第一篇：日波廚房設備(上海)有限公司的人力資源管理調查報告（大全）

日波廚房設備（上海）有限公司的人力資源

管理調查報告

日波廚房設備（上海）有限公司的人力資源管理情況

中國是世界上人口最多的國家，目前有12億多人。人力資源總數為7.1億左右，約占世界人力資源總數的30％以上。盡管我國有著巨大的人力資源的數量，但是總體素質卻比較低。據2003年《中國統計年鑒》統計，我國每百萬人口中科技人員僅相當于發達國家的3％，每百萬人口中在校大學生數僅是發達國家70年代平均水平的3％－4％。而我國人力資源的利用率則更低，僅為發達國家的1％－2％。

下面我通過對一個普通的外資企業的人力資源管理方面的調查，來說明人力資源管理在所有管理中占據著十分重要的作用。以及我國企業在這方面需要改進的方向。(一)、員工招聘錄用培訓管理機制

日波招聘的人員首先經過獵頭公司的篩選推薦；然后經過公司部門負責人，人事部負責人面試；最后由總經理、部門經理面試最終確認。日波公司注重的是人的潛能。只要所學的專業與他的工作崗位差別不是很大，公司在挑選人才時不會過分看重他所學的專業。

錄用標準：

1、注重個人的道德品質。

2、注重為人處事的能力，能夠與他人合作。

3、有較強的學習能力。

人才”是企業之本，企業在選用人才上要重視思想品德的用人標準、道德品質是一個為人處事的根本，也是企業對人才的基本要求。

一個再有學識，再有能力的人，如果道德品質不好，將會對企業造成極大的損害，這是一個被實踐反復證明了的真理。

每個人都有一定能力，只不過有大有小而已，但這些能力能否發揮出來，取決于領導的選拔、培養和使用，也取決于每個人掌握知識的豐富程度和自身的修養，作為日波公司的領導，有培養創新型人才的意識。有愛才、育才、用才、護才、選才的觀念，創造條件，讓每個員工都有一個發揮才能的一席之地，要使企業成為員工個個都能成才的“熔爐”。

日波公司認為人才就是第一資本，所以不僅僅要為員工提供一種工作安全，而且要為員工提供一種職業安全。工作安全與職業安全的區別在于：工作安全是給員工一個工作，員工可一輩子做這個工作。職業安全是給員工一份工作，而且讓員工在工作中開擴他的視野，即使公司倒閉或效益不好，甚至因業務裁減裁掉某個部門，員工同樣可以到別處發展他的事業，使員工有一種職業安全感。

日波公司的新員工按照規定都有一個必不可少的入職培訓階段，這個階段大約3－6個月，根據個人工作崗位的不同要求和個人適應能力的差別而有長有短。在這一階段中，他們將與老員工、高級技術人員甚至專家在共同合作的工作中學習。培訓的目的在于改變員工的技術、態度、知識，開發員工的潛能，使其能力達到公司的需求，并為員工提供職業安全、職業能力，從而提升人力資源第一資本的實際應用價值。日波公司是一個學習型的公司，學習方法多種多樣，也就是說，每一個人在與他人合作共同完成一個項目的同時，就是一個

學習的過程；新員工在老員工的幫助下進行具體工作也是一種培訓形式；而課堂培訓只是員工培訓的一小部分。日波公司的學習是互動的、主動的學習型企業。公司內部的員工之間合作氣氛很寬松，沒有明顯的上下級的區分。而每個員工都有公司為他制定的個人的工作目標，并且每年進行調整。公司注重的是工作的結果，在具體的實施過程中，允許員工按照自己的方式工作。每個部門的經理所做的是確定工作所需的工具和信息，其目的是幫助和指導員工工作，幫助他們，也是自己的部門完成工作目標。

(二)、績效考核及工資政策

日波公司員工的收入是很有競爭力的，包括基本工資、個人工作業績獎勵、國家規定的保險項目及公司內部的特殊獎勵等等幾部分。銷售人員，內勤人員，技術人員等等之間收入的高低，主要是取決于工作業績。

薪酬激勵制度的制定都是根據市場發展的要求堅持“以人為本”的指導思想，不斷改進激勵制度上落后的地方，推出比例提成、貢獻獎、利潤分成等薪酬激勵新體制，力求激勵更加完善，以加強員工的積極性。

對人才的激勵，不僅是體現在薪酬體系設計的創新，更是在績效考核中給以一定的職稱級別。日波公司認為：企業的技術職稱，一定要為企業發展的需要而設立，關鍵是和技術人員的責權利掛鉤，當一個人評上某級工程師，不但給相應的稱號，還要給相應的權利和責任，才能起到企業評職稱的作用。一定要打破“官本位”獨尊局面。建立良

性的薪酬制度，獎勵制度。對技術人才來說，企業技術職稱體系不僅僅是一種激勵機制，也是一條個人職業發展全新道路。技術人員走行政序列可產生的副作用：好的技術人員不一定是好的管理人員，也許做了經理后，不但管不好部門，而且把原有的長處也丟掉了，對企業、個人都是損失。技術職稱體系的建立從體制創新上較徹底的解決了這個問題。

另外，人際關系與績效是企業發展的永恒主題，外經部長吳儀曾說過：“良好的人際關系就是生產力。要發展生產力，就一定要搞好人際關系，在組織中一個健康有效的人際關系的建立，也會為組織的生產力與業績的取得起到相當重要作用”。優良的人際關系使雇員在創造績效的同時，又得到與眾人協作工作的滿足感，而這種對工作的滿足感正是員工保持高度的熱情的根本性因素，那是赫茨伯格的激勵因素。事實證明，建立起默契的人際關系，就是減少摩擦，講求效率。所以日波公司也非常重視人際關系及人際環境的改善和調整。

（三）、內部型的晉升通道。

日波公司能夠為每個人提供適當的發展機會。公司很重視培養自己的管理人才，高級管理人員基本上都從內部提升。

日波公司善于挖掘企業內部人才。重用內部人才是自信的標志，是對員工尊重、信任的標志。因此，在內部選才上具有現代人才觀，即尊重人才，視才為寶。不再把有缺點的人拒之門外，而是設計好合適的崗位，使到人盡其才。在內部用才上，做到敢于破除舊規，不拘一格選人才，做到知人善任、用人所長，要做到不獨斷專橫，論資排

輩、任人唯親，而是民主授權，量才使用。這也有利于在公司內部建立良好的競爭環境。

所以說領導者貴在用人，領而導之，在育才上要做到智力開發優先，要在企業內部開辦各種類型的職工培訓教育，企業須加大對培訓教育的投資，而且進行教育終身制，到什么崗位任職就要接受相應的教育。

二、我國企業人事管理體制現狀分析

（一）、總體情況分析

在我國企業中，長期以來進行著注重勞動和傳統控制，而忽視人力資源的重要性和發展意義的硬性人事管理。或者說，在我國的企業里，人力資源管理的基本職能還未能得到充分的應用和發揮。在計劃經濟模式和傳統管理思想的影響下，我國企業無論規模大小、性質如何，都要有一個專門管理人事工作的部門，盡管其稱呼有所不同，但工作內容大同小異，都是負責對企業職工進行任命、培訓考核和報酬定級等工作，延續至今，又被人們強性與人力資源管理劃上實際上并不相等的等號。實際上，人力資源管理與勞動人事管理是兩個不同管理理論術語，它們代表了勞動力管理的不同歷史階段和不同特點。

所謂人力資源管理通常是指管理組織對其勞動力資源進行全面、科學、有效管理，使這部分資源得到充分的開發和利用，確保組織目標得以實現的一系列活動的總稱。

人力資源管理正愈來愈從事務性走向戰略性，作為一種新觀點、新思想的戰略人力資源管理逐步形成并日益成為企業、乃至所有組織

進行人力資源管理實踐的指導原則。

現代人力資源管理強調通過有效的管理方式激發人們的工作潛力和主動性，依靠對于職工內在因素和外部管理環境的系統協調，提高勞動生產率。具體指對社會或企業各階層、各類型從業人員從招收、錄用、培訓、使用、升遷、調動直至退休的全過程管理。目前我國企業在利用和實施人力資源管理方面還存在許多誤區，人力資源未能得到充分發揮，從而影響了管理的效率。

（二）、我國企業人事管理體制弊病分析 1.缺乏對高級人才的培養和挖掘

目前，我國企業的人力資源管理部門在制定計劃時，有71.2％的企業考慮的仍然是一般職工的崗前培訓、在職培訓，勞動定額制定和福利待遇等問題。有59.2％的企業組織機構沿襲以往的習慣，把職工管理交給人事部門，而把干部的管理、提拔、培養又歸為組織部門負責（數據來源：新華信管理咨詢公司《2003年人力資源咨詢市場調研報告》）。這種“歸口管理”導致了我國企業中人力資源管理無法系統開展。這一狀況與現代企業面臨的競爭環境極不協調，也制約了企業的發展。必須迅速進行調整和改變，形成系統化的組織管理模式，以適應激烈的市場競爭需要，尤其要注重對高級管理人才的選拔、培養和儲備。

2.傳統人事管理的職能與新競爭形勢下對人力管理的要求不協調

據蓋洛普調查公司對我國500家企業的抽樣調查訪問顯示，我國高達52.3％的企業在運作人事管理模式的實踐過程中，把人事部門當

成一種很具行政意義的部門，只是比較簡單得履行管理中的組織職能和控制職能，而忽略了人力資源也是企業的重要財富。在實施人事管理的過程中，缺乏制定一個切實可行的計劃，更是缺乏通過對組織中人力資源的預測、分析，進行組織結構調整，平衡布局企業人力資源。

傳統的人事管理不能與企業經營狀況聯系起來，很難形成一個整體。這就使得人事管理的活動缺乏了經營活動的性質，只是履行著單純的行政管理行為的職能。

3.缺乏人力資源管理體制的創新

目前我國企業人力資源管理最大的問題就是缺乏管理體制的創新。經濟環境和人力資源發展的變化，需要管理突破原有的思維模式和運作方式，不斷地進行管理創新。舊有的單純靠上級管理下級、上司監督下屬的領導管理模式已不符合時代氣息。

至今仍有39.51％的企業還存在著“我是管你的，你就必須聽我的”的傳統思維方法（數據來源：蓋洛普調查公司《企業管理2003年度調研報告》）。創新思想缺乏，創造意識不強。不少管理者還是習慣于“文件上怎樣說，我就怎樣做，這樣就不會犯錯誤”。有些企業管理方法單調，尤其是對人的管理生硬，不講情理，不會科學管理。如年底考核時，不管是高級管理者或中層管理人員，還是普通員工，統統用一個標準，不分層次地進行“德、能、勤、績”考核。許多企業對于人才和人力資源的管理還處于比較原始的命令式的管理模式，以至于出現了許多不該出現的問題，發生了許多不該發生的事情。如有的企業不能解決職工生活方面的問題，導致職工破壞企業設施、傷害企業

領導等事件；管理者的本身素質不高，給現代的人力資源管理帶來極大的負面影響。

現代企業的領導是要給每一個員工的機會和賦予崗位責任，領導者不只是下達命令，而是要負起組織與學習的責任，建立能讓每一個成員都有機會施展才能的組織機制。與之相適應，傳統管理的大部分“必不可少”的標志可能消失，管理方式將更加多元化、人性化和柔性化。不斷探索人力資源開發與管理的新途徑，建立加速人才成長的新的績效評價體系，是企業管理所面臨的一個新課題。

（三）、體制誤區：把人力資源管理等同于勞動人事管理

在我國有62.2％的企業在人力資源管理中，真正的人力資源管理職能并沒有得到充分發揮，發揮的大多是勞動人事管理職能（數據來源：蓋洛普調查公司《企業管理2003年度調研報告》）。人力資源管理與勞動人事管理工作內容主要有四點：

1.人力資源管理工作的首要任務是對組織內的職務進行規劃，對組織中的各種職務進行分析，對組織內的職務進行設計。這部分職能是勞動人事管理工作所欠缺的。

2.人力資源管理要為組織制定人員補充規劃。包括企業中各級管理人員的招聘、任用、選拔及企業職工的代謝管理。而勞動人事管理在這方面只側重于為其他職能部門提供人事方面的服務。

3.在人力資源管理中還要對人員培訓進行規劃。人員培訓規劃是對企業內部全體人員素質提高設定一個長遠計劃和目標，定期組織培訓。勞動人事管理這方面的職能比較單純，它主要是負責培養、訓練

企業的員工、以及對員工的績效進行考評，根據考核結果進行加薪或提升等。

4.在人力資源管理中最關鍵、難度也較大的一項任務是企業人員激勵和考核規劃的制定與實施。管理中最難駕駛而潛力最大的資源就是人力資源。人員激勵和考核規劃正是為人力資源的充分利用這一目標而制定，主要的內容就是對人通過行為強化達到激勵的目的。勞動人事管理所缺少的正是這種長遠性，它重視的僅僅是現實行為，考慮的是做好企業員工的工資和薪金管理工作。

（四）、我國企業人事管理體制面臨著新的挑戰

我國的人力資源管理工作起步較晚，傳統的人事管理已經不適應市場經濟的要求，是制約我國企業管理水平提高的一個主要瓶頸。我國企業現在所應用的傳統人事管理體制面臨著五個主要方面的新挑戰：

1.個體文化的多元化對企業人事管理提出了新的挑戰

據調查顯示，有66.72％的企業經營者已經認識到，要想在激烈的市場競爭中取勝，就看你能不能擁有和用好人力資源，但目前還有33.28％的企業還沒有意識到這一點的重要性（數據來源：蓋洛普調查公司《企業管理2003年度調研報告》）。即使有所意識的66.72%的企業經營者，也只是借助對舊體制的修修補補，缺乏戰略層次的對策思考，實際效果很不理想。

2.員工過高的流動性與企業組織的相對穩定性之間的矛盾日益突出

隨著經濟的快速發展，我國企業就職員工的流動速度日益變快，而目前我國企業界的組織結構相對穩定，缺少變革的膽識和魄力。如何使我國的企業組織更具有彈性、不斷地進行變革、去適應員工的快速流動，是我國人事管理工作面臨的又一挑戰。

3.企業戰略的多變對員工的素質要求提出更多的挑戰

隨著我國企業競爭環境的復雜多變，企業戰略也必須適應環境而導致多變性。相應的企業組織架構也需要變革，以為企業實施戰略服務，這就要求隨著企業戰略和組織的變化及時找到企業所需要的各種高素質人才，這便使企業人事管理對員工的素質提出更多的挑戰。

4.信息技術的廣泛應用對落后的人事管理手段的挑戰

信息技術的迅猛發展和應用、網絡經濟的形成改變了整個企業管理的模式。同樣，人力資源管理的方式也突破了地域和時間的限制，網上招聘、網上溝通、網絡管理等成為人力資源管理的現代化手段。這些新技術的應用，改變了人力資源管理的方式，也要求人力資源管理要不斷地應用這些新技術，去創造人力資源管理的新途徑、新方法、新形式。

但據調查顯示，在管理中運用信息技術的企業僅有12.36％（數據來源：蓋洛普調查公司《企業管理2003年度調研報告》），主要是一些大型公司，中小型企業還缺乏信息技術管理觀念。

第二篇：日波廚房設備(上海)有限公司的人力資源管理調查報告

日波廚房設備（上海）有限公司的人力資源管理調查報告

日波廚房設備（上海）有限公司的人力資源管理情況：

日波廚房設備（上海）有限公司位于：上海市加太路39號5樓27部位，主要經營：上海房產家居, 上海家居, 建材, 裝飾品, 家居, 家居店, 廚房設備及用品, 裝修裝璜裝飾。日波公司的人力資源管理分為一下幾點：

(一)、員工招聘錄用培訓管理機制

日波招聘的人員首先經過獵頭公司的篩選推薦；然后經過公司部門負責人，人事部負責人面試；最后由總經理、部門經理面試最終確認。日波公司注重的是人的潛能。只要所學的專業與他的工作崗位差別不是很大，公司在挑選人才時不會過分看重他所學的專業。

錄用標準：

1、注重個人的道德品質。

2、注重為人處事的能力，能夠與他人合作。

3、有較強的學習能力。

人才”是企業之本，企業在選用人才上要重視思想品德的用人標準、道德品質是一個為人處事的根本，也是企業對人才的基本要求。一個再有學識，再有能力的人，如果道德品質不好，將會對企業造成極大的損害，這是一個被實踐反復證明了的真理。

每個人都有一定能力，只不過有大有小而已，但這些能力能否發揮出來，取決于領導的選拔、培養和使用，也取決于每個人掌握知識的豐富程度和自身的修養，作為日波公司的領導，有培養創新型人才的意識。有愛才、育才、用才、護才、選才的觀念，創造條件，讓每個員工都有一個發揮才能的一席之地，要使企業成為員工個個都能成才的“熔爐”。

日波公司認為人才就是第一資本，所以不僅僅要為員工提供一種工作安全，而且要為員工提供一種職業安全。工作安全與職業安全的區別在于：工作安全是給員工一個工作，員工可一輩子做這個工作。職業安全是給員工一份工作，而且讓員工在工作中開擴他的視野，即使公司倒閉或效益不好，甚至因業務裁減裁掉某個部門，員工同樣可以到別處發展他的事業，使員工有一種職業安全感。

日波公司的新員工按照規定都有一個必不可少的入職培訓階段，這個階段大約3－6個月，根據個人工作崗位的不同要求和個人適應能力的差別而有長有短。

在這一階段中，他們將與老員工、高級技術人員甚至專家在共同合作的工作中學習。培訓的目的在于改變員工的技術、態度、知識，開發員工的潛能，使其能力達到公司的需求，并為員工提供職業安全、職業能力，從而提升人力資源第一資本的實際應用價值。日波公司是一個學習型的公司，學習方法多種多樣，也就是說，每一個人在與他人合作共同完成一個項目的同時，就是一個學習的過程；新員工在老員工的幫助下進行具體工作也是一種培訓形式；而課堂培訓只是員工培訓的一小部分。日波公司的學習是互動的、主動的學習型企業。公司內部的員工之間合作氣氛很寬松，沒有明顯的上下級的區分。而每個員工都有公司為他制定的個人的工作目標，并且每年進行調整。公司注重的是工作的結果，在具體的實施過程中，允許員工按照自己的方式工作。每個部門的經理所做的是確定工作所需的工具和信息，其目的是幫助和指導員工工作，幫助他們，也是自己的部門完成工作目標。

(二)、績效考核及工資政策

日波公司員工的收入是很有競爭力的，包括基本工資、個人工作業績獎勵、國家規定的保險項目及公司內部的特殊獎勵等等幾部分。銷售人員，內勤人員，技術人員等等之間收入的高低，主要是取決于工作業績。

薪酬激勵制度的制定都是根據市場發展的要求堅持“以人為本”的指導思想，不斷改進激勵制度上落后的地方，推出比例提成、貢獻獎、利潤分成等薪酬激勵新體制，力求激勵更加完善，以加強員工的積極性。

對人才的激勵，不僅是體現在薪酬體系設計的創新，更是在績效考核中給以一定的職稱級別。日波公司認為：企業的技術職稱，一定要為企業發展的需要而設立，關鍵是和技術人員的責權利掛鉤，當一個人評上某級工程師，不但給相應的稱號，還要給相應的權利和責任，才能起到企業評職稱的作用。一定要打破“官本位”獨尊局面。建立良性的薪酬制度，獎勵制度。對技術人才來說，企業技術職稱體系不僅僅是一種激勵機制，也是一條個人職業發展全新道路。技術人員走行政序列可產生的副作用：好的技術人員不一定是好的管理人員，也許做了經理后，不但管不好部門，而且把原有的長處也丟掉了，對企業、個人都是損失。技術職稱體系的建立從體制創新上較徹底的解決了這個問題。

另外，人際關系與績效是企業發展的永恒主題，外經部長吳儀曾說過：“良

好的人際關系就是生產力。要發展生產力，就一定要搞好人際關系，在組織中一個健康有效的人際關系的建立，也會為組織的生產力與業績的取得起到相當重要作用”。優良的人際關系使雇員在創造績效的同時，又得到與眾人協作工作的滿足感，而這種對工作的滿足感正是員工保持高度的熱情的根本性因素，那是赫茨伯格的激勵因素。事實證明，建立起默契的人際關系，就是減少摩擦，講求效率。所以日波公司也非常重視人際關系及人際環境的改善和調整。

（三）、內部型的晉升通道。

日波公司能夠為每個人提供適當的發展機會。公司很重視培養自己的管理人才，高級管理人員基本上都從內部提升。

日波公司善于挖掘企業內部人才。重用內部人才是自信的標志，是對員工尊重、信任的標志。因此，在內部選才上具有現代人才觀，即尊重人才，視才為寶。不再把有缺點的人拒之門外，而是設計好合適的崗位，使到人盡其才。在內部用才上，做到敢于破除舊規，不拘一格選人才，做到知人善任、用人所長，要做到不獨斷專橫，論資排輩、任人唯親，而是民主授權，量才使用。這也有利于在公司內部建立良好的競爭環境。

所以說領導者貴在用人，領而導之，在育才上要做到智力開發優先，要在企業內部開辦各種類型的職工培訓教育，企業須加大對培訓教育的投資，而且進行教育終身制，到什么崗位任職就要接受相應的教育。

二、企業人事管理體制現狀分析

（一）、總體情況分析

在企業中，長期以來進行著注重勞動和傳統控制，而忽視人力資源的重要性和發展意義的硬性人事管理。實際上，人力資源管理與勞動人事管理是兩個不同管理理論術語，它們代表了勞動力管理的不同歷史階段和不同特點。

所謂人力資源管理通常是指管理組織對其勞動力資源進行全面、科學、有效管理，使這部分資源得到充分的開發和利用，確保組織目標得以實現的一系列活動的總稱。

人力資源管理正愈來愈從事務性走向戰略性，作為一種新觀點、新思想的戰略人力資源管理逐步形成并日益成為企業、乃至所有組織進行人力資源管理實踐的指導原則。

現代人力資源管理強調通過有效的管理方式激發人們的工作潛力和主動性，依靠對于職工內在因素和外部管理環境的系統協調，提高勞動生產率。具體指對社會或企業各階層、各類型從業人員從招收、錄用、培訓、使用、升遷、調動直至退休的全過程管理。目前我國企業在利用和實施人力資源管理方面還存在許多誤區，人力資源未能得到充分發揮，從而影響了管理的效率。

（二）、對企業人事管理體制弊病分析

1.缺乏對高級人才的培養和挖掘

目前，企業的人力資源管理部門在制定計劃時，把職工管理交給人事部門，而把干部的管理、提拔、培養又歸為組織部門負責（數據來源：新華信管理咨詢公司《2003年人力資源咨詢市場調研報告》）。這種“歸口管理”導致了我國企業中人力資源管理無法系統開展。這一狀況與現代企業面臨的競爭環境極不協調，也制約了企業的發展。必須迅速進行調整和改變，形成系統化的組織管理模式，以適應激烈的市場競爭需要，尤其要注重對高級管理人才的選拔、培養和儲備。

2.缺乏人力資源管理體制的創新

目前企業人力資源管理最大的問題就是缺乏管理體制的創新。經濟環境和人力資源發展的變化，需要管理突破原有的思維模式和運作方式，不斷地進行管理創新。舊有的單純靠上級管理下級、上司監督下屬的領導管理模式已不符合時代氣息。

現代企業的領導是要給每一個員工的機會和賦予崗位責任，領導者不只是下達命令，而是要負起組織與學習的責任，建立能讓每一個成員都有機會施展才能的組織機制。與之相適應，傳統管理的大部分“必不可少”的標志可能消失，管理方式將更加多元化、人性化和柔性化。不斷探索人力資源開發與管理的新途徑，建立加速人才成長的新的績效評價體系，是企業管理所面臨的一個新課題。

（三）、人事管理工作內容所做的調整：

1.人力資源管理工作的首要任務是對組織內的職務進行規劃，對組織中的各種職務進行分析，對組織內的職務進行設計。這部分職能是勞動人事管理工作所欠缺的。

2.人力資源管理要為組織制定人員補充規劃。包括企業中各級管理人員的招

聘、任用、選拔及企業職工的代謝管理。而勞動人事管理在這方面只側重于為其他職能部門提供人事方面的服務。

3.在人力資源管理中還要對人員培訓進行規劃。人員培訓規劃是對企業內部全體人員素質提高設定一個長遠計劃和目標，定期組織培訓。勞動人事管理這方面的職能比較單純，它主要是負責培養、訓練企業的員工、以及對員工的績效進行考評，根據考核結果進行加薪或提升等。

4.在人力資源管理中最關鍵、難度也較大的一項任務是企業人員激勵和考核規劃的制定與實施。管理中最難駕駛而潛力最大的資源就是人力資源。人員激勵和考核規劃正是為人力資源的充分利用這一目標而制定，主要的內容就是對人通過行為強化達到激勵的目的。勞動人事管理所缺少的正是這種長遠性，它重視的僅僅是現實行為，考慮的是做好企業員工的工資和薪金管理工作。

第三篇：人力資源管理調查報告

鄭州香雪兒食品公司人力資源管理調查報告

鄭州香雪兒食品公司人力資源管理

調查報告

人力資源是一切資源中最重要、最寶貴的資源，而且是惟“動態的資產”，經濟發展與人力資源的有效利用成正比。如何有效、充分地利用人力資源，是現代企業管理的首要任務。河南省是農業大省，作為河南省省會城市的鄭州市的企業多屬于紡織食品之類的輕工業，企業規模多屬于中小企業。為了解鄭州市中小企業人力資源管理現狀，本團隊選取較具有代表性意義的鄭州市香雪兒食品公司（該公司之所以具有代表意義，是因為該公司屬于發展較好的食品企業，企業規模為中型企業，比較能代表鄭州市中小企業的發展狀況）開展企業人力資源管理狀況的調查，以期管中窺豹，對鄭州市整個中小企業人力資源管理情況做一了解。本團隊于2013年6月7日至2013年6月12日對香雪兒公司展開調查。本次調查主要采用訪談法，問卷法，查看工作日志等企業文字資料等方法，通過調查發現企業人力資源現有情況，總的來說按照現代企業要求，香雪兒公司的人力資源管理狀況未達到合理水平，存在許多問題和不足。但是由于香雪兒公司本身規模不大，人才結構也相對較好，所以香雪兒公司的人力資源狀況較能適合自身發展需要，有一定優勢。我們現將香雪兒公司人力資源現狀，優勢，不足及改進策略形成調查報告如下。

一、鄭州香雪兒食品有限公司人力資源管理基本狀況：

1、企業組織結構及員工人數。鄭州香雪兒食品有限公司實行總經理負責、董事會決策制，下設業務部、企劃部、綜合行政部、營運部、財務部、生產部、技術開發部，共 7 個職能部門，以層層管理，責任到人為管理模式。現有各類員工400多人。

2、企業人才素質情況及人才結構。鄭州香雪兒食品有限公司具有中專以上學歷100多人，中級職稱以上的技術人員30多人。

3、人力資源的開發和培養體系。鄭州香雪兒食品有限公司并不具備完善的人力資源培訓和開發體系。企業只有針對一般職業技能掌握和企業管理制度的短期不定期培訓。對員工的培訓內容僅限于一般職業技能的掌握,培訓方式以師徒之間的“傳、幫、帶”為主，也有少數的集體培訓。

4、企業人力資源管理管理方式和激勵機制。鄭州香雪兒食品有限公司員工的績效評估主要是基于企業既定目標下，員工對工作的服從和完成任務的效率,因而以職務晉升、年終獎、銷售提成等為基礎的獎勵手段就成為對員工的主要激勵方式。這種激勵方式對目前的香雪兒公司來說還算適合，但一旦企業發展壯大，這種激勵方式便會暴露很多不足。

5、企業目前缺乏完善的人力資源戰略規劃。鄭州香雪兒食品有限公司未針對企業的發展戰略制定與之互相聯系和配套的人力資源規劃,在人才開發方面普遍缺乏前瞻性、預見性和計劃性。

6、員工流動率高。鄭州香雪兒食品有限公司員工流動率高，需經常招工。

二、鄭州香雪兒食品有限公司人力資源管理優勢

鄭州香雪兒食品有限公司作為中小企業，船小好調頭，它的人力資源管理有其自身適應性和靈活性的優勢，正是這種優勢保證了中小企業的發展。具體有以下幾點：

1、企業經營權集中，決策效率高。鄭州香雪兒食品有限公司規模小，產品類型簡單，便于企業決策。

2、員工數量少，管理層對員工比較了解，有利于實現人盡其才，人崗匹配。

3、員工數量少，管理方式簡單，有利于降低企業成本，提高企業受益，促進企業發展。

4、制度靈活，便于企業及時調整發展戰略。

5、重視企業文化建設，調動員工積極性。

三、鄭州香雪兒食品有限公司人力資源管理劣勢

鄭州香雪兒食品有限公司人力資源管理狀況雖然有一定優勢，但其不完善的人力資源管理機制必然存在很多不足。

1、缺乏人力資源戰略規劃。鄭州香雪兒食品有限公司未針對企業的發展戰略制定與之互相聯系和配套的人力資源規劃, 在制定發展戰略時,往往忽視人力資源規劃,也不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效地支持企業發展的戰略,人力資源與企業發展戰略不匹配，在人才開發方面普遍缺乏前瞻性、預見性和計劃性,出現諸多短視行為。導致人才結構不合理，人才容易流失。

2、管理方式落后,激勵機制不完善。鄭州香雪兒食品有限公司以職務晉升、年終獎、銷售提成等為基礎的獎勵手段是對員工的主要激勵方式。由于績效評估的單

一、不完備,使企業難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵,挫傷了員工的積極性、主動性和創造性,不利于其在企業中發揮更大的潛能。而配套的約束機制尚未完善、健全,使企業留不住人才,也造成了企業的人才損失。

3、缺乏完善的人力資源的開發和培養體系，培訓與發展機會缺乏。鄭州香雪兒食品有限公司片面追求降低成本，對員工的培訓僅僅停留在短期的崗位技術培訓上，而缺乏從開發人的潛能的角度，結合自身的發展戰略，培養企業發展需要的各種人才，尤其是企業的經營管理人才。

四、鄭州香雪兒食品有限公司人力資源管理問題解決辦法。

針對調查中鄭州香雪兒食品有限公司出現的問題，我們提出以下解決辦法：

1、樹立正確的人力資源觀念

(1)鄭州香雪兒食品有限公司要樹立人才第一的理念

(2)鄭州香雪兒食品有限公司要進行戰略人力資源規劃，建立與市場需求相適應的人力供應機制

2、強化企業內部人力資源管理的戰略職能，建立健全人力資源管理制度，提高體系設置的科學性

(1)鄭州香雪兒食品有限公司要根據企業發展需要，改善組織結構的設置

(2)鄭州香雪兒食品有限公司要提高招聘的準確性，加強對員工的控制，避免裙帶規模擴大

(3)明確規章制度，為管理提供依據，科學化管理

(4)鄭州香雪兒食品有限公司要重視對員工的培訓開發，形成良好的學習氛圍。有計劃地實施職工職業培訓，就是依據企業的當前及長遠發展戰略目標，即“立足當前，著眼未來”，以提高職工與任職有關的工作技能、知識、觀念、態度等的教育與訓練，使職工不但具備當前工作所需的知識和技能，還為未來做好準備，以確保企業發展。

(5)綜合多種激勵措施，建立科學的薪酬體系。鄭州香雪兒食品有限公司要最大程度地尊重知識、尊重人才,應當在建立科學的薪酬制度

與激勵體制上下功夫。企業也要根據人才的不同特點“按需激勵”、“適時激勵”、“適度激勵”,注重激勵的有效性、公平性、層次性、持久性,采用物質激勵和精神激勵相結合、正激勵與負激勵相聯系、內激勵和外激勵相結合。

通過本次調查，我們感受到：人力資源管理工作是現代企業管理的主要組成部分，是生產關系中勞動者的總稱，是生產關系中最關鍵、最活躍的要素，也是現代企業管理的核心部分，企業要實現持續快速發展，必須堅持人才為本,重視員工在企業中的價值，真正使人力資源管理發揮最大的效用。

第四篇：人力資源管理調查報告

中煙摩迪(江門)紙業有限公司人力資源管理調查報告

一、調查目的：了解人力資源管理的過程.眾所周知，企業能不能走的遠，和企業文化息息相關，而人是文化的載體，也是企業文化的核心，所以恰當的用人對于一個企業來說尤其重要。這就突出了人力資源管理對企業的重要性，于是我就人力資源管理訪談了XXX公司人力資源部經理鄭經理。

二、調查對象：中煙摩迪(江門)紙業有限公司人力資源部李經理

三、調查時間：2012年2月15日

四、調查方式：訪談類

為了使調查的數據真實可靠，我們不用傳統的問卷調查。而是直接對人物進行訪談，這樣做的好處也是顯而易見的：

（一）數據真實可靠。對人物進行訪談可以得到他對人力資源管理的真實想法和人力資源管理的組織現狀。

（二）及時發現問題。訪談中可以得到實時的資料從而能快速的發現人力資源管理中出現的問題，給出建議。

五、調查內容及過程

2011年2月15日我就對人力資源管理的看法訪談了中煙摩迪(江門)紙業有限公司人力資源部李經理。他認為人力資源管理是一項大工程，組織上說這是企業最重要的一環。企業的發展如何，最重要的是看企業中人的發展如何，所以無論從對員工的招聘、培訓，到使用、激勵、調整，都是漫長而艱苦的過程。對此他對我介紹中煙摩迪(江門)紙業有限公司的人力資源管理體系：

中煙摩迪(江門)紙業有限公司是一個專門生產卷煙用紙的廠房企業，從國內到國外都有商業客戶。車間共有三個：卷煙成型紙生產車間、高透紙生產車間和分切車間。該企業對員工招聘方法是基層員工選擇外部招聘，領導選擇內部招聘和外部招聘。外部招聘多通過參加招聘會、網絡宣傳或職介所介紹。該企業對員工的要求比較高，有專門的職業技能培訓，新進來的員工是跟著老員工學習，在學習中進步。車間任務是確定的，非關鍵崗位員工通過在數個崗位輪流學習，成為多技能人員。做到哪個崗位缺人，隨時可以有人員補上。關鍵崗位員工均需要

通過考核，并合格后才能上崗。關鍵崗位同樣設有多技能人員。每個多技能人員均有多技能補貼，技能越多補貼越多。

在績效方面，中煙摩迪(江門)紙業有限公司設有獎懲制度。在一個周期內超額完成規定任務的員工，公司會按比例給予工資獎勵；反之沒有完成任務的也會按比例扣減工資。在薪酬管理，中煙摩迪(江門)紙業有限公司采用的是底薪加加班費加績效獎金加津貼。

另外公司在管理方面還構建了啟發員工創新、激發員工創意思維、發掘員工潛能的《合理化建議/一點課程》平臺。讓每個員工不僅干好平常的工作，而且不斷地開創思考如何將工作干得更出色，同時，鼓勵大家積極參與到公司的各項技術革新和管理活動，廣開言路、充分發揮群眾的力量、經心呵護員工的勢氣和積極性。充分地詮譯了公司〈以人為本〉的價值觀。

六、調查分析：

從上述資料上看，中煙摩迪(江門)紙業有限公司的發展現狀良好，6年來公司的規模并未有改變。對此，我們從人力資源管理的幾個方面來分析：

人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工關系管理，員工安全健康管理等。

從招聘的方式看，中煙摩迪(江門)紙業有限公司做的還是挺好的，基層員工選擇外部招聘，人員選擇范圍廣泛。從外部招聘找到的人員比內部多的多，無論從技術、能力和數量方面講都有很大的選擇空間。而且外部招聘會給組織帶來新思想和新方法。這些新的思想和觀念可以使企業數量最多的基層員工這個大環境充滿活力與生機，在外部招聘找到的人才，可以節省大筆的培訓費用；內部領導適合做內部招聘，一方面，這部分的人才在外部招聘選錯人的風險比較大，而且就算是選對了人，在不了解企業現狀與組織文化就上崗的話，會造成許多不必要的麻煩，與員工關系的處理也會成問題。績效方面，中煙摩迪(江門)紙業有限公司采取的是有獎有懲，公平公正。影響績效的主要因素有員工技能、外部環境、內部條件以及激勵效應。而在影響績效的四個因素之中，只有激勵效應是最具有主動性、能動性的因素，人的主動性積極性提高了，組織和員工會盡力爭取以提高技能水平以及組織績效。獎懲就是一種很好的激勵手段，沒人愿意和錢過不去，當然是越多越好。也不會有人想工資被扣。對員工來說，這是種動力。薪酬管理，多勞多得在這就不必多說了。

員工之間的關系管理的，是判斷一個企業內部員工團結與否的重要因素。雖然管理的最終還是要服務于對企業的經濟效益。但在廠里工作的大多數都是來自全國各地的，都有不同的個人喜好，民族習慣。有句話是這么說，團結才是力量，當員工之間沒有達成一個很好的共識，效率自然就不會高了。溝通是員工之間相互了解與合作的媒介，在這方面XXX公司做得還是比較好的。員工之間有矛盾會進行溝通，問題解決了員工更團結，給企業帶來更多的利益（看得見和看不見的）。員工是企業的形象，當你看見員工低頭死氣沉沉的工作，我相信你更想看到的是活力四射，充滿熱情的員工。

綜上所述，我對中煙摩迪(江門)紙業有限公司的人力資源管理給出以下幾點建議：

（一）設立一個完整的培訓單位，讓更多的員工了解公司的實際情況與學習具體技能。

（二）制定一套合理的員工守則，讓大家都了解公司的規章制度。

（三）溝通是企業團結的法寶，有效的溝通能讓員工的工作更有效率，員工 之間的關系更加和諧。

(四)員工之間盡量做到人人平等

七、結語

人力資源管理雖然最終還是要服務于企業的經濟利益。但這是企業最重要的環節，人力資源管理是一門藝術。好的人力資源管理能給企業帶來生氣，帶來更多事半功倍的成果，無論是看得見還是看不見的，都是企業的財富。在深圳有一家賽意法公司，在那里的員工，沒有上級與下級之間溝通的隔閡。下級員工對領導意見不合拍板的例子比比皆是（這里指工作之間的辯論）。然而，他們就是在辯論中進步，各抒己見。里面還設立了人權委員會，做到了對員工的尊重。現在已發展成與歐洲最大的半導體制造商意法半導體制造有限公司的合資知名

企業。不好的人力資源管理也會讓企業陷入困境。就像珠海曾經風云一時的巨人企業，因拓展公司規模調用了大量人才，導致公司員工分配不均衡，加上資金緊縮，最終倒閉。所以，人力資源管理，無論從招聘，培訓，到使用，再到分配是一個重要且漫長的過程，稍有差錯，給企業帶來的損失可能就不可估量了。相信在所有員工的共同努力下，企業會走的更遠。

第五篇：關于上海曉溪針織有限公司人力資源管理的社會調查報告

關于上海曉溪針織有限公司人力資源管理的社會調查報告

我此次社會調查的對象是上海曉溪針織有限公司。上海曉溪針織服飾有限公司，是一家以做針織類服裝為主的私營企業.發展至今已有十余年的歷史，主導產品有多種花色的T恤、文化衫、絨衫(褲)、背心、廣告衫、針織運動套裝等針織類服裝。我于2010年4月24日走訪了上海曉溪針織有限公司人力資源部狄經理，她向我介紹了曉溪企業員工的招聘、錄用及培訓，員工的福利等情況，在她的帶領下我參觀了曉溪企業的員工食堂、員工宿舍及員工活動中心，同時向我介紹了企業如何與員工溝通、如何讓員工參與管理。我通過此次社會實踐，使我更深刻地認識到人力資源管理在企業中的重要性：企業只有重視人力資源的管理，才能有一支高素質的員工隊伍，才能取得良好的效益。由于所學知識有限，只能對企業人力資源的部分進行分析，因而無法做到全面的、深層次的分析。

一、員工的招聘和錄用

企業在員工的招聘和錄用工作中將主動權掌握在自己手中，通過嚴格的面試、錄用測驗等。不獲得求職者的信息，從而判斷求職者的技能、知識是否與工作要求相符。企業在招聘員工時也向求職者全面客觀的介紹企業情況，員工工作的內容、要求，企業所能為員工提供的培訓、晉升、薪酬、福利等，使求職者能從這些信息中判斷自己對所應聘的工作是否滿意，是否能勝任其職。這一做法將有助于曉溪企業選擇到更優秀的員工，也有助于員工堅定其在企業長期工作和奮斗的信心，增強企業的凝聚力。

二、重視員工的職業生涯計劃，滿足員工個人發展需要

曉溪企業從員工進店開始就指導員工確定自身的職業目標，幫助其設計個人的成長計劃，并為員工提供適當的發展機會。這樣做減少了員工的流失，提高了員工的滿意感。企業采用的較為有效的職業生涯開發實踐方法有如下幾種：

（一）重視員工培訓在企業迅猛發展的今天，曉溪企業的管理者認識到人是企業成功諸因素中的第一要，只有高素質的員工才能提高企業的競爭力。他們不只強調短期的經濟效益，并不因為培訓工作會增加企業成本費用、降低利潤額而勿視對員工的培訓。因而，曉溪企業的管理者本著“員工第一”的原則，重視員工的培訓工作，給他們提供各種再充電的機會。針對員工的特點提供一系列的培訓指導，除了課堂培訓外還有臨時代理主管負責等參與式、啟發式等多種方式。員工培訓是全方位的，除了各種崗位技能培訓，還有全面的素質培訓。

（二）建立店內招聘系統曉溪企業應采取公開方式如布告牌向全體員工提供空缺職位的信息，使符合要求的員工有機會參與應征。同時，在企業職位發生空缺時，首先應在店內進行公開招聘補充，鼓勵員工只要好好干就有提升機會，給員工以發展的空間。當企業內無法補充時，再從店外進行補充。

（三）定期的工作變動企業員工特別是服務第一線的員工通常工作比較單

一。員工長期從事重復的工作容易產生厭煩情緒，服務質量也會降低。曉溪企業通過工作輪換，安排臨時任務等途徑變動員工的工作，給員工提供各種各樣的經驗，使他們熟悉多樣化的工作。通過員工交叉培訓、工作輪換，既可以在一定程度上避免員工對單調崗位工作的厭煩，提高員工的工作積極性，又能節約企業人力成本。此外，通過輪崗，使員工不僅掌握多種崗位的服務技能，同時還熟悉其他崗位的服務程序，有助于提高部門之間工作的協調。

（四）為員工提供自我評估的工具員工要樹立正確的職業發展計劃必須要充分認識自己、了解自己，從而才能確定切實可行的職業目標。

（五）提供多種晉升途徑企業中，服務第一線的員工往往發展前途只有一條，便是提升到管理崗位。盡管不少優秀的服務人員經過培訓和鍛煉后走上了管理崗位，并且完全能夠勝任行政管理。

三、加強與員工溝通，促使員工參與管理

企業的成功離不開員工的創造性、積極性的發揮。作為服務第一線的員工，他們比管理者更了解顧客的需求和要求，更能發現工作中存在的問題。為此，曉溪企業為員工營造了一種和諧的大家庭氣氛，使員工能充分發表意見，積極參與管理，經理經常下車間通過與員工雙向溝通，使企業管理者可以做出更優的決策，此外，曉溪企業的管理者不僅加強與企業現有員工之間的溝通，而且也要重視與“跳槽”員工的交流，因為管理者認為這些員工往往比企業現有員工更能直接、詳實的指出經營管理中存在的問題。通過深入了解員工 “跳槽”的原因，采取相應的措施，以便更好解決企業經營管理中存在的問題。曉溪企業讓員工參與管理，進一步發揮了員工的主觀能動性，增強了員工的工作責任感，使員工更清楚的了解管理人員的要求和期望，更愿和管理人員合作，做好服務工作。此外，該企業除了鼓勵員工參與管理之外，還進一

步采用授權方式，把一部分決策下放給員工，讓員工根據具體情況對客人的問題做出迅速的反應，這樣極大的激發了員工的積極性。

四、關心員工的生活

相對于其他行業來說，企業員工一般工作壓力較大，可自由支配的時間較少，曉溪企業的管理者從生活上多關心員工，為員工提供各種方便。首先，管理者應高度重視員工宿舍，員工餐廳的建設，為員工提供各種文體活動場所，豐富員工的業余精神生活，真正為員工營造一個“家外之家”。其次，管理人員還對員工進行感情投入。如果員工家里有什么困難，盡力提供支持與幫助，解除了員工的后顧之憂。

五、建立合理的薪酬體系

曉溪企業從員工的需要出發，建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬三方面內容。

（一）直接報酬直接報酬主要指企業為員工提供的基本工資、加班費、津貼、獎金等。

（二）間接報酬間接報酬主要指員工的福利。好旺得企業采用統一的方式，為員工提供醫療保險、養老金、帶薪假期等福利。

（三）非金錢性報酬企業管理人員認識到員工的需要是多方面的既有物質的需要，又有精神的需要。因而，管理人員應適當的考慮員工的精神需要，通過各種精神鼓勵措施來激勵員工，如評選“最佳員工”、授予“崗位能手”稱號等。通過以上幾方面的調查，可以看出曉溪企業的管理者是真正重視員工，把員工放在首位，切實把“員工第一”運用到企業的人力資源管理中。正因為如此，曉溪企業才能在激烈的人才競爭中，吸引和留住優秀的員工，使企業有一支穩定的、高素質的員工隊伍，為賓客提供高效、優質的服務，得到各方朋友的肯定。

最近一項調查表明，我國超過半數以上的企業處于中高度危機狀態。報告顯示，困擾我國企業的首要因素是人力資源危機，有33.7％的被調查企業表示人力資源危機對其企業產生了嚴重影響。在調查中發現，企業中高層管理人員的意外離職，有時會給企業帶來巨大的損失，因為他們熟悉本企業的運作模式、擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業，投奔的往往是原企業的競爭對手，勢必會給原企業的經營和發展帶來較大的沖擊。

通過對曉溪企業人力資源管理的調查，或許能給那些處于危機狀態下的中國企業帶來些啟示，甚至是經驗。