第一篇：3. 集團公司信息化建設管理辦法

中國郵政集團公司信息化建設管理辦法

第一章 總則

第一條 為了進一步規范郵政信息化投資和建設管理程序，明確各單位職責分工，保障信息化工作的科學性、前瞻性、合理性，高效支撐業務發展和管理創新，特制定本辦法。

第二條 郵政信息化建設管理包括信息化規劃、信息化年度投資預算、信息化項目建設、信息系統軟件開發等主要管理事項。

第三條 郵政信息化建設實行集團公司和省（含自治區、直轄市，下同）分公司、集團直屬單位、集團控股公司兩級管理。

第四條 各級郵政企業（含集團控股公司）信息化建設管理均應遵照本辦法執行。

第二章 信息化規劃管理

第五條 郵政信息化規劃是集團公司和各級郵政企業開展信息化工作的綱領性文件，原則上以三至五年為一個規劃編制周期。

第六條 郵政信息化規劃應提出規劃期內的信息化整體發展目標和政策、措施，以及重大技術路線選擇、重大信息化投資安排等。第七條 集團公司信息科技與建設部作為集團公司信息化建設主管部門，負責牽頭組織編制集團信息化規劃。集團公司信息技術局和各相關單位做好配合與支撐。

第八條 集團直屬單位信息化建設納入集團信息化規劃管理。省分公司、集團控股公司信息化規劃應在集團信息化規劃指導下編制。

第九條 集團信息化規劃（含郵務類板塊信息化規劃）經集團公司信息化委員會研究決策，并經集團公司總經理辦公會議審議后執行。集團控股公司信息化規劃須在提交集團公司總經理辦公會議審議后，由集團控股公司執行。省分公司、集團控股公司的信息化規劃須報集團公司備案。

第三章 信息化年度投資預算管理

第十條 郵政信息化年度投資預算是郵政固定資產年度投資預算的重要組成部分，是集團公司和各級郵政企業安排信息化建設項目和進行投資計劃管理的指導性文件，也是企業采購管理部門編制年度采購計劃的重要依據。

第十一條 集團公司信息科技與建設部按照年度投資預算編制的有關要求，組織集團公司各相關部門、直屬單位、省分公司和集團控股公司研究提出下一年度的信息化投資需求，包括重點投資項目、投資規模等。

第十二條 省分公司、集團直屬單位、集團控股公司負責組織編制本單位的年度投資預算，上報集團公司銜接。第十三條 集團公司信息科技與建設部與各相關單位進行溝通、銜接，對信息化投資需求進行審核、匯總，納入集團公司下一年度投資預算。集團公司信息技術局負責配合對有關信息化投資需求提出意見和建議。

第十四條 年度投資預算須提交集團公司總經理辦公會議審議。省分公司、集團直屬單位、集團控股公司均應遵照執行。

第四章 信息化項目建設管理的總體原則 第十五條 郵政信息化建設項目劃分為：集團直管信息化項目、省分公司信息化項目和集團控股公司信息化項目。

第十六條 集團直管信息化項目是按照集團公司投資管理辦法，由集團公司負責審批、承擔主要投資并直接管理的郵政信息化項目。

第十七條 省分公司信息化項目是指集團直管信息化項目以外的，由省分公司審批、承擔投資和管理的信息化項目。

第十八條

集團控股公司信息化項目包括核準類信息化項目和備案類信息化項目。其中，核準類信息化項目范圍按照集團公司“三重一大”決策制度的有關規定執行，備案類信息化項目為集團控股公司核準類項目以外的信息化項目。

第十九條

集團公司信息科技與建設部和各級郵政企 業信息化建設主管部門負責郵政信息化項目的歸口管理。

第二十條 集團公司信息技術局和各級郵政企業信息技術部門負責郵政信息化項目的工程實施工作。

第二十一條

所有郵政信息化項目必須納入年度固定資產投資計劃管理，須經批復立項后方可下達投資計劃并組織實施。

第二十二條

郵政信息化項目管理包括業務需求確定、立項、采購、實施、驗收等五個階段。各級郵政企業均應按照項目管理程序，加強各類信息化項目的規范化管理。

第二十三條

集團直管信息化項目和集團控股公司信息化項目的管理流程詳見第五章、第六章。省分公司信息化項目原則上由各省分公司參照集團直管信息化項目管理流程自行組織管理，集團公司信息科技與建設部負責業務指導和檢查。

第二十四條 信息化項目歸口管理部門要定期組織項目實際應用效果評估，對項目實施效果進行評級管理，及時發布和通報項目應用情況及有關信息，逐步建立業務部門是項目使用第一責任人的理念，切實提高項目應用效果。

第五章 集團直管信息化項目管理流程 第二十五條 需求確定

（一）業務需求提出

業務需求原則上由集團公司相關業務、技術部門依據信 息化規劃和實際發展需要，把握技術方向，對標行業先進水平，按照平臺化思路進行充分梳理和整合后提出。

對于流程復雜、技術要求高、行業內有成功案例的項目，可引入高水平的第三方咨詢機構協助梳理流程，提出先進的業務處理方式，在此基礎上提出成熟的信息化建設需求。

業務需求應包括建設背景（其中,信息系統升級改造類項目應包含信息系統現狀、應用效果等）、建設目標和定位、業務流程優化內容、需要新建或改造的各類業務功能、需要實現的業務模式和業務流程、業務邏輯架構、與相關業務和系統的關系、各類業務的處理能力需求，以及預期目標及效益分析等內容。

業務需求提出部門應廣泛征求相關單位的意見，經初步審查后向集團公司信息科技與建設部申報，申報材料包括：業務需求申報表、業務需求說明書（格式參見附件

1、附件2）。

（二）業務需求審核與整合

集團公司信息科技與建設部負責業務需求的審核與整合。審核與整合工作應以集團發展戰略和信息化規劃為指導，站在企業發展全局的角度開展。

業務需求審核原則上采取專家評審方式，評審專家由業務、技術、管理等有關方面專家以及外部專家組成,重大信息化項目可邀請信息化委員會參與評審。審核應依據完整性、正確性、一致性等原則，檢查業務目標是否明確可實現、范圍界定是否清晰無歧義，檢查需求與企業發展戰略和業務發展趨勢是否一致、是否符合相關政策法規和規章制度，檢查業務流程是否優化高效、業務功能是否切合實際可實現、成本效益分析數據是否準確合理等。要在認真分析、審核各相關部門提出的信息化建設目標、范圍、業務功能的基礎上，依據專家評審意見對各項業務需求和業務流程進行充分梳理與整合，提出整合后的業務整體邏輯架構及信息化項目立項建議，形成業務需求整合意見。

集團公司信息科技與建設部經與相關業務、技術部門協調立項意見后，以簽報形式將項目建設思路及工程立項建議向集團公司主要領導請示。

第二十六條 工程立項

（一）建設方案（或可行性研究報告）編制

工程立項建議經批示同意后，對于流程復雜、投資規模較大的項目，可由集團公司信息科技與建設部委托有資質的咨詢單位編制可行性研究報告。對于投資規模較小、純硬件設備擴容或改造類項目，可直接由集團公司信息技術局或其他建設單位編制建設方案。

為提高資源綜合利用水平，在全國性基礎信息網絡和各類集團統建信息系統硬件設備配臵方面，原則上由集團公司信息技術局每半年評估一次建設改造需求，統籌編制建設方案，提出設備采購需求。集團公司每半年集中安排工程立項進行硬件設備擴容改造，通過集中采購搭建硬件資源池，綜 合滿足基礎信息網絡和各類信息系統的硬件需求，以提高設備整體使用效率。

建設方案編制應充分體現運用信息化手段改造、優化原有業務流程，滿足需求整合的技術實現要求和信息安全要求。應在認真分析各項業務功能和業務流程的基礎上，詳細論述業務需求的技術實現方案、系統功能結構、軟硬件體系架構、系統網絡架構、關鍵技術路線、與關聯系統的關系等，明確系統的性能指標、安全方案（含信息系統等級保護定級）、軟硬件配臵方案，可進行多方案經濟、技術對比分析，提出工程實施計劃和建議，以指導項目建設。對于流程復雜、技術要求高的項目，可引入高水平的第三方咨詢機構進行軟硬件架構設計。

可行性研究報告要按照國家規定的內容和深度要求進行編制。

（二）建設方案審查

建設方案（或可行性研究報告）編制完成后，應提交集團公司信息科技與建設部審查。重大項目建設方案應由集團公司信息科技與建設部提請集團公司信息化委員會組織審查。

建設方案（或可行性研究報告）審查原則上采取專家評審方式，審查時應充分征求并協調相關業務板塊和專業的意見。評審專家應由業務、技術、計劃建設、財務等有關方面專家組成，必要時可包括基層郵政企業專家。對于涉及全網 的重大工程，應邀請一定數量的企業外部信息技術專家（可在集團公司信息化委員會專家咨詢組專家中選擇）。審查時應形成審查意見，作為工程立項申請和組織立項建設的重要依據。

審查內容主要包括：項目是否符合國家政策導向、集團戰略規劃（特別是信息化規劃）、重大技術政策、總體技術路線、信息安全以及標準化方面的有關要求，審查項目建設的必要性、建設目標、主要功能、能力需求和軟硬件投資、預期收益等內容。強化對資源共享、需求整合及相應技術實現方式的審核，以及對方案安全性、可用性、可維護性等方面的審核，并核實系統硬件配臵，對軟件開發工作量進行評估。其中，對于軟件開發工作量的評估和審核，可引入第三方監理機制。

（三）立項申報

集團公司信息技術局或其他建設單位按照審查意見組織完成建設方案（或可行性研究報告）修改，并向集團公司提出工程立項申請。在立項申請時，應提供有關依據性文件，主要包括：

1.業務需求（純硬件設備擴容或改造類項目可不包含此項）；

2.建設方案（或可行性研究報告）； 3.信息化項目申報表（格式要求見附件3）；

4.信息化項目軟件開發功能點清單（功能點評估方法詳 見集團公司《郵政信息化項目軟件開發費用評估管理辦法（試行）》，純硬件設備擴容或改造類項目可不包含此項）；

5.項目申報的其他依據性文件：如有關簽報和會議紀要、集團公司信息化委員會或科技委的有關意見等。對于涉及全網的重大項目，應重點說明該項目是否已納入集團公司有關規劃，以及該項目與規劃中有關項目的關系等。

信息化項目業務需求和建設方案（或可行性研究報告）將作為項目立項的基礎文件，審核確定的軟件開發工作量（功能點）和軟硬件配臵方案將作為工程建設、驗收和交付使用的重要依據。對于申報材料未達到相關深度要求的，原則上不予受理。

（四）立項審議

集團公司信息科技與建設部對立項申報材料進行審核后，負責提交集團公司總經理專題會議審議。

（五）立項批復

集團公司信息科技與建設部根據審議意見辦理立項批復文件。立項批復文件中須明確項目的業務功能、建設方案、建設內容、業務發展指標、投資規模、進度要求等，并包含投資估算表和軟件主要功能清單。立項批復按照相關辦法提交集團公司領導審批。

對于投資規模在200萬元以內的純硬件設備擴容改造或原有系統升級改造類信息化建設項目，可適當簡化立項申報和審批程序，項目建設方案經集團公司信息科技與建設部組 織審查并經集團公司領導同意后，即可批復立項。

第二十七條 工程采購

集團公司采購管理部應按照國家法律和集團公司有關規定，負責組織集團直管信息化項目軟件、硬件設備和工程設計、監理、系統集成、項目管理等相關服務的招標采購工作。

（一）工程立項后，集團公司信息科技與建設部應根據項目批復文件要求，盡快向采購管理部發出采購任務書。

（二）信息化項目各類采購的相關配臵需求和技術規范書原則上由集團公司信息技術局負責提出或編制，由集團公司信息科技與建設部負責審核。

（三）信息系統軟件和全國中心、省中心、地市中心硬件設備的批量采購原則上由集團公司采購管理部門統一組織招標談判，零星設備購臵可參照前期采購結果由采購管理部安排追加采購。若項目中僅涉及個別省的省中心和地市中心少量設備購臵且投資金額較小，可由集團公司采購管理部門授權省分公司按照立項批復有關要求自行組織采購。對于初次采購的信息化設備，應由集團公司采購管理部提出入網測試的要求，由集團公司信息技術局負責組織測試。

（四）采購實施前，集團公司采購管理部應以采前簽報等形式履行采購方案的審批流程，經批復同意后方可組織實施。

（五）采購過程中，集團公司采購管理部要負責組織做 好技術規范確認、合同文本及相關商務條款的確認工作，以保障項目采購實施效果。

（六）采購完成后，集團公司采購管理部應以采后簽報等形式向相關領導請示，經批復同意后，由采購管理部門正式行文通知項目建設單位。由集團公司信息技術局或其他建設單位負責協調供應商按照與采購管理部確認的合同和商務條款準備合同文本，履行合同授權審批流程。

（七）采購合同由項目建設單位負責簽訂、執行。集團公司信息科技與建設部應根據項目進度情況及時通知財務部門向項目建設單位撥付項目建設資金。項目建設單位應按照財務規定和合同約定，履行對外付款手續。

第二十八條 工程實施

（一）工程設計、監理、項目管理

信息化項目的工程實施由建設單位負責。對于涉及信息網機房重大建設、網絡改造或涉及機電設備安裝的項目，建設單位應委托具有相應資質的設計、監理單位，若有必要可委托相應的項目管理單位。設計單位應根據已批復的立項文件、建設方案及軟件和硬件設備合同編制工程硬件設備安裝部分的一階段設計，報集團公司信息科技與建設部審批。

（二）軟件開發

在實施信息系統軟件開發項目時，應在項目建設方案指導下，先進行軟件開發的需求分析和概要設計、詳細設計，概要設計、詳細設計可引入高水平的第三方咨詢機構進行。需求分析、概要設計和詳細設計由項目建設單位負責組織審查，集團公司信息科技與建設部參加需求分析審查。根據審查意見修改完善后形成的需求分析和概要設計、詳細設計文檔作為軟件編碼和工程實施、驗收的依據性文件。軟件編碼完成后，項目建設單位應組織業務測試和技術測試（含安全測試），測試通過后應形成書面測試報告。

（三）需求變更

信息化項目應嚴格按照業務需求和建設方案進行實施。在工程實施過程中，因市場發展、業務變革、技術環境變化等實際情況，確需進行業務需求調整的，相關業務、技術部門應按照需求變更流程申報需求變更，集團公司信息科技與建設部組織審核。

需求變更內容不應超出項目立項時確定的需求范圍，變更引起的投資調整應在一般調整范圍之內。信息化項目初步驗收后，一般不再進行業務需求的變更。

需求變更提出部門應詳細描述需求變更原因、變更內容、要求達到的目標等事項，經廣泛征求意見并組織評審；評審通過后向集團公司信息科技與建設部申報，申報材料包括需求變更申報表（格式參見附件4）、相關評審意見等。

集團公司信息科技與建設部接收需求變更申報后，組織建設單位進行需求變更評估工作。建設單位應對需求變更引起的包括對建設方案、進度、成本、質量等方面的影響進行認真分析，填報需求變更評估表交集團公司信息科技與建設 部審核（格式參見附件5）。

集團公司信息科技與建設部依據需求變更相關材料，對業務需求變更進行審核與整合，提出需求變更實施建議，形成需求變更批復意見。

因需求變更引起建設方案重大調整，或者引起建設內容或工程概算等投資調增或調減的，須按相關辦法履行相應的審批手續。

需求變更審核通過后建設單位應及時更新工程相關實施文件，做好版本控制，保持和業務需求的一致性。

（四）工程調整

在項目實施過程中，可按照程序進行投資調整。投資調整是指項目在建設過程中需對原批準投資進行調整的過程，項目投資增加累計超過工程預備費時，項目建設單位應及時開展申請調整投資的相關工作。

投資調整分為重大調整和一般調整。其中，建設內容或工程概算等投資調增額度超過1000萬元（含）或超出原批復投資額度10%以上的，屬于重大投資調整。除重大調整之外的其他調整為一般調整。

投資調整應由項目建設單位提出，報送集團公司信息科技與建設部審批。集團公司信息科技與建設部應組織各方對調整內容進行審核，履行相應的批復手續。其中重大調整須由集團公司信息科技與建設部以簽報形式向集團公司總經理請示匯報，概算調整文件由集團公司總經理審批；一般調 整須以簽報形式向集團公司分管副總經理請示匯報，概算調整文件由集團公司分管副總經理審批。批復文件應包含項目軟硬件配臵調整方案，并附調整后的軟件主要功能清單。

對于建設內容的細微調整，可由項目建設單位組織業務、運行等相關單位審核，各方簽字確認。

凡重大調整和一般調整未履行相關手續的，有關建設內容不得擅自組織實施。

（五）工程報告

信息化項目開工建設后，工程建設單位應制定詳細的實施計劃（軟件項目應依據軟件開發功能點清單制定），在需求分析完成后上報集團公司信息科技與建設部。

工程建設單位應每個月向集團公司信息科技與建設部上報工程簡報，簡報內容主要包括：項目的形象進度（沒有按計劃實施的應說明原因）、資金到位及使用情況、工程質量情況以及存在問題等。當工程發生質量事故或安全事故時，建設單位應按照國家和集團公司相關規定及時上報。集團公司信息科技與建設部將根據項目進展情況定期召開項目建設協調會議。

第二十九條 工程驗收

信息化項目驗收是項目管理的重要環節，一般分為初步驗收和竣工驗收兩個階段。相關單位要按照程序組織驗收，按照集團公司工程建設項目財務管理辦法及有關規定做好建設成本管理和資產轉固工作，切實加強系統應用效果。

（一）初步驗收

項目在按照批準的建設方案、設計文件及有關合同等完成建設過程后，應進行初步驗收。初步驗收由項目實施單位提出，重大項目初步驗收由集團公司信息科技與建設部組織，一般項目初步驗收由項目建設單位負責組織。項目的設計、施工、運行單位以及集團公司相關業務、綜合部門等共同參加。初步驗收時，應按照集團公司批準的建設方案、設計文件、有關合同及專業規范的要求，對工程的建設內容、工作量完成情況進行對比核實，對設備安裝和軟件運行的相關技術指標進行測試并形成測試報告，對工程的檔案資料進行審查，分析工程財務初步決算情況，對發現的問題提出明確的處理意見，并組織相關責任單位落實解決措施和時限。初步驗收通過后一個月內，建設單位應向集團公司信息科技與建設部報送初步驗收報告。

對于涉及全網的信息化項目，集團公司信息技術局應對相關省分公司和集團直屬單位、集團控股公司的具體實施工作進行協調和指導；項目完成后，集團公司信息技術局應提出初步驗收的具體內容要求和時間要求，初步驗收工作由集團公司信息技術局和相關省分公司、集團直屬單位、集團控股公司等項目建設單位各自組織進行。

（二）試運行

項目初步驗收合格后即應進入試運行階段。試運行時間一般不少于三個月；試運行期間如發現質量問題，項目建設 單位應組織相關責任單位進行整改；試運行結束半個月內，項目建設單位應向集團公司信息科技與建設部申請組織竣工驗收。

（三）竣工驗收

項目竣工驗收前，項目建設單位應組織編寫以下文件：項目的竣工報告、試運行報告（含測試報告）、財務初步決算報告、檔案整理情況報告。竣工驗收時，由主管部門、建設單位、業務部門、運行維護及財務、審計和檔案等單位組成竣工驗收委員會；竣工驗收委員會負責審查竣工報告等文件，重點驗收項目建設、使用效果和試運行情況等，討論驗收中出現的問題，落實解決措施，討論驗收結論；驗收合格后，驗收委員會簽署竣工驗收證書。竣工驗收合格三個月后，項目建設單位應辦理固定資產交付使用的正式轉賬手續，并將工程竣工決算和工程檔案資料報送相關主管部門。

第六章 集團控股公司信息化項目管理流程 第三十條 集團控股公司應按照集團公司固定資產投資決策和審批流程的規定，參照集團直管信息化項目管理流程，加強對本公司核準類和備案類信息化項目的管理工作。

第三十一條 需求確定

集團控股公司可參照集團直管信息化項目管理流程組織相關業務、技術部門提出本公司的信息化建設需求，并組織業務需求審核與整合，審核后報集團公司備案。對于涉及 與其他業務板塊互聯互通的信息化業務需求，提交集團公司審核。

完成需求審核與整合后，對于核準類信息化項目的立項建議，由集團控股公司以簽報形式向集團公司主要領導請示。

第三十二條 工程立項

集團控股公司可參照集團直管信息化項目管理流程組織本公司信息化項目的立項申報工作。

核準類信息化項目先在集團控股公司完成內部審核流程，再提交集團公司信息科技與建設部協調立項意見，然后提交集團公司總經理專題會議審議。備案類信息化項目由集團控股公司自行審議。

集團控股公司應根據相關會議的決策意見，參照集團直管信息化項目批復的有關要求，辦理本公司信息化項目的立項審批手續。立項批復文件報集團公司備案。

第三十三條 工程采購

工程各類采購由集團控股公司參照集團直管信息化項目采購管理規定自行組織。

第三十四條 工程實施

工程實施原則上均由集團控股公司自行組織，嚴格進行建設、需求等管理。集團公司信息科技與建設部負責業務指導和檢查。

核準類信息化項目在工程實施過程中，建設內容或工程 概算等投資調增額度超過1000萬元（含）或超出原批復投資額度10%以上的重大投資調整，以簽報形式向集團公司總經理請示匯報。批示同意后，由集團控股公司自行辦理相關批復手續。

第三十五條 工程驗收

核準類、備案類信息化項目工程驗收均由集團控股公司自行組織，驗收文件報集團公司備案。集團公司信息科技與建設部負責業務指導，并參與核準類項目驗收。

第七章 信息系統軟件開發管理

第三十六條 信息系統軟件開發是郵政信息化項目工程實施的重要內容。信息化項目建設單位負責推進軟件開發工作。

第三十七條 軟件開發的組織模式主要包括自主開發、外包開發、合作開發等。其中，自主開發是指依靠郵政企業自身技術力量完成軟件開發；外包開發是指依靠外部開發商完成軟件開發，外包開發可以采取購買成熟軟件的方式，也可以按照郵政企業自身業務需求和技術規范由外部開發商完成定制開發；合作開發是指郵政企業與外部開發商合作完成軟件開發，可以由開發商作為主集成商，也可以采取購買開發商人力、服務等方式由郵政企業主導開發。對于行業有成功案例的信息系統開發，可引入高水平的外部開發商主導進行架構設計，由郵政企業自身技術力量完成具體編碼開發 工作。

第三十八條

為快速響應市場競爭和業務發展需要，掌握郵政信息系統核心資源，應組建郵政信息系統軟件自主開發隊伍。

第三十九條

郵政各類生產性信息系統特別是需要快速響應市場的信息系統，原則上要逐步實現自主開發或由郵政企業主導進行合作開發。對于市場需求變化快、軟件開發時限要求特別緊急的，可采取敏捷開發模式快速響應業務需求，具體管理流程待自主開發團隊組建后另行制定。需由外部開發商進行外包開發的信息化項目，要按照招標采購程序嚴格準入管理，對軟件開發工作量要進行嚴格審核。

第四十條

為便于加強集團管控和開展資源整合，原則上由集團公司統一組建軟件開發隊伍。中國郵政儲蓄銀行可根據需要自行組建軟件開發隊伍。

第四十一條

對于需沿用原軟件開發商完成信息系統升級或相關系統配套改造的項目，要進一步加強軟件開發談判與合同管理。軟件開發談判應在嚴格核定開發工作量的基礎上開展。對于不同項目中由同一軟件開發商承擔的信息系統配套改造事項，原則上每半年集中核定一次軟件配套改造工作量，集中組織與軟件開發商談判，統一簽訂軟件開發合同。涉及多個項目配套改造的軟件開發合同，應按項目分別附工作量和報價清單。

第八章 附則

第四十二條 各省分公司、集團直屬單位、集團控股公司可根據本辦法制定本單位的信息化管理實施細則。

第四十三條 本辦法對郵政信息化管理的未盡事項（如工程財務、檔案管理等），參照集團公司相關管理辦法執行。

第四十四條 本辦法由集團公司信息科技與建設部負責解釋。

第四十五條 本辦法自印發之日起實施。

附件：1.郵政信息化建設項目業務需求申報表 2.業務需求書編寫指南 3.郵政信息化建設項目申報表 4.需求變更申報表 5.需求變更評估表

第二篇：xx集團公司信息化管理辦法(試行)

神華集團公司信息化管理辦法（試行）

第一章 總則

第一條 根據神華集團有限責任公司（以下簡稱集團）信息化戰略規劃，為全面推進信息化建設，規范信息化建設和投資管理活動，提升管理水平，結合集團信息化實際情況，制定本辦法。

第二條 本辦法所稱信息化范疇是指與企業應用系統、信息數據、基礎設施（數據中心、網絡等）、系統運行維護以及信息安全相關的方案設計、建設實施等屬于信息化管理范疇，需要從信息化條線上進行單獨管理，包括規劃、計劃、立項、方案設計、建設、運營維護等，原則上不能包含在基建、生產、技改、科研等計劃或項目中。第三條 本辦法對信息化規劃管理、信息化計劃和預算管理、信息化架構和標準管理、信息化項目立項、項目建設、運維管理做出了具體規定。

第四條 本辦法適用于集團總部和二級公司，參股子公司參照執行。

第二章 一般性約定和名詞解釋

第五條 本辦法所稱集團包括集團總部、二級公司和參股子公司，其中集團總部包括神華集團和中國神華；二級公司是指集團總部所屬的分公司、全資和絕對控股的子公司。

第六條 本辦法所稱集團板塊管理部門，是指從事煤炭、電力、鐵路、港務、煤化工、航運集團主要業務的集團總部管理部門，如煤炭生產部、電力管理部等。第七條 本辦法所稱集團條線管理部門，是指集團總部專業條線的職能管理部門，如戰略規劃部、財務部、人力資源部等。

第八條 本辦法所稱信息公司，是指神華和利時信息技術有限公司。第九條 本辦法所規定的集團信息化架構與標準包括信息化架構管理和標準管理兩部分：

（一）信息化架構指神華集團信息化總體架構，總體架構描述各系統或技術設施的定位、相互關系和技術要求。包括企業應用架構、數據信息架構、基礎設施架構佇息安全架構等；

（二）信息化標準是細化的建設規范和要求，總體上可以按屬性分為業務類、IT技術類標準，其中業務類包括系統操作相關標準、主數據管理相關標準等；IT技術類標準包括集成、基礎設施相關標準等。并可進一步細分為體系支撐標準、業務信息標準、應用支撐標準、基礎設施標準、信息安全標準、運維服務標準和信息技術基礎標準七大類標準。

1．體系支撐標準：面向體系內其它標準的建設管理，用于指導標準的制定、改進、評估和執行，為標準體系建立發展、落地執行提供方法工具，提高標準建設管理的效率；

2．業務信息標準：是數據標準和數據管控標準的合集。數據標準是指數據的名稱、代碼、分類編碼、數據類型、精度、單位、格式等的標準形式。數據管控標準是對數據質量等的管理標準，是對進入企業各應用系統的業務數據進行規范； 3．應用支撐標準：企業信息化建設中，針對IT架構規范中應用層和數據層的各類應用系統，從建設、實施、管理、運維等方面進行規范，以實現系統之間的集成和數據共享，提高應用系統的整體運行效率；

4．基礎設施標準：構建企業信息系統應用的基礎，主要由服務器和計算機等硬件、通訊網絡、操作系統和數據庫等系統軟件構成，為企業提供信息共享的技術支撐平臺；

5．信息安全標準：對企業在信息安全方面應采取的技術、管理和評估手段和方法進行規范，確保信息的可用性、完整性、保密性、可控性和不可否認性，降低安全風險，為企業信息化應用提供安全保障；

6．運維服務標準：管理與服務標準是用于規范企業的信息化管理和服務過程，提高應用系統全生命周期的管理和運行維護效率，包括信息化標準管理、項目管理和IT服務管理等標準建設內容； 7．信息技術基礎標準：信息技術基礎標準用于信息化建設過程，指導并規范各類應用軟件系統的開發、過程管理、評估方面的建設過程，使之易于管理，提高軟件的開發效率及質量。

第十條 本辦法所規定的集團信息化建設項目分為三類，集團統一建設類、集團管理標準二級公司自主建設類、級公司其他自主建設類，具體描述如下：

（一）集團統一建設類信息化項目是指應用于集團板塊和條線管理的業務應用系統、基礎設施等項目，由集團按照“統一規劃、統一標準、統一投資、統一建設、統一管理“五統一原則管理，該類項目包括： 1．ERP系統、銷售管理系統、供應商及尋源管理系統、電子商務平臺、煤炭產運銷協同調度系統、本質安全管理系統、煤質管理系統、戰略管控系統、綜合管理及協同辦公系統、投資機會管理系統、煤炭資源管理系統；

2．門戶、內容管理系統、統一身份管理平臺、應用/據集成平臺、主數據管理平臺和數據倉庫，集團將統一進行產品選型和建設，并部署在集團總部。各子分公司如果有部署和建設上述平臺的需求，原則上應該使用集團統一選擇的平臺產品，并報集團審批。在特殊情況下，如果子分公司需要自行選擇上述平臺，則需要論證必要性并將論證結果一并上報集團信息管理部審批； 3．集團廣域網、視頻會議相關設備設施；

4．集團公司運營分析及決策支持系統、知識管理系統；

5．集團數據中心、災備中心、1T服務管理類系統和硬件基礎設施； 6．集團公司核心信息安全、辦公終端相關系統和硬件基礎設施。對于第1、2、3中描述的系統和基礎設施，均由集團統一領導下組織實施，二級公司配合集團公司開展工作。二級公司已經部署且正在使用的上述信息系統，在按集團信息化建設計劃將被集團統一部署的同類系統替代之前，均可繼續使用。

（二）集團管理標準二級公司自主建設類信息化項目是指應用于單一業務板塊企業的業務應用系統和基礎設施等項目，由二級公司根據集團架構與標準，上報集團立項審批后自主建設。這類項目包括： 1．煤礦作業調度及現場管理類系統，包括MES系統、露天礦設備調度系統、露天礦GPS車輛監管系統、煤礦安全監測聯網系統、集控系統、地質管理系統；

2．鐵路作業調度及現場管理類系統，包括TMIS、TDCS、MES系統、車輛運行安全監控系統、貨車管理系統、GIS系統；

3．港口作業調度及現場管理：ME系統、計費系統、海事局雷達系統；4·電力作業調度及現場管理類系統：SIS系統、集控系統； 5．煤制油煤化工作業調度及現場管理系統：MES系統、集控系統； 6．二級公司及區域運營系統：運營分析及決策支持系統、知識管理系統；

7．二級公司數據中心、通信網絡、數據倉庫、企業集成總線、信息安全、辦公終端相關系統和硬件基礎設施。

（三）對于第五條

（一）、（二）規定以外的信息化系統，屬于二級公司其他自主建設類信息化項目，如智能儀表、仿真系統等。此類項目屬于以下情況的：

1．單項目金額達到200萬；

2．計劃內同類項目，單項金額不足200萬，但累計項目總額超出300萬； 3．計劃內不同類項目單項金額不足200萬，且累計項目總額超出500萬。

二級公司應向集團上報立項審批后自主實施。其他信息化項目，二級公司將項目立項材料報備集團信息管理部后，根據企業需要自主建設實施。第十一條 本辦法所稱的同類項目是指第十條中，建設具有相同、相似功能的應用系統、基礎設施類等項目。第十二條 本辦法所稱的純技術類信息化項目是指第十條

（一）中的3、5、6項和

（二）中的第7項所包含的內容。

第三章 組織與職責

第十三條 信息化管理組織體系包括信息化決策層、信息化歸口管理部門、信息化參與部門或單位。第十四條 責是：

（一）明確集團信息化發展思路，把握信息化建設方向；

（二）審批集團信息化規劃、計劃和預算、信息化相關規章、制度、架構和標準；

（三）審批集團總部、二級公司信息化項目建設立項材料；

（四）部署重點項目的實施工作，處理建設和后期運維過程中的重大風險和問題。

（五）審批集團信息化績效管理體系，設定信息化績效管理目標；

（六）決策集團其他戰略性信息化舉措。集團信息化領導小組/CIO是信息化決策層。其主要職第十五條 集團信息管理部是信息化領導小組常設辦公室，是集團信息化的歸口管理部門。其主要職責是：

（一）協調、監督、落實信息化領導小組決議的執行情況；

（二）建立健全信息化工作會議和重大問題集體研究制二級公司、信息度，建立與集團板塊、條線管理部門、公司密切合作的工作機制；

（三）匯總集團總部和二級公司信息化需求，并組織相關部門進行分析研究；

（四）組織編制集團公司、集團板塊專業應用信息化規劃，并監督實施；

（五）編制集團總部信息化計劃和預算，組織審核二級公司投資計劃和投資預算，并監督執行情況；

（六）組織編制集團信息化架構和標準、信息化管理辦法等，并監督執行情況；

（七）組織編制集團統一建設類信息化項目立項材料，組織審核集團管理標準二級公司自主建設類、二級公司其他自主建設類項目立項材料；

（八）根據項目性質，組織開展或配合集團統一建設類信息化項目，并監督二級公司自主建設類項目的執行情況；

（九）負責集團統一建設類系統的運維管理，并委托信息公司執行運維；

（十）構建集團信息化績效管理體系，監督各級信息化組織績效目標的執行情況。第十六條 信息化領導小組下設信息化專家咨詢委員會，委員會由外部聘請的信息化面專家組成。作為信息化領導小組科學決策的咨詢機構，其主要職責是在集團信息化規劃、信息化架構和標準、重大項目的立項等方面，為信息化領導小組提供決策咨詢和建議。第十七條 括：

（一）根據板塊管理和業務發展需要，提出信息化建設、運維管理等需求；

（二）參與制定集團總部信息化規劃、本板塊專業應用信息化規劃，并監督、追蹤本板塊內信息化規劃的執行；

（三）參與審核集團總部信息化工作計劃和預算，參與審核二級公司信息化投資計劃和投資預算；

（四）組織編制板塊管理相關信息化標準的業務部分，并監督執行；

（五）參與編制集團統一建設類項目立項材料，主要負責業務部分；

（六）參與評審集團管理標準二級公司自主建設類、二級公司其他自主建設類項目立項材料；

（七）主導本部門負責的統一建設類信息化項目，參與跨業務領域的項目建設；

（八）從板塊管理角度，參與相關集團統一建設類項目、集團管理標準二級公司自主建設類項目的關鍵里程碑決策和項目驗收。第十八條 集團條線管理部門是信息化參與部門，其主要責包括： 集團板塊管理部門是信息化參與部門，其主要職責包

（一）根據條線管理和業務發展需要，提出信息化建設、運維管理等需求；

（二）配合制定集團總部信息化規劃、板塊專業應用信息化規劃；

（三）參與審核集團總部信息化工作計劃和預算，參與審核二級公司信息化投資計劃和投資預算；

（四）參與編制條線管理相關信息化標準的業務部分，并監督執行；

（五）參與編制集團統一建設類項目立項材料，主要負責業務部分；

（六）參與評審集團管理標準二級公司自主建設類、二級公司其他自主建設類項目立項材料；

（七）主導本部門負責的統一建設類信息化項目，參與跨業務領域的項目建設；

（八）從條線管理角度，參與相關集團統一建設類項目、集團管理標準二級公司自主建設類項目的關鍵里程碑決策和項目驗收。第十九條 二級公司是信息化參與單位，主要職責包括：

（一）配合制定集團總部和所在板塊專業應用信息化規劃，并負責在本企業進行落實；

（二）編制本企業信息化工作計劃和預算，并根據規定上報集團；

（三）貫徹執行集團信息化架構與標準，并根據需要制定本企業其他自主建設類系統的架構與標準；

（四）編寫集團管理標準二級公司自主建設類、二級公司其他自主建設類信息化項目的立項材料；

（五）配合開展集團統一建設類項目的建設實施，并負責集團管理標準二級公司自主建設類、二級公司其他自主建設類項目的建設實施；

（六）提出集團統一建設系統的運維管理需求，并負責本地系統的運維管理工作。第二十條 信息公司作為集團的專業二級公司，其主要職責：

（一）配合集團信息管理部分析信息化需求；

（二）配合集團信息管理部制定運維計劃；

（三）依據合同，負責集團總部、二級公司信息化項目的建設實施和運維工作。

第四章 信息化規劃管理

第二十一條 信息化規劃是指理解企業業務戰略和信息化現狀，結合最新信息化發展趨勢，提出未來信息化建設的遠景、目標以及具體的實施策略。第二十二條 集團信息化規劃包括集團總部信息化規劃和板塊專業應用信息化規劃，通常為三年規劃，原則上不超過五年。第二十三條 集團總部信息化規劃管理規定：

（一）集團總經理常務會和CIO根據集團總體的業務戰略需要，啟動集團總部信息化規劃工作，并提出發展思路和建設原則；

（二）集團信息管理部組織成立信息化規劃工作組，并指定規劃責任人；

（三）工作組負責開展規劃設計，主要工作包括：

1．明確工作目標、制定工作計劃、協調資源等前期準備工作； 2．進行集團信息化現狀評估，調研集團板塊管理、條線管理部門和二級公司，收集信息化規劃需求，并對信息化現狀進行評估、分析；

3．結合信息化現狀，在集團信息化發展思路和建設原則指導下，組織開展信息化藍圖設計，并編制實施路線圖，描述實施路徑和項目組合；

（四）集團信息管理部負責組織集團板塊管理、條線管理部門、二級公司對集團總部信息化規劃進行會審，達成一致意見后上報集團CIO；

（五）集團CIO組織召開總經理常務會對集團總部信息化規劃進行審批，必要時可組織外部專家參與評審；

（六）經集團總經理常務會和CIO審批通過后，形成集團總部信息化規劃，報送集團戰略規劃部備案、納入集團整體規劃，并由信息管理部進行發布；

（七）集團信息管理部負責組織對集團板塊管理部門、條線管理部門和二級公司進行必要的培訓，詳細解讀集團信息化規劃；

（八）集團信息管理部、板塊管理部門、條線管理部門和二級公司嚴格執行集團信息化戰略規劃，并由集團信息管理部監控、追蹤規劃的落實情況。第二十四條 集團板塊專業應用信息化規劃管理規定：

（一）集團總經理常務會和CIO根據集團板塊業務發展需要，啟動集團板塊專業應用信息化規劃工作，并提出發展思路和建設原則；

（二）集團信息管理部、板塊管理部門聯合組織成立信息化規劃工作組，并由集團CIO指定規劃責任人；

（三）工作組負責開展規劃設計，主要工作包括

1．工作組負責明確工作目標、制定工作計劃、協調資源等前期準備工作；

2．進行板塊內信息化現狀評估，規劃調研本板塊管理部門及所屬二級公司、集團相關條線管理部門，收集本板塊專業信息化規劃需求，并對板塊信息化現狀進行評估、分析；

3．根據集團總部信息化規劃和板塊專業應用信息化規劃發展思路和建設原則，結合本板塊信息化建設現狀，組織板塊所屬二級公司開展藍圖設計，設計內容包括但不限于板塊專業應用系統規劃、數據規劃、基礎設施規劃等；

（四）二級公司根據板塊專業應用信息化規劃，結合本企業的信息化建設需要，通過信息化工作計劃和項目立項等工作逐步落實板塊專業應用規劃；

（五）集團信息管理部負責組織集團板塊管理、條線管理部門、二級公司對板塊專業應用進行會審，達成一致意見后上報集團CIO；

（六）集團CIO組織召開總經理常務會對板塊專業應用信息化規劃進行審扌比，必要時可組織外部專家參與評審；

（七）經集團總經理常務會和CIO審批通過后，形成板塊專業應用信息化規劃，報送集團戰略規劃部備案、納入集團整體規劃，并由信息管理部進行發布。

（八）集團信息管理部會同板塊管理部門，對本板塊所屬二級公司進行必要的培訓，詳細解讀板塊專業應用信息化規劃；

（九）集團信息管理部、板塊管理部門、條線管理部門和本板塊所屬二級公司嚴格執行板塊專業應用信息化規劃，并由集團信息管理部、板塊管理部門共同監控、追蹤規劃的落實情況。第二十五條 根據集團業務和信息化建設需要，由集團信息管理部組織對集團總部信息化規劃、板塊專業應用規劃內容進行定期更新（一般以為單位），并將調整情況上報集團CIO審批。第五章 信息化計劃與預算管理 第二十六條 信息化計劃是指在固定經營周期內（通常是一個自然）的信息化工作計劃，包括信息化投資計劃、運維管理計劃、服務計劃等，并描述對資源的需求、使用、監控和管理等內容。第二十七條 信息化預算描述了信息化計劃的資金使用情況，通過預算來保持資源投入和資金相匹配，實現既定的信息化目標，信息化預算分為投資預算和運營預算等。第二十八條 信息化計劃和預算分為集團總部信息化計劃和預算、二級公司信息化計劃和預算兩部分。第二十九條 每年10月初，集團啟動下一信息化工作計劃和預算的編制工作，集團CIO提出集團信息化工作計劃具體要求和預算目標。第三十條 集團信息管理部負責編寫二級公司信息化工作計劃編制指南，集團財務部會同集團信息管理部編寫信息化預算編制指南，并下發至二級公司。第三十一條 二級公司根據集團工作計劃和預算編制通知，啟動本企業信息化工作計劃和預算編制工作。第三十二條 集團總部信息化工作計劃和預算管理規定：

（一）集團信息管理部在集團信息化規劃、工作計劃要求的指導下，編制集團總部信息化工作計劃；

（二）集團板塊管理部門和條線管理部門積極配合信息管理部，提出本單位所負責領域下一的信息化需求；

（三）集團信息管理部在集團信息化預算目標的指導下，依據集團總部信息化工作計劃，編制集團總部信息化投資預算和運營預算。

（四）集團信息管理部組織集團板塊管理部門、條線管理部門對集團總部信息化工作計劃、投資預算進行會審，達成一致意見后，于每年11月下旬將集團總部信息化工作計劃、投資預算和運營預算上報集團CIO。

（五）集團CIO組織召開總經理辦公會對集團總部信息化工作計劃進行審批，并于每年12月中旬形成正式批復的集團總部信息化工作計劃；

（六）集團CIO負責對集團總部信息化投資預算和運營預算進行審批，并于每年12月中旬形成正式批復的集團總部信息化投資預算和運營預算。

（七）集團信息管理部負責將批準后的集團總部信息化工作計劃報送集團戰略規劃部備案，集團戰略規劃部負責將其納入集團的整體工作計劃；

（八）集團信息管理部負責將批準后的集團總部信息化投資預算和運營預算報送集團財務部備案，集團財務部負責將其納入集團整體預算。第三十三條 二級公司信息化工作計劃和預算管理規定：

（一）二級公司在集團板塊專業應用信息化規劃、二級公司信息化工作計劃編制指南的指引下，組織編制本公司的信息化工作計劃，內部組織評審后，于10月下旬形成二級公司信息化工作計劃，并上報集團信息管理部。

（二）二級公司在信息化預算編制指南指導下，依據本企業信息化工作計劃，組織編制信息化預算內部組織評審后，于10月下旬前形成二級公司信息化投資預算和運營預算，并上報集團信息管理部。

（三）集團信息管理部在收到二級公司信息化工作計劃、投資預算10個工作日內，負責組織集團板塊管理部門和條線管理部門進行會審，達成一致意見后，上報集團CIO;

（四）集團信息管理部對二級公司信息化運營預算進行備案；

（五）集團CIO組織召開總經理辦公會對二級公司信息化工作計劃進行審批，并于每年12月中旬形成正式批復的二級公司信息化工作計劃；

（六）集團CIO負責對二級公司信息化投資預算進行審批，并于每年12月中旬形成正式批復的二級公司信息化投資預算。

（七）集團信息管理部負責將批準后的二級公司信息化工作計劃報送集團戰略規劃部備案，并下發至二級公司；

（八）集團信息管理部負責將扌比準后的二級公司信息化投資預算報送集團財務部備案，并下發至二級公司。第三十四條 集團信息管理部、板塊管理部門、條線管理部門、二級公司嚴格執行發布后的集團信息化計劃和預算，并由集團信息管理部監控、追蹤集團信息化計劃和預算的落實情況。第三十五條 信息化計劃和預算一經批準，原則上不予以調整。只有當企業經營情況、外部環境發生重大改變、業務計劃和預算發生變更時，才允許信息化計劃和預算的變更，計劃和預算的變更審批流程和正常審批流程完全一致。

第六章 信息化架構與標準管理

第三十六條 集團信息化架構與標準信息化架構與標準，包括信息化架構管理和標準管理兩部分內容。第三十七條 集團信息化架構與標準管理實行“集團統一管理”的原則，充分體現架構與標準的權威性和統一性。第三十八條 集團CIO根據集團信息化建設需要，啟動信息化架構與標準編制工作，并提出建設要求。第三十九條 集團信息管理部根據信息化建設要求，依據集團信息化規劃，參照國際、行業標準，編制以下內容：

（一）集團信息化架構與標準體系；

（二）組織編制信息化架構，包括應用架構、基礎設施架構、信息安全架構等；

（三）負責編制信息化標準中IT技術相關標準，包括集成標準、測試標準、基礎設施標準、安全標準等；

（四）集團根據板塊業務發展要求和信息化建設需要，由集團信息管理部組織集團板塊管理部門，制定板塊信息化建設標準，如礦山信息化建設標準等。第四十條 集團板塊管理部門、條線管理部門以及業務發展要求和集團信息化規劃，制定信息化標準中與板塊生產、條線管理相關的業務標準，包括業務系統功能標準等。第四十一條 集團根據板塊業務發展要求和信息化建設需要，由集團信息管理部組織集團板塊管理部門，制定板塊信息化建設標準，如礦山信息化建設標準等。第四十二條 集團CIO對集團信息化架構與標準進行審批，必要時應組織外部專家，從統一性、前瞻性、適應性、全面性、合理性等方面對信息化架構與標準進行評審。第四十三條 集團各級組織、單位嚴格按照集團制定的信息化架構與標準開展信息化建設工作。第四十四條 集團信息管理部會同集團板塊管理、條線管理部門共同對集團各級組織、單位信息化建設過程中的架構與標準的執行情況進行監督，包括項目立項審查、項目建設關鍵里程碑審查、項目驗收審查等，其中：

（一）集團信息管理部負責從架構與標準的IT技術維度進行監督；

（二）集團板塊管理、條線管理部門負責從架構與標準的業務維度進行監督。第四十五條 集團信息管理部組織集團板塊管理、條線管理部門對集團各級組織、單位對集團信息化架構與標準的執行情況進行檢查。

第七章 信息化項目立項管理

第四十六條 信息化建設項目，包括集團統一建設類信息化項目、集團管理標準二級公司自主建設類信息化項目、級公司自主建設類信息化項目。其范圍涵蓋應用系統、數據、基礎設施、信息安全、運行維護等，各二級公司應對信息化項目進行單列，并上報審批。第四十七條 集團統一建設類項目主要涵蓋業務系統類項目、純技術類項目等，其立項材料編制工作包括：

（一）集團信息管理部根據集團總部信息化規劃和信息化計劃，參與編制業務系統類項目立項材料的業務部分，并負責編制技術部分；

（二）集團板塊管理部門、條線管理部門，負責編制業務系統類項目立項材料的業務部分；

（三）集團信息管理部，編制純技術類項目的立項材料；

（四）集團信息管理部，組織集團板塊管理部門、條線管理部門對項目立項材料進行會審，達成一致意見后上報集團CIO；

（五）集團CIO根據項目性質進行審批，或召開集團總經理常務會進行審批，必要時可組織外部專家參與評審；

（六）經集團總經理常務會或CIO審批通過后，予以正式立項，并將立項材料報送集團戰略規劃部、財務部進行備案后，開展項目后續建設工作。第四十八條 集團管理標準二級公司自主建設類信息化項目

（一）二級公司根據集團板塊專業應用信息化規劃、二級公司信息化計劃，編制集團管理標準二級公司自主建設類信息化項目立項材料，并上報集團信息管理部；

（二）集團信息管理部，組織集團板塊管理部門、條線管理部門對項目立項材料進行會審，達成一致意見后上報集團CIO；

（三）集團集團CIO根據項目性質進行審批，或召開集團總經理常務會進行審批，必要時可組織外部專家參與評審；

（四）經集團總經理常務會或CIO審批通過后，予以正式立項，并將立項材料報送集團戰略規劃部備案后，開展項目后續建設工作。第四十九條 二級公司其他自主建設類信息化項目

（一）二級公司根據本企業信息化計劃和建設需要，編制自主建設類信息化項目的立項材料，并根據第六條

（三）的管理規定上報集團信息管理部。

（二）集團信息管理部，組織集團板塊管理部門、條線管理部門對項目的立項材料進行會審，達成一致意見后上報集團CIO；

（三）集團CIO根據項目性質進行審批，或召開集團總經理常務會進行審批，必要時可組織外部專家參與評審；

（四）經集團總經理常務會或CIO審批通過后，予以正式立項，并將立項材料報送集團戰略規劃部進行備案后，開展項目后續建設工作。第五十條 對于計劃外項目的立項要嚴格控制，原則上不考慮予以當年立項，可根據項目情況作為下一計劃的需求輸入。第五十一條 對于計劃外的信息化項目，如國家行政要求、行業要求、意外災害或能夠獲取巨大收益等情況下，經集團領導嚴格審批后，可予以當年立項。

第八章 信息化項目建設管理

第五十二條 信息化項目包括集團統一建設類項目（涵蓋單一業務領域項目、跨業務領域項目和純技術類項目）、集團管理標準二級公司自主建設類項目、二級公司其他自主建設類項目。第五十三條 集團信息化項目建設以“集團統一建設核心系統、二級公司分級建設自主系統"的建設原則。第五十四條 集團統一建設類項目的管理規定：

（一）單一業務領域集團統一建設類項目

1．集團板塊管理、條線管理部門負責任命項目經理，并根據項目立項報告組織制定項目章程、項目實施計劃； 2．根據項目需要，由集團信息管理部、集團板塊、條線管理部門、二級公司、信息公司、項目實施商等組織，提供項目資源，成立項目組；

3．集團板塊、條線管理部門、項目組組織召開項目啟動會，發布項目章程，明確項目組織結構、項目計劃，正式啟動項目建設。4．項目組根據項目章程、項目計劃，運用規范化項目管理方法，對項目建設過程進行管理，包括需求收集、分析、項目范圍管理、成本、質量、風險和資源等，確保項目進度和交付物質量； 5．由集團板塊管理、條線管理部門主導項目建設，負責召開項目會議，聽取項目工作進展匯報，審查項目進展和質量、審批變更，處理重大項目問題和風險等；

6．集團信息管理部參與項目關鍵里程碑審核工作，主要從信息化架構與標準的技術維度進行審核；

7．集團板塊管理、條線管理部們參與項目關鍵里程碑審核工作，主要從信息化架構與標準的業務維度進行審核。8．由項目組根據項目章程和計劃，提出項目驗收申請； 9．由項目的主導部門，集團板塊、條線管理部門，在接到項目驗收申請后，組織召開項目驗收會議，對項目驗收材料進行審查，包括審核項目成果是否符合項目合同、附件及有關技術文件等； 10．項目驗收通過后，項目經理組織項目組將項目最終成果、相關文檔或系統正式移交給項目主導方。

（二）跨業務領域集團統一建設類項目 1．集團信息管理部組織集團板塊、條線管理部門成立跨業務項目領導小組，由領導小組任命項目經理，并根據項目立項報告組織制定項目章程、項目實施計劃；

2．根據項目需要，由集團信息管理部、集團板塊、條線管理部門、二級公司、信息公司、項目實施商等組織，提供項目資源，成立項目組；

3．項目領導小組、集團信息管理部、項目組組織召開項目啟動會，并發布項目章程，明確項目組織結構、項目計劃，正式啟動項目建設。

4．項目組根據項目章程、項目計劃，運用規范化項目管理方法，對項目建設過程進行管理，包括需求收集、分析、項目范圍管理、成本、質量、風險和資源等，確保項目進度和交付物質量； 5．由集團信息管理部牽頭組織板塊、條線管理部門成立跨業務項目領導小組，主導項目建設，負責召開項目會議，聽取項目工作進展匯報，審查項目進展和質量、審批變更、處理重大項目問題和風險等；

6．集團信息管理部參與項目關鍵里程碑審核工主要從信息化架構與標準的技術維度進行審核；

7．集團板塊管理、條線管理部們參與項目關鍵里程碑審核工作，主要從信息化架構與標準的業務維度進行審核。8．由項目組根據項目章程和計劃，提出項目驗收申請； 9．由項目領導小組，在接到項目驗收申請后，組織召開項目驗收會議，對項目驗收材料進行審查，包括審核項目成果是否符合項目合同、附件及有關技術文件等；

10．項目驗收通過后，項目經理組織項目組將項目最終成果、相關文檔或系統正式移交給項目領導小組和相關行政管理部門。

（三）純技術類集團統一建設項目

1．集團總部信息管理部負責任命項目經理，根據項目立項報告組織制定項目章程、項目實施計劃；

2．根據項目需要，由集團信息管理部、二級公信息公司、項目實施商等組織，提供項目資司、成立項目組；

3．集團信息管理部、項目組組織召開項目啟動會，并發布項目章程，明確項目組織結構、項目計劃，正式啟動項目建設。4．集團板塊、條線管理部門根據業務需要，提出建設需求； 5．項目組根據項目章程、項目計劃，運用規范化項目管理方法，對項目建設過程進行管理，包括需求收集、分析、項目范圍管理、成本、質量、風險和資源等，確保項目進度和交付物質量； 6．由集團信息管理部主導項目建設，負責召開項目會議，聽取項目工作進展匯報，審查項目進展和質量、審批變更，處理重大項目問題和風險等；

7．集團信息管理部參與項目關鍵里程碑審核工作，從技術維度進行審核。

8．由項目組根據項目章程和計劃，提出項目驗收申請； 9．由集團信息管理部，在接到項目驗收申請后，組織召開項目驗收會議，對項目驗收材料進行審查，包括審核項目成果是否符合項目合同、附件及有關技術文件等；

10．項目驗收通過后，項目經理組織項目組將項目最終成果、相關文檔或系統正式移交給集團信息管理部。第五十五條 根據項目管理需要，對于同時開展多項集團相關聯的信息化項目時，可以成立組成項目群管理辦公室（PM0）負責項目間協調、管理，在各項目的啟動階段主要工作包括：

（一）規范啟動階段，各子項目的主要工作內容；

（二）匯總、整理各子項目計劃，并上報項目群領導小組審批。

（三）審核集團統一建設類項目群中已立項子項目的變更請求；

（四）負責對各子項目的范圍、成本、進度、質量、風險和資源等進行整體管控；

（五）指導各子項目開展業務管理、變革管理、信息技術管理、數據管理和綜合事務管理等方面具體工作，并及時監控；

（六）協調推進項目建設中，跨單位、跨部門、跨項目的各類事項、問題和資源；

（七）及時向項目群領導小組匯報項目建設過程中重大事項和問題。第五十六條 對集團管理標準二級公司自主建設類信息化項目、二級公司其他自主建設類信息化項目的管理規定：

（一）二級公司根據信息化建設需要，自行組織集團管理標準二級公司自主建設類項目、二級公司其他自主建設類項目啟動工作，并根據需要邀請集團信息管理部、板塊管理、條線管理相關人員參加項目啟動會。

（二）二級公司根據信息化建設需要，自行組織集團管理二級公司其他自主建設標準二級公司自主建設類項目、類項目建設工作，集團負責從架構與標準角度對項目的執行進行監督

1．集團信息管理部主要從信息化架構與標準的技術維度進行監督； 2．集團板塊管理、條線管理部門主要從信息化架構與標準的業務維度進行監督。

（三）二級公司根據信息化建設需要，自行組織集團管理二級公司其他自主建設標準二級公司自主建設類項目、類項目的驗收工作，集團負責從架構與標準角度對項目的執行進行審核

1．集團信息管理部主要從信息化架構與標準的技術維度進行審核； 2．集團板塊管理、條線管理部門主要從信息化架構與標準的業務維度進行審核。第五十七條 投資項目完成并持續運營一段時間后，根據需要，由集團組織對所投資項目的運行效果進行評價。

（一）評價對象由集團信息管理部、板塊管理部門、條線管理部門根據信息化建設需要提出評估申請，并報集團CIO審批，評估對象涵蓋集團統一建設類項目、集團管理標準二級公司自主建設類項目、二級公司其他自主建設類項目；

（二）投資后評價由集團總部，或委托二級公司組織進行，必要時可聘請外部專家進行，并將后評價結果報集團CIO;

（三）二級公司根據企業信息化建設需要，組織集團管理標準二級公司自主建設類項目、二級公司其他自主建設類項目的后評價工作。

第九章 信息化運維管理模式

第五十八條 集團信息化運維管理工作采用集中運維和本地運維相結合的分級運維模式。第五十九條 集團統一建設類系統的部署和管理方式

（一）根據系統的特點，采用集中部署于總部或兩級部署于總部、二級公司兩種方式；

（二）集團信息管理部負責系統的運維管理工作；

（三）信息公司執行部署于總部、兩級部署于京內二級公司系統的運維工作；

（四）集團信息管理部根據運維管理的需要，委托二級公司或通過服務合同委托信息公司執行兩級部署在京外二級公司的集團統一建設類系統的運維工作。第六十條 二級公司負責集團管理標準二級公司自主建設系統、二級公司自主建設系統的運維管理工作，可以采用自主運維的方式或通過合同委托信息公司等供應商執行運維。第六十一條 集團信息管理部負責監督運維工作的執行情況，包括：

（一）監督日常運維狀態，聽取信息公司運維管理工作匯報，協調處理相關事項，如調配資源等；

（二）處理重大信息化運維事件，啟動重大故障應急管理。第六十二條 作，包括： 信息公司、二級公司根據運維服務合同，執行運維工

（一）制訂詳細運維實施計劃；

（二）負責服務級別管理、服務臺管理、事件、問題管理、日常運營維護管理、配置管理、變更管理等；

（三）定期向集團信息管理部提交服務臺工作報告，描述需求、重大問題、投訴管理；

（四）定期向集團信息管理部提交運維周報，報告信息化系統運維情況；

（五）定期向集團信息管理部提交信息化系統運行報告和運行分析報告，并協助調配資源等；

（六）及時上報集團信息管理部重大運維事件，并協助處理。第六十三條 重大故障應急預案管理

（一）集團信息管理部組織信息公司、二級公司針對重點系統，制定重大故障應急預案，內容包括：應急組織安排和通訊聯絡、應急響應流程、故障處置流程等。每年進行兩次應急預案的演練，并定期進行更新；

（二）在重大故障發生時，由信息管理部、信息公司、級公司啟動并執行應急預案，并向集團CIO提交重大故障解決情況報告。第六十四條 為保障運維目標的實現以及促進運維管理持續改進，集團信息管理部每年年底進行運維績效評估工作。第六十五條 信息公司、二級公司應做好及月度的運維服務報告。信息管理部應結合信息公司、二級公司運維服務報告開展運維績效評估工作，績效評估形式和內容主要包括：

（一）業務目標的實現情況；

（二）業務部門及服務對象的滿意度；

（三）運維費預算執行情況；

（四）信息公司、二級公司運維部門的組織管理情況；

（五）運維過程的規范化、標準化及改進情況等。第六十六條 運維績效評估方式采用提交考核報告與滿意度調查的方式進行，考核頻率采取每運維考核2次方式，第1次在運維合同簽訂后6個月，第2次在運維合同到期的最后1個月。運維績效評估工作完成后，信息管理部形成評價報告并上報集團CIO。信息公司、二級公司根據一績效評估報告，制定明確的改進方案，經信息管理部審核確認，作為下一運維計劃的一部分，信息管理部應監督改進方案的落實。

第十章 檢查與考核

第六十七條 集團總部各部門、各二級公司應嚴格貫徹并執行集團信息化管理規定。第六十八條 集團信息管理部負責對本管理辦法的執行情況進行檢查與考核，凡違反規定，集團信息管理部將視情節給予處罰：

（一）通報批評。

（二）追究相關人員責任。以上處罰，可單獨采用，也可以合并采用。

第十一章

第六十九條 第七十條

附則

本辦法由集團公司信息管理部負責釋。

本辦法制定于2011年x月x日，經集團CIO審批通過后正式發布，于2011年x月x日起生效。

第三篇：信息化建設管理辦法

附件一

汾西礦業集團公司信息化建設管理辦法

為保障汾西礦業集團公司信息化戰略實施，明確全公司信息化整體管理，確保全公司信息化項目規范管理，依據國家有關法律、法規及《山西焦煤集團信息化建設管理辦法》有關規定，結合汾西礦業集團公司實際，制定本辦法。

第一章 總 則

第一條 堅持“四統一、五兼顧”原則，對核心系統要堅持“統一規劃、規范投資，統一標準、健全制度，統一建設、優化資源，統一管理、共享服務”，兼顧“整體與局部、先進與實用、近期與長遠、集中與分散、建設與維護”的原則，在一個統一的架構下整體推進汾西礦業信息化建設，真正實現企業信息資源整合、數據共享和全面協同。

第二章 組織職責及業務范圍

第二條 汾西礦業集團公司信息化工作實行統一領導、分級管理、相互協調的管理方式。

第三條 汾西礦業集團公司信息化建設委員會領導組是汾西礦業信息化的權威機構，負責領導信息化實施過程中的全部工作；負責制定、實施信息化建設的總體規劃，確定企業實施的重點項目和實施方案，負責信息化建設、管理、協調和監督。

第四條 汾西礦業集團公司信息中心是集團公司信息化管理及運營單位，負責管理集團公司信息化管理實施、互聯 網傳輸通道的日常工作，其主要職責是：

（一）負責信息化建設方案的實施。

（二）負責管理集團公司安全監測監控系統、井下作業人員管理系統、井下通訊聯絡系統及各類環境與生產工況監測監控系統的建設及運行。

（三）負責集團公司數字化礦井建設的有關事宜。

（四）負責集團公司網絡的規劃、建設、管理，所有信息化平臺，井上、下網絡與傳輸網絡聯接的接口建設及維護，各單位IP地址規劃設定工作。

（五）負責集團公司OA辦公自動化、視頻會議系統的管理運行。

（六）負責集團公司各單位室內外信息顯示系統建設與運行管理。

（七）負責集團公司各單位應用軟件的引進、鑒定等工作。

（八）負責互聯網用戶授權（用戶，IP地址）管理。

（九）負責集團公司通訊聯絡系統（地面通訊系統、調度通訊系統、井下應急廣播系統、井下無線通訊系統），井上（下）視頻監控系統的建設、管理。

（十）負責集團公司整體信息系統的安全管理。第五條 汾西礦業集團公司所屬各生產礦井、子（分）公司應設立信息化工作部門，負責本單位信息化管理、運行、維護等工作；各級信息化工作部門的主要工作職責：

（一）對于集團公司統一規劃建設的信息化項目，按照集團公司統一部署，組織項目的實施、推廣和應用工作。

（二）負責本單位所使用的信息系統的正常運行、日常維護。

（三）各級信息化工作部門可根據需要配備以下人員：網絡管理人員、系統管理人員、系統維護人員等。

（四）各級信息化工作部門應明確本單位工作職責，并建立相應的信息化管理制度；對于本單位建設的信息化項目，要協同業務部門做好前期的需求分析、調研論證等工作。

（五）參與制定和貫徹實施信息化工作的有關標準、規范和信息化管理工作的規章制度。

（六）協調解決本單位信息化建設項目實施過程中存在的硬件、軟件問題。

（七）負責本單位各業務部門信息化工作情況的監督考核。

（八）負責對本單位的網絡運行情況進行考核。

（九）負責向集團公司信息化辦公室匯報本單位的信息化工作情況。

（十）負責對本單位應用系統的具體使用單位進行業務指導和業務培訓工作。

第三章 信息化項目總體規劃和需求管理 第六條

汾西礦業集團公司信息化建設總體規劃工作要依照集團公司總體戰略架構和發展規劃。第七條 根據汾西礦業集團公司信息化總體規劃和各部門、單位提報的信息化需求，由信息化領導組確立公司信息化建設建議計劃。

第八條 在汾西礦業集團公司信息化總體規劃指導下，由集團公司信息中心根據需求調研結果，結合推廣項目和已有系統運行評價，組織技術交流、廠家考察、信息化解決方案和立項報告編制，上報信息化領導組審批。

第九條 應用軟件的開發必須符合行業對安全性、可靠性、穩定性以及可恢復性的要求。

第十條 應用軟件購買時必須經過功能測試、試運行，確認達到設計要求后，方可正式投入使用。

第十一條 項目牽頭單位做好系統需求分析，確定系統目標；優化業務流程，組織應用數據的采集、整理和審定。

第十二條 需要軟件變更（主要指對信息系統模塊升級、功能完善等改變系統功能并對系統造成較大影響的活動，以及網絡環境、數據庫、操作系統環境配置變化）時，變更方案由信息中心審核確認后提交信息化領導組審核批準后實施并備案。

第四章 信息化項目評估和立項管理

第十三條 集團公司所屬各單位信息化建設項目必須按照行業固定資產投資管理有關規定，在集團公司信息化發展規劃的指導下，對項目的立項報告、可行性研究報告、總體設計及初步設計、測試方案等向汾西礦業集團公司信息中心 提出書面申請審核意見。

第十四條 各單位信息化項目，經汾西礦業集團公司信息化領導組審核后，項目報計劃部門立項、審批。信息化項目需招標的項目必須按國家有關規定進行招標并經信息中心審定招標技術要求。

第十五條 未經汾西礦業集團公司信息化領導組審核的項目，計劃部門不予立項，財務部門不予撥付資金，項目不得實施。

第十六條 符合集團公司投資的信息化項目，經信息化領導組審批并組織招標后，組織實施；施工完成后，信息化辦公室組織相關單位進行驗收；必要時，可聘請第三方對工程項目進行聯合驗收，驗收合格后方可投入使用。

第十七條 各子（分）公司投資的信息化項目，由本公司信息化工作部門組織相關單位進行規劃設計，并報集團公司信息化領導組審批后，原則上由集團公司信息中心組織實施、組織驗收，本公司信息化工作部門負責監督管理實施過程及負責協調實施過程中的相關事宜。

第五章 信息化項目實施管理

第十八條 項目建設必須按照現代項目管理方法進行管理，有明確的項目組織結構和管理制度。

第十九條 項目建設單位制定項目實施計劃，組織項目實施、推廣和應用，嚴格控制項目建設質量、進度和成本。

第六章 信息化項目驗收和后評估管理 第二十條 汾西礦業集團公司信息中心組織項目建設過程中的階段驗收，做好項目進度和質量管理。

第二十一條 汾西礦業集團公司信息中心組織項目的執行情況評估，項目是否有行業典型示范，具備可復制性，項目是否按時保質完成，項目的實施是否滿足了業務部門的需要。

第二十二條 項目建設單位組織項目的成本效益評估，項目的實施是否提高了流程運轉的效率，是否降低了員工的工作強度等。

第七章 信息化系統運行管理

第二十三條 信息系統的運行管理的對象包括網絡系統、數據庫系統、應用系統、存儲設備、信息安全、安全生產與環境監測系統、機房及附屬設備。

第二十四條 汾西礦業集團公司計算機內聯網是指集團公司所屬各單位的計算機網絡通過集團公司環網、網通專線互聯互通形成的集團內計算機廣域網絡，信息系統的運行管理包括對計算機、網絡、數據庫、應用系統、信息安全、機房及附屬設備的運行管理。

第二十五條 汾西礦業集團公司所屬各單位計算機網絡及相關項目的規劃、設計和建設必須按照集團公司要求，統一規劃、統一標準、統一管理、分級負責。各單位網絡及相關項目建設方案須報汾西礦業集團公司信息化建設委員會領導組辦公室備案。第二十六條 汾西礦業集團公司信息中心負責集團公司內聯網IP地址和域名的規劃、分配、監督和實施。各單位必須嚴格遵守，不得擅自變更，不得擅自接入外部網絡，以確保行業計算機網絡的安全、穩定、可靠。

第八章 信息資源管理安全管理

第二十七條 凡接入汾西礦業集團公司內聯網的單位要加強信息管理，從管理和技術兩個方面保證網絡運行安全、可靠，做到實體安全、運行安全、數據安全和管理安全。

第二十八條 汾西礦業集團公司所屬各單位和部門必須建立網絡安全責任制，確保計算機網絡和信息系統的安全運行。

第九章 信息化管理人才、隊伍建設

第二十九條 汾西礦業集團公司所屬各單位和部門要加強信息技術人才儲備，不斷培養和提升信息化建設人員的知識水平和業務能力。

第三十條 各單位的業務主管部門、信息化工作部門要制定人員培訓計劃，組織本單位、本部門人員進行計算機應用培訓。

第十章 標準化管理

第三十一條 汾西礦業集團公司信息化相關標準的制定由集團公司信息中心牽頭組織，各業務部門參與并配合。

第三十二條 汾西礦業集團公司信息化設施采用標準化接口、減少子系統之間的級連與耦合。第三十三條 汾西礦業集團公司信息化建設應當使用統一的名詞術語、分類編碼、數據交換格式和信息描述方式，保證建成后的信息網絡、應用系統能夠互聯互通。

第十一章 考核管理

第三十四條 對違反本管理辦法及有關規定，影響信息化工作的開展和項目實施的單位，給予批評并責令改正；對嚴重違反項目管理和系統使用要求，造成重大事故和損失的，追究有關責任者和單位負責人的責任。

第三十五條 集團公司信息中心每季度對集團公司所屬單位信息化建設及管理運行進行綜合排名，對從事信息化建設管理、考核的有關人員給予適當獎勵。

第三十六條 本辦法自發布之日起施行。

第四篇：信息化建設管理辦法

某某某某公司文件

?2009?121號

關于頒發《某某某某公司 信息化建設管理辦法》的通知

各單位：

為加強和規范信息化建設的管理，保障管理信息系統安全、可靠、穩定運行，在生產經營管理中發揮重要作用，特制定《某某某某公司信息化建設管理辦法》。現下發給你們，望認真學習、貫徹落實。

二〇〇九年十二月十七日

主題詞: 信息化 建設辦法通知

某某某某公司辦公室2009年12月17日印發

某某某某公司信息化建設管理辦法

第一章總則

第一條為加強和規范信息化建設的管理，保障管理信息系統安全、可靠、穩定運行，在生產經營管理中發揮重要作用，特制定本辦法。

第二條本辦法所指信息化建設是指新建管理信息系統項目或根據生產經營管理實際對已經上線應用的管理信息系統所進行的變更及改進完善項目（包括各單位自行組織開發的項目）。

第三條信息化建設應符合國家法律法規和企業相關規章制度，符合某某某某公司及廠礦生產經營管理實際需要，統一規劃、資源共享，避免信息孤島和重復建設。

第四條本辦法適用于某某某某公司所屬各單位。

第二章管理職責

第五條公司信息化辦公室負責對信息化建設進行統籌規劃、綜合協調、組織審核和檢查監督。

第六條計劃處負責數據審核管理，按數據體系，規范數據指標格式、統計口徑、計算方法。

第七條公司專業管理部門按照各自職責負責對信息化建設所涉及的管理思想及業務流程的梳理和優化固化、信息資源的整合、開發費用等內容進行審核。

第八條計控室負責對信息化建設所涉及的IT架構、開發

平臺、數據庫、網絡設備配置、安全保障等內容進行審核。

第三章立項審批

第九條各單位依據信息化工作計劃和經營、生產、管理實際將要實施的信息化項目，須履行立項審批程序。[年初辦理？開發時辦理？]

第十條影響公司全局的新建管理信息系統項目或因組織機構、工藝流程、業務范圍變化引起的ERP等重要信息系統的重大變更由公司總經理或經理辦公會審批。審批流程為：

1、新建項目，由業主單位制定項目建議書，包括：必要性和要達到的目標、管理思想及業務流程、項目主要內容（含數據來源和計算方法）、所需費用、對生產經營管理的影響和潛在的經濟效益、進度安排及主要步驟、IT架構、開發平臺和開發單位。

ERP等重要信息系統的重大變更項目，由業主單位制定項目需求說明書，包括：變更原因、變更具體需求、進度安排、所需費用、對生產經營管理的影響、開發單位。

2、業主單位將項目建議（說明）書呈報公司主管專業領導審核，審核同意后，業主單位領導在項目建議（說明）書上簽字。

3、業主單位在公司公文處理系統中履行立項審批手續，會知相關專業管理處室、計控室、計劃處、信息化辦公室審批（涉及費用的會知財務處），經公司主管信息化領導同意后，報總經理或經理辦公會審批。

第十一條廠礦新建管理信息系統或因組織機構、工藝流程、業務范圍和業務流程引起的ERP等重要管理信息系統的局部變更由公司主管信息化的領導審批，審批流程為：

1、業主單位制定項目建議（說明）書。

2、業主單位將項目建議（說明）書呈報公司主管專業領導審核，審核同意后，業主單位領導在項目建議（說明）書上簽字。

3、業主單位在公司公文處理系統中履行立項審批手續，會知相關專業管理處室、計控室、計劃處、信息化辦公室審批（涉及費用的會知財務處）后，報公司主管信息化領導審批。

第十二條ERP信息系統的改進完善項目由信息化辦公室審批。審批流程為：

1、業主單位制定項目需求說明書。

2、業主單位將項目需求說明書呈報本單位領導審核簽字后，上報相關專業管理部門。

3、相關專業管理部門會同計控室對項目需求說明書進行分析，專業管理部門填寫ERP系統變更申請表，經本單位和相關單位主管領導簽認后，報信息化辦公室審批。

第十三條除ERP系統外的其它公司重要管理信息系統的改進完善，由負責管理的專業處室審批，報信息化辦公室備案。

第十四條廠礦管理信息系統的變更和改進完善，由廠礦主管領導審批，報信息化辦公室備案。

第四章 項目實施及驗收

第十五條按照第十條、第十一條履行審批程序的項目，由信息化辦公室下達項目計劃任務書。

第十六條業主單位應當根據項目計劃任務書，制定項目實施方案，嚴格按照項目實施方案組織實施，實施方案報信息化辦公室。

第十七條項目實施完工后，業主單位應當及時向公司信息化辦公室提交驗收申請及相關材料，信息化辦公室會同有關專業管理部門進行驗收，未經驗收合格，不準上線運行。

第十八條系統開發單位應當對所實施的項目履行維護及持續改進責任。

第五章運行管理

第十九條業主單位負責信息化建設新建項目上線后的運行管理，明確管理職責，圍繞權限管理、操作管理、數據管理，異常管理和應急預警處理等方面內容，制定運行維護規范，確保信息系統安全穩定運行。

第二十條業主單位根據信息系統內業務處置流程的要求，組織修訂完善相關專業管理制度，確保業務處置流程與專業管理制度的一致性。

第二十一條涉及ERP系統的項目，執行《某某某某公司管理信息化系統用戶權限管理辦法》、《某某某某公司管理信息化系統變更管理辦法》、《某某某某公司管理信息化系統業務流程管理辦法》和《某某某某公司管理信息化系統主數據維護管理辦

法》。

第二十二條計控室按照風險評估的相關規定，檢驗網絡和信息系統對安全環境變化的適應性及安全措施的有效性，保障信息化建設信息安全目標的實現。

第二十三條系統上線后，業主單位要按照“運用、完善、成效、創新”要求，推進系統應用工作，定期進行檢查、講評和發布，確保系統操作規范、數據全面準確及時、促進管理水平的提高。

第六章附則

第二十四條違反本辦法按照相關管理辦法追究責任，落實考核。

第二十五條本辦法由某某某某公司信息化辦公室負責解釋。

第二十六條 本辦法自頒發之日起執行。

第五篇：集團公司信息化建設規劃方案

集團公司信息化建設規劃方案

一、集團信息化存在的問題

近年來，XX集團以每年40％左右的增長速度快速發展，為了不斷的提升企業的核心競爭能力，配合集團規模化的快速發展，集團引進了信息化的管理，其中集團生產公司使用XXU8總賬報表，商貿公司使用XXNc3.0總賬、報表；銷售業務使用維濤進銷存系統，物流倉儲使用實達倉庫管理軟件系統進行管理，同時培養了一批信息化管理和技術人才。

但是由于缺乏合理的集團信息化整體部署規劃，集團的信息化存在嚴重的“集團信息孤島”現象，快速的業務發展與信息化管理不相適應，這一矛盾隨著集團業務規模化的發展，越來越明顯的凸現出來。

目前各核算單位雖說都使用了財務軟件，但應用層次普遍不深；現有銷售業務處理系統，很多是照搬或模擬手工的核算和管理模式，缺乏對業務的關鍵節點進行有效的管理和控制；財務總帳、報表不能與進、銷、存業務系統一體化結合，業務數據無法達到真實性、及時性、完整性的要求，銷售計劃與供應鏈計劃、生產計劃無法整體協同，現有的分銷物流系統急需優化，更沒有形成從上游供應商到下游客戶整體產業鏈的完整供應鏈計劃協同管理。

此外XX集團的組織龐大，急需建立一套適應集團整體管理和監控、決策分析的管理平臺，真正實現集團和下屬機構之間的統一規范化的管理和協同管理。

集團信息化的軟件應用現狀，造成了信息的分散、失真和嚴重滯后，從集團全面管理的角度來看，集團信息化的發展落后于集團業務發展的步伐，已經無法與集團業務的快速發展相匹配。

二、企業信息化整體規劃的必要性

隨著集團業務的快速發展，市場競爭日益激烈，集團對內部的精細化、規范化、信息化管理的需求日趨強烈，整合集團資源，提升集團的核心競爭力，重新構建一套適應和促進集團發展需要的信息化管理系統已經迫在眉睫。

集團內信息流、資金流、物流資源的整合、集團加強對各分公司的關鍵業務控制力度以快速響應外部市場的變化，都需要借助最先進的技術和集團管理理念，對集團信息化建設未來5年進行整體的部署和規劃，來建設一個能夠及時、準確、全面地反映整個XX集團的經營信息，實現事前預警、事中控制、事后分析評價，由結果控制轉變為過程監控；具有功能強大的分析、查詢體系，充分適應集團公司發展需要的完整的信息化管理平臺，實現集團發展目標，全面提升XX集團的核心競爭力，為打造“百年XX”奠定基礎。

三、XX集團信息化建設規劃

（一）信息化指導原則

XX集團信息化建設的指導原則應確定為：“集團領導，歸口管理、組織保障；統籌規劃，分步實施；統一標準，互連共享”。本指導原則貫穿于集團信息化規劃的全過程，也是今后集團信息化規劃實施的指導方針和政策依據。

（1）集團領導，歸口管理、組織保障

成立由集團公司COO任組長的集團信息化領導小組，負責統一領導整個集團的管理創新和信息化建設工作；領導小組下設集團信息化委員會，負責領導小組的日常工作，根據集團日常運作、管理和決策的需要，組織編制和修訂集團信息化建設規劃；

建立集團公司及所屬企業信息化委員會制度。集團公司指定一名領導擔任首席信息主管（CIO），負責具體領導集團的信息化工作，組織和管理企業信息資源的開發和利用，并接受集團信息化領導小組的領導、指導和監督；

對全集團現有的信息技術力量進行整合，成立集團信息中心，作為整個集團的信息技術歸口管理部門。負責整個集團信息化建設規劃的具體實施、運行維護和技術服務工作。

XX集團的ERP項目組織如下圖所示：

領導小組由集團COO擔任組長，小組組員由主要管理部門和業務部門的總監組成。信息化委員會成員由系統分部、主要管理部門和業務部門的經理組成。

各信息化項目小組由相關部門的關鍵用戶組成，設小組長或項目經理一名，小組長或項目經理由主要相關業務部門的總監以上領導擔任，在集團信息化委員會的領導下，和XX軟件的子項目經理對口，負責本子項目的項目管理和協調、參與本子項目計劃中規定的具體工作等。

建議XX集團建立ERP項目激勵和考核體系，以更好地推動ERP項目和管理提升工作。

XX軟件公司在XX集團的項目組織和XX集團內部的項目組織類似，設項目領導小組和項目總體協調人，并根據不同子項目和項目階段設具體的子項目項目經理和相應的顧問團隊、客戶化開發經理等，項目領導小組和項目總體協調人負責分別和XX集團的項目領導小組和信息化委員會對口溝通協調，XX軟件項目組織結構如下圖所示：

XX軟件項目領導小組由事業部相關領導、分公司總經理等共同組成，負責項目高層溝通和高層協調，項目關鍵決策等。

XX軟件項目總體協調人在項目領導小組的領導下，總體協調各子項目在項目整體規劃的指導下協同工作，內部其他資源和工作的協調，以及和XX相關領導和信息化委員會的對口溝通協調等。

各子項目小組由子項目經理和相關顧問組成，負責具體子項目的項目管理和實施工作，同時整體項目設開發和技術小組，負責各子項目的客戶化開發的管理與協調，技術支持等。

（2）統籌規劃，分步實施

集團信息化建設是一項涉及集團公司及所屬企業日常運作、管理和決策的系統工程必須堅持統籌規劃，統一部屬的原則；

集團公司及所屬企業按照自身的發展目標和集團信息化規劃，落實和分解自身的信息化目標，以需求為導向，以應用促發展，以實用為準繩，以效益為目標，在集團信息化領導小組的統一領導下，由集團信息中心統一組織，扎實有效的分步開展集團公司及所屬企業信息系統的建設和推廣應用工作。

（3）統一標準，互聯共享

信息技術成功應用和效益最大化的重要條件是信息基礎標準的建立和統一。XX集團必須建立和形成適合自身發展需要的信息基礎標準體系（包括數據元素標準、信息分類編碼標準、用戶視圖標準、數據庫標準、網絡系統設計規范、應用系統設計規范、IT基礎設施配置規范、信息管理和開發利用體系、信息安全保障體系等），這些標準的建立和執行，是集團信息化建設避免重復投資、加速信息流通、實現信息授權共享、取得最大效益的基本前提和基礎；

從集團管理和發展的需要出發，在不斷建立和完善信息安全管理體系、技術標準體系以及信息分類授權體系的基礎上，把集團公司及所屬企業的網絡互聯互通和信息資源共享作為一條基本要求逐步落實，最終實現集團公司與所屬企業之間信息雙向的授權互動共享和高效的協同運作。同時，使集團內的信息技術隊伍的知識和經驗、積極性和創造性得到充分的共享和利用。

（二）綜合信息系統整體架構

（三）信息化建設總體目標和階段性實現目標與概預算

1、總體實現目標

以集團五年發展規劃確定的管理改進計劃為基礎，配合集團體制、機制、管理和技術的持續創新，充分利用現代信息技術，經過三到四年的努力和拼搏，建設一套符合XX集團持續發展要求和與其發展能力相匹配的信息化管理系統，整合與重構集團內部和外部供應商和客戶的信息流、資金流、物流、商流的協同管理，優化集團的營銷體系與物流體系，打造現代化的供應鏈管理體系。

加強集團總公司的集中管理與監控，加強對下屬企業的動態監控能力，優化集團資源配置，實現信息互動和共享，提高集團實時決策水平與準確性，對市場及經營環境的變化快速反應，降低整體經營成本，提升集團的核心競爭力，為實現集團戰略目標提供有力的手段和保障。

2、階段性規劃

（1）第一階段規劃

第一期實現核心目標：

（1）建立統一的信息化開發基礎應用平臺

建立一個能夠支撐企業應用軟件的工作流平臺、審批流平臺、預警平臺、動態會計平臺、個性化二次開發平臺、系統配置平臺、動態建模工具、報表工具、二次開發工具、分析工具并且能夠支持異構協同集成，迅速配置IT運營系統與功能模型和數據展現集成，能夠高效利用資源，性能穩定和提供安全保障的基礎應用平臺。

（2）實現整個集團商貿板塊所有公司、經營部的集中統一的財務集中核算體系，建立統一的財務核算規則與流程，實現財務核算信息的實時、透明、統一，為集團獲得經營關鍵信息知情權，及時準確掌握生產和銷售經營數據奠定基礎。

涉及軟件模塊：總賬、固定資產、庫存管理、應收管理、應付管理、存貨集團對賬、報表等基礎核算功能的集中化、集團化、規范化。

（3）實施商貿業務板塊的內部供應鏈協同管理，實現從產品到最終用戶的流通環節的供應鏈管理和分銷體系管理，以達到合理控制成品庫存、加強業務流過程監控和業務分析，加速存貨周轉速度、提高商品及時到貨率、客戶服務滿意度，并與集中財務核算系統無縫集成，滿足商貿業務財務一體化運作和管理，實現成品的物流與信息流、資金流的統一管理。

涉及軟件模塊：銷售渠道管理、價格管理、客戶信用管理、銷售管理、返利管理、退貨管理、庫存管理、內部交易、發運管理模塊。并滿足業務數據與財務應收應付、存貨成本核算及總賬的集成；滿足集團對銷售、庫存、運輸、價格、返利、成本、收入及毛利的分析管理的需要。

（4）配合商貿供應鏈管理，對生產板塊，先行實施工廠的成品庫存管理。對工廠的產成品的出庫和入庫所有流程進行規范，實現工廠產成品的庫存實時和準確信息反饋。

實現包括：規范和優化庫存業務流程與管理，工廠成品完工入庫業務，一次物流涉及的內部交易調撥與結算業務等；實現一次物流業務在工廠和商貿兩個板塊的的集成互通應用，從而實現對成品庫存的優化管理，充分降低產成品的庫存成本和庫存占用，更好地實現成品生產與庫存的平衡管理。

第二期實現目標：

（1）實施工廠供應鏈管理與財務集中核算系統，滿足工廠業務財務集中的一體化實時運作與管理。

實現包括：

A．建立采購業務管理平臺，滿足集團集中采購和工廠分散采購的不同采購業務管理要求；

B.實現供應商管理，以及采購合同的管理，實現采購業務的內外部計劃與流程的協同，為未來實現供應商協同和進一步建立XX集團的聯合庫存管理戰略和管理模式打下基礎；

C.滿足工廠庫存管理要求，包括生產領用、消耗性領用等業務。合理管理原材料庫存的計劃協同管理，合理降低原材料庫存占用，同時提供產成品的直接材料成本消耗數據，滿足集團成本管理中對材料成本歸集的數據來源要求。

D．解決工廠的發運管理和運費計算，滿足工廠對生產物流環節產生的運費核算和分攤管理要求，實現存貨成本的精細化管理和優化。

E.集成工廠財務與工廠業務信息，打通財務業務工作流與信息流，實現工廠的財務業務一體化管理，實現財務業務的數據聯查與統計、分析，實現財務對業務的關鍵節點實時監控和管理。

（2）啟動工廠成本核算系統的實施。在實施過程中，應充分考慮成本管理系統從現有供應鏈及總賬系統中抽取相關數據，以滿足目前工廠成本核算的基本要求。

在生產制造系統未啟動前，成本資料所涉及到直接與制造有關的數據，皆直接錄入到成本管理系統中，待生產制造系統上線后，制造系統會與成本系統集成，屆時再調整成本管理的方案。

生產成本核算系統的架構圖可如下圖所示：

第三期實現目標：

（1）實現工廠供應鏈與采購招投標平臺的集成，利用NC的Portal技術，建立供應商門戶。

（2）系統支持導入和集成現代物流技術，如物資條碼技術、商品條碼、箱碼、無線掃描、庫位管理等，加快物流速度與庫存周轉率。

（3）實現人力資源管理的網絡化、信息化、規范化，加強人力資源規劃與分析，整體提高集團人力資源管理水平。人力資源管理實施分為兩步驟分步實現，即先行實現以人事薪酬管理為目標的集團人力資源基礎應用階段；再實現以達到員工績效管理和人力資源戰略規劃為部門的集團人力資源高級應用階段。

本階段實施人力資源基礎應用，主要涉及模塊：職務職能管理、員工信息管理、員工調配管理、員工離職管理、薪酬管理、福利管理、考勤管理、休假管理、出差管理、加班管理、勞動合同管理、制度政策管理、經理自助、員工自助。

可對現有的人力結構做出系統分析，包括員工結構、更新率、增長率、離職率、流動（異動）率等規劃指標。

可滿足XX各個部門，各種崗位薪資結構的定義，并能按條件輸出工資單，減輕人工工作量。同時，從集團層面能實時統計分析所有分支機構的薪資福利發放情況，各地區崗位實際薪酬水平等。人力資源管理系統與集中財務系統需無縫集成，薪資數據直接生成總賬憑證。可為財務集中核算提供可靠數據來源。

（4）在完成商貿供應鏈和工廠供應鏈上線和推廣后，需要通過一系列的業務規范措施，來加強集團對整體供應鏈運作的管理，并同步優化供應鏈，提升效率和效益。

第一階段概預算

第一期：400萬；第二期：300萬；第三期：100萬 小計：800萬

（2）第二階段規劃

第一期實現核心目標：

（1）實現集團協同辦公自動化管理。

建立集團范圍內統一的辦公自動化管理平臺，并與ERP系統實現部分信息和流程的集成，提高流程和辦公的效率，進一步提高業務流程的透明度和可視化。

（2）實現集團報表合并，達到新的會計準則應用要求。包括實現：同時按管理層級的逐級合并和跨越管理層級的一次性合并；跨行業經營的集團財務合并。會計制度差異的調整與外幣報表的折算；不平的內部債權與債務的核對與自動抵消；自動進行內部利潤抵消計算；對資產減值準備的自動抵消；復雜股權結構下的股權投資的自動抵消算法。

股權投資權益法核算、成本法核算下的自動合并算法；靈活確定合并范圍，或按區域、經營版塊進行分部合并報告；留有可供審計的抵消痕跡，支持手工抵消；自定義的分類數據匯總與統計分析；在線催報與提交狀態管理；B/S結構的WEB合并報表，（3）建立集團商業智能分析系統。

包括：提供元數據模型管理方案、數據存儲和同步機制的建立、分析模型的設計與實現。

幫助集團建立決策支持平臺，實現部分核心業務智能決策支持功能。對企業決策層、商貿業務、工廠業務和集團財務所需的分析數據和模型的展現方案，進行智能分析的系統實現。

第二期實現核心目標：

（1）建立符合XX管理特色的銷售預測模型。

進行XX集團的銷售預測的調研，確定銷售預測的流程與業務模型。在計劃與信息協同的基礎，結合公司經營戰略和總體計劃，分不同的產品、銷售周期和分銷渠道建立集團的銷售預測流程與模型，預測誤差管理模型和調整流程，逐步形成相對準確的銷售預測體系，并結合科學的產成品庫存分析，實現銷售預測到銷售計劃、庫存計劃的一體化協同管理，從而提高整個產業鏈對市場快速變化的反應能力，降低供應鏈上的原料、半成品、成品的庫存占用和庫存成本，提高存貨周轉率和經營效率，降低集團公司的供應鏈成本和經營風險。

（2）建立XX內部供應鏈計劃體系。在銷售預測模型確定的基礎上，完成銷售預測系統的實施以及與ERP的集成，完善商貿和工廠的供應鏈計劃體系，包括：銷售預測、銷售計劃、庫存計劃、采購計劃及要貨計劃，實現整個供應鏈的信息流的閉環管理與協同。

（3）啟動工廠成本管理的咨詢工作，提供目前消費品行業及流程制造行業先進的成本管理模式，針對XX特有的生產管理方法和成本核算體系，共同商討確定適應于XX自己的工廠成本管理體系，并提出與成本管理目標相匹配的人事考勤、薪資、總賬、存貨成本及車間管理的匹配方案，成本管理作為企業內部管理系統而言，只有要求其他業務系統的精細化、規范化才能達到成本管理的精細化和可靠性。

第二階段概預算

第一期：150萬第二期：150萬 小計：300萬

（3）第三階段規劃

第一期實現核心目標：

（1）在一個平臺上統一實現多工廠協作的生產管理系統。建立計劃及車間作業流程，規劃和控制生產過程，使企業內部資源及物料的流動形成完整的閉環。

包括建立產品數據管理，工藝過程文件；建立生產計劃協同管理平臺，實現生產作業流程管理，規劃和控制生產過程，使企業內部資源及物料的流動形成完整的閉環。

生產系統與財務集中管理、供應鏈系統以及成本管理系統能形成協同、集成和一體化管理。

生產管理系統的架構如下圖所示：

（2）實施和調整、優化成本管理系統。在成本管理咨詢方案的指導下，充分考慮成本管理系統與其他業務系統的接口關系，并對核心業務流程做出必要調整與優化，以滿足集團成本目標管理的要求。

成本管理系統的架構圖如下圖所示：

（3）實現集團全面資產管理。不僅僅要實現資產核算與統計，而且要對資產的全生命周期，即從資產的采購到資產報廢的整體管理流程。資產的實物管理、資產從采購到報廢的全生命周期的管理、資產的保險租賃與內部資產的調撥等管理。目標實現包括：資產的預算；資產的采購與接收；資產的庫存管理；在用資產管理。

XX集團的資產管理架構可如下圖所示：

第二期實現核心目標：

（1）實現以員工績效考核為核心的集團人力資源高級應用管理目標。涉及的模塊：人力資源規劃、培訓開發管理、招聘甄選管理、績效管理。按部門崗位職責為主要考核要素，合理確定關鍵績效指標和考核方案，并可靈活設置考核層級關系，構成如360°、270°、180°等不同度數的績效考核；靈活定義考核方案中的考核人類別權重、考核要素權重、考核指標權重。

并可對員工績效關鍵事件進行記錄和管理，為績效評價提供參考；提供員工績效申訴及處理、績效面談記錄管理；考核結果與薪資、職業生涯規劃及培訓相關聯；根據考核的歷史記錄，分析員工及部門業績的改善情況，從各種角度對考核結果進行統計分析。

（2）建立工廠MRP體系。

基于工廠生產管理系統的運行的基礎，根據物料主數據、產品數據結構，根據銷售預測結果和生產狀況，通過MRP運算，自動生成生產計劃和采購計劃，包括產成品、下階半成品或原材料。運算過程充分考慮經濟批量和累計提前期，幫助企業降低存貨庫存水平，及資金占用，提高生產準時交貨率。

（3）實現集團資金集中管理。

包括：資金結算、網上銀行、資金計息、信貸管理、資金預測、資金監控、遠程支付。資金系統與應收、應付和總賬系統的自動接口；經常性銀行、內部結算賬戶的對賬；支持多銀行網銀接口或服務協議，實現收付款的自動劃賬；準確及時的集團資金監控和短期預測；定期活期信貸與內部結算處理規則；多種靈活的資金利率計算規則；可依據內部結算規則處理內部結算手續費；本外幣分賬制；資金預算與支付計劃，盡量減少備用金和外幣金額；提供內部信用評價以支持對貸款額度的控制；在線的內部結算門戶，提供適合電子商務系統的安全認證方案，確保交易安全。

（4）實現集團全面預算管理，建立集團內控體系。

包括：預算目標下達、預算編制、匯總與審批預算，預算的執行與財務核算，預算分析與調整、預算考核與業績評價。并且根據咨詢方案，對方案提出的財務和業務的內控制度定義的流程進行系統實現。

（5）完善智能決策系統。主要實現：生產數據分析與數據模型的展現，以及決策層對集團的運營整體的分析數據和模型的展現，實現決策層的科學快速決策和經營管理數據信息的挖掘分析。同時建立績效評估管理體系和量化的績效評估管理平臺，實現集團統一的績效管理和分析評價。

第三階段概預算

第一期：250萬第二期：150萬 小計：400萬

（4）第四階段規劃

第四階段實現目標（遠期規劃）

（1）建立集團的門戶網站，進行企業的標準信息披露。

（2）建立集團的電子商務系統。包括：BTOC----實現終端客戶網上在線定單、交易、支付，BTOB----上、下游客戶的對賬和權益確認，網上支付。建立安全認證系統和指紋加密認證系統。

（3）建立集團客戶關系管理。包括：集團統一的電話呼叫中心----進行標準的電話售后服務接待和電話導購，網上訂單處理與訂單協同；集團戰略客戶數據庫管理和張略大客戶關懷系統、客戶反饋信息管理，集團危機應急攻關處理等，并且建立統一和標準的客戶信息數據庫檔案。

（4）實現企業產品生命周期管理，包括：應用智能決策支持系統的數據分析，建立企業研發產品數據管理，以及市場競爭對手產品研究數據，競爭對比分析；市場份額、人群、銷售趨勢等綜合產品生命周期的管理。

第四階段概預算

該階段軟件投入預計：400萬 規劃的硬件投入該預算 該階段投入預計：200萬

四、規劃實現的總結

整體規劃總體投入約2100萬元，將能夠有效支撐集團100億以上的銷售規模，適應集團5-10年的規模發展，為打造XX奠定堅實的信息化基礎。

五、本給規劃的實施說明

本規劃個階段的項目目標、實施進度、項目周期、項目預算投資將根據實施的具體情況，做出相應的調整。

每個階段的參與組織是指相應組織中的關鍵用戶，要求是相應組織中的骨干員工或核心領導，熟悉ERP理論和內部管理流程，有一定的技術能力和溝通能力，在項目實施期間有大于50%的時間投入。