第一篇：上海銀行業中外人力資源管理比較分析

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上海銀行業中外人力資源管理比較分析

中外資銀行業人力資源管理比較

隨著開放步伐的加快，外資銀行對中資銀行造成的沖擊和影響越來越大。從國際經驗和已經進入中國的外資銀行的實踐來看，人才方面的競爭是中資銀行和外資銀行競爭的焦點，而人才競爭的關鍵在于各個銀行的人力資源管理工作。在對上海地區15家銀行(其中中資銀行9家、外資銀行6家)大規模調查和訪談的基礎上，我們發現，相對外外資銀行在人力資源管理方面的主要差距如下：

中外資銀行人力資源部門定位傳統

中資銀行的人力資源部門本質上還只是一個人事部門，絕大多數的工作還停留在“管人”和“管事”上，主要體現為考勤、人事檔案管理、薪酬福利等一些傳統工作；而外資銀行已經明確將人力資源部門定位為戰略部門，承擔著培養和開發人才的重大職能，是銀行核心競爭力的重要保障。形成這一差異的主要原因在于中資銀行對人力資源工作的落腳點并不在市場競爭和人才培養，缺乏市場觀念，規模龐大又導致變革的推動十分困難，差距日益增大。

在人才招聘和配置的標準和價值評價中差異

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中資銀行管理行政色彩濃厚的主要表現之一就是其招聘和配置各總行或地區分行人力資源部統一管理，統一分配，對各實際用人部門的需求了解甚少，且多看重文憑和過去的經歷，很少考察應聘者的實際能力；而外資銀行的招聘則以勝任素質模型為標準，根據崗位說明書的要求按需招聘，注重應聘者的實際工作能力與潛力，更關注應聘者與應聘崗位的匹配程度。調查表明外資銀行在招聘過程中多使用人才測評工具，關注員工的個性，尤其是價值觀是否與組織匹配，而中資銀行幾乎沒有類似舉措。

中外資銀行對培訓人才的戰略意義認識差異

大多數中資銀行都有自己的培訓基地，每年都要制定培訓計劃，但主要作為一種職能形式固守著“培訓書本化”和“教學課堂化”的模式，循著“缺什么補什么，干什么學什么”的慣例，只注重表面工作技能的掌握，忽視了員工自身的發展和價值的增值，員工的素質不能與市場需求匹配。

大通曼哈頓的前總裁曾說過：銀行只有讓人才隊伍超前于事業發展，才能更快地適應國際金融市場并得以發展。在這樣一種理念的指引下，外資銀行的培訓在注重當前工作技能提高的同時，更注重對員工素質和潛能開發的培訓，結合每一員工個人的培訓需求和發展意向

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量身定制培訓計劃，幫助其實現職業生涯目標。在培訓中，實驗教學、模擬教學、網絡教學等新型教育方式被廣泛應用。

造成以上差異的主要原因在于外資銀行將人才看作是戰略性、稀缺性的資源，并認為對員工進行持續有效的培訓與開發是銀行國際化競爭戰略的重要組成部分，是一項最重要的投資。為此，如花旗等不少外資銀行設立了專門的機構，配備專職人員抓培訓，根據不同的崗位和員工個人的特點制定出詳細的培訓計劃，并采取相應的激勵措施推動和保障員工的培訓。花旗銀行上海分行的年人均培訓費超過1.7萬元，而四大國有銀行上海分行的年人均培訓費不足500元，原因之一是中資銀行的管理者大多還認為培訓是一項成本支出，對培訓內容和課程設計隨意性強，甚至認為上幾次黨課也可以代替部分培訓指標，差距可見一斑。

績效管理和績效考核的差異

在外資銀行，績效管理是一個完整的系統，并已基本實現電子化。在這個系統中，銀行、管理人員和員工全部參與進來，管理人員和員工通過定期溝通的方式，將組織的戰略、管理人員的職責、管理的方式以及員工的績效目標緊密結合，在持續溝通的前提下，管理人員幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現銀行的戰略目標。

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而幾乎所有的中資銀行都將績效管理等同于績效考核，認為績效管理就是定期對員工進行評價，為員工的獎金發放和晉升提供依據，其考核目標一般由銀行單方面確定，員工只能被動接受，往往是為考核而考核，忽視了考核真正的目的在于提高員工的個人績效水平。此外，考核標準、方法的不科學以及考核結果的落實不力使得績效考核在中資銀行中無法發揮應有的作用。造成這一差距的主要原因還在于中資銀行的管理行政色彩和官僚氣息濃厚，上下級之間缺乏必要的溝通。在調研過程中，某一銀行正發生一副行長遞交辭呈之后方了解到已成為行長候選人的情況，這些信息不對稱都將導致員工失去工作熱情，嚴重倦怠。

薪酬激勵中行政分配和市場激勵

差異中資銀行的收人分配基本上參照機關、公務員的體系模式，實行等級工資制，職務等級是分配的主要依據，工資與季度獎金幾乎都與員工年齡、工齡和職位有關，而與其從事的崗位、自身的貢獻關系不大，平均主義現象十分嚴重。外資銀行一般執行以市場為導向的談判工資制，工資的增長以崗位和績效為標準，并充分運用股票期權、業績股份等激勵手段，對人才提供持久、有效的激勵。外資銀行的薪酬待遇普遍高于中資銀行，這也是許多中資銀行員工向往外資銀行的主要原因之一。但在調查過程中，筆者發現中資銀行的總體薪酬較之

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外資銀行并不低，主要原因在于同類崗位外資銀行提供一個整體薪酬，如年薪20萬(實際到手可能只有15萬)，而中資銀行給員工和應聘者提供的信息是月薪5000元，但加上各種福利、津貼等，年收入可能超過15萬，但由于薪酬管理方式的不當，導致人才都涌向外資銀行。

“官本位”與“業績導向”的晉升差異

中資銀行的晉升渠道有行政系列、技術職稱系列等，但是每個渠道由于工資分配的原因最終都歸集到行政職級一條道上，以“官本位”為特征的人力資源配置定格了人才的歸宿和發展線路，形成了中資銀行“千軍萬馬擠獨木橋”的現象。主要原因在于中資銀行在選才、任才方面，存在濃厚的“論資排輩”的色彩，至今沒有形成干部“能進能出”、“能上能下”的機制。外資銀行的員工晉升完全取決于其工作成果和業績，在雙軌制和寬帶薪酬的基礎上，員工可以根據自己的特點選擇適合自己的道路。

中資銀行人力資源管理應對措施

借鑒外資銀行先進的人力資源管理理念，結合中資銀行的戰略目標和發展實際，構建具有中資銀行特色、有利于銀行競爭優勢發揮的“知本管理”模型。整個銀行的人力資源管理工作以銀行的戰略目標和人力資源戰略與規劃為基準，將員工看作是能夠為銀行帶來最高回

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報的一項戰略性人力資本，構建一個以職位評價體系為標準、招聘為源泉、績效管理為核心、薪酬福利、激勵和職業生涯管理為手段、戰略性培訓和開發為保障的人力資源管理體系，在招人、用人、留人、激人和育人五個方面形成聯動，以全面提高銀行員工的素質和績效，保障銀行戰略目標的完成。

以人力資源戰略為基準

中資銀行高層應當充分認識到人力資源管理貫穿于整個銀行管理的全過程，不同于一般的銀行業務管理，既關系到銀行的長遠發展與興衰，又決定銀行日常業務的好壞，既是銀行管理活動的重要內容，又融于存款、貸款、結算等銀行各種日常經營業務過程之中，具有戰略和戰術雙重特性。因此，中資銀行需要將其人力資源部重新進行定位，真正從傳統“人事部門”轉變為“人力資源管理部門”，成為銀行戰略的貢獻者。

以職位評價體系為標準

中資銀行內部機構設置行政化管理傾向明顯，內部職能機構過多，導致分工不明，職能不清，其按業務種類劃分的組織結構，已無法滿足現今客戶多種多樣的金融服務需求。因此，中資銀行應當按照環境變化的要求和自身的實際情況，打造一個以市場為導向的扁平化的組

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織結構，以更加貼近市場、貼近客戶。在此基礎上，進行科學的工作分析以定崗、定編和定員，形成科學明晰的崗位說明書，并將其作為銀行招聘、績效考核、薪酬福利發放、培訓以及職業生涯設計的參考標準，使得各項工作都能有據可依，有序進行。此外，人力資源部應建立崗位說明書的動態管理制度，根據環境的變化來定期修訂崗位職責的內容。

以戰略性招聘為源泉

招聘是銀行人力資源管理系統的“入口”，中資銀行應當將招聘工作提升到戰略層面來對待，把好這一關口，保障銀行整體戰略和人力資源戰略的完成。要想完成有效的招聘，首先應進行科學的工作分析并撰寫崗位說明書；其次應當致力于完善人力資源招聘和配置的制度，做到招聘工作有據可依、有章可循，從而減少招聘和配置工作的盲目性，降低招聘的成本和風險；最后，調整薪酬結構，設計更多的賣點以吸引人才已成為當務之急。

以績效管理為核心

績效管理是整個銀行人力資源管理的核心，是培訓、薪酬、激勵和員工職業生涯管理等工作的基礎和標準。通過這個戰略管理工具來統領整個銀行的人力資源管理，完善制度建設，將績效管理與員工的精心收集

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培訓、薪酬、激勵和職業生涯規劃等工作聯系起來，形成一個以績效管理為核心的聯動系統，幫助每一名員工完成并持續提高其工作績效，從而形成優勝劣汰的制度，保障銀行戰略的完成。績效管理的最終目的不是考核的結果而是員工績效的提升，因此，溝通工作顯得尤其重要。

以薪酬、激勵和職業生涯管理為手段

完善薪酬激勵制度。為了更好地吸引人才，保留人才，中資銀行改善自身的薪酬體系已經迫在眉睫。中資銀行應借鑒外資銀行在這方面的先進經驗，擴展激勵手段，積極完善薪酬體制，以最大限度地吸引人才，留駐核心員工并充分發揮其作用。

完善職業生涯管理機制。大多數的銀行管理人員都把發展機會放在第一位。因此，人力資源管理部門應重視和鼓勵員工制定個人職業計劃，結合組織的需要和發展，給員工以多方面的咨詢和指導，并創造條件幫助員工實現個人職業目標。人力資源部要在員工職業生涯管理上積極地探索并大膽地嘗試，引入雙階梯制。在人才培養上做到公開、公平、公正，為員工發展建立個人檔案，定期與其溝通，使其時刻清楚自己處在人才培養的哪個階段，并給予相關指導。通過定期的溝通不但可以幫助管理人員明確自己努力的方向和目標，而且可以使員工感受到組織對其關心和重視，激發其工作熱情。

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以戰略性培訓和開發為保障

要想取得理想的培訓結果，并將其轉化為銀行的競爭力，必須要從制度層面規定培訓工作的具體措施：首先要在制度上予以保障，保證所有員工都積極參與其中；第二，將培訓與考核、獎勵掛鉤；第三，建立培訓需求調查制度，通過提升培訓內容來真正做到“吸引”員工；最后，根據銀行的戰略和人力資源戰略，結合員工職業生涯管理計劃制定相應的培訓計劃，并隨時進行調整和改進。

打造學習型銀行

《第五項修煉》理論的創立者彼得·圣吉指出未來成功的企業將是學習型組織，未來企業惟一持續的競爭優勢，就是有能力比你的競爭對手學習得更快、更強。因此，上海中資銀行對管理人員進行戰略性培訓和開發的最終努力方向就是營造團隊學習的氛圍，致力于打造“學習型銀行”，提升整個銀行的學習力，幫助銀行全體員工通過自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習和系統思考五項修煉，實現學習——修煉——提升的轉變，以保持持久的競爭優勢，使自己在市場競爭中超越對手立于不敗之地。

(作者單位：徐群，上海應用技術學院經濟與管理學院；韓雯，精心收集

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上海市徐匯區業余大學)

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第二篇：中外人力資源管理比較初稿（模版）

目 錄

一、中國人力資源管理特點和現狀???????????? 1

1、特點 ????????????????????? 1

2、現狀 ????????????????????? 2

二、國外人力資源管理的特點和現狀??????????? 3

1、特點 ????????????????????? 3

2、現狀 ????????????????????? 3

三、中外人力資源管理差異??????????????? 6

1、觀念上的差距 ????????????????? 6

2、導向上的差距 ????????????????? 6

3、思路上的差距 ????????????????? 7

4、手段上的差距 ????????????????? 7

5、領域上的差距 ????????????????? 7

6、管理人員能力的差距 ?????????????? 8

四、國外人力資源管理對我國人力資源管理的啟示????? 9

五、總結??????????????????????? 10

六、參考文獻????????????????????? 11

七、致謝??????????????????????? 12

摘 要

經濟發展之迅速預示著要更多的人才而伴隨著我國改革開放的不斷深入，人力資源管理已成為一項重要工作，人力資源的價值成為衡量企業核心競爭力的標志。無論企業或是政府都在積極摸索更有利于持續健康發展的創新人力資源管理模式和方法。在不斷探索和改善同時也研究各國人力資源管理模式與方法，與各國人力資源管理模式和方法進行交流，可使我們有所借鑒，取其精華而有所創新，推動人口資源管理模式和方法的成熟，促進發展。本人主要探討中外人力資源的優劣勢，分析中外人力資源特點，促進我國人力資源管理的成熟。

The rapid development of economy that will more talent and with the deepening of China's reform and opening, the human resources management has become an important work, the value of human resources measured as the symbol of the core competitiveness of the enterprise.Whether enterprises and government in positive more conducive to grope for the sustainable and healthy development of human resource management innovation mode and method.In continuously explore and improve at the same time, countries human resources management mode and method, and other countries in the human resources management mode and method of communication, can make us be reference, take the essence and make innovation, promoting the population, resources and management mode and method of mature, promoting development.I mainly discuss the advantages and disadvantages of Chinese and foreign human resources, analyzes Chinese and foreign human resources characteristics, and promote our country's human resource management of the mature 關鍵詞：人力資源 國內外 特點 企業

一、我國人力資源管理特點和現狀

一． 中國企業人力資源管理的特點

（一）缺乏能夠服務于企業戰略發展的人力資源規劃

調查報告顯示，在接受調查的企業中，已經制定了與企業發展戰略相結合的人力資源規劃的企業比例為12.9%，制定了但執行不力的企業占26.6%。而其余沒有建立或正在建立的企業占比達到58.1%。

（二）人力資源管理體系中“以員工為本”的元素不足

“以員工為本”元素關注企業在進行人力資源規劃時，充分考慮對員工的培訓、潛能開發、待遇及信息溝通。我國企業在制定人力資源規劃的過程中，對以上四方面的關注仍顯不足，主要表現在： 1.員工薪酬及福利制度很不完善

根據調查報告，雖然分別有79%和76%的企業建立了社會保障制度和薪酬制度，但能切實實施的企業只有58%和51%。另一方面，我國能夠為員工完整繳納基本養老保險、基本醫療保險、失業保險、工傷保險、計劃生育保險和住房公積金的企業僅為26.3%。

在薪酬管理方面，目前我國已有70%的企業根據不同類別的人員設置不同的薪酬結構。然而，薪酬結構仍處于較為初級的階段。就長期激勵措施而言，78.2%的企業沒有實施長期激勵措施。

2.員工培訓安排未能跟隨員工的成長

雖然我國78%的企業建立了新員工崗前培訓或見習制度，但能真正實施的僅為48%。調查指出，員工培訓計劃隨企業增長趨勢的增高而增加，但準備制定員工培訓計劃的企業隨著企業增長趨勢的降低而增加。建立并按照制度執行員工職業生涯發展規劃的企業僅占全部企業的9%。3.員工信息溝通渠道不通暢

（三）對崗位分析制度認知的差異性較大

在接受調查的企業中，認為崗位分析對企業的人力資源工作發揮了加大作用的企業比例為36%，64%的企業認為崗位分析起到的作用一般或者沒有作用。

（四）人員招聘方式趨于多樣化

IT業和人力服務業的發展拓展了企業的招聘渠道。目前，網絡、獵頭公司、招聘會、校園招聘、媒體廣告等眾多方式已經為企業招聘所用。在這些招聘方式中，企業使用最多的是招聘會、網絡招聘、人才交流中心招聘和校園招聘。

（五）績效考核體系逐步完善，但對考核結果的利用不夠充分

在整體比例上，我國已有2/3的企業實行了績效考核。考核方式方面，超過六成的企業以定量考核為主、定性考核為輔。考核方法上，目標考核法、量表法、工作述職法、360度考評法等方法被企業結合使用。

然而，對于考核結果的使用，近七成的企業將考核結果應用于獎金的分配，近

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六成的企業將考核結果應用于薪資的調整。而將考核結果應用與崗位調動的企業僅占34.3%。

二、我國企業人力資源管理存在的問題是多方面的，究其原因，主要有以下幾個方面：

1、體制改革滯后，擠壓了企業人力資源管理的實際空間。我國經濟體制改革以推進30年，成果頗豐，世人矚目。但相應的一些體制改革遠未與之配套，還沒有形成一個更廣闊的供企業自由游刃的空間，我們從政府對企業高級人力資源或多或少的直接干預可以看出舊體制的慣性力量所在，政府在國有企業改制中過多干預，平添了企業制度創新的額外壓力和負擔，特別是模式、時間、過程的統一規定，更使企業在自主方面失去了應有的權力。這一切不可避免地使企業自我約束力減弱，依賴性加重，對未來的期望值降低，長遠目標的持久追求自然減弱。

2、市場的不成熟限制了企業人力資源管理的活動舞臺。我國建立社會主義市場經濟不到30年時間，在市場體制的建設中，我們較多地把精力花在理順中央和地方的關系、政企職能的分開上。資本市場的構建以及問題的解決上，對人力資源市場的建設，重點不突出，措施不力，資金的投入不夠。這包括人力資源分類、分層、分級指導，公共信息平臺的構建，人才的開發教育，相關法律法規的制定，市場秩序的規范等諸方面都存在太多的問題，這些理應由政府去認真打造的環境條件，由于還沒理順、到位，從而使企業很難有效地與市場機制共振，與社會經濟發展同步，顯得有些步履蹣跚。

3、社會主流價值觀的失重，影響企業人力資源管理發揮持續功效。我國是一個正在推進工業化的國家，把經濟迅速搞上去是解決我國一切矛盾和問題的根本和關鍵，而推動經濟的主題是企業，這是毋庸置疑的事實。但是，我國是一個官本位思想影響較深的國家，搞企業風險大，收入不穩定。因此，一些能人在企業干上一段時間，有些經歷后，隨即想方設法擠入公務員的隊伍、擠進事業單位，尤其是高學歷的人才，更是熱衷于當公務員，出現了3-4千人報考一個公務員位置的激烈競爭局面，由此造成社會對企業價值觀判斷的嚴重偏失，企業留不住人。企業人力資源管理的長遠謀劃，管理特色的創造，自我約束機制的建立，都由于價值觀的失衡而變得無所適從。

4、政策的多變，使企業人力資源管理難以形成有效的約束機制。我國是市場經濟體制初建的國家，社會主義初級階段這個最大的國情決定了國家對經濟社會的宏觀管理的必要。一般而言，國家為了保證經濟社會持續、穩定、協調的發展，需要對經濟政策適時進行調整，而企業針對國家政策的變化，在自我調借機制尚未建立的情況下，難以保持持續的競爭狀態，導致人力資源管理諸多環節收到這一政策環境的牽制而變得行為短期化。

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二、國外人力資源管理的特點和現狀

一、國外人力資源管理的特點：

1.發達國家企業重視戰略性人力資源管理。戰略性人力資源，是指為了使組織能夠達到目標，對人力資源各種布署和活動進行計劃的模式。戰略性人力資源管理是企業戰略不可或缺的有機組成部分，包括了企業通過人來達到組織目標的各個方面。發達國家的人力資源管理非常重視人力資源配置在企業發展中的作用，企業的人事部門是人力資源管理與開發的策略性角色，其工作重點不是對雇員問題進行急救處理，而是積極參與企業的經營發展策略的擬定，激勵雇員工作的積極性、主動性、創造性, 滿足其成就感, 營造雇員和企業共同的企業價值觀,幫助企業成功地實現戰略目標。

2.發達國家重視人力資源的開發與培訓。發達國家企業非常重視職工的教育與培訓，把教育培訓看作是獲取與保持企業競爭力的一項具有戰略意義的人力資源活動，由于科學技術的發展日新月異，職業教育和就業培訓已成為提高勞動者素質，促進生產發展和經濟增長的重要手段。在美國企業，每個雇員平均每年接受15個小時的教育培訓，總計達150億小時;小公司教育培訓費用每年平均21.8萬美元。目前，已有1200多家美國跨國公司包括麥當勞、肯德雞在內，都開辦了管理學院，摩托羅拉則建有自己的大學，每年在培訓上的投資高達1.2億美元，GE公司每年投入培訓、教育的經費高達9億美元，董事會不惜花費大量時間投入人力資源管理，包括親自授課。

3.發達國家的人力資源部門注重為雇員營造良好的工作環境。發達國家的人力資源管理部門與雇員進行各種方式的溝通，例如通過參加雇員的生日聚會、家庭日聚會，了解雇員對企業文化的認識并聽取建議，并使雇員了解企業的發展目標，引導雇員參與企業管理，使雇員感到自己與企業同呼吸共命運。人力資源管理部門還定期不定期的向管理層匯報雇員工作中遇到的問題，并提出解決問題的建議,幫助企業建立一個關心協作的和諧的工作環境。

4.發達國家的企業注重完善企業激勵雇員、留住人才的激勵機制。發達國家企業的人力資源管理非常重視不斷改進和完善員工工資福利對員工的激勵作用，形成了比較靈活、有效的分配制度。發達國家企業的丁資分配具有兩個特點:(1)合理拉開員工的收入差距。美國企業十分重視人才，給予人才十分優厚的經濟條件;(2)收入顯性化、福利社會化。如對高層經理的股票期權、股票增值計劃，對一般員工設立表現獎和員工持股計劃等。

二、國外企業人力資源管理的狀況

中國加入WTO以后，大量外國企業投資進入中國市場。由于他們的待遇大大高于中國企業，并能提供更寬裕的工作環境，有些高級技術和管理人才流入外國企業。中國企業面臨人才缺乏的困難。但中國加入WTO后也面臨許多機遇。最大的機遇就是改革開放帶來新的人力資源管理的理念和方法。有些企業開始引進先進的人力資源管理模式，結合中國具體情況加以改造、創作。比如，海爾運用“人本管理思想”，充分發揮員工的積極性，取得很好的效果。

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1、人力資源開發是通過有計劃、持續性的組織實施培訓、教育，以改善員工和整個組織的工作的績效。在美國，企業對雇員的培訓并不僅像中國企業進行的崗位技能培訓，而且有計劃、有針對性地實施系列培訓項目，其目的是提高雇員崗位技能，更重要的是開發人的能力、培育有才能的高級管理人員和技術人員。美國輝瑞制藥公司實行雙軌職業路線，雇員可以選擇管理職業路線，也可以選擇技術職業路線。有管理能力的技術人員可以選擇管理職業路線，有技術能力和研究成果的技術人員也可以選擇留在技術職業路線，使得管理人才和技術人才都能在自己適合的職業路線上發揮所長。兩種職業的工資差別盡量縮小。愿意在管理上發展的員工可以利用業余時間去上附近的大學，比如在康涅狄克州的紐黑文大學學習管理課程，公司支付所有MBA課程的學費。公司還把最有管理潛力的雇員送到麻省理工學院去修管理碩士學位。愿意在技術上發展的員工也可以去附近的大學，如耶魯大學和布朗大學攻讀與自己生物和化學專業有關的碩士學位。此外，輝瑞公司還鼓勵員工去攻讀法學博士。員工取得博士學位后，盡管大部分人離開了公司，去律師事務所工作，只有少數人取得律師執照和法律工作經驗后回到輝瑞法律部門工作。公司還出資送員工參加國內外專業學術會議，在專業雜志上發表論文。雖然開專業學術會議和寫專業論文不像大學那樣是作為學術評定的標準之一，但輝瑞還是慷慨出資資助員工，并批準員工利用工作時間參加學術會議。輝瑞公司搞此專業培訓項目的目的在于開發和提高員工能力、素質、培育有潛能的高級管理人員和技術人員。

企業的人力資源部門具有溝通雇員與企業的職能。其工作人員常通過參與雇員的生日聚會，向離開企業的雇員調查，傾聽雇員對企業和人事管理的意見，引導雇員了解企業的發展目標，參與企業的管理，滿足雇員的成就感，使雇員感到自己的貢獻和對企業的影響力。人力資源部門還向公司領導反映雇員所關心的問題，提出解決問題的意見，幫助企業各部門建立開誠布公、相互尊重、互相關心和協作的工作環境。

2、德國企業文化豐富多彩，受到員工歡迎，跳槽少。德國雇主協會還規定，每逢重大文體比賽，員工有權在工作時間觀看。德國的大公司還在辦公室的角落里設置多用咖啡機，可煮多種咖啡，并備有各種糕點，供員工免費選用。有些大公司還設有風味餐廳，員工可以免費享用各國美食，使其樂而忘返，愿意干下去，工作效力得到提高。

在美國，企業的人力資源部都能通過不斷改進和完善工資福利來強化對雇員的激勵。企業給雇員的工資稍稍高出市場價，以吸引好員工。同一職位都有上限下限的幅度工資，每年有所上升，但升幅不一定相同。在有些大公司里，工作表現優秀的升幅大，可能在5-6%左右，工作優良的在3-4%左右，工作一般的在2-3%左右，工作不好的則不能上升。越是級別高的員工，升幅越大，達到上限則需要晉級才可能升資。這就不斷地激勵雇員向有價值的職位挑戰。例如，在美國康涅狄克州的輝瑞制藥公司研究與開發中心有4000多員工，每年投入研究與開發經費達60億美元以上，是全世界制藥行業里投入研究與開發經費最多的制藥公司。公司認為，如果在工資上有不合理的地方，會使員工對公司和上司感到失望，影響員工的積極性和創造性。公司根據各個部門的不同情況、工作難度和重要性，將科研技術職務價值分為9個級別，各個級別都規定了工資的最高額和最低額。每個級別的工作報酬按其困難和復雜程度依次遞增，其職務價值也愈高。員工的個人成績大小是由考核評定來確定的，通常有直屬上級負責對職工工作情況評定，上級領導進行調查。評定往往與做類似工作的員工相比較，評價指標大體分10-20個項目進行。較大的公司

第4頁，共12頁 的評定更為復雜和全面，包括上級評定、同事評定、供應商評定、客戶評定、下級評定、自我評定、供貨方評定及團隊評定。所有評定加起來稱360度評定。

德國公司的晉升制度也相當完善。新員工只要努力工作，工齡長，大都有晉升的機會，都能得到晉升、提升，并且大多使用本公司的員工為管理層的后備軍，寶馬汽車公司就是這樣。除了提升工資和晉升的激勵方法，還有獎金和假期福利。發獎金是韓國公司最受歡迎的方法，半年和年末，各發一次，還為員工參加各種貿易學習班支付教材和授課費用，從而使他們更努力地為公司工作。德國公司有兩種度假方式，一種是“硬性度假”，一種“軟性度假”。“硬性度假”是按照歐盟及各國的休假法，每人每年的帶薪假期在20天至30天左右。“軟性度假”是公司對業績出色的員工和團隊給予獎勵。比如，西門子公司每年給予表現最佳的銷售代表榮譽假期獎勵，送他們去加勒比海小島盡情享受陽光、沙灘、沖浪、美食，跟首席執行官共進午餐，還被邀請參加公司戰略計劃討論會。這些都激勵他們為公司獻計獻策，使公司越辦越好，也使員工更努力工作，埋頭苦干，為公司作出更大貢獻。

3、跨國經營的大型中國企業，在使用高端人才上，也在借鑒跨國公司的成功管理經驗，采用人力資源本土化和國際化的管理策略，聘用外國優秀的高端人才為我所用。比如，浙江萬向集團在美國建立了一個子公司——萬向美國公司。他們從美國汽車公司挖過來一位總經理，破格給予年薪72萬美元。這位總經理愿意來萬向工作是看好萬向是一個非常有發展前途的公司。而萬向所以高薪聘請美國總經理是旨在讓公司本土化，一切按美國的標準辦，高起點，高質量，產品還定位在美國市場，把目光盯著美國通用汽車等公司。經過多年的努力，萬向公司產品出口從500萬美元開始增加到4000萬美元，并呈現良好的發展勢頭。

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三、中外人力資源管理差異

1、觀念上的差距

國外跨國公司的人力資源管理已從輔助性、事務性的戰術層面，提升到了獲取競爭優勢的戰略層面。它不再是企業經營戰略的一個執行者，而是參與甚至主導企業戰略的決策過程。同時在戰略執行的過程中，通過各種人力資源管理制度的設計和實踐幫助企業贏得競爭優勢。隨著企業內部信息網絡的廣泛建立，企業所需的人力資源服務越來越多地通過員工自助的形式來提供。因而人力資源管理部門在行政管理事務方面所花費的時間越來越少，將日常純事務性工作外包給專業化程度更高的公司或機構成為一種趨勢。這些變化使得企業內部人力資源管理者可將更多的精力集中到對企業貢獻更大的管理活動中，更好地承擔起戰略經營伙伴的角色，與各部門一起共同確保企業戰略目標的實現。反觀我國企業，盡管近年來對于人力資源的認識在不斷提高，很多企業的人事處、干部處也翻牌為人力資源管理部門。但真正達到戰略性高度的為數不多，人事部門的工作也仍以解決企業事務性問題和執行上級交辦的事項為主，缺乏從開發人力資源的角度，以提升企業經營績效、促進企業持續發展為目的的戰略性思考。

2、導向上的差距

如何才能使戰略性人力資源管理真正落到實處?美國企業界提出“人力資源管理的顧客導向”的新理念。在一些美國公司中，高層人力資源管理者已開始把人力資源管理職能當成是戰略性業務來看待，并試圖根據他們的顧客基礎、顧客需要及滿足顧客需要的技術條件等來界定自己的業務內容。通常認為，人力資源管理部門具有三類客戶即直線管理人員、戰略規劃小組和員工，這三類客戶所需的產品是不同的，直線管理人員希望獲得具有獻身精神的高質量員工；戰略規劃小組在戰略規劃的制定過程中需要相關的人力資源方面的信息與建議，在戰略規劃的執行過程中則需要人力資源管理方面的支持；而員工則希望人力資源部門能夠為個人職業生涯發展提供合理的制度體系，創造公平的競爭環境。針對不同客戶的不同需求，人力資源管理部門根據自己的專業知識來確定需要運用哪些技術人通過哪些途徑來滿足他們的需要。這種以顧客為導向的人力資源管理理念，實際上受到全面質量管理和流程再造理論的影響，它有助于企業從整體上成為面向顧客的組織，也使人力資源管理部門真正從成本中心轉向利潤中心。

在改革開放前，我國企業的人力資源管理部門所扮演的角色在很大程度上是一種行政管理的角色，承擔的是按國家計劃接收和配置社會勞動力的職能。至今這種人治的模式在我國企業界尤其是國企中仍具濃重的烙印，要真正建立起顧客導向的人力資源管理體系尚需時間。

豐田公司花費在面談和評估方面的時間，前后加起來達20個小時以上。他們認為，“只要想一想進入企業后正式員工會得到企業更大的投入與支持，只要想一想企業雇傭的人要在企業呆很長的時間，只要想一想他們將為企業做出的貢獻，這些投入與努力都是值得的”。

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3、思路上的差距

目前國外先進企業都將人力資源管理作為一個長期性的系統工程來考慮，非常重視員工招聘、篩選、錄用，到員工離職等各個環節相互間的銜接與配套。在出臺每個政策或采取每個策略行動前，都要考慮是否有利于企業戰略目標的實現、是否有利于員工整體士氣的提高；看似簡單的招聘、篩選和錄用工作也正在朝著戰略性、系統化的方向發展。無論是美國企業還是日本企業，從招聘開始就十分注重質量；僅從工作量上來看，微軟公司曾為成功招聘2000名新雇員，審閱了12萬份個人簡歷、舉行了7400次面試、訪問了130所大學；而豐田公司花費在面談和評估方面的時間，前后加起來達20個小時以上。他們認為，“只要想一想進入企業后正式員工會得到企業更大的投入與支持，只要想一想企業雇傭的人要在企業呆很長的時間，只要想一想他們將為企日業做出的貢獻，這些投入與努力都是值得的”。而在我國企業中，一方面從外面大量招人，另一方面原有人才又大量流失，這種現象屢見不鮮。此外，政出多門、多頭管理的部門職能重疊與分割并存的現象也普遍存在，看似矛盾的現象，實際上是缺乏系統思考的表現。

4、手段上的差距

自上世紀80年代以來，面對員工忠誠度普遍下降但人力資源對于企業發展貢獻率卻不斷上升的現實，西方管理學界與企業界在人力資源管理手段方面進行了多方面的探索。僅以激勵手段而言，不僅出現了以崗位和職務為基礎向以業績和能力為基礎的薪酬體系的轉變，而且隨著員工需求多樣化的曰趨明顯，也衍生出了像股票期權。利潤共享等長期激勵手段，以及工作內容豐富化、參與式管理、彈性工時制等更加個性化的精神激勵手段。而我國企業尤其是國企，由于長期受計劃經濟體制的影響，在人力資源的管理上還帶有行政色彩，具有強權和人治的特點，缺乏真正有效的人本管理手段。在員工激勵方面，只要企業效益尚可，平均化的傾向就成為分配的主流；對員工的績效考核更是以對上級負責為主，往往情高于法，考核的激勵作用蕩然無存。

5、領域上的差距

傳統的人力資源管理主要局限于員工在企業中上班時間內的行為管理；而現代人力資源管理，已開始將影響員工工作績效的一切因素均考慮在內，大大拓展了管理的范圍。注重家庭生活與工作生活的質量、關注家庭與事業的平衡，被認為是一種更加符合人性的、更加有利于提高員工奉獻精神的現代管理理念。“沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客”——已成為國外知名企業的共識。因此，當企業工作場所的管理已臻完善后，員工的家庭生活便成為企業讓員工滿意、進而提高員工工作績效的一個重要管理切入點。包括日本、韓國等企業在內的諸多企業，都已認識到了“工作狂”的弊端，不再將加班加點、透支性勞動作為一種工作精神加以提倡，而普遍縮短了每周工作時間，引入帶薪假曰制度。一些公司在集體度假旅游時還允許家人同行，在年終為員工發獎金時也為其家人準備一份“紅包”或禮物。而我國企業雖經常將“以人為本”作為口號來進行宣傳，但是實際上采取的卻是一種“想讓馬兒快跑，又不讓馬兒吃飽”的急功近利策略，對于人才的關心僅停留在口頭上。

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6、管理人員能力上的差距

人力資源作為企業最核心、最寶貴的資源，其功能的顯現和地位的提升使人力資源管理成為企業管理方面最具決定意義的內容，對人力資源管理者本身也提出了更高的素質和能力要求。今天的人力資源管理人員必須能夠同時勝任職能性角色和戰略性角色，既能管理又能協調。專家認為，現代企業的人力資源管理人員要想真正發揮作用，應具備以下條件：一是熟悉企業的業務，二是能夠掌握和應用現代人力資源管理的手段，三是在企業中具有良好的個人信譽，四是懂得如何推動和領導企業的變革與重組。美國企業中的人力資源管理人員已成為管理層中舉足輕重的群體，而這種地位的獲得，只靠組織的任命是遠遠不夠的，更重要的來自于這些人員在一定程度上具備上述條件，可通過擁有的專業知識和技能提供建設性的戰略服務。在我國企業中，由于人力資源管理概念引入時間短，人力資源管理的專業教育也剛剛萌芽，加上企業在管理觀念與思路上的差距，因此人力資源管理人員的能力與國外先進企業也存在著較大的差距，尤其是在戰略意識與綜合服務能力方面相去甚遠，這樣造成了目前大多數企業的人力資源管理部門在企業中的地位不高，沒有獲得應有的管理地位和權威。

除此之外，發達國家的人力資源管理模式還表現出較強的“學習性”，能借鑒并融合一些先進因子。盡管人力資源管理模式會受一國歷史文化傳統、經濟體制及經濟發展水平的影響，表現出不同的特點。但隨著經濟的全球化特別是信息網絡技術的發展，先進的人力資源管理模式呈現出相互學習與彼此借鑒的態勢，這些共同的趨勢實際上代表了先進人力資源管理模式的發展方向。

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四、國外人力資源管理對我國人力資源管理的啟示

1.我國企業應注重戰略性人力資源的發展。我國企業的人力資源管理應通過人力資源的規劃、政策和管理實踐達到獲得競爭優勢的人力資源配置的目的，通過人力資源與組織戰略的匹配，使人力資源管理活動與組織戰略靈活運用，實現組織目標，戰略性讓人力資源管理把人力資源管理提升到戰略的地位，就是系統地將人與組織聯系起來，建立統一性和適應性相結合的具有我國特色的人力資源管理系統。

2.我國企業要樹立以人為本的管理思想，重視人力資源的開發和利用，加強對人才的開發和管理，積極轉變觀念，轉變為切實把人才作為企業最具有活力、最具有能動性和創造性的資源對待。企業要加強管理者與被管理者的溝通，做到上下溝通，重視情感的交流，形成和諧和團結的人際，視員工為企業核心的資源，經營好企業人才，建立健全企業民主機制，使員工有一種歸宿感，同時為企業創造更多的價值。

3.我國企業應經營好企業人才。一方面要有高強度的優惠政策，加大吸引優秀人才的力度，另一方面要用好人才，通過為人才提供機遇將人才留住，使有才干的職工有用武之地。建立對關鍵人才進行特別保護的制度。保留關鍵人才是企業發展的根本，對管理者意義重大。正如著名企業家柳傳志說的:“小公司做事，大公司做人，人才是利潤最高的商品。能夠經營好人才的企業才是最終的大贏家。華信惠悅的調查顯示，80%的企業經理人認為，現在企業中“人”的因素更為重要，67%的企業經理人相信保留合適的人才比起吸納新鮮的生力軍更為重要目前許多單位“一方面人滿為患，一方面人才流失”、“有人沒事干，有事沒人干”，普遍缺乏一整套科學的人力資源評判標準，如工作分析、能力測試、績效考核、性格測試等。

4.我國企業應完善人才激勵機制。運用市場機制激發人才的創新欲望，激勵人才的創新精神，激活人才的創新潛能。充分尊重人才的個性，使人才享有貢獻社會的成就感、實現自身價值的滿足感、得到社會承認和尊重的榮譽感；著眼于人才個體效能的充分發揮，建立勞動和貢獻相適應的薪酬、保障制度，落實知識、技術、信息等生產要素參與分配的政策，使人才的貢獻得到相應的物質回報；鼓勵和支持企事業單位專業技術人才、經營管理人才和技能型人才以知識、技術、成果、專利、管理等要素，在國家沒有明確限制領域中投資創業，并從中得到合法收益。設計合理的報酬激勵體系能吸納所需的人才，要科學地設計績效考核與報酬激勵體系，開發員工的潛能創造一個和諧的環境，提高勞動生產率。報酬體系的設計既要考慮到企業內部公平，也要考慮企業外部的平衡建立適當的激勵制度。

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總結

以上是集中談中外人力資源管理比較和借鑒，其實中國的儒家文化至今也有借鑒之處，比如，樹立經典的、科學用人的人力資源戰略管理理念，就可借鑒孟子的“尊賢使能”的思想。孟子將形形色色的人分為兩種：一種是道德情操特優，權謀應變能力略遜的“賢者”。另一種是聲譽名望稍遜，權謀老練的“能者”。這兩種人對企業發展都是必不可少的人才。領導者如不能將這兩種人才加以不同的管理和使用策略，那么他們各自的潛能和優勢就得不到充分的發揮，而使優秀人才埋沒或流失，因此要做到人盡其才，才盡其用，不但要組織梯度人才隊伍，而且要建立“尊賢使能”的用人理念。換句話說，在“尊賢”上，對賢者，應“禮賢下士”，發揮他們的“標桿”作用，以他們的高尚品德情操來感化團隊，鼓舞員工的工作熱情。在“使能”上，要對能者放手，讓“能者多勞”，多干，充分應用他們的辦事能力，應變功夫，使他們“英雄有用武之地”，建功立業，使他們在多勞、多干中得到更多的鍛煉，更多的報酬，在思想上更成熟，在行動上更得力，創造更多的價值，取得更大成就。

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參考文獻

《中外人力資源管理案例精選》

孟昭宇主編 經濟管理出版社 《國際人力資源管理》 李忠斌 萬文海等編著 中國社會科學出版社 《人力資源管理概論第三版》 諶新民主編 清華大學出版社 《中國企業人力資源管理》

趙曙明主編

南京大學出版社 《國外企業創新案例分析》 周延鯨 熊鐘琪主編 國防科技大學出版社

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致謝

兩個多月過去了，在寫這篇論文中遇到無數的困難和疑惑，但是我在朋友和同學的幫助下，感謝鄧老師悉心指導，老師給了我一個很好的排版建議，我受益匪淺，在我們共同合作下我完成了這篇論文，在我寫論文的過程中給予我了很多重要素材，還在論文的撰寫和排版燈過程中提供熱情的幫助。

感謝這篇論文所涉及到的各位學者。本文引用了數位學者的研究文獻，如果沒有各位學者的研究成果的幫助和啟發，我將很難完成本篇論文的寫作。

由于我的學術水平有限，所寫論文難免有不足之處，懇請各位老師和學友批評和指正！

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第三篇：中外人力資源管理比較研究

中外人力資源管理比較研究

摘要：

世界經濟的發展異常迅速，不僅是科技、經濟、社會制度、管理方面發生著深刻的變革，而在人力資源管理方面也發生著深刻的變革。本文通過對中美人力資源管理的對比和分析，就我國企業如何加強人力資源管理提出對策建議。

關鍵詞：人力資源、管理、比較研究

我國從20世紀80年代開始從西方引進人力資源管理的理念，經過20多年的發展和融合，雖然在管理理念、管理方法和管理工具上已經基本和西方處于同等的水平，但是在管理的實際效果卻仍和西方有所差距。存在這種差距的根本原因在于中西方人力資源管理在文化根源、社會基礎、企業實踐中存在著較大的差異。

一、中美人力資源管理的相同點

（一）運用目的。無論是中國還是美國的人力資源管理，其最終目的都是為了更好地利用人力資源，為企業、社會創造最大的價值。人力資源管理就是通過各種分析方法和手段，發現人們不同層次、不同時間的多樣需求，并通過各種方法、手段、制度等形式來滿足他們，激勵他們，以實現組織的目標。

（二）一些具體的管理方法。在人力資源管理中，有許多相同的管理方法。如工資福利計劃以及其他的類似方法，他們在中國和美國的運用是相同的。比如說銷售人員的工資，無論是在中國還是在美國，他們的計資方式都是基本工資加上提成。可能不同的公司有不同的底薪和提成比例，可是基本原理是相同的。

（三）發展趨勢。隨著經濟的全球化，人力資源也開始全球化。人力資源在全球范圍內進行流動，現在的人力資源爭奪戰已是如火如荼。如果沒有很好的人力資源管理體系，在以后的人力資源爭奪中，必將處于劣勢。各國都不得不建立與世界統一的人力資源管理制度，在以后的人力資源管理中，世界會趨于統一。

二、中美人力資源管理的不同點

（一）文化背景。中國是一個有五千多年歷史的文化大國，我國很受儒家思想的影響，這在我們生活的各個方面都有體現，官本位的思想也十分嚴重，這些都阻礙管理的進程。美國的歷史比較短，是一個移民國家，各種文化交織，也正是因為如此，他們的思想解放，抓住了發展的時機，提高了管理水平。

（二）人力資源的配置制度。在美國有著靈活的人力資源配置。一方面，美國政府除反對四大歧視行為之外，基本上不加限制，任意就業政策依然唱主角。這種松動的政策為美國員工在國內市場上高度流動打下了基礎。另一方面，美國的勞動力市場非常發達，勞動力市場的競爭極為激烈，企業和個人都具有充分自由的選擇。通過這種雙向的選擇流動，實現了全社會范圍內的個人與崗位最優化配置。而在我國，人力資源市場的建立還很不完善，雖然近幾年國家大力支持其發展，但是，還是不能為人才的流動建立合理而有效的機制。戶口問題一直沒能得到解決，勞動保障也跟不上。

（三）人員招聘方面，我國目前大部分企業缺乏與企業發展戰略相結合人人力資源發展規劃，因而招聘的新員工人數比較隨意，而且招聘方式比較單一，稍微復雜的也是部分簡單的照搬西方的模式，沒有發展和形成具有中國特點的招聘和錄用模式。高級管理人員往往從內部選拔產生，缺乏管理創新意識，比較容易墨守成規。而美國、德國等發達國家的企業有比較完備的企業人力資源發展規劃，招聘的專業人員與企業發展戰略結合緊密。同時，高級管理人員的聘用往往委托管理公司、獵頭公司等進行，容易把先進的管理經驗和模式帶入到企業中來。

（四）員工培訓制度。美國公司對員工培訓工作極為重視，尤其是專業知識方面的培訓。其主要方式有公司內部短期培訓，企業送出去培訓，在職學習，公司還會不遺余力地送有潛力的經理攻讀高級經

理商學班，等等。但總的來說，美國企業還較為重視高層經理人員的短期培訓，大公司每年花費在這種培訓上的費用比例相當高。在中國，大多數企業不對員工進行培訓，他們以為那是浪費金錢，因為員工可以自己學習，不行的話，再招一個新的。有人甚至說“中國什么都缺，就是不缺人”。我看恰恰相反，我們缺少高素質的人。對員工培訓，不只是對企業自身有利，對整個社會也是十分有利的，隨著社會成員整體素質的提高，企業可以招到更優秀的員工，創造更大的價值。

（五）工資制度。美國公司內部工資制定的基礎是職務分工，不同級別的工作，不同專業的工種，不同性質的崗位，不同經歷的經理，有著不同的職業要求和不同的工資水準，表現出強烈的剛性。美國人力資源管理中比較多地偏重于以個人為中心，強調個人的價值，主要是以個人為激勵對象。因此，公司在制定政策時重點考慮的是工作的內涵及該工作對公司經營效率所做出的貢獻，基本目標是激勵員工的工作積極性。而且在獎勵制度方面名目繁多，尤其突出的是高層經理的獎勵制度。總的說來，美國公司是一個典型的職能經濟機構，其管理模式的主流仍屬于管理技術型的。在中國，人力資本的金錢價值差異不是很大，我們不提倡個人主義。我們是從計劃經濟過來的，提倡共同富裕，所以，工資的差別不是很大。在這種情況下，管理者不能很好的管理他們的企業，因為干好干壞和自己的利益沒有多大關系，不利于調動員工的積極性。現在，他們實行了改革，實行員工持股，極大的調動了員工的積極性。

（六）人力資源管理專業人員的素質。美國密歇根大學商學院烏里奇教授提出了人力資源管理職能角色模型，他明確地將美國人力資源管理職能所扮演的角色劃分為戰略經營伙伴、行政管理專家、員工激勵者以及變革推動者這四大角色。同時指出人力資源管理專業人員要想在未來有效地承擔起這些角色，從而實現對人力資源的有效管理，他們就必須在原有能力的基礎上具備一些新的能力：經營能力、專業技術能力、變革管理能力及綜合能力。這些觀念被美國企業廣泛接受。我國的人力資源管理人員的總體素質不高，他們大多不是管理人員出身，而是中途改道。我國現在已經開始對人力資源管理人員進行認證工作，要求人力資源管理人員通過這項認證，從源頭提升管理人員的素質。

（七）吸引人才、留住人才的激勵機制。美國企業的人力資源管理非常重視不斷改進和完善員工工資福利對員工的激勵作用，形成了比較靈活、有效的分配制度。我國的經濟發展水平沒有西方發達國家的高，這是不爭的事實，也是影響我國吸引人才的一大阻礙。我國正處在一個經濟轉型期，社會福利計劃正在實施，各方面都在飛速進步，我們要看到自己的未來優勢，充分利用這一點來吸引人才。我們的上海世博館場的建設，就吸引了大批的海外人才的加入，這說明我國是有很大的引力的。

三、啟示

美國人力資源管理制度有許多經驗值得我們學習，但是由于社會制度、文化傳統及價值觀念等方面的差異，我們只能結合國情吸收借鑒。

（一）轉變觀念。人力資源管理是對傳統人事工作及其觀念的一次徹底革命，其宗旨和目標是使人的能力，特別是潛能盡可能有效發揮。

（二）實行教育開放。我們一方面要通過制度留住和引進人才，另一方面要自己培養人才。這也是美國發展教育、培養人才的有效途徑。

（三）加強培訓。美國把培訓作為一種終身教育，各行各業都非常重視培訓工作。目前我國在培訓工作上還存在一些認識上的問題，比如觀念問題，要改變不良觀念，提高對培訓工作的認識，要結合工作實際和個人情況，有計劃，有目的地做好人員培訓工作。對那些單位送出去受過較長時間培訓的人員，要制定合理的服務年限或抵押金制度，要舍得在培訓上投入財力和人力。

（四）提高待遇，留住人才。目前我國公務員隊伍工資水平普遍不高，對優秀人才缺乏吸引力。國家公務員隊伍是國家行政管理的主體，只有一支高素質的公務員隊伍，才會有一個管理高效的國家。提高公務員待遇，對優秀人才和特殊人才制定保護性政策，是留住人才行之有效的辦法。

我們要認真對待人力資源管理，結合西方的管理理論與實踐，做到“以我為主、博采眾長、融合提煉、自成一家”，切實使之能夠為我國企業的發展服務。

第四篇：中外人力資源管理的差距

中外人力資源管理的差距

作者：姜澎 孔令峰

文章來源：《中外企業文化》

錄入者：管理員 錄入時間：2004-11-8 點擊次數：-

新制度經濟學理論指出，制度創新和管理創新，對企業發展的貢獻甚至要比技術創新采得更大。而中國企業在人力資源管理中最稀缺的恰恰就是管理制度資源。人力資源管理的理論經過近一個世紀的發展，已形成了較為完善的體系，發達國家的企業已深受其益。而中國由于長期以來沒有充分重視人力資源，目前在人才開發機制與管理模式上已遠落后于發達國家。將國外先進企業的人力資源管理模式與中國企業的人力資源管理模式進行深入比較，對于我們明確差距，改善機制，進而建立國際先進的人力資源管理模式，增強企業的核心競爭力，具有深刻的啟發與借鑒意義。

觀念上的差距

國外跨國公司的人力資源管理已從輔助性、事務性的戰術層面，提升到了獲取競爭優勢的戰略層面。它不再是企業經營戰略的一個執行者，而是參與甚至主導企業戰略的決策過程。同時在戰略執行的過程中，通過各種人力資源管理制度的設計和實踐幫助企業贏得競爭優勢。隨著企業內部信息網絡的廣泛建立，企業所需的人力資源服務越來越多地通過員工自助的形式來提供。因而人力資源管理部門在行政管理事務方面所花費的時間越來越少，將日常純事務性工作外包給專業化程度更高的公司或機構成為一種趨勢。這些變化使得企業內部人力資源管理者可將更多的精力集中到對企業貢獻更大的管理活動中，更好地承擔起戰略經營伙伴的角色，與各部門一起共同確保企業戰略目標的實現。反觀我國企業，盡管近年來對于人力資源的認識在不斷提高，很多企業的人事處、干部處也翻牌為人力資源管理部門。但真正達到戰略性高度的為數不多，人事部門的工作也仍以解決企業事務性問題和執行上級交辦的事項為主，缺乏從開發人力資源的角度，以提升企業經營績效、促進企業持續發展為目的的戰略性思考。

導向上的差距

如何才能使戰略性人力資源管理真正落到實處?美國企業界提出“人力資源管理的顧客導向”的新理念。在一些美國公司中，高層人力資源管理者已開始把人力資源管理職能當成是戰略性業務來看待，并試圖根據他們的顧客基礎、顧客需要及滿足顧客需要的技術條件等來界定自己的業務內容。通常認為，人力資源管理部門具有三類客戶即直線管理人員、戰略規劃小組和員工，這三類客戶所需的產品是不同的，直線管理人員希望獲得具有獻身精神的高質量員工；戰略規劃小組在戰略規劃的制定過程中需要相關的人力資源方面的信息與建議，在戰略規劃的執行過程中則需要人力資源管理方面的支持；而員工則希望人力資源部門能夠為個人職業生涯發展提供合理的制度體系，創造公平的競爭環境。針對不同客戶的不同需求，人力資源管理部門根據自己的專業知識來確定需要運用哪些技術人通過哪些途徑來滿足他們的需要。這種以顧客為導向的人力資源管理理念，實際上受到全面質量管理和流程再造理論的影響，它有助

于企業從整體上成為面向顧客的組織，也使人力資源管理部門真正從成本中心轉向利潤中心。

在改革開放前，我國企業的人力資源管理部門所扮演的角色在很大程度上是一種行政管理的角色，承擔的是按國家計劃接收和配置社會勞動力的職能。至今這種人治的模式在我國企業界尤其是國企中仍具濃重的烙印，要真正建立起顧客導向的人力資源管理體系尚需時間。

豐田公司花費在面談和評估方面的時間，前后加起來達20個小時以上。他們認為，“只要想一想進入企業后正式員工會得到企業更大的投入與支持，只要想一想企業雇傭的人要在企業呆很長的時間，只要想一想他們將為企業做出的貢獻，這些投入與努力都是值得的”。

思路上的差距

目前國外先進企業都將人力資源管理作為一個長期性的系統工程來考慮，非常重視員工招聘、篩選、錄用，到員工離職等各個環節相互間的銜接與配套。在出臺每個政策或采取每個策略行動前，都要考慮是否有利于企業戰略目標的實現、是否有利于員工整體士氣的提高；看似簡單的招聘、篩選和錄用工作也正在朝著戰略性、系統化的方向發展。無論是美國企業還是日本企業，從招聘開始就十分注重質量；僅從工作量上來看，微軟公司曾為成功招聘2000名新雇員，審閱了12萬份個人簡歷、舉行了7400次面試、訪問了130所大學；而豐田公司花費在面談和評估方面的時間，前后加起來達20個小時以上。他們認為，“只要想一想進入企業后正式員工會得到企業更大的投入與支持，只要想一想企業雇傭的人要在企業呆很長的時間，只要想一想他們將為企日業做出的貢獻，這些投入與努力都是值得的”。而在我國企業中，一方面從外面大量招人，另一方面原有人才又大量流失，這種現象屢見不鮮。此外，政出多門、多頭管理的部門職能重疊與分割并存的現象也普遍存在，看似矛盾的現象，實際上是缺乏系統思考的表現。

手段上的差距

自上世紀80年代以來，面對員工忠誠度普遍下降但人力資源對于企業發展貢獻率卻不斷上升的現實，西方管理學界與企業界在人力資源管理手段方面進行了多方面的探索。僅以激勵手段而言，不僅出現了以崗位和職務為基礎向以業績和能力為基礎的薪酬體系的轉變，而且隨著員工需求多樣化的曰趨明顯，也衍生出了像股票期權。利潤共享等長期激勵手段，以及工作內容豐富化、參與式管理、彈性工時制等更加個性化的精神激勵手段。而我國企業尤其是國企，由于長期受計劃經濟體制的影響，在人力資源的管理上還帶有行政色彩，具有強權和人治的特點，缺乏真正有效的人本管理手段。在員工激勵方面，只要企業效益尚可，平均化的傾向就成為分配的主流；對員工的績效考核更是以對上級負責為主，往往情高于法，考核的激勵作用蕩然無存。

領域上的差距

傳統的人力資源管理主要局限于員工在企業中上班時間內的行為管理；而現代人力資源管理，已開始將影響員工工作績效的一切因素均考慮在內，大大拓展了管理的范圍。注重家庭生活與工作生活的質量、關注家庭與事業的平衡，被認為是一種更加符合人性的、更加有利于提高員工奉獻精神的現代管理理念。“沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客”——已成為國外知名

企業的共識。因此，當企業工作場所的管理已臻完善后，員工的家庭生活便成為企業讓員工滿意、進而提高員工工作績效的一個重要管理切入點。包括日本、韓國等企業在內的諸多企業，都已認識到了“工作狂”的弊端，不再將加班加點、透支性勞動作為一種工作精神加以提倡，而普遍縮短了每周工作時間，引入帶薪假曰制度。一些公司在集體度假旅游時還允許家人同行，在年終為員工發獎金時也為其家人準備一份“紅包”或禮物。而我國企業雖經常將“以人為本”作為口號來進行宣傳，但是實際上采取的卻是一種“想讓馬兒快跑，又不讓馬兒吃飽”的急功近利策略，對于人才的關心僅停留在口頭上。

管理人員能力上的差距

人力資源作為企業最核心、最寶貴的資源，其功能的顯現和地位的提升使人力資源管理成為企業管理方面最具決定意義的內容，對人力資源管理者本身也提出了更高的素質和能力要求。今天的人力資源管理人員必須能夠同時勝任職能性角色和戰略性角色，既能管理又能協調。專家認為，現代企業的人力資源管理人員要想真正發揮作用，應具備以下條件：一是熟悉企業的業務，二是能夠掌握和應用現代人力資源管理的手段，三是在企業中具有良好的個人信譽，四是懂得如何推動和領導企業的變革與重組。美國企業中的人力資源管理人員已成為管理層中舉足輕重的群體，而這種地位的獲得，只靠組織的任命是遠遠不夠的，更重要的來自于這些人員在一定程度上具備上述條件，可通過擁有的專業知識和技能提供建設性的戰略服務。在我國企業中，由于人力資源管理概念引入時間短，人力資源管理的專業教育也剛剛萌芽，加上企業在管理觀念與思路上的差距，因此人力資源管理人員的能力與國外先進企業也存在著較大的差距，尤其是在戰略意識與綜合服務能力方面相去甚遠，這樣造成了目前大多數企業的人力資源管理部門在企業中的地位不高，沒有獲得應有的管理地位和權威。

除此之外，發達國家的人力資源管理模式還表現出較強的“學習性”，能借鑒并融合一些先進因子。盡管人力資源管理模式會受一國歷史文化傳統、經濟體制及經濟發展水平的影響，表現出不同的特點。但隨著經濟的全球化特別是信息網絡技術的發展，先進的人力資源管理模式呈現出相互學習與彼此借鑒的態勢，這些共同的趨勢實際上代表了先進人力資源管理模式的發展方向。

第五篇：人力資源管理分析

一、人力資源的狀況

截止 06年12月31日，公司員工總人數225人，其中半導體照明公司22人，為保證可分析性，本報告只對光器件部分進行統計分析。

人員結構

*管理人員：部門經理及以上人員

*技術人員：直接從事生產、研發工作的技術人員

*銷售人員：直接從事銷售工作的*職能人員：為生產、銷售、產品質量提供服務工作的，指財務、人事、質量、信息部門人員等 *綜合事務：后勤服務人員，司機、清潔人員。

管理隊伍中5人是管理與技術復合型人員，技術人員實際占比為15.3%

年齡結構

學歷結構

人員凈增長率 =（入職151-離職87）/年初數161 = 39.75%

人員流動率 =當期離職人員數/(期初人員數+期末人員數)/2*100%

二、人力資源管理基礎工作現狀以及存在的問題

1、領導雖有先進理念，但缺乏對人力資源管理的系統性認識

公司領導層缺乏戰略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰略發展緊密集合起來規劃公司人力資源管理功能的完善和發展。公司領導也沒有對人力資源部門提出戰略管理要求。人力資源管理與公司的發展戰略尚處于行政事務結合階段，尚未起到為企業高層戰略決策提供依據、充當助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備工作，現有人力資源管理部門和所設崗位及人員配備不足以勝任戰略人力資源管理的重任。

在人力資源投入方面，公司領導尚未完全樹立人力資本投資觀，表現為常常在投資觀與費用、成本觀之間游移。對人力資源管理方面得投資猶豫，包括人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備，各類人員的培訓投入。

2、公司未形成全員參與人力資源管理概念

人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有部門主管們的一項日常性工作，但目前中間管理層對此認識不足。公司高層除總裁因兼管人事工作，其他高層少有人力資源管理意識，難能主動將主管工作與人力資源管理結合考慮問題。非人力資源管理部門的經理認為人力資源管理非份內之事，認為人力資源管理就是人力資源管理部門的事，錯將人力資源管理部門的督導、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協調公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。典型的，各部門經理就不能準確即使提供有關員工的培訓需求、績效考核等方面的信息；缺乏與員工的溝通意識，極少將人力資源管理理念貫徹于日常工作中去。

3、人力資源部門存在的問題

公司人力資源管理部門的員工，缺乏人力資源管理方面的專業背景，相關的專業培訓也比較少。人員、崗位配置少，大部分精力仍放在傳統的人事管理上，從事的大多是發工資、處理檔案和人事關系、辦理社會保險等事務性工作，而對現代企業人力資源管理的基本理論和操作實務卻了解不多，無法有效開展人力資源規劃、工作分析、職務評價、績效評估和薪酬設計、員工激勵、文化建設等人力資源管理的職能工作，更談不上戰略性人力資源管理工作，為高層決策服務。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發揮，難以調動公司員工的積極性、主動性和創造性。

4、組織結構

公司采取扁平式的組織結構，管理層級少，組織架構相對平坦。戰略決策層的職能重心是對企業發展的重大戰略上進行決策并制定宏觀戰略計劃；管理控制層的職能重心是對宏觀戰略計劃進行分解，組織下級機構實施各項計劃，并對計劃的實施過程進行有效的整體控制；管理執行層的職能重心是堅決貫徹執行上級下達的指令，是基礎管理工作的執行者。

部門的設置因職能的發展需要而定，部門雖不設副職，但未充分授權或因能力不足而未充分授權。公司集中管理，有些部門相互之間的制約性未能體現，譬如采購和調度，職責集于一體，有利有弊。公司進入發展期可適當時期分開以相互牽制、監督，并可緩解內部因工作而產生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時間和精力去協調、化解矛盾。

隨著經營需要，組織結構也在不斷的調整，部門功能定位及職責劃分、管理權限都一一明確，但是在實際工中作仍舊存在或多或少的多頭領導、多頭管理或推委扯皮現象。

5、人力資源規劃

缺乏中、長期規劃，常常是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，依據職位空缺或臨時緊急任務招聘，缺乏發展觀和動態觀。

公司在人事政策規劃、薪酬政策規劃方面已經奉行傾斜性政策。

人力資源管理部門尚未能根據公司的外部環境變化、市場競爭的要求分析和預測公司未來對人才類型、數量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發人的系統目標。

缺少對各層次、各部門人才梯隊的規劃和人才儲備計劃，沒有制定人員的補充和接續計劃，導致無法適合公司發展的人才梯隊，關鍵崗位缺乏對接班人的培養或缺乏適配人員，例如：公司三年前就缺乏高級電路設計工程師，直到現在此崗位空缺。同時，由于人才梯隊規劃作得不好，員工不了解公司中各個層次人力資源需求情況，自身發展也不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。

6、工作分析

現代人力資源管理的基礎性工作是工作分析。企業戰略目標一旦確立，圍繞戰略目標必然依賴一些列的部門和崗位的工作鏈去實現目標。各個崗位具體的工作內容、工作應達到的指標和標準、工作環境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓員工的標準基礎，是對員工進行績效考核的依據，也是工作評價和薪酬設計的依據。

我公司目前現狀是。未開展規范的、科學的工作分析。

部門職責是工作分析的基礎，先對部門職責進行科學界定，然后將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。

公司有7個大部門（市場技術部、市場銷售部、生產部、財務部、行政人事部、事業發展部、LED封裝事業部），只對其下設的二級部門制定了部門職責，沒有對大部門進行部門職責的科學擬訂，有的二級部門已經作了調整，但是部門職責沒有作相應調整和更新。

現有的崗位職責描述籠統、程式化，未能明確界定任職者的權力、責任、義務，很多員工對自己的工作職責不清楚或不太清楚。有的部門崗位已經增設，但是根本就沒有對應的崗位職責，比如：產品開發處的機械工程師，生產調度中心的調度員、銷售處的經理助理。

任職資格不是建立在對職位進行科學分析的基礎之上的，而是撰寫人憑經驗或根據在崗人員的情況制訂的。結果對有的職位任職資格要求過高，既無必要，而實際任職者又不可能達到，例如：事業發展部經理要有“CET-6，能閱讀英文專業資料”、銷售處經理要有“具有2年以上光電器件技術工作經歷”。

7、招聘與選拔

公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且雖然制度中要求“用人部門根據實際需要，向人力資源部門書面申請并附上需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責要求等”，但從未按此執行，加上公司領導考慮社會關系，根據這些因素進人現象難以避免，公司內部近親繁殖現象普遍。

招聘渠道主要集中在網絡招聘和內部選拔方面，對于高端人才，網絡招聘雖然覆蓋面廣，但收效甚微，時間期長。

8、培訓開發與職業發展

公司每年擬訂培訓大綱和培訓計劃，但尚未建立完善的培訓體系。每年投入到員工培訓方面的經費也微乎其微，只是人力資源部門員工投入時間上較大，但效果不佳。

年初對全年的培訓作了總體的規劃和安排，只是根據公司的計劃安排培訓項目，且年初的計劃也不完整，沒有建立整套的培訓內容體系，在過程中臨時安排組織培訓；缺乏培訓評估；培訓形式和方式單一，以內部員工授課為主，今年，增加了“一對一的培訓方式”，將部門管理層的業務水平的培訓提到工作中來，在總裁和副總裁的幫助下，對公司相關人員進行了一對一培訓，雖有流程規定在先，但在操作過程中，也沒有履行原先擬訂的培訓流程，時間期拉得太長，培訓結果也沒有到人力資源部門備檔。

缺乏對培訓的需求以及分析，公司所做的培訓，大多數著眼于短期任務的完成上，整體長遠規劃不夠，缺乏戰略指導。

培訓的內容側重于專業知識和技能，對員工思想觀念、態度、價值觀以及人際交往技能和心理適應等方面沒有放到重點上來；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；遇到問題首先想到的是上交；缺乏創新精神和合作精神，致使有些方面人際關系緊張，不善于應付工作壓力。

缺少評估和反饋環節，致使不能客觀、全面的評價培訓的真正作用，對今后的培訓工作也缺乏借鑒意義。缺乏對員工能力的開發和個人發展指導，雖為有的崗位員工設計晉升路線，但沒有明確的標準，主觀因素較大，對公司和個人發展不利。

9、績效考核

績效管理體系已逐步科學化。06在原有的季度績效考核指標的基礎上，結合公司當前的生產經營狀況，對原有的部門考核指標重新作了重大調整，確立了新的各部門的KPI經濟指標，并在4季度中開始實施，目前處于運轉初期。

績效考核辦法雖實施3年，但每次都流于形式，其中的考核指標需重新調整，得到進一步量化，并易于考評者評核。考評者本身的對考核流程都不是很清楚，往往自己對員工進行評價后就與員工進行績效面談，置公司層面的調控不顧。

10、薪酬

薪酬激勵體系一直是公司的薄弱環節。

公司目前的薪酬體系分為三個部分，年薪制、績效考核制、固定工資制。

年薪制適用對象為公司副總監及以上人員。

績效考核制度適用于蝶型封裝線生產員工之外的所有員工。

有的員工對薪酬分配制度不滿，對自己的顧初核收入感到不滿，也對實際分配的公平性產生懷疑。員工不僅僅關心報酬的絕對數量，也關心報酬的相對數量。總把自己的投入與產出與其他人的投入與產出進行比較。

本內工人流動率大與之有一定的關系，加班給予一些補貼，這對于本身收入不高的員工沒有足夠的激勵作用。還有一些個別崗位的勞動強度較大也造成員工短時間內離職的因素之一。公司對此采取了一些應對措施，對基層生產員工，針對加班多、負荷大的崗位的薪資進行了調整；以及在公司服務時間較長（達3年），工作表現各方面較好的員工收入也稍做調增（+50元/月）。

生產線的線長開始繳納住房公積金，享受到可以看得見的福利政策。

薪酬設計有多種形式結合，銷售人員是底薪+提成，技術人員另外有產品開發獎勵，并配之相應激勵辦法，但其因時間期較長，有若似無，根本未達到激勵效果。其他人員除了工資之外，鮮少有激勵方式來承認員工的工作成就和貢獻大小。今年四季度起，對員工實施KPI考核，已有少部分人因此獲益。

公司的薪酬水平逐步借鑒同地區同行業的薪酬水平而制定。

11、文化建設

企業文化是企業中長期形成的共同思想、基本價值觀、行為規范的總稱。是企業領導倡導、培植并身體力行的結果，需要通過各種方式灌輸到全體員工的日常行為中去，從而日積月累逐步形成，形成企業凝聚力和外部競爭力。

至今企業文化并沒有系統形成，首先公司上下未形成企業文化立業的共識，公司高層對企業文化的重要具有一定認識，中間管理層起并沒有多大的認識，或是口頭叫得響，行動看不見，基層員工認為與己無關或關系不大，認為就是高層領導的事情。

公司事實上并不重視企業文化的建設和推進工作。

三、建議

1、降低員工流動率。

1）八分人才，九分使用，十分待遇。

不難理解，留住人才的方法很多，減少員工流失率的辦法也涉及方方面面。“九分使用”說的就是發展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業生涯發展做好規劃。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情況下，需要對公司的整體薪酬重新梳理，前提是結合市場薪酬水平開展，使公司的薪酬具備一定的市場競爭力。

2）提前儲備才能失之不慌

盡管員工流失對企業來說不是利好消息，但員工流失不可避免。當然，完全不流動也未必是好事。既然，“總有人要走”是一種客觀存在，我們不妨認清事實，對關鍵崗位給予人才梯隊建設，生產線的人員配置給予一定幅度的機動名額設置，從招聘開始就發揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節。當然這需要企業更多的財力投入以及對經營前景的一個預見性。

3）領導加強和員工之間的員工主動溝通。要引導員工主動溝通，主動把問題、想法告訴上級。

2、加強培訓開發工作

繼續加強對企業需要的人才的培養。從而因材施教，有針對性地培養，建立起“技術/干部人才庫”，為企業的持續發展提供足夠多有技能、有熱情、有基礎、可信任的人才。

對員工的素質教育特別是中層管理人員絲毫不放松，從意識上認識、改變自身的差距。

加大培訓的預算投入，豐富培訓的形式。相對而言，外聘或外訓對員工的誘惑性更大些，培訓效果更佳一些。能夠外聘一些專業領域的專家學者進行授課，從而更有說服力加深認知力。每年能夠有一些接受外訓的名額或指標，獎勵那些在工作中績效突出的員工。

基于人力資源戰略的總體設想是人才為本、激勵創新，努力培養、吸納、造就一大批高素質的人才隊伍。人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，為實現公司發展戰略提供強大的人力資源支持。