xiàn)錯誤和遺漏, 這樣承包商才能夠充分理解業(yè)主的要求, 盡量避免或減少在工程建設過程中發(fā)生不必要的合同變更引發(fā)的費用工期風險。

6、選擇聯(lián)營體合作伙伴和分包商規(guī)避風險。對于總體工程項目的某些分部工程, 總承包商或由于自身業(yè)務范圍的局限性、或由于技術特長的不全面性而認為風險較高時, 可以采取協(xié)商投標或轉(zhuǎn)洽分包商等方法以規(guī)避風險。東南大學土木工程學院 建設項目策劃與管理 邵春暉

7、通過保險來分散風險。向保險公司投保, 是承包商將一部分風險轉(zhuǎn)移給保險公司承擔的方法。施工企業(yè)除了按合同文件中的要求進行保險外, 還可以結(jié)合施工項目的實際情況, 對某些特殊風險進行保險。這樣做, 雖然需要交納一定數(shù)目的保險費用, 但是這相對于可能的損失而言是微不足道的,而且保險費往往也可以記入成本。

【7】葉芳 “工業(yè)與民用建筑項目管理總承包模式探討” 《科技創(chuàng)新導報》2009 NO.04充分發(fā)揮設計的主導作用

EPC工程總承包模式與傳統(tǒng)施工總承包模式不同的是: 傳統(tǒng)的施工總承包模式下的設計工作由業(yè)主自行招標的設計單位完成, 設計所帶來的問題有可能成為施工總承包向業(yè)主索賠的理由;EPC模式下的總承包商承擔工程的前期可行性研究及設計工作, 設計所引起的風險由業(yè)主方轉(zhuǎn)移到了總承包商一方。設計方案的優(yōu)劣決定了整個工程的投入產(chǎn)出, 所以, 從工程總承包商的角度, 必須充分發(fā)揮設計在EPC項目管理過程中的決定性作用。

1、規(guī)劃階段

在該階段, 總承包商既要對當?shù)叵嚓P政策規(guī)定以及工程施工工藝要求進行較為深入細致的調(diào)研分析, 為今后施工圖紙設計、施工及成本控制奠定基礎;又要充分了解業(yè)主意圖及業(yè)主下發(fā)資料, 根據(jù)相關規(guī)范進行方案設計, 在考慮到投標的競爭優(yōu)勢同時考慮中標后的風險, 按照合理經(jīng)濟的原則進行方案設計。

2、前期設計階段

在該階段, 須按設計程序和正常設計周期進行設計。為使工程項目的整體方案不斷優(yōu)化, 總承包商可要求設計單位提供分階段圖紙(30%、60%、90%、100%), 以便于對設計方案進行階段審核、跟蹤測算成本投入, 并根據(jù)實際情況對方案的可操作性和經(jīng)濟性進行綜合對比, 據(jù)此提出調(diào)整方案。

3、設計實施階段應采取的措施

一是限額設計。對非發(fā)生不可的變更盡量提前實現(xiàn), 盡可能把設計變更控制在設計階段,尤其對影響工程造價的重大設計變更, 更要先測算成本再變更, 以此體現(xiàn)控制投資的主動性。二是優(yōu)化設計。在EPC模式的項目中, 總承包商就要發(fā)揮設計與施工結(jié)合起來的優(yōu)勢, 在設計方案過程中要充分借鑒施工經(jīng)驗, 降低設計風險系數(shù), 提高施工效率, 合理控制項目成本。

抓住采購管理的關鍵環(huán)節(jié)

項目采購管理是EPC全過程的另一個重要組成部分, 是工程項目建設的物質(zhì)基礎。

1、采購管理與設計管理的有機融合一個建設項目的工藝流程、材料和設備應該在可行性研究及設計階段就已經(jīng)基本確定下來, 施工中發(fā)生的現(xiàn)場簽證和設計修改有相當一部分是由于設計深度不夠、考慮不足、設計文件粗糙等問題造成的。

2、投標階段的材料采購管理

EPC工程是總價合同, 在前期無施工圖、投標時間有限的情況下, 方案設計的重點是充分了解設備材料功能要求、設備負荷程度, 并進行全面的設備材料的詢價, 防止投標漏項、有關設計達不到技術要求等事項, 以免增加不必要的投入。

3、工程施工階段的采購管理

嚴把設備采購進度關、檢驗關、主要材料數(shù)量控制關, 避免積壓和浪費；明確設計單位的職責, 分擔相應的風險； 加強資金管理, 根據(jù)資金情況和當時的匯率、利率等情況, 選擇合理的付款方式和付款貨幣。

【8】王敏“國際工程總承包環(huán)境及EPC 總承包的現(xiàn)狀淺析” 《山西建筑》2 0 1 0 年6 月第36 卷第16 期 東南大學土木工程學院 建設項目策劃與管理 邵春暉

工程總承包模式的運作過程、管理模式、合同責任和風險分配與通常的專業(yè)工程的施工合同差異是很大的, 因而總體上加大了總承包商的合同責任和風險。在工程項目的整個實施過程中, 業(yè)主及工程總承包公司應認清形勢, 合理應對, 不斷完善風險管理體制, 適應市場競爭的需要, 促使總承包體制向規(guī)范化方向發(fā)展, 以取得業(yè)主和總承包商利益的雙贏。項目管理承包商協(xié)助業(yè)主對工程分包和材料設備采購的招標, 使分包價格比較合理,并在工程中通過有效的項目管理,減少工程簽證和分包商索賠的機會。綜上所述, 工民建項目管理總承包模式對業(yè)主是非常受益的。

為了適應市場機制和國際慣用模式接軌,公路行業(yè)也開始逐步推行總承包模式,一些試點工程建設中,總承包項目取得了較好的效果。國外總承包現(xiàn)狀

國外工程總承包企業(yè)的發(fā)展主要建立在良好的市場環(huán)境、完善的法律法規(guī)體系和較高的社會認同度的基礎之上。EPC 總承包模式在國際市場被普遍采用,而且項目的建設規(guī)模更龐大,風險更高。在發(fā)達國家,工程總承包以其業(yè)主傾向、資源配置、綜合效益和發(fā)展趨勢等諸多優(yōu)勢,在工程發(fā)包模式中已經(jīng)占據(jù)相當?shù)姆蓊~。業(yè)主在組織實施某項工程建設時,一般要確定一個總承包商來實行工程總承包,即由它來協(xié)調(diào)各分包商的關系、完成工程建設全過程并對整個工程負總責。發(fā)達國家的一些建設公司通常集設計、科研、施工于一體。

國外開展工程總承包業(yè)務的企業(yè)大多為國際型工程公司,它們具有以下共同特點: 1)具有工程設計、采購、施工和項目管理全功能,業(yè)務范圍涵蓋工程項目建設的全過程;2)具有與設計—采購—施工全功能相適應的組織機構,一般都設有項目經(jīng)理部、設計部、采購部、施工管理部、試運行部等組織機構;3)具有較強的融資能力;4)擁有先進的項目管理技術和很高的項目管理水平;5)擁有先進的工藝技術和工程技術;6)有扎實的基礎工作;7)重視職工素質(zhì)及培訓;8)有國際范圍的銷售網(wǎng)和采購網(wǎng);9)有高水平的信息管理技術和計算機應用技 術等。

【9】陳玉偉 “淺析國內(nèi)（總承包公司的）EPS項目管理現(xiàn)狀和發(fā)展方向” 《科技創(chuàng)新導報》 2008 NO12 國內(nèi)總承包現(xiàn)狀

我國工程總承包的提出,起源于基本建設管理體制改革。2003 年建設部出臺了《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》。該“意見”指出,積極推行工程總承包,是深化我國建設項目組織實施方式改革,提高工程建設管理水平,保證工程質(zhì)量和投資效益,規(guī)范建筑市場秩序的重要措施。我國公路行業(yè)受計劃經(jīng)濟的影響,設計和施工分屬不同的部門領導,造成設計、施工各不相干、相互脫節(jié)的局面。20 世紀90 年代末,國內(nèi)大多數(shù)公路行業(yè)的設計和施工企業(yè)進行重組,組建成大規(guī)模的集團公司,由于我國長期形成的公路建設模式,組建的集團公司在國內(nèi)開展公路總承包項目很少,設計、施工仍然獨立開展業(yè)務,很少開展實質(zhì)性的總承包,大多是在國外開展公路總承包項目。

從國家為深化工程建設項目管理方式改革而提出的一系列意見或決定中不難看出,工程勘察設計和施工之間不越雷池半步的狀態(tài)將有所改變,項目總承包、工程項目管理及代建制等項目建設實施模式將是工程勘察設計企業(yè)的發(fā)展趨勢,也必將會給勘察設計企業(yè)提供新的市場空間和發(fā)展機遇。進入21 世紀,發(fā)展中國家開始大規(guī)模修建基礎設施,而這些國家建筑 東南大學土木工程學院 建設項目策劃與管理 邵春暉

企業(yè)的實力均較弱,甚至沒有自身的一整套規(guī)范。對于大型的工程,大多面向國際進行總承包招投標,為我國的公路建設企業(yè)提供了機遇,伴隨著國際市場的進一步開闊,我國將有大量的總承包企業(yè)參與到國際市場承包工程中。

【10】ZHANG Jing-xiao

ZHANG Jing-xiao

SU Chaun-chuan

“Empirical Study on the performance of EPC Contractor Management Module：A Chinese Case”《2010 International Conference on E-Business and E-Government》

The home-and-abroad literature review shows that calculating the performance coefficients between EPC Program and its management module has not been found from the EPC contractor’s viewpoint.It is emphasized that management is the main source of benefit, and the essence of EPC module is a kind of instrument producing the performance or benefit.In order to reckon the EPC contractor’s expenditure and cost conveniently, the four preconditions are provided.Based on this, constructing the performance model of EPC contractor management module, analyzing the contribution relationship between EPC contractor management module and EPC program overall benefits mathematically, putting forward the formula of EPC contractor management module’s performance coefficients, then, integrating the Markov state transition matrix of EPC contractor management module weights, predicting the tendency between EPC contractor management module weights and it's performance.The MCC ‘s empirical study shows that this method could reckon and analyze the current EPC contractor management module’s performance coefficients, and forecast the future relationship trend between EPC contractor management module weights and it's performance in a good way.The empirical study of the Branch Company of the 20th China Metallurgical Corporation shows that although the performance coefficients(0.13, 0.06, 0.30, 0.20, 0.31)in the module do not meet the pattern of “E-P-C” in EPC management, in which the additional values of the three elements appear decreasing, the coefficients satisfy the pattern of a “smiling” curve, by which it means that a shape of “high at two ends, low in the middle” reflects a relationship between the importance attached to the module and the performance income coefficients resulted from the module.The company should adjust its focus in the management module to raise its base line in the procurement module so as to create a more reasonable performance income distribution curve.東南大學土木工程學院 建設項目策劃與管理 邵春暉

二、基礎知識

淺析對EPC總承包項目管理的認識

1．EPC模式簡介

EPC是設計(Engineering)、采購(Procurement)、施工(Construction)的英文縮寫, 是總承包商按照合同約定,完成工程設計、材料設備的采購、施工、試運行(試車)服務等工作, 實現(xiàn)設計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密融合, 并對工程的進度、質(zhì)量、造價和安全全面負責的項目管理模式。

EPC模式一方面可充分利用工程總承包商在工程建設領域的豐富經(jīng)驗, 將建設單位從其不熟悉的工程建設中解放出來, 另一方面可將設計、采購、施工與試運行(試車)有機結(jié)合, 充分發(fā)揮設計人員在工程建設過程中的主導作用, 充分發(fā)揮采購的規(guī)模優(yōu)勢, 結(jié)合施工單位豐富的施工經(jīng)驗, 使工程建設既合理又經(jīng)濟;通過工程總承包商在工程建設過程中的監(jiān)控與綜合協(xié)調(diào), 在保證工程質(zhì)量的前提下, 可降低工程造價, 縮短建設周期。正是由于這些得天獨厚的優(yōu)勢, EPC模式在西方發(fā)達國家已被廣泛采用, 并正被我國國內(nèi)部分大型建筑企業(yè)逐步應用, 雖然應用得還不夠多, 但它代表了社會專業(yè)化分工的趨勢, 反映了建設單位規(guī)避風險的客觀要求, 必將得到業(yè)主的認可和市場的認同, 成為未來建筑業(yè)的重要承包模式之一。

2． EPC 項目管理模式的組織形式

EPC總承包模式是總承包商向業(yè)主提供包括設計、施工、設備采購、安裝和調(diào)試直至工程竣工移交的全套服務, 有時候還包括融資的一種工程建設模式。EPC 總承包商的工作范圍大致包括:

1、設計(Engineer)。除包括設計計算書和圖紙外, 還應包括“業(yè)主的要求”中列明的設計工作, 如項目可行性研究, 配套公用工程設計, 輔助工程設施的設計以及結(jié)構/建筑設計等。

2、采購(Procure)。可能包括獲得項目或施工期的融資, 購買土地, 購買包括在工藝設計中的各類工藝、專利產(chǎn)品以及設備和材料等。

3、施工(Construct)。由總承包商負責全面的項目施工管理, 如施工方法、安全管理、費用控制、進度管理、設備安裝調(diào)試以及工作協(xié)調(diào)等。提供服務的總承包商較其他模式的承包商承擔了更大的責任和風險, 業(yè)主代表對項目進行直接的、較為宏觀的管理。

3． EPC模式的優(yōu)缺點 3.1優(yōu)點

1、業(yè)主只需要一次招標選擇一個EPC總承包商，不需要對設計和施工分別招標，減少了招標費用與業(yè)主方管理和協(xié)調(diào)的工作量。由單個承包商對項目的設計、采購、施工全面負責, 東南大學土木工程學院 建設項目策劃與管理 邵春暉

項目責任單一, 簡化了合同組織關系, 有利于業(yè)主管理。

2、業(yè)主只和總承包商之間存在建設項目的合同關系，可回避較多的合同簽訂和繁瑣的合同管理。EPC 項目屬于總價包干(不可調(diào)價), 因此業(yè)主的投資成本再造可得到保證。

3、相對于傳統(tǒng)的管理方式，EPC模式可較好地避免機構臃腫、層次重疊、管理人員比例失調(diào)的問題。可以采用階段發(fā)包方式以縮短工程工期。

4、風險主要由EPC承包商來承擔，業(yè)主方風險小。

5、能夠較好地將工藝設計與設備采購及安裝緊密結(jié)合起來, 有利于項目綜合效益的提升。

3.2 缺點

1、能夠承擔EPC 大型項目的承包商數(shù)量較少。

2、承包商承擔的風險較大, 因此工程項目的

收益、質(zhì)量完全取決于EPC 項目承包商的經(jīng)驗和水平。

3、工程的造價可能較高。

4．總承包項目管理模式的風險

風險是活動或事件發(fā)生并產(chǎn)生不良后果的可能性, 工程總承包是一項充滿風險的事業(yè)。據(jù)統(tǒng)計,發(fā)達國家總承包企業(yè)每年約有14%破產(chǎn)。因而, 在工程承包過程中分析風險因素, 正確估算風險大小, 認真研究風險控制措施, 以避免風險和減輕風險, 甚至轉(zhuǎn)化風險為收益, 關系到企業(yè)的生存和發(fā)展。

4.1 總承包業(yè)主的風險

工程項目建設涉及到各個領域與多個專業(yè), 業(yè)主往往由于自身的時間、精力和專業(yè)等方面的限制, 將工程的大部分管理工作通過合同交由總承包商來完成, 項目的業(yè)主只承擔協(xié)調(diào)和監(jiān)控工作, 風險程度相對總承包商而言要低很多。這當中作為業(yè)主方, 存在的風險因素有: ①資金不到位;②沒有做好開工前準備;③專業(yè)咨詢公司項目前期可研不深入, 立項不正確;④業(yè)主方不能自由控制設計;⑤招標文件擬定不好;⑥業(yè)主管理水平不高;⑦承包商水平低下, 不能保證質(zhì)量和工期;⑧立法變更;⑨不可抗力;⑩投標價格可能提高, 等。

4.2 總承包商的風險與控制

總承包商通過與業(yè)主簽訂總承包合同, 分攤了業(yè)主的部分風險。按照項目階段劃分, 工程總承包商的風險包括以下幾方面:

1、項目投標立項決策階段的風險。

2、項目投標報價階段的風險。

3、合同履行階段的風險。東南大學土木工程學院 建設項目策劃與管理 邵春暉

4.3 工程總承包商的風險控制

對風險進行控制的行為不外乎兩點: 首先是預先做好計劃, 規(guī)避風險;其次是接受風險, 化險為利。前者在于去除風險以避免損失;后者則利用風險以謀求獲得高額利潤的機會。對以下幾方面加強管理, 有利于對風險的控制。

1、提高風險意識和法律意識。

2、加強項目參與方的相互信任。

3、根據(jù)實際情況合理回避風險。

4、重視投標決策與編標報價。

5、積極采取風險預防措施。

6、選擇聯(lián)營體合作伙伴和分包商規(guī)避風險。

7、通過保險來分散風險。

5．EPC項目管理模式在應用中應注意的問題

5.1 充分發(fā)揮設計的主導作用

EPC工程總承包模式與傳統(tǒng)施工總承包模式不同的是: 傳統(tǒng)的施工總承包模式下的設計工作由業(yè)主自行招標的設計單位完成, 設計所帶來的問題有可能成為施工總承包向業(yè)主索賠的理由;EPC模式下的總承包商承擔工程的前期可行性研究及設計工作, 設計所引起的風險由業(yè)主方轉(zhuǎn)移到了總承包商一方。設計方案的優(yōu)劣決定了整個工程的投入產(chǎn)出, 所以, 從工程總承包商的角度, 必須充分發(fā)揮設計在EPC項目管理過程中的決定性作用。

1、規(guī)劃階段

2、前期設計階段

3、設計實施階段應采取的措施

5.2 抓住采購管理的關鍵環(huán)節(jié)

項目采購管理是EPC全過程的另一個重要組成部分, 是工程項目建設的物質(zhì)基礎。

1、采購管理與設計管理的有機融合 一個建設項目的工藝流程、材料和設備應該在可行性研究及設計階段就已經(jīng)基本確定下來, 施工中發(fā)生的現(xiàn)場簽證和設計修改有相當一部分是由于設計深度不夠、考慮不足、設計文件粗糙等問題造成的。

2、投標階段的材料采購管理

EPC工程是總價合同, 在前期無施工圖、投標時間有限的情況下, 方案設計的重點是充分了解設備材料功能要求、設備負荷程度, 并進行全面的設備材料的詢價, 防止投標漏項、有關設計達不到技術要求等事項, 以免增加不必要的投入。

3、工程施工階段的采購管理

嚴把設備采購進度關、檢驗關、主要材料數(shù)量控制關, 避免積壓和浪費；明確設計單位的職責, 分擔相應的風險； 加強資金管理, 根據(jù)資金情況和當時的匯率、利率等情況, 選擇合理的付款方式和付款貨幣。東南大學土木工程學院 建設項目策劃與管理 邵春暉

6．培育適應EPC工程總承包管理的核心能力

大力拓展EPC項目是建筑市場競爭的需要, 是企業(yè)實現(xiàn)更快更好發(fā)展的必然選擇。建筑施工企業(yè)必須把打造工程總承包核心能力提升到戰(zhàn)略發(fā)展高度。筆者認為, 為適應EPC承包模式的管理需求, 當前各建筑施工企業(yè)要重點培育以下幾種核心競爭能力:

1、資源整合能力

2、風險控制能力

3、優(yōu)秀的人力資源

4、綜合協(xié)調(diào)能力

7．EPC總承包國內(nèi)外現(xiàn)狀及發(fā)展前景

7.1 國內(nèi)總承包現(xiàn)狀

我國工程總承包的提出,起源于基本建設管理體制改革。20 世紀90 年代末,國內(nèi)大多數(shù)公路行業(yè)的設計和施工企業(yè)進行重組,組建成大規(guī)模的集團公司,由于我國長期形成的公路建設模式,組建的集團公司在國內(nèi)開展公路總承包項目很少,設計、施工仍然獨立開展業(yè)務,很少開展實質(zhì)性的總承包,大多是在國外開展公路總承包項目。

7.2 國外總承包現(xiàn)狀

國外工程總承包企業(yè)的發(fā)展主要建立在良好的市場環(huán)境、完善的法律法規(guī)體系和較高的社會認同度的基礎之上。EPC 總承包模式在國際市場被普遍采用,而且項目的建設規(guī)模更龐大,風險更高。

國外開展工程總承包業(yè)務的企業(yè)具有以下共同特點: 1)具有工程設計、采購、施工和項目管理全功能,業(yè)務范圍涵蓋工程項目建設的全過程;2)具有與設計—采購—施工全功能相適應的組織機構,一般都設有項目經(jīng)理部、設計部、采購部、施工管理部、試運行部等組織機構;3)具有較強的融資能力;4)擁有先進的項目管理技術和很高的項目管理水平;5)擁有先進的工藝技術和工程技術;6)有扎實的基礎工作;7)重視職工素質(zhì)及培訓;8)有國際范圍的銷售網(wǎng)和采購網(wǎng);9)有高水平的信息管理技術和計算機應用技 術等。

7.3 發(fā)展前景

為了適應市場機制和國際慣用模式接軌,公路行業(yè)也開始逐步推行總承包模式。進入21 東南大學土木工程學院 建設項目策劃與管理 邵春暉

世紀,發(fā)展中國家開始大規(guī)模修建基礎設施,而這些國家建筑企業(yè)的實力均較弱,甚至沒有自身的一整套規(guī)范。對于大型的工程,大多面向國際進行總承包招投標,為我國的公路建設企業(yè)提供了機遇,伴隨著國際市場的進一步開闊,我國將有大量的總承包企業(yè)參與到國際市場承包工程中。

8． 結(jié)語

工程總承包模式的運作過程、管理模式、合同責任和風險分配與通常的專業(yè)工程的施工合同差異是很大的, 因而總體上加大了總承包商的合同責任和風險。在工程項目的整個實施過程中, 業(yè)主及工程總承包公司應認清形勢, 合理應對, 不斷完善風險管理體制, 適應市場競爭的需要, 促使總承包體制向規(guī)范化方向發(fā)展, 以取得業(yè)主和總承包商利益的雙贏。項目管理承包商協(xié)助業(yè)主對工程分包和材料設備采購的招標, 使分包價格比較合理,并在工程中通過有效的項目管理,減少工程簽證和分包商索賠的機會。綜上所述, 工民建項目管理總承包模式對業(yè)主是非常受益的。

參考文獻：

【1】樊飛軍 “EPC 工程總承包管理在項目中的應用與探討” 《經(jīng)濟建筑》2006.9 總第287 期

【2】陳靖 “EPC 工程總承包項目管理模式及其風險” 《水利水電工程造價》2007 年第4 期

【3】顏彥 “EPC 總承包模式下的項目設計管理”《 有色冶金設計與研究》 【4】高鐵良“EPC總承包模式項目管理”《冶金自動化》

【5】孟憲海 次仁頓珠 趙啟 “EPC總承包模式與傳統(tǒng)模式之比較” 《經(jīng)貿(mào)實務》 【6】馮天天 “EPC總承包項目風險管理研究” 《網(wǎng)絡財富》

【7】葉芳 “工業(yè)與民用建筑項目管理總承包模式探討” 《科技創(chuàng)新導報》2009 NO.04 【8】王敏“國際工程總承包環(huán)境及EPC 總承包的現(xiàn)狀淺析” 《山西建筑》2 0 1 0 年6 月第36 卷第16 期

【9】陳玉偉 “淺析國內(nèi)（總承包公司的）EPS項目管理現(xiàn)狀和發(fā)展方向” 《科技創(chuàng)新導報》 2008 NO12 【10】ZHANG Jing-xiao

ZHANG Jing-xiao

SU Chaun-chuan

“Empirical Study on the performance of EPC Contractor Management Module：A Chinese Case”《2010 International Conference on E-Business and E-Government》

三、課堂知識框架

緒論

0.1 工程項目管理在現(xiàn)代社會中的重要作用0.2 工程項目管理的歷史發(fā)展0.3 工程項目管理學科的特點和學習中應注意的要點 第1章 工程項目

1.1 項目的概念 1.2 工程項目的特點1.3 工程項目的生命期與建設程序 1.4 工程項目的相關者 1.5 工程項目的使命和成功的標準1.6 工程項目系統(tǒng)的總體描述 第2章 工程項目管理系統(tǒng)過程

2.1 概述2.2 工程項目管理系統(tǒng)2.3 工程項目計劃體系 2.4 工程項目實施控制體系2.5 工程項目結(jié)束階段的管理工作 東南大學土木工程學院 建設項目策劃與管理 邵春暉

第3章 工程項目的前期策劃

3.1 工程項目的前期策劃工作3.2 工程項目的構思 3.3 工程項目的目標設計 3.4 工程項目的定義和總方案策劃 3.5 工程項目的可行性研究和項目評價3.6 工程項目前期策劃中的幾個問題

第4章 工程項目范圍管理

4.1 項目范圍管理的概念4.2 工程項目范圍的確定 4.3 工程項目的結(jié)構分解 4.4 工程項目系統(tǒng)界面分析 4.5 工程項目的范圍描述 第5章 工程項目組織

5.1 概述5.2 工程項目組織策劃5.3 工程項目組織結(jié)構的基本形式 第6章 項目管理組織

6.1 工程項目的管理模式6.2 項目經(jīng)理部 6.3 項目經(jīng)理6.4 項目管理的社會化和專業(yè)化

第7章 企業(yè)中的項目組織管理

7.1 概述7.2 企業(yè)中的項目組織形式7.3 企業(yè)項目組織形式的選擇 7.4 企業(yè)項目組織運作中的幾個問題7.5 虛擬項目組織7.6 我國企業(yè)應用現(xiàn)代項目組織應注意的問題 第8章 進度管理

（一）——工期計劃 第9章 進度管理

（二）——進度控制

第10章 工程項目成本管理

（一）——成本計劃 第11章 成本管理

（二）——成本控制

第四篇：建設工程總承包承包項目管理術語

建設工程總承包承包項目管理術語 項目project 為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品或服務而進行的一次性努力。2 工程項目engineering project 工程項目其產(chǎn)品或服務對象為工業(yè)、建筑或其它類工程，是廣義項目中重要的一類。3 工程總承包 lump-sum contracting 工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。通常工程總承包企業(yè)在總價合同條件下，對所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進度負責。項目發(fā)包人 employer 在合同協(xié)議書中約定，具有項目發(fā)包主體資格和支付工程價款能力的當事人或取得該當事人資格的合法繼承人。本規(guī)范中項目發(fā)包人即指項目業(yè)主。項目承包人 contractor 在合同協(xié)議書中約定，被項目發(fā)包人接受的具有工程總承包主體資格的當事人或取得該當事人資格的合法繼承人。本規(guī)范中項目承包人即指總承包商。項目分包人 subcontractor 項目承包人根據(jù)工程總承包合同的約定，將總承包項目中的部分工程或服務發(fā)包給具有相應資格的當事人。本規(guī)范中項目分包人即指分包商。合同 contract 合同系指合同協(xié)議書、合同通用條件、合同專用條件、業(yè)主要求、投標書以及合同協(xié)議書列出的其它文件的總稱。項目經(jīng)理 project manager 工程總承包企業(yè)法定代表人在總承包項目上的委托代理人。9 項目部project management team 在工程總承包企業(yè)支持下，由項目經(jīng)理組建并領導的項目管理組織。10 項目經(jīng)理責任制 responsibility system of project manager 以項目經(jīng)理為責任主體的工程總承包項目管理目標責任制度。項目管理目標責任書responsibility documents of project management 由工程總承包企業(yè)法定代表人根據(jù)項目合同和企業(yè)經(jīng)營目標，規(guī)定項目部應達到的質(zhì)量、安全、費用和進度等控制目標的文件。項目干系人project stakeholders 項目干系人是指參與項目，或其利益與項目有直接或間接關系的人或組織。13 項目管理 project management 在項目連續(xù)過程中對項目的各方面進行策劃、組織、監(jiān)測和控制，并把項目管理知識、技能、工具和技術應用于項目活動中，以達到項目目標的全部活動。項目管理體系 project management system 項目管理體系是為實現(xiàn)項目目標，保證項目管理質(zhì)量而建立的，由項目管理各要素組成的有機整體。通常包括組織機構、職責、資源、程序和方法。項目管理體系應形成文件。項目啟動過程 project initiating processes 正式批準一個項目成立并委托實施的過程。在總承包合同條件下任命項目經(jīng)理，組建項目部的過程即為項目啟動過程。16 項目策劃過程 project planning processes 根據(jù)項目目標，從各種備選的行動方案中選擇最好方案，以實現(xiàn)項目目標。項目策劃過程的輸出是項目計劃。項目管理計劃 project management plan 項目管理計劃是一份經(jīng)工程總承包企業(yè)管理者批準的正式文件，用于對工程總承包項目的管理和控制。項目實施計劃 project execution plan 項目實施計劃根據(jù)合同和經(jīng)批準的項目管理計劃進行編制，用于對項目實施的管理和控制。贏得值 earned value 已完工作的預算費用(budgeted cost for work performed)，用以度量項目進展完成狀態(tài)的尺度。贏得值具有反映進度和費用的雙重特性。項目實施過程 project executing processes 執(zhí)行項目計劃的過程。項目預算的絕大部分將在執(zhí)行本過程中消耗，并逐漸形成項目產(chǎn)品。項目控制過程 project controlling processes 通過定期測量和監(jiān)控項目進展情況，確定與計劃基準的偏差，以便在必要時采取糾正措施，從而確保項目目標的實現(xiàn)。項目收尾過程 project closing processes 項目的正式接收并達到有序的結(jié)束。23 設計 engineering；design 將業(yè)主要求轉(zhuǎn)化為項目產(chǎn)品描述的一組過程。即根據(jù)合同要求編制建設項目設計文件的過程。采購 procurement 為完成項目而從執(zhí)行組織外部獲取貨物和服務的過程，包括設備材料采購和設計、施工、勞務等采購。采買 purchasing 從接受請購文件到簽發(fā)采買訂單的過程。其工作內(nèi)容包括：選擇詢價廠商，編制詢價文件，獲得投標書，評標，合同談判，簽訂采購合同等。催交 expediting 協(xié)調(diào)、督促供貨廠商按采購合同規(guī)定的進度交付文件和貨物。27 檢驗 inspection 通過觀察和判斷，適當時結(jié)合測量、試驗所進行的符合性評價。28 運輸 transport 將采購貨物及時、安全運抵安裝現(xiàn)場的活動。29 施工 construction 把設計文件轉(zhuǎn)化為項目產(chǎn)品的過程，包括建筑、安裝和竣工試驗等作業(yè)。30竣工 completion 工程已按合同規(guī)定和設計要求完成建筑、安裝，并通過竣工試驗。工程竣工后應由業(yè)主確認并簽發(fā)接收證書。

31竣工試驗tests on completion 工程建筑、安裝完工后，被業(yè)主接收前，按合同規(guī)定應由承包商負責進行的試驗。32竣工后試驗tests after completion 工程被業(yè)主接收后，按合同規(guī)定應由業(yè)主負責組織進行的試驗。33試運行 commissioning 根據(jù)合同規(guī)定，在工程完成竣工試驗，工程管理權移交給業(yè)主后，由業(yè)主組織進行的包括合同目標考核驗收在內(nèi)的全部試驗。

34項目綜合管理 project integration management 保證項目各要素相互協(xié)調(diào)一致和連貫一致所需要的過程。它主要涉及項目計劃編制、項目計劃實施、綜合變更控制的管理。

項目范圍管理 project scope management 保證項目包含且僅包含項目所需的全部工作的過程。它主要涉及范圍計劃編制、范圍定義、范圍驗證和范圍變更控制的管理。

項目進度管理 project schedule management 項目進度管理是確保項目按合同約定的時間完成所需的過程。它主要涉及活動定義，活動排序，活動歷時估算，進度計劃編制，進度控制等。

項目進度控制 project schedule control 根據(jù)進度計劃，對進度及其偏差進行測量、分析和預測，必要時采取糾正措施或進行進度計劃變更的管理。

項目費用管理 project cost management 項目費用管理是保證項目在批準的預算內(nèi)完成所需的過程，它主要涉及資源計劃，費用估算，費用預算，費用控制等。

估算 estimating 估算是估計為完成項目所需的資源及其所需費用的過程。在項目實施過程中，通常應編制初期控制估算、批準的控制估算、首次核定估算、二次核定估算。

預算 budgeting 預算是指把批準的控制估算分配到記帳碼或單個活動或工作包上去。按進度計劃把預算值疊加起來即可得出預算費用（基準）計劃。

項目費用控制project cost control 根據(jù)預算費用（基準）計劃，對費用及其偏差進行測量、分析和預測，必要時采取糾正措施或進行費用（基準）計劃變更管理，把項目費用控制在可接受的范圍內(nèi)。

項目質(zhì)量計劃 project quality plan 是質(zhì)量策劃的結(jié)果之一。它規(guī)定與項目相關的質(zhì)量標準，如何滿足這些標準，由誰及何時應使用哪些程序和相關資源。

項目質(zhì)量保證 project quality assurance 是質(zhì)量管理的一部分。定期評價總體項目績效，以提供項目相關質(zhì)量標準能得到滿足的信心和保證。

項目質(zhì)量控制 project quality control 是質(zhì)量管理的一部分。致力于滿足質(zhì)量要求，監(jiān)控具體項目結(jié)果，以確定其是否符合規(guī)定的質(zhì)量要求，并采取相應措施來消除或防止導致績效不令人滿意的原因。

項目資源管理Project resources management 確定項目所需的資源并對資源的供應配置進行適當?shù)目刂疲员ＷC實現(xiàn)項目目標的需要。46 項目人力資源管理 project human resource management 項目人力資源管理包括保證參加項目的人員能夠被最有效使用所需要的過程。它包括：組織策劃、人員獲得、團隊開發(fā)等過程。

項目團隊開發(fā) project team development 加強和提高參加項目的人員的個人能力和項目部的整體能力，以提高項目的運作水平，提高項目績效。48 項目溝通管理project communications management

保證項目信息能夠被及時、適當?shù)厣伞⑹占⒎职l(fā)、儲存和最終處理所需要的過程。其目的是協(xié)調(diào)項目內(nèi)外部關系，互通信息，排除誤解、障礙，解決矛盾，保證項目目標的實現(xiàn)。

項目信息管理project information management

是項目溝通管理的一部分。它包括對項目信息的收集、整理、處理、儲存、傳遞與應用等進行管理。

項目風險管理 project risk management 是對項目風險進行識別、分析、應對和監(jiān)控的過程。它包括把正面事件的影響概率擴展到最大，把負面事件的影響概率減少到最小。

項目安全管理 project safety management 對項目實施全過程的安全因素進行管理。它包括：制定安全方針和安全目標，對項目實施過程中與人、物、環(huán)境安全有關的因素進行策劃和控制。

項目職業(yè)健康管理 project occupational health management 對項目實施全過程的職業(yè)健康因素進行管理。它包括：制定職業(yè)健康方針和目標，對項目的職業(yè)健康進行策劃、管理和控制。

項目環(huán)境保護管理 project environmental protection management 在項目實施過程中，對可能造成環(huán)境影響的因素進行分析、預測和評估，提出預防或減輕不良環(huán)境影響的對策和措施，并進行跟蹤和監(jiān)測。

施工現(xiàn)場管理 site management for construction 對項目施工現(xiàn)場內(nèi)的活動及空間使用所進行的管理。55 項目合同管理 project contract administration

對項目合同的訂立、履行、變更、終止、違約、索賠、爭議處理等進行的管理。56 工程總承包合同 lump-sum contract 工程總承包企業(yè)與業(yè)主簽訂的對工程項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段承包的合同。

采購合同 procurement contract 工程總承包企業(yè)與供貨廠商簽訂的供貨合同。采購合同又可稱為采買訂單。58 分包合同 subcontract 工程總承包商與分包商簽訂的合同。59 工期 time for completion 指合同中規(guī)定的，自開工日期算起，至工程竣工（連同按合同規(guī)定批準的任何延長期）的全部時間。

缺陷通知期限 defects notification period 自工程竣工日期算起，至按合同規(guī)定業(yè)主有權通知工程存在缺陷的期限（包括按合同規(guī)定批準的任何延長期）。

考核驗收 examination and acceptance 按合同規(guī)定進行的生產(chǎn)考核，經(jīng)考核合格，應由業(yè)主確認并簽發(fā)考核合格證書。缺陷通知期限滿后，由業(yè)主簽發(fā)履約證書。

合同收尾 contract close-out 合同的完成和清算，包括對所有未了事宜的解決。

第五篇：工程總承包項目合同管理規(guī)定

管 理

體

系

文

件

總承包項目合同管理規(guī)定

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控有

號 ： 者 ：

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總承包項目合同管理規(guī)定

1范圍

為規(guī)范總承包項目合同管理工作，明確項目合同管理過程中各項工作內(nèi)容和職責分工，確保項目合同管理的規(guī)范性、科學性，防范總承包項目合同風險，特制定本規(guī)定。本規(guī)定適用于 總承包項目合同管理工作。規(guī)范性引用文件

GB/T50358-2005 建設項目工程總承包管理規(guī)范

3職責

3.1 工程承包管理部控制室

3.1.1 指導擬訂并審核總承包項目建筑安裝標段劃分計劃；甲供材料計劃 3.1.2 指導擬訂并審核分包合同簽訂計劃。3.2 項目控制部

3.2.1負責組織編制總承包合同管理計劃

3.2.2 負責組織擬訂總承包項目建筑安裝標段劃分計劃； 3.2.3負責擬訂分包合同甲供材料計劃； 3.2.4負責擬訂分包合同簽訂計劃 3.2.5負責組織分包合同招標 3.2.6 提出分包合同變更申請； 3.2.7 擬訂總承包合同變更方案； 3.2.8 組織及參與合同索賠證據(jù)收集。3.3 項目采購部

3.3.1負責組織擬訂采購計劃；

3.3.2負責擬訂現(xiàn)場物資采購合同計劃； 3.3.3參與評審甲供材料計劃 3.3.4負責組織采購招標

3.3.5參與編制總承包合同管理計劃 3.3.6提出物資合同變更申請； 3.3.7參與評審總承包合同變更方案；

3.3.8審核乙方領用甲方供應物資的數(shù)額、規(guī)格、價格； 3.3.9組織及參與合同索賠證據(jù)收集。3.3 項目設計部、施工部

3.4.1配合擬訂總承包項目建筑安裝標段劃分計劃；采購計劃及各種合同簽訂計劃

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頁 3 / 17 3.4.2配合總承包合同變更方案編制； 3.4.3參加合同評審

3.4.4參與合同索賠證據(jù)收集。

3.5項目質(zhì)量部、安健環(huán)部、開車部、財務部、綜合部

3.5.1 配合擬訂總承包項目建筑安裝標段劃分計劃；采購計劃及各種合同簽訂計劃 3.5.2 參與評審總承包合同變更方案； 3.5.3 參加合同評審

3.5.4 參與合同索賠證據(jù)收集。3.6項目經(jīng)理

3.6.1 負責審核總承包項目建筑安裝標段劃分計劃；采購計劃 3.6.2 批準合同簽訂計劃 3.6.3 審核甲供材料計劃 3.6.4 審核總承包合同管理計劃

3.6.5 會簽并批準權限內(nèi)的招標文件及招標結(jié)果 3.6.6 會簽并批準權限內(nèi)的合同變更申請；

3.6.7 參與評審并批準權限范圍內(nèi)的總承包合同變更方案。3.7 工程承包管理部采購室

3.7.1 配合擬訂總承包項目建筑安裝標段劃分計劃；甲供材料計劃 3.7.2 負責擬訂項目物資集中采購計劃。3.8 采購室經(jīng)理。

3.8.1負責審核總承包項目采購計劃； 3.8.2負責審核分采購合同簽訂計劃； 3.8.3會簽并批準物資合同變更申請 3.8.4 審核總承包合同變更方案。3.9 工程承包管理部主任

3.9.1 負責審核總承包項目建筑安裝標段劃分計劃；采購計劃 3.9.2 會簽并批準權限內(nèi)的招標文件及招標結(jié)果 3.9.3 負責批準權限范圍內(nèi)物資合同變更申請； 3.9.4 負責批準權限范圍內(nèi)的總承包合同變更方案。3.10 主管院領導

3.10.1負責批準總承包項目建筑安裝標段劃分計劃；采購計劃 3.10.2會簽并批準權限內(nèi)的招標結(jié)果 3.10.3批準總承包合同管理計劃

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頁 4 / 17 3.10.4負責批準權限范圍內(nèi)的總承包合同變更方案。3.11 黨政聯(lián)席會

3.11.1會簽并批準權限內(nèi)的招標結(jié)果 3.11.2負責審核權限范圍內(nèi)的合同

3.11.3負責審核權限范圍內(nèi)的總承包合同變更方案。3.12 院長

3.12.1會簽并批準權限內(nèi)的招標結(jié)果 3.12.2 負責批準權限范圍內(nèi)的合同簽訂；

3.12.3 負責批準權限范圍內(nèi)的總承包合同變更方案； 管理內(nèi)容和方法

4.1 一般規(guī)定

4.1.1合同的訂立要有依據(jù)，管理要有部門，會審要有制度，領導要有簽批； 4.1.2 合同的履行要有監(jiān)督，支付手續(xù)齊全，變更要有審批，結(jié)算要有原則。4.2 合同管理程序 4.2.1 合同談判與簽訂

a)具備招標條件的項目原則通過招標簽訂合同，由合同管理部門牽頭組織，在中標通知書發(fā)出后進行合同談判；

b)合同談判由合同管理部門負責提出商務條款并談判，項目施工/設計部負責提出技術條款并談判；合同談判完畢，由合同管理部門負責形成合同初稿；

c)合同簽訂之前必須通過合同評審/會簽，合同評審有會議評審和傳遞評審，合同經(jīng)辦人應填寫合同評審單/合同會簽單，將合同草稿與合同有關的證明材料提請與本合同有關部門、項目領導審核并在評審單/會簽單簽署；

d)合同評審完畢后，合同經(jīng)辦人根據(jù)評審意見修改并最終出版合同文本，報相關領導批準。合同批準后，由合同雙方簽署加蓋公章后生效；

e)合同文本應分類管理，按院有關檔案管理規(guī)定統(tǒng)一編號。4.2.2 合同執(zhí)行與付款

a)合同生效后，合同管理部門、工程技術部門對合同乙方的安全、質(zhì)量、進度(工期)、造價、與工程有關資料進行管理，跟蹤合同履行的全過程；

b)根據(jù)合同約定的付款方式，合同經(jīng)辦人應及時、準確地辦理合同付款，合同付款采用支付申請和支付審批手續(xù)。4.2.3 合同變更與解除

a)下列條件下可以進行合同變更與解除 1)雙方當事人經(jīng)協(xié)商同意；

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頁 5 / 17 2)因不可抗力致使合同部分或全部不能履行； 3)另一方在合同規(guī)定的期限內(nèi)沒有履行； 4)法律、法規(guī)規(guī)定的其它事由。

b)變更或解除合同須符合法定和約定的形式及程序； c)合同變更一般采用簽訂補充協(xié)議形式；

d)變更或解除合同未達成書面協(xié)議前，原合同有效； e)合同變更或解除的程序與合同簽訂程序相同； 4.2.4 合同糾紛處理

a)合同發(fā)生糾紛時，應先采用協(xié)商調(diào)解方式解決。協(xié)商調(diào)解達成一致時，應簽訂書面協(xié)議。協(xié)商調(diào)解不能達成協(xié)議時，可依合同約定選擇仲裁或訴訟方式解決糾紛；

b)合同糾紛處理完畢后，應及時將有關材料匯總、歸檔，以備查驗。4.2.5 合同的監(jiān)督與檢查

a)合同的監(jiān)督與檢查由合同管理部門和相關部門共同執(zhí)行；

b)合同正本由工程承包管理部保管，其它管理部門使用副本或復印件； c)合同要建立管理臺帳，并錄入計算機管理系統(tǒng)統(tǒng)一管理。4.2.6合同歸檔

a)合同歸檔由承包管理部控制室/項目控制部負責。合同歸檔文件內(nèi)容包括：

1)業(yè)主委托書、詢價書、招標書與具有法律效力的書面函電； 2)投標書、報價書；

3)合同評審表/合同會簽表、評審會紀錄； 4)合同文本及合同技術附件； 5)合同評價終結(jié)報告。

b)合同歸檔文件按分類整理成冊后送工程承包管理部綜合室歸檔。4.2.7合同終止評價

合同終止后，總承包項目部控制部可根據(jù)具體情況組織對合同進行合同后評價，評價的內(nèi)容包括：

a)合同簽訂情況評價； b)合同執(zhí)行情況評價； c)合同管理工作評價；

d)對本項目有重大影響的合同條款的評價； e)其它評價。

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頁 6 / 17 4.3 合同的辦理流程

合同辦理流程主辦人批準的依據(jù)文件(中標通知書、委托書、簽報)校核人主辦部門相關部門領導起草合同校核編號評審或會簽，形成初稿組織談判，形成正式稿辦理審批會簽審批辦理正式合同，組織雙方蓋章歸檔，輸入計算機 4.4 總承包合同的管理

4.4.1總承包合同的評審按院《與顧客有關的過程控制程序》(-MS106-2008)進行產(chǎn)品要求評審。4.4.2工程承包管理部控制室為合同管理部門，負責組織合同談判、起草、評審、修改、簽訂、變更等一系列事務。

4.4.3總承包合同簽訂后，組建總承包項目部。由項目部對合同履行組織實施管理。4.5 施工/服務采購合同的管理 4.5.1施工/服務合同的管理形式

a)施工/服務采購合同由總承包項目部管理，組織實施履行。

b)總承包項目控制部為合同管理部門，負責組織合同談判、起草、會簽、修改、簽訂、變更、履行等一系列事務。4.5.2施工/服務合同的談判簽訂

a)合同的談判工作由項目控制部組織并負責商務條款談判，項目施工部負責技術條款談判。合同談判結(jié)果如與招標文件、評標結(jié)果有差異，需填寫<施工/服務合同談判差異表>。

b)施工/服務采購合同簽訂前，應通過合同評審/合同會簽。合同經(jīng)辦人將合同文本與合同有關材料提請有關部門進行評審/會簽，并應根據(jù)評審會議編寫<施工/服務合同評審單>，或填寫<施工/服務合同會簽單>提請有關部門、項目經(jīng)理審核并在會簽單簽署，根據(jù)權限規(guī)定報工程承包管理部審核，主管院領導批準。

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頁 7 / 17 c)合同會簽完畢后，合同經(jīng)辦人根據(jù)評審/會簽意見修改并最終出版合同文本，由合同雙方有簽署權限的領導簽署后加蓋合同專用章(含騎縫章)。4.5.3施工/服務合同的執(zhí)行

a)合同生效后，合同管理部門、業(yè)務部門要根據(jù)規(guī)定的部門職責，對合同乙方的安全、質(zhì)量、進度(工期)、造價、與工程有關的資料等進行管理。

b)合同的付款根據(jù)有關制度及合同約定的付款方式，由控制部填寫<施工/服務合同付款申請單>,辦理付款手續(xù)。

c)合同的變更一般可采用訂補充協(xié)議的形式。其中補充協(xié)議的名稱為XX補充協(xié)議X，其中XX為原合同名稱，X為補充協(xié)議序號，補充協(xié)議作為原合同的一部分不再進行編號。4.6 設備/材料采購合同的管理 4.6.1設備/材料合同的管理形式

a)設備/材料采購合同由總承包項目部管理，組織實施履行。

b)總承包項目采購部為合同管理部門，負責組織合同談判、起草、會簽、修改、簽訂、變更、履行等一系列事務。4.6.2設備/材料合同的談判簽訂

a)合同的談判工作由承包管理部采購室/項目采購部組織并負責商務條款談判，項目設計部負責技術條款談判。技術談判是根據(jù)招標文件(或沿用招標成果)、技術評標文件進行，談判完畢后，需填寫<技術談判中技術、方案及供貨情況匯總表>，并簽署合同的技術部分作為合同附錄。項目采購部依據(jù)簽署完畢的合同附錄及技術談判中技術、方案及供貨情況匯總表和商務評標文件進行商務合同談判，合同談判結(jié)果如與招標文件、評標結(jié)果有差異，需填寫<設備/材料采購合同商務談判差異表>。

b)設備/材料采購合同簽訂前，應通過合同評審/合同會簽。合同經(jīng)辦人將合同文本與合同有關材料提請有關部門進行評審/會簽，并應根據(jù)評審會議編寫<設備/材料合同評審單>，或填寫<設備/材料合同會簽單>提請有關部門、項目經(jīng)理審核并在會簽單簽署，根據(jù)權限規(guī)定報工程承包管理部審核，主管院領導批準。4.6.3設備/材料合同的執(zhí)行

a)合同生效后，應信守合同，認真、全面履行合同義務。若發(fā)現(xiàn)對方未按合同約定完全履行合同義務，要在法定或約定的期限內(nèi)向?qū)Ψ教岢鲆螅蝗羰盏綄Ψ疥P于履行方面異議的函電，應在法定或約定的期限內(nèi)答復。合同管理部門要采取有效措施進行管理。

b)合同的付款根據(jù)有關制度及合同約定的付款方式，由采購部填寫<設備/材料采購付款申請單>,辦理付款手續(xù)。

c)設備/材料合同變更或解除，必須由申請部門填寫<設備/材料合同變更審批單>。經(jīng)項目經(jīng)理簽字同意后進行變更，并采用書面形式通知對方，進行合同變更。

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