第一篇：創新管理模式 助力學校發展

創新管理模式 助力學校發展

江蘇省泰興市濟川小學

焦耀峰

2014年8月19日

尊敬的各位領導、專家：

大家好。

很榮幸，今天，能應蘇魯豫皖中小學教育教學管理高級論壇的邀請，來到五省通衢的歷史文化名城——徐州，向在座的各位同仁匯報我們學校在教育教學管理中的思路和做法，希望能與在座的諸位共同分享和交流，也希望大家多提寶貴意見。

首先，簡單向大家介紹一下我們泰興市濟川小學。我們學校創建于1995年，地處泰興城區東部，也是城區東部唯一一所小學。進入2014新學年，我們學校將迎來20周年校慶。如果時間向前推移二十年，我們學校的所在地是實實在在的城郊結合部，出了校門，向西一步進城，向東一步下鄉。近年來，隨著泰興城區東部新區建設的不斷推進，以前一眼望不到邊的農田被林立的高樓所取代，我們學校已經漸漸處于新區中央位置，與之伴生的是學校情況的變化，主要體現在教師和生源結構的變化，尤其值得一提的是中國名校——洋思中學的新校區與我校相鄰，距離不超過500米。二十年來，我們敞開胸懷，接受洋思管理理念最直接的輻射，并結合學校實際，積極探索、大膽實踐、勇于創新，學校管理工作取得了一些成績，積累了一定的經驗。

對于我們這樣一所建立近二十年的學校，根據自身發展的需要，堅定不移地走學習、借鑒、消化、吸收、創新之路，才是我們學校以強抓教育教學管理為突破，支撐學校向更高層次發展的現實考量。雖然沒有傳說的底蘊，沒有所謂的內涵，但是學校的管理文化一直在不斷積淀，在“為學生的幸福人生奠基”辦學理念的引領下，我們學校在日常工作中不斷融進自我創新的管理舉措，不斷修訂、豐富學校的管理制度，把學校的一切工作都納入制度化管理的軌道，著力打造“幸福校園、智慧課堂”，從而使學校在不斷創新中持續發展。近年來，我們學校先后獲得了“全國寫字實驗學校”、“江蘇省寫字（書法）特色學校”、“江蘇省綠色學校”、“江蘇省平安校園”、“江蘇省青少年科學教育特色學校”、“江蘇省工人先鋒號”、“江蘇省巾幗文明崗”、“泰州市模范學校”、“泰州市教育現代化學校”、“泰州市‘三進’工作‘普通話進校園’‘書法進課堂’‘誦讀進教材’示范學校、先進集體”、“泰興市文明單位”、“泰興市文明單位”、“泰興市首批特色學校”等數十項榮譽，得到了上級領導的充分肯定和社會各界的廣泛贊譽。

每一項榮譽的取得，是因為融匯了集體的智慧和汗水，適應了社會的進步和發展，更主要的原因還在于，學校緊緊依托了國家的方針和政策，不斷創新了校本化管理制度，符合了學生、教師、學校的發展需求。制度是一所學校發展的靈魂，學校的管理制度必須要適應形勢而調整、而創新；嚴格地講，在一所學校，不存在一成不變的管理制度，制度要不斷更新，不斷完善。因為學校的管理制度不緊貼時代脈搏，沒有創新的舉措，學校的發展就會失去動力，就會因失去靈魂

而缺乏張力、凝聚力。“為學生的幸福人生奠基”是我校的辦學理念。要讓學生幸福，教師自身首先必須有強烈的幸福感。小學教師作為低端的知識分子，物質待遇是比較低的，那么幸福感從何而來？2006年，我到濟川小學任校長，面對這所40歲以下青年教師比例極高（達70%）的年輕學校，我經過反復思考，決心從精神層面來提升教師的幸福感。這種幸福感的源泉理應是知識，是文化修養，獲得幸福的渠道最重要的就是閱讀。于是，我們用有限的資金，擴建了圖書館，新建了閱覽室，出臺了教師閱讀制度。要求每個教師利用課余或放學后的時間，走進閱覽室，靜下心來讀書。每人每天完成500字的讀書筆記，每個月寫一篇讀書感悟或教學隨筆，每學期至少完成1篇有一定理論高度的教學論文。學校將這一剛性規定納入績效考核。經過幾年的實踐，我發現教師隊伍發生了“三多”“三少”的可喜變化。酷愛閱讀的多了，勤于動筆的多了，參加研討時積極發言的多了。課余時間閑談的少了，教師之間的摩擦糾紛少了，三是教師心中的怨氣少了。最明顯的例子是，在實施績效工資前學校每年也進行實績考核，量不大，錢不多，但怨氣不少，矛盾不少。四年前，我們泰興市實行了教師績效工資，用于考核的錢比以前多了，差距比以前大了，但相反的是由此可能產生的矛盾反而少了。教師身上清氣上揚，濁氣下降；校園里正氣弘揚，邪氣匿跡。在我看來，這一可喜局面恐怕不得不歸功于閱讀制度的推行。一個有修養，有正氣，有幸福感的教師必然是熱愛學校，關愛學生，樂于從事教育事業的。有了這樣的教師群體，“為學生的幸福人生奠基”就不會只是一句空喊的口號

我校多年來也形成了一系列常規管理的校本化制度，并且常抓不懈。但在實際執行中，我們有時也感到比較大的困難。這個問題，我想很多校長與我有同樣的想法，通俗地講就是一聲號子喊不到底。分析下來，無非有以下幾個原因：

第一，理解上的誤區——常規“樹”不起來。第二，執行力的低下——常規“常”不起來。第三，思考上的滯后——常規“活”不起來。

隨著思考的不斷深入，在反思、剖析自身存在的問題的基礎上，我校進行了一系列的嘗試、實踐，通過對全校資源的優化配置，對管理制度的不斷修訂，初步建立了運行高效的管理模式。

一、我校的管理格局和管理模式

我們學校現有45個教學班級，在籍學生2800多人，教職員工140多人。為了加強有效管理，我們實行了“科室專，年級寬”簡約管理體制。學校設置了校長室、教導處、教科室、安管辦、總務處、財務室、少先隊、工會等八個科室。

“科室專”就是學校強調各個科室的專項職能，要求完成相關專項任務，指導并監管相關的專項工作，制定相關專項考評細則，每學期各自評出所屬人員30%左右的先進個人。例如，校長室對全體教職工的出勤表現、思想表現、在校日常行為表現進行監管和考評，制定“師風師德爭規范”標準，每學期評出10名師德先進個人；安管辦和少先隊對班級一日常規管理和安全管理工作進行監管和考評，制定“星級班級”評選標準，每學年評出學校文明班級；教科室對所有教學

人員的教科研工作進行監管和考評，制定“教研科研爭創新”，評選校級先進教研組；教導處對所有教學人員的教學工作進行監管和考評，制定“教學表現爭先進”標準，每學期評出各學科優質課以及先進師徒。

“年級寬”就是實行寬域管理，學校領導班子每人分管一個年級，對全年級的所有工作負責，相當于一個年級的“校長”。年級負責人每周對本年級的上周工作進行小結，指出上周工作存在的問題，布置本年級下周工作。年級負責人和年級組長共同對本年級所屬教師進行管理和綜合考評，每學年評選出年級先進參加校級乃至更高級評比。

學校專設學校管理優秀獎，學校所有管理干部對全體教師述職，由全體教師考評，評出30%左右的學校優秀管理者，凡教職工滿意度在80%以下的學校管理者，學校實行誡免制度。

我們圍繞教師的“德能勤績”，將教師考核分解至學校各個部門進行量化打分，從而讓學校的每個職能科室負責人，都有一定的對教師管理的權限。只有學校每個職能科室的負責人均有管理權，他們才能放開手腳，主動設計工作，主動進行管理；他們管理教師時，教師才能聽從他們的領導。事實上，在學校里，教師們很實際，如果他發現職能科室的負責人沒有權對其工作進行量化考核，那他們就不會遵照各個科室的要求來完成工作，就不會服從中層管理人員的領導。久而久之，他們就只會聽從校長一個人的領導。

如果學校規模不大，靠校長一個人的管理也許還能對付，但學校規模大了，可以想象，僅僅憑校長一個人是管理不過來的。因此，學

校的管理必須講究團隊管理，精心打造執行學校決策的團隊，對班子成員，分工要明確，職責要清楚，權力要下放；只有賦予中層管理人員實際的管理權力，學校的工作才能走上正軌。因為學校的很多工作需要及時處理，拖拉不得，不能大大小小每件事都要向校長請示、匯報，能在第一時間在一線解決的問題，必須立即處理，否則就會導致學校管理效率低下，人浮于事的現象抬頭，特別是當前涉及到校園的安全問題，含糊不得。

因此，作為一名校長，要給每一位校務會成員壓擔子、指路子，要讓他們立足各自崗位，在學校大的工作框架之下，創新設計本部門的工作思路。關于這一點，校長一定要放手，要鼓勵校務委員有自己的管理思想，要鼓勵校務會成員在以往工作經驗、工作模式的基礎上，每學期都必須要有所創新，千萬不能一成不變，依靠老的思路、老的方法、舊的模式來開展工作；要鼓勵校務委員自己設計本部門的考核細則，自己管理本部門涉及到的教職員工，學校盡量尊重學校各個部門的管理和考核結果。最終，學校再匯總各科室的考核結果，召開績效考核小組會議，對各部門的考核結果進行審議，在采納了各方意見之后，正式納入全校的績效考核。這樣采取民主與集中的方法，能有效加強對教師的管理。對績效考核分數靠前的，學校通過教師會、櫥窗、電子顯示屏、召開職工家屬會議等方式進行表彰。為了保證學校表彰的嚴肅性，我校規定，凡高一級表彰的人選，必須源自低一級表彰的人選；每學期的表彰結果一律存檔，并記入教師業務成長檔案，作為以后學校教師評先評優、職稱晉升等的直接依據，從而確保學校

表彰在師生中的權威性和有效性，確立了學校表彰在教師心目中的地位，調動了教師爭先創優的積極性。

學校每年制訂年度工作計劃和學期工作計劃，明確工作目標、思路和措施。每周召開校務會，每個校務會成員在會前都要填寫好工作周報表，總結本周工作，明確下周工作安排。針對各科室要開展的工作和學校布置的中心活動，由校長辦公室以電子稿形式打印成《濟川視線》，發布在學校網站，并在教師會上下發。

《濟川視線》包含：1.上周工作的通訊報道；2.教師教育教學工作隨筆或學生優秀習作；3.政治學習內容；4.下周工作安排以及相關通知;5.學校各項考核的周積和月積情況匯總。

印發《濟川視線》有幾個好處：1.確保每一位教職工都能熟知自己所要完成的工作，對整個學校的工作均能做到知曉；2.對不能及時參加會議的教職工，看到工作備忘，也能及時落實自己的相關工作，從而確保學校布置的每項工作能夠落到實處，不走樣；3.加強了對教職工過程性的管理和考核，便于教師有針對性地彌補工作的缺失，有利于工作的開展。

二、抓住“師德”和“師能”，強化教師隊伍管理

教育是薪火相傳的事業。教育以及教育工作者，所影響的都是個人、社會乃至國家發展的根基，可以說，教師這一職業相較于其它行業，更應強調“德藝雙馨”。在教師隊伍的鍛造方面，我們學校牢牢抓住“德”和“能”這兩條主線，多措并舉，樹師魂、強師能，促進教師更好地以人格引領人格、以智慧啟迪智慧。

一是將師德建設作為教師管理工作的基礎，增強教師執行常規的自覺性。常規工作最終要落實到執行上，而執行的效果如何還要看教師的主觀能動性。為此，應該從加強教師師德培訓入手，教育教師愛崗敬業，把執行常規看作是教師工作的一個重要組成部分。可以這么說，常規的執行，也是師德的一個重要體現。學校與每位教師簽訂了《師德師風建設承諾書》，每年4月份學校開展“雙承諾”活動（學校向社會承諾，教師向家長承諾），活動中，學校發放《教師滿意度調查表》并將結果列入教師的師德績效考核。同時，切實落實好“校長接待日”、家長委員會、家訪月等制度，有效防止師德失范現象的發生。

二是打造骨干教師隊伍，引領教學常規的發展。教師是一所學校的發展之基，學校管理歸根結底是對教師的管理。對于涌現出來的教學能手，學校用“壓擔子、搭臺子”等方式促其進一步提升。所謂“壓擔子”就是學校指導教師對未來的發展有一個清晰的定位，每名教師都有成長為“教壇新秀”、“教學能手”、“學科帶頭人”直至“名師”的愿景或壓力。“搭臺子”就是學校為教師提供鍛煉提升的舞臺，小到校級示范課、區域教研中心的賽課，大到省級、國家級的專業技能比賽，有意識地為青年骨干教師的專業發展提供機會。同時，學校為每一名沖出學校，走向高層次舞臺的教師都配備了一個團隊，用集體的智慧引領教師個人的發展。近年來，我校共有近20名教師在國家、省、市、區域中心等各級上課、說課比賽中獲獎；近20名教師被確定為泰興市學科帶頭人、教學能手、教壇新秀；3名教師被確定為泰州市學科帶頭人、教壇新秀；1名教師被確定為特級教師培養對象。這一批教學骨干同

樣在日常教學中發揮了示范引領的“龍頭”作用。

三是成立青年教師專業發展班，培養青年教師隊伍，夯實常規執行的基礎。發展班學員交的第一份“作業”就是“個人專業成長計劃”，根據個人實際制定好三年的發展愿景或成長目標，學校進行匯總、分析，有針對性地進行培養。我們認為青年教師首先要掌握適應傳統的常規工作技能，嚴格執行規范，做到“先入格”，學校主要從加強常規能力培訓、制定個人發展計劃、啟動“青藍”工程等幾個方面加強青年教師的培養，使青年教師盡快成長起來。對于青年教師，學校安排市級名師、學科帶頭人進行傳、幫、帶：包括指導教案的書寫、備課方法的指導、講授方法的指導以及評價方法的指導等，通過老教師對年輕教師業務上的指導，加快了年輕教師的成長。其次是安排年輕教師聽課，學校有計劃地安排他們聽老教師講課獲外出聽課，通過聽課，不僅使年輕教師進一步掌握課程的內容，更重要的是使年輕教師學到了老教師的教學方法和策略，對其今后從事教學工作起到了積極的指導作用。在落實措施的基礎上，學校出臺了一系列硬性規定：每學期至少聽課30節，每次聽課能寫好一份有質量的評課記錄；每學期至少要讀兩本專業書籍，寫好讀書心得；每節新授課要撰寫80字以上的教學后記；每學期至少上好一節學科研究課，一節青年教師匯報課；每學期獨立出好一份試卷；每學期寫好一篇高質量的教學論文；所任學科教學質量能基本達到學校要求。此外，我校還成立了書法培訓、經典誦讀等沙龍，每周定時間、定內容開展活動，并做到有計劃、有記錄、有考核。

我們學校將提供學習的機會作為給予教師的最大福利，有計劃地安排教師外出學習聽課，尤其是為青年教師提供更多機會，讓他們接觸高規格展示課或教學研討活動，促使他們盡快成長。近兩年，我校外派走出泰興去學習的教師突破百人次，基本實現了年級、學科、年齡層次的全覆蓋。同時，學校要求外出老師回校后要在一周內上好匯報課，實現“一人外出，全校收益，借智發展”。

三、抓住“實在”和“嚴格”，夯實教研管理

“教”和“研”是學校工作的根本，是學校工作的主線，是教師實現自我的陣地，更是學生、學校發展的依托。因此，我們學校明確了管理就要抓龍頭的思路，著力抓好教學和科研的管理。

（一）在教學上抓“四個落實”。

落實集體備課制度。我校六年級數學備課組是泰州市先進備課組，學校語文教研組是江蘇省工人先鋒號。他們的做法、經驗日臻成熟并在全校得以推廣。具體做法是“分—總—分”：首先分解備課任務，開學初由年級組長將備課任務分給組員，組員認真研讀教材，閱讀教學用書，教學案例，充分利用網絡資源，甄別篩選，集中精力備好自己所分到的單元課題。然后，交年級組長匯總，在集體備課時集中討論、修訂、完善，形成全冊的電子教案。由于備課最終是教師的個人行為，別人無法替代，因此，教師拿到全冊教案后，結合自身教學風格和班情，對教材關鍵處的處理、作業的設計、板書的設計再次進行改，刪、補，最終形成自己上課的教案。上課后，教師對未達到預期目標的地方進行作記錄，留作問題。就這樣，一堂課經過初備，復備，再次備課，匯集了大家的智慧。有的老師用過的教案，確實凝聚了心血，光是板書，有的篇目就達三、四種，成為寶貴的教學資源。

落實聽、評課制度。校本教研是教師成長的土壤。學校研培結合，開展了以“同課異構”、“同題研究”為主題的教育科研課題研究。具體實踐中，采用同一個年級學科組選擇同一個課題，由兩名教師分別來上，前面的教師上后，大家評析，改進教學設計，后面的教師再上，再評，這樣“一課多上，同課異構”，哪個更好就有了甄別。通過對比教學，教師加深了對教材的理解，同時，學校將活動中的優秀教案，在每期校本教科研雜志《研修與提升》上刊載。學校落實“推門聽課”、校內試驗課、師徒同課、互聽互評等制度。其中，重點抓好“推門聽課”，同年級聽、同學科聽、師徒互聽，甚至跨學科聽，為教師搭建了相互學習的平臺，大家取長補短，共同提高。由于“推門聽課”事先不打招呼，講課人沒有事先的特殊準備，也沒有為“作秀”而進行的刻意策劃。因此，教師展現的教育教學行為必然是常態化的、未經雕飾的最真實的東西。這樣有利于真實地了解到教師的課堂教學情況，有利于幫助教師找到其專業發展的優勢與劣勢，有利于準確評價教師的課堂教學水平及育人水平。同時，“推門聽課”使更多的教學管理人員和同事走進班級、走近學生。他們可以通過聽課、訪談和觀察，深入了解學生及班級的平時情況；通過聽課班級的環境衛生、板報品位和學生的精神面貌，了解到該班的班風和學風，了解相關班主任的班級管理水平、個人風格及其工作質量。對于學校而言，通過“推門聽課”，我們不僅了解了教師的課堂教學情況，更能通過掌握的第一手資料找到教師課

堂教學及專業成長中的共性問題，便于通過校本研修的方式來解決這些問題，達成教師及學校的雙贏發展。學校專門為每一名教師發了“推門聽課”專用的聽課筆記，要求教師在聽課結束后立即對所聽課打出等級，不達標的課要求教師進行反思、修改，再借班重上，直至達到要求。聽課要求同學科的全體教師參加，評課要求同年級、同學科的教師參加。聽課評課，可以暢所欲言，對交流后產生的深層次問題進行記錄，培養了教師勤于思考的習慣。這一活動的開展，吸引了年輕教師，每次活動，都積極主動，勇于發言。學校教師隊伍也呈現出階梯式發展的喜人態勢，既有教學經驗豐富、踏實肯干的中、老年教師群體，也有年輕好學、勤奮鉆研的年輕教師迅速成長。

落實教學巡視制度。良好的教學秩序，是搞好教學工作的基本保證。日常工作中，我們重視抓教師工作紀律，平時校長室、教導處加強課前、課中、課后巡視，多看、多聽、多記，全面了解教學情況，教師情況，班級情況，及時反饋信息，及時在教師會上通報現象，肯定優點，指出問題，使教師自我感覺到存在的不足，自覺調整矯正。由于常規管理督促到位，學校教學秩序井然，教師的教學效率就有了明顯提高，甚至有的老師自我加壓已成為習慣，常規工作遠遠超過了規定的任務。

落實各環節檢查。教學“六認真”是教師工作的底線，督促教師做好六認真是教導處的重要工作。每月我們對教師的常規教學各方面進行全面的考核。我們把這幾項考核分解到周工作中，做到每周一個重點，檢查人員也由原來單一的教導處成員檢查變為教研組和教導處共

同檢查。這樣，督促教師平時做好教學的各個環節，促進各項工作有條不紊。每學期，我校還在期中階段進行校本視導，總的原則是“人人視導，視導人人”，我們針對教師教學實際，注意了抓這幾個環節的重點和關鍵：對于年輕教師，要求備課上課作業上狠下功夫，向課堂40分鐘要質量；對于年長的教師，重點督促作業和檢測這兩個環節。

（二）在科研方面，我們學校以課題為抓手，注重在實踐中進行研究，注重在制度引領下的規范研究。

學校語文、數學、英語、綜合四大教研組分別利用每周三、四下午組織業務學習，每一次學習都有專題，抓住重點問題，研究問題，探索教法，總結經驗。學校組建了校本教研組，建立并完善了以校為本的教研制度。針對學校教學實際問題，確立研究課題，充分發揮教師個人自我反思、集體同伴互助、領導專業引領在教學研究中的作用，組織全校教師開展新課程理論指導下的教學研究。

首先是突出了“課”的教研，一是開展“人人上好一堂課”活動，學校要求每名教師都必須在組內輪流上好研修課，做到研修活動經常化、專題化、系列化，創出本教研組教研特色，其活動成效作為教研組考核依據之一；二是集中利用三、四月份和十、十一兩個月份集中組織好骨干教師示范課、青年教師評優課、新教師匯報課等活動，進行有效課堂教學模式的研究。在此基礎上，我校語文組為解決閱讀與寫作訓練量偏少的問題，正在探索讀寫結合“每課一練筆”課堂教學模式，從2012年秋學期開始，將研究任務下解到各年級組，力爭能使“上課”從理論與實踐相結合上進行總結、提煉，實現思路向模式的轉

變。

二是以課題為引領，全面開展研究活動。以在研的省、泰州市、泰興市各項課題為抓手，在實施過程中穩步提升研究型教師群體應具備的基本能力。每個課題組依據總課題確定子課題、微課題，開展教學研究活動，做到了人人有課題，人人參與教研活動。制定具體的教學研究活動計劃，做到課題、任務、時間落實到位，并以年級組為單位定期開展“年級組教研”活動，集中備課、定人講課、共同研討。每學期要求教師撰寫一篇教學研究方面的論文，學校定期開展“教學經驗交流會”活動。課題負責人收集與課題研究相通或相近的理論文章，定期集中學習、交流，群策群力，研究過程要扎實，突出各項資料的過程性、真實性、校本化，促進教師不斷思考、不斷實踐、不斷發展，保證課題研究的優質高效運行。

三是積極開展語文主題閱讀實驗。為了將主題閱讀實驗不斷推向深入，校長室、教導處結合我校辦學特色制訂了實驗計劃，在二到四年級確定了6個實驗班級，對各年級實驗任務進行分解，每周一下午進行實驗組成員學習交流活動，針對教學、內容、教法、學生活動等情況，提出實驗過程中存在的問題，分散研究，集中研討，以“提出問題——集體研討——教后反思”為主要形式，不搞花架子，真正探究存在的實際問題。

四、抓住“校本”和“普及”，推進特色管理

為了辦成有特色、形成自己的風格的學校，我們學校總的指導思想是“立足校本、面向全體、形成特色”。

從2011年開始，我校結合已有的書法（寫字）特色和“三進”工作的開展，從加強未成年人思想道德建設以及校本化特色文化建設的角度出發，提出了“國學見長，書畫溢美”特色建設的思路和規劃。至今已經開展了整3年。我校按年級編制了《弟子規》、《三字經》、《千字文》、《笠翁對韻》、《增廣賢文》、《論語》等六本國學校本教材以及一本書法校本教材，把國學教育作為校本課程，讀、寫、誦、唱、演結合，將國學經典引入課堂，目前，國學進課堂已經有了初步的實施模式：

一、二年級以故事帶講解，聯系生活實際，熟讀成誦；

三、四年級：自讀自悟，悟中求實，導讀成誦；

五、六年級: 溫故知新，升華內涵，吟讀成誦。依托我校原有書法（寫字）教育教學成果，加強書法（寫字）課堂教學研究，構建“以教師為主導，學生為主體，訓練為主線”的寫字課教學模式，其基本框架為“導入新課——示范模仿——邊講邊練——品評鞏固。”為促進課程實施常態化，學校采取了隨機抽測的方法檢查各班書法和誦讀指導的效果。除此以外，我校還組織教師進行組內書法、誦讀課的互聽和互評，在實施過程中有效地提高其教學指導的水平。我要特別指出的是，我校的特色建設追求的不是一個或兩個點上的閃光，而是追求的面上的普及，書法之星、國學星級班級的評選都堅持了面向全體。正因如此，近兩年來，我校成功組織了兩次以國學為主要內容的“六·一”文藝匯演，兩次對區域教研中心進行了“三進”工作開放，《江蘇教育報》、《揚子晚報》等媒體進行了專題報道，得到好評。

我們借鑒了中央電視臺“百家講壇”欄目的做法，創設了具有校本

特色的校園“國學大講堂”，活動時間是每周六上午，面向全體教師、學生以及家長。講堂創設的初衷是豐富師生校園生活，提高教師的專業素養和學生的學習興趣，從而進一步普及國學知識，夯實國學特色。學校成立了“國學大講堂”領導小組，系統規劃講讀內容，將活動精確分解到每一個周。在活動之初，我們將主講人定為本校的教師，但隨著活動的深入開展，學校發現除了讓教師向教師、學生、家長開設講堂外，還可以邀請社會文化名流向師生開設講堂，實現百花齊放、百家爭鳴，將講堂辦成大眾化、平民化的講堂。當然，在舉辦活動的過程中，我們更兼顧了學生在雙休日不能到校的情況，學校將每一次的內容進行了錄像、編輯，利用全校統一的影視課進行播放。

我校依托泰州晚報小記者站，成立了文學社。具體活動由站長負責，每個年級都選出了輔導老師，既負責活動設計，又負責安全保障，學校根據專門的社團活動制度進行管理、考核。為了提高學生的綜合素質，開拓學生的視野，提高學生的文學修養，我們的活動不僅僅停留在校內，最火熱的活動就是走進紀念館、走進社區、走近自然的“采風”。學生們走進海軍紀念館，了解革命先烈奮斗的光榮歲月；走進溱湖自然風景區，欣賞濕地美景；走進常州淹城，感受諸子百家的文化遺風。每次采風回來后，小記者們都拿起手中的筆將所見所聞所思形成文字，《泰興日報》、《泰州晚報》曾數次開辟專版登載我校小記者的文章，我們學校也請報社進行了加印，在校學生人均一份，做到美文共賞，帶動全體。

各位領導、專家、同仁，學校管理工作千頭萬緒，做實、做好、做出特色很不容易，而且地域差異、校際差異客觀存在，好多做法可能在甲校可行，但到了乙校就變得不可行，這就更需要我們大家多交流。在座的都是教育人，都是學校管理的行家，坦率地講，今天我是抱著班門弄斧的忐忑，帶著拋磚引玉的想法將我們這樣一所年輕學校的不成熟做法向大家進行匯報，不當之處懇請批評指正，最主要的，我想還是向各位專家發出蒞臨濟川小學傳經送寶的誠摯邀請，泰興歡迎您，濟川小學歡迎您。

謝謝大家。

第二篇：創新學校管理模式?推進學校內涵發展

龍源期刊網 http://www.tmdps.cn 創新學校管理模式 推進學校內涵發展

作者：楊吉初 龔家榮

來源：《教師·上》2014年第02期

學校管理是一種動態的管理，學校管理的支撐點是創新，學校發展的動力就是《國家教育規劃綱要》所指出的：建設現代學校制度，探索適應不同類型教育和人才成長的學校管理體制與辦學模式，完善學校目標管理和績效管理機制，探索建立符合學校特點的管理制度，推進學校內涵發展，為社會培養創新人才。

湖南省安化縣實驗高級中學（以下簡稱為“我校”）在9年的辦學過程中，實現了跨越式發展：辦學規模由9年前的200多人發展到今天的2000多人，實現了辦學條件現代化，各項管理規范化、科學化，并且形成了鮮明的辦學特色。我校成功經驗主要有三條：一是創新經營體制，實現超常發展；二是創新管理制度，實現科學發展；三是科學執行制度，推動內涵發展。

一、創新學校經營體制，激發辦學活力，實現學校超常發展

《國家教育規劃綱要》指出：“深化辦學體制改革，改進非義務教育公共服務提供方式，調動全社會參與的積極性，引導社會資金以多種方式進入教育領域，積極鼓勵行業、企業等社會力量參與公辦學校辦學，進一步激發教育活力，擴大優質教育資源，滿足人民群眾多層次、多樣化的教育需求。”

我校成立之初，是僅有20000多平方米的校園，50多名教職員工，200多名學生，教學設施十分簡陋，學校到了崩潰的邊緣。縣政府、縣教育局對這個單位的去留調研過多次，為最大限度地整合利用教育資源、最大限度地激發教職工的工作熱情、最大限度地滿足人民群眾對普通高中教育的需求，打破高中教育發展瓶頸，縣政府科學決策，決定改革學校的經營體制，走社會化辦學之路。2004年6月，經上級主管部門批準，由校長牽頭負責，以股東集資入股的形式把學校的辦學經營權承包下來，實行自主辦學、自負盈虧的國有民營體制，從此安化實驗高中創新了學校經營體制，激發了辦學活力，實現了學校超常發展。

2004年至2005年，學校董事會累計投資1200多萬元，用于辦學設施建設：新建教學樓2500平方米，科教樓1800平方米，學生公寓5200平方米，教師住宿樓3500平方米，食堂1200平方米，綜合樓1500平方米；新建了較為標準的運動場、籃球場、乒乓球場、高標準的電腦室、供電系統；之后陸數建設了36間多媒體教室、網絡班班通、校園光纜系統、廣播系統、監控系統、熱水供應系統、供電系統，添置了大量的實驗儀器、音體美器材、圖書等教學設備，實施校園“綠化、硬化、美化”工程等。9年來，董事會共投入2000多萬元，極大地改善了辦學條件，一所占地70000多平方米的現代化高中就這樣成長、壯大起來。

二、創新學校管理制度，實現學校科學發展，為培養人才奠基

龍源期刊網 http://www.tmdps.cn 1.以人為本，堅定不移地實行教育公益性原則

教育的公益性是指教育活動應當尊重社會全體成員的共同利益，這是我國法律明確規定的，也是教育的基本屬性決定的。其具有四方面的內涵：一是全局性，即教育事業是涉及全局性的事業；二是全體性，即所有公民都有受教育的權利；三是利益性，即教育維系著國家、民族的根本利益，同時，教育又是作為一種人人應該享有的利益由國家提供給全體公民的；四是公共性，即教育事業應該納入社會共同承擔、共同管理、共同監督的范圍。

我校盡管實行的是國有民營辦學體制，但還是很好地實現了“公益”與“效益”之間的平衡。首先確保人人有受教育的權利，學校大力培養尖子生、特長生，但絕不放棄問題生、學困生、貧困生等。對問題生，采取學校、家庭、社會聯動機制實行幫教，春風化雨，潤物無聲，轉化一個問題生，就等于培養一個優等生；對于學困生，通過輔優補偏等活動，實現后進趕先進，先進更先進；對于貧困生，通過爭取國家助學金、爭取社會資助款、減免學雜費生活費等辦法，為貧困生解決實際困難，消除學生因貧困而失學的現象。其次，確保每個教職員工有生存發展的權利。我校盡管實行的是競聘上崗制，能者上、庸者下，但對三種教職員工是特別關心照顧的：年老體弱者、殘疾者、有嚴重實際困難者。學校以人為本，以關懷弱勢群體為先，為其安排一些力所能及的工作。此舉，確保了每個教職工人盡其才，也彰顯了學校的人文關懷。2.建立健全科學決策機制

學校建立健全了“董事會”“校務委員會”“教職工代表大會”“黨支部”等決策機構。“董事會”由教育、管理、財務、法律等方面的資深專業人士組成，為學校的戰略發展、重大事項、關鍵領域等問題進行決策；“校務委員會”則由校內富有教育教學工作經驗的行政人員組成，在學校的常規事務、項目實施、活動組織等方面進行討論評議、過程監督，提出改進意見；“教職工代表大會”由各年級、各學科的教職工代表組成，他們對學校重大決策進行審查、討論，對涉及教職工切身利益的重要方案、規章制度等進行審議表決，對學校領導干部的工作進行評價等。

3.合理設置管理機構，實現放權高效

我校采用的管理結構是：校長 →處室主任（辦公室、教務處、政教處、總務處、政工室、工會辦）→年級主任三級管理機構，每個處室分管一個部門，各部門責權利明確，既相互分工，又緊密協作。

校長抓大，有所為。校長室制定《校委會成員行為規范及考核辦法》，把教務處、政教處、總務處劃為主要職能處室，考核達到優秀等級者，學校獎勵處室主任8000元；達到良好等級者，獎勵7000元；合格者，獎勵6000元；不合格者，不給獎。把辦公室、政工室、團委、工會劃為一般職能處室，考核達到優良者，獎勵其主要職能處室主任平均獎金的60%；合格者，獎勵其主要職能處室主任平均獎金的40%；不合格者，不給獎。此舉通過利益

龍源期刊網 http://www.tmdps.cn 聯系，將各處室實行工作捆綁，通過經濟杠桿，促使各處室既相互分工，又要密切協作，從而實現簡政、精干、高效。

校長放小，又有所不為。高明的領導自己不做事，但知道誰會做事，并放手讓其做事。我校校長只管宏觀層面工作，把日常事務工作通通交給各處室去做。如教學教研教改歸口教務處、學生德育管理歸口政教處、后勤保障歸口總務處、人員編制管理歸口政工室、績效工資考核歸口辦公室等，各處室主任充分發揮自己的主觀能動性、創造性，與時俱進地做好自己的本職工作。

4.構建以目標管理為中心的評價機制

學校遵循均衡性、公平性、激勵性原理，引進約束機制和激勵機制，制定了《教職工月績效工資考核方案》《高考、學考獎懲方案》《班主任工作管理條例》《生源鞏固獎懲方案》《教職工結構工資方案》《教職工目標管理考核方案》《年級主任考核辦法》《校委會成員行為規范與考核辦法》等，構建了一整套以目標管理為中心的評價考核方案。

學校將總目標逐級分解到各個部門和崗位，用目標達成度來評價每個部門和教職工的貢獻，并把目標管理評價結果作為教職工評優、晉級、獎懲的主要依據，將行為績效與獎懲結合起來，獎優罰劣，從而增強教職工的責任感和成就感，充分調動教職工工作積極性，真正提高學校組織、管理的整體效應，確保學校的規范發展。

三、科學執行相關制度，充分調動教職工的工作積極性，實現學校內涵發展 1.制定學校發展規劃，落實學校發展戰略

學校的總體戰略是：創卓越特色學校、育優秀特長學生、做品質專長教師、建和諧學習校園；發展目標是：2018年前要把學校建設成為市級特色示范學校、市級數字化示范校園、市級德育特色學校、市級校本教研示范校、市級藝術教育特色校；育人目標是實施素質教育，注重培養學生創新精神和實踐能力，堅持育人為本，培養具有現代人素質的、全面而有個性發展的、有興趣愛好并有特長的高中生。

辦學之初我校就制定學校發展規劃，在辦學過程中落實學校發展戰略，實現學校的超常發展、規范發展、品牌形成、名牌凸顯的發展思路目標，在通過調動教職工的積極性、形成學校的組織凝聚力的同時，還爭取到社會各界對學校辦學的支持，擴展了學校辦學資源，又不斷分析解決了學校存在的問題和不足，由此實現學校的可持續發展。2.逐步形成自己獨特的校園文化

就一所學校而言，對師生影響最大、最長遠的不是某一門學科、某一種知識，而是一種文化：一種經過幾年校園生活逐漸形成的學習態度、思想品質和行為習慣。狹義的學校文化指校園環境，如“草木生情、墻壁說話”，還指校園活動，如學術講座、理論報告、文化傳統等。

龍源期刊網 http://www.tmdps.cn 廣義的學校文化是指學校教育教學活動所建立起來的一整套價值觀念、行為方式、語言習慣、制度體系、課程設置、教學傳統、知識符號、建筑風格、校風校紀等的集合體。

我校在各項工作的有序進行中，逐步形成了“勤奮創新，實現價值”的實驗高中文化：在教師群體中形成勤勞敬業的工作作風，讓工作努力、成績優異的教師實現人生價值；在學生群體中形成勤學奮進的學習風氣，讓學習努力、成績優秀的學生成為明星，為將來實現人生價值打下堅固的基礎。3.科學執行相關制度

各種方案是出臺了，但如果不切實執行，那么方案就成了“墻上畫虎”。學校科學合理、認真切實地執行相關管理制度，有三個層面：

第一，每個制度在執行過程中應不斷修訂，不斷完善。以《教職工月績效工資考核方案》為例，此方案歷經三年修訂才接近完善，才正式定案，才得到教職員工的廣泛接受。

第二，執行制度都會遇到一定的阻力，遇到這種情況，先讓有意見的人充分發表意見，等他想通了再執行，以期教職工心悅誠服。以執行《生源鞏固獎懲方案》為例，學校從公布獎懲結果到正式執行方案有兩個月的時間，以利各班多做穩定工作。

第三，拉開檔次，達到獎優罰劣的目的。如以2012年下學期執行《生源鞏固獎懲方案》為例：甲班的鞏固率達100%，學校獎勵其班主任3000元；乙班的鞏固率只有82%，低于標準10個百分點，學校處罰其班主任1000元；兩人是同年級班主任，身處同一個辦公室，單就生源鞏固這一項工作，兩人的收入就相差4000元。學校通過實行按勞分配、多勞多得、優勞厚得、不勞不得的分配制度，拉大收入差距，鼓勵先進，激勵后進，促使教職員工從“要我做”的層面升華到“我要做”的層面，充分發揮自己的主動性、創造性，從而做好各項工作，實現學校內涵發展。

以上是我校在建設現代學校制度過程中總結積累的經驗，事實證明，這些經驗是切合實際的，是行之有效的。9年來，我校上下銳意進取，大膽創新，管理團隊更加精干，各項制度日趨完善，高考成績顯著提高，辦學特色愈加彰顯，生源數量質量均穩步上升，社會認同度日益提高，學校取得了良好的經濟效益與社會效益。我們也將矢志不移沿著改革創新管理制度的道路不斷探索，為實現高中辦學體制的多樣化、特色化、品牌化開辟一條陽光大道，為我國高中教育教學改革作出更大的貢獻。

（作者單位：湖南省安化縣實驗高級中學）

第三篇：創新管理模式 促進學生發展（范文模版）

■山東威海乳山市馮家鎮初級中學 單從浩

面對新的教育形勢，學校管理工作只有不斷創新，適應形勢的發展變化，才能提高管理的針對性和實效性，促進學生的發展。而班級作為學校管理的基本單元，是學校各項政策的落實點，也是推動學校發展的增長點。因此，班級管理工作同樣需要創新。下面介紹我校在創新管理模式方面的一些做法。

1.推行全員班主任負責制，打造齊心管理模式

學校中每個班級選聘2~3名教師擔任副班主任，協助班主任分管班級的管理工作，如細化班級管理目標，組織學生擬定班級管理章程和班訓，成立“班級自主管理仲裁小組”，處理班級其它日常事務等。這樣能使人人都參與班級管理，保證出現問題后有教師在第一時間進行解決，從而拓展了班級自主管理的空間，增強了班級管理的合力。

2.創設學生管理“夕會”制，打造自主管理模式

每天放學前，學校會組織10分鐘的“夕會”，每個班級由值日班長(每天由一名班委會干部擔任)通報本班學生當天的學習、守紀、衛生、文明等情況，以督促學生自我剖析、自我教育。然后，由班主任對本班學生一天中的活動情況進行簡要總結，以達到激勵先進、督促后進的目的。此外，學校還會在每周一的班主任例會上，分級部地針對學生的思想動態和班級常規管理等情況進行研討，總結成績，剖析問題，擬定下一步的工作重點和改進措施，確保班級管理的針對性、實效性。

3.落實“學生在校一日常規”制，打造制度管理模式

沒有規矩，不成方圓。為此，我們制定了“學生在校一日常規”，讓學生明確在校內外、班內外的行為規范，并通過班會、校會等形式讓學生熟記，以將制度規范內化為學生的日常行為準則。同時為了鞏固教育成果，我們還加大了實施和評估力度，由政教處整體督導、級部主任嚴抓共管、學生會負責具體落實和檢查，力促學生良好行為習慣和學習習慣的養成。

4.建立學生成長“導師制”和“伙伴制”，打造民主管理模式

一是建立“學生成長導師制”。在師生雙向自愿選擇的基礎上，每位教師與5名學生結為發展對子。通過這種結合，教師可以隨時了解學生在校和家庭的學習、生活情況，然后通過“悄悄話”信箱、愛心評語、座談等形式定期與學生溝通，并有針對性地對學生進行思想引導、心理疏導、生活指導和學習輔導。

二是建立“學生成長伙伴制”。我們按照“座位相臨，異質互補”的原則，讓班級中每4~6名學生組成習慣養成共同體;同時在學生中開展“我為同學進一言”的主題交流活動，讓大家針對某個同學的不良習慣提出整改方案，并做到即時提醒，以幫助“問題學生”克服不良習慣。

5.督促學生寫“成長日志”，打造柔性管理模式

為了解學生的思想動態，我們要求學生每天寫“成長日志”，內容從小處著眼，既可以抒發成長感悟，也可以傾吐迷茫與困惑。在此基礎上，教師通過每周寫激勵評語、查閱學生“成長日志”、個別談話等途徑，加強與學生的溝通，以便及時掌控信息，調整教育教學策略。此外，班級每月還會組織一次優秀日志評選，日志連續兩次被評為優秀的學生將會獲得“星級獎勵”，并會在班會、家長會上受到通報表揚。

6.健全“值日校長”負責制，打造無形管理模式

為加強學校的宏觀管理工作，我們建立了“值日校長”負責制，由校委會成員輪流擔任值日校長，主要負責處理學校中的偶發性事件，并作記錄，形成通報;同時針對學科組、班級管理等方面存在的問題提出合理化建議。此外，學校還成立了學生會，建立了班級常規管理日檢查、周考核、月評比制度，定期通報各班級紀律、衛生等常規管理目標的達成情況。通過無形的管理，收到有形的教育效果。

7.開展多樣主題活動，打造合作管理模式

為增強學校教育與家庭、社會教育的合力，我們在寒、暑假期間組織了“百師訪千家”活動，借此掌握學生在假期中的生活、學習情況，并與家長共同商討解決家庭教育中的難點、熱點問題，取得了較好的社會反響。在此基礎上，我們建立了家校合作的長效機制，除定期召開家長會外，還鼓勵班主任、教師與所有學生家長取得聯系，以便在學生遇到問題時，雙方隨時通過電話、家訪等途徑進行交流，及時解決。

總之，我們在學校和班級管理過程中，通過創新管理模式，找準突破點、創新點，為學生創造了一個民主、和諧的發展空間，從而增強了管理的針對性和實效性，促進了學生的全面發展。

第四篇：創新管理模式,促進教師發展

探索發展性教學管理模式，引領教師專業成長

劉崗莊小學

2008年2月

各位領導上午好，我匯報的題目是：

探索發展性教學管理模式，引領教師專業成長

學校的成敗在教師，只有教師教育生命煥發出鮮活的生命力，才能實現對學生生命的培養與塑造。但是，陳舊的教學管理理念，模式已經制約了教師的發展，難以統領新課改的實施。因此重建教學管理模式，使之適應課改的需求，推動學校的發展，以成為學校管理的重點工程。那么，如何構建新型教學管理模式呢？我們經過兩年來的學習、思考與探索，以課改新思想，新理念為指導思想，改革原有的教學管理機制，整合教學管理資源，深化和諧管理理念，探索一種新型的教學管理模式——發展性教學管理模式。

發展性教學管理模式的特點是：以教師的發展為宗旨，制定有利于教師發展，有利于學校發展的管理策略，形成了一切為教師發展的教研模式、培訓機制和評價體系。淡化“指揮者”角色，增強“設計師”角色，出發點和終結點就是為了促進教師的發展。此模式以提升教師素質和專業化水平為目標，以教科研為先導，以實踐研究為重點，以教師的需求為內容，切實為教師成長與專業發展奠定堅實的基礎。

一、構建參與型教研管理模式，促進教師專業成長。

新課程改革呼喚課堂教學是師生生命活力的展現，是教師主導，學生主體的確立，是“三個維度”的實施。因此我們改變了檢查型和評比型管理模式，由檢查備課筆記轉向組織研究教材；由檢查教師在課堂中的知識傳授轉向用課程意識研究課堂教學；由檢查課堂教學任務完成情況轉向指導課堂教學；由指揮教學工作轉向共同參與教學研究；由教學者終結性評價轉向教師專業化水平發展的多元化評價。主要采取了以下具體管理機制：

1．建立參與式研究管理機制。構建 “發現問題—組織團隊—學習準備—設計實施—總結反思”的專題校本教研模式。通過理論學習；對話交流；師師互動；教師與領導互動；舉辦激趣---樂思的課堂教學論壇和其他專題研討活動

推進校本教研的實效性，促進教師專業成長。模式的實施，改進了教學行為，我校今年被評為先進校本教研單位。

2．建立參與式備課管理機制。構建了以“教學問題—教學設計—教學行動—教學反思”為主體的集體備課模式。改革備課方式，把教案改為教學設計；改革備課組活動方式，采用案例備課法、反思備課法、問題備課法的研究形式，讓教師最大限度的開發課程資源，提升教師的專業素養。

3．建立以課例為載體的行動研究管理機制。圍繞我校激趣——樂思的校本主題，建立“先點后面，全員參與，逐步推進”的校本教科研“行動研究制度”。重視專業引領、合作分享和實踐反思的結合。選擇上進心強，教育理論功底深，參與研究積極性高的教師參與課題研究。研究主要經歷“行動——研究——實踐”三個過程。教師先獨立備課、上課、說課、評課、反思、調整；（即發現問題）然后專業研究人員評課、反思、合作研討備課、調整提高、上課觀摩（組織團隊；學習準備；設計實施）；最后觀察探討、反思積累、研討升華、總結交流。（總結反思）通過以上三個過程的研究，解決了教師在教學中遇到的實際問題，明顯的改進了教學效果。通過教學行動研究和不斷對自己教學的反思，教師對教學過程的認識和對自我的認識大大提高，產生了自主發展的動力，形成了自我發展的能力。培養了合作研究的精神，讓教師建立起較強的進行教學研究的事業心和自信，使教師在這樣的教育實踐中不斷成長。通過以上措施，一年來，我校有10節課獲區級獎勵，18篇論文獲國家級，市區級獎勵。

二、構建階梯型培訓管理機制，促進教師專業提升。

教師專業化是指教師職業具有自己獨特的職業要求和職業條件，有專門的培養制度和管理制度。教師的專業化是一個終身學習的過程，是一個不斷解決問題的過程，是一個教師職業理想、職業道德、職業情感、社會責任感不斷成熟、不斷提升、不斷創新的過程。但是面對參差不齊的教師隊伍，如何促進全體教師共同提升，都能實現教師自我的不斷發展呢？基于此，我們嘗試了階梯

型校本培訓模式，收到了明顯的成效。

1．校外延伸，校內培植，構建階梯型的校本培訓模式。

“他山之石，可以攻玉”。廣泛的學習新課程理論，聽取專家的建議，可以使學校的教學工作少走彎路，少出錯誤。看到這一點，我校拓寬渠道，不惜重金到外校，外地參與學習培訓，聘請各級專家、人士來校指導工作，夯實了校本培訓的基礎。

再此基礎上，我們對教師的專業精神，專業知識和專業能力進行了調研，及時地向全體教師進行了分析和反饋，指導全體教師制定了“個人專業化發展計劃”，確定了“四三三制”的階梯型培訓模式：搭建專業人才“四格層次”——即新教師的入格；青年教師的升格；骨干教師的風格及中年教師的定格培養。鋪設專業人才三功道路：即教學基本功；教學能力功和教學底蘊功，樹立“三心”教育教學理念：即具備對教育的癡心，教學的童心，教師的耐心。搭建“三臺”即學習的平臺，實踐的舞臺，展示的露臺。實行教師專業發展三步走策略，分階段，分層次進行專業培訓。確定了以新教師培養和骨干教師提升為重點訓練，抓住青年教師的看點進行放大，抓住骨干教師在說課與信息技術的弱點進行系統培訓、達標。利用中老教師的亮點和經驗進行分析與學習，定出自身風格的教師成長思路。注重骨干教師的創造潛能，增強骨干教師的主體作用、探究作用和引領作用，將骨干教師的培訓過程變成新課程培訓資源的生成過程，拉動教師隊伍整體水平的提高。

2．與時俱進，更新觀念，創設有效的參與型培訓機制。

人才的培養著眼點要立足于自培。學校發展需要人才，但人才從哪里來？關鍵是要從學校可持續發展的戰略出發，構筑適合學校發展的人才培養基地，建立促進人才培養的培訓機制。

我校主要采用帶教性培訓、臺階性培訓、發展性培訓的三大層面的多類型培訓機制，完成“四三三制”的培訓規劃。

（1）帶教性培訓。帶教性培訓主要有任職帶教、勝任帶教等。目標是解決新教師合格任職問題。在一兩年內，由學校分別為他們確定班主任和學科教學的帶教老師。實踐證明，帶教性培訓使年輕教師迅速成長，挑起教育教學的大梁。新教師劉琦在督導評估中得到督導室專家的好評。

（2）臺階性培訓。臺階性培訓目標是解決骨干教師問題，主要采用學科骨干教師培訓，教研組長培訓，利用學科帶頭人導師帶教培訓等措施，在任職合格基礎上，創造條件，發展提升。用有效的帶教機制促進師資隊伍的建設和發展。兩年來我們取得了重大突破，有2名教師認定為區級骨干教師，8名教師培養成校骨干教師，占全體一線教師的33%。

（3）發展性培訓。發展性培訓目標主要培養在區、市有影響的教師。著力培養特色教師，充分挖掘自身特色，歸納提升。搭建學習與交流的平臺。不惜資金選派外出培訓，進行高層次進修和學習，和手拉手學校成立名師帶教，實施發展性培訓。近兩年，教師外出進修7人次，使他們在學科教學和理論研究方面取得豐碩成果。王洪枝等老師已成為區級骨干，并在小學語文高質量現場會做展示課。在百名特色教師評選活動中，我校王鳳梅、王洪枝同志入選其列。

三、構建成長型評價管理體系，促進教師專業發展。

像任何事物的發展一樣，教師的專業化發展也需要制度來保障。建立以教師自評為主，校長、教師、學生、家長共同參與的評價體系，使教師從多種渠道獲得信息，不斷提高教學水平，促進教師不斷的發展。

1．實施“成長型”多元評價策略。

注重運用發展性的評價觀，對教師的學習和工作開展“五評”活動，采用臺帳式管理促進教師的自我成長，即以現場診斷等形式進行自評、互評、點評和以問卷、訪談等形式進行學生評、家長評，評價要關注教師的進步和發展，以此促進教師素質的提高。注重學生和家長對教師教學的評價。例如：學校教學管理人員召開學生座談會，調查了解教師的教育教學行為，讓學生對任教教

師進行評價；每學期開展“教學開放日”活動，家長親臨課堂聽課，學校提供學科教學評價標準請家長聽課、評課。這兩項活動收集的信息加上教學管理人員的建議直接反饋給任課教師。讓任課教師對自己教學行為進行診斷和反思。通過多方力量評價，使教師從多種渠道獲得改進教學行為的信息，從而不斷提高教學水平。

2．實施定量和定性相結合的評價體系。

教師教學評價是一個復雜的多邊系統，評價正確，表揚實事求是，批評恰如其分，就會收到正效應，反之則產生負效應。因此在教學評價管理中，既要進行定量的精確評價，又要進行定性的模糊評價。例如對課堂教學的評價要采取定量評價的方式，主要原因是課堂教學具有科學性的特點不可含糊。對教師素質采取定性模糊評價。因為教師的工作是富有創造性的勞動。對其評價，要注意人盡其才，要把教師放在恰當的位置上，只要盡力去做，就要肯定其為此付出的勞動，就應該得到贊揚，受到尊重，自我價值才會實現，工作積極性才會激發。

如同學生的成長是他自己的事情一樣，教師的專業發展也是在教學管理中有組織的引導下自我完善，自我發展的過程。因此，用科學的方法，發展的眼光創新教學管理，必然促進教師的發展，帶來學校的發展。

第五篇：多角度創新學校管理模式 全方位促進學校和諧發展

多角度創新學校管理模式 全方位促進學校和諧發展

湖北省蘄春縣芝麻山中學 陳建福

提及學校管理模式，作為學校管理者以往更多注重的是如何建立一整套行之有效的規章制度，去約束教職工，這當然是有必要，但隨著由傳統教育機制向素質教育機制的轉變，規章制度的約束已經不能成為學校管理模式的重心，我們應該探索全方位的、多角度的管理模式,對學校實施更有效的管理,促進學校的和諧發展.一、學校管理應該是法制型管理，做到依法治校。

隨著教育改革的不斷深入，依法治校已經成為目前學校管理的主流。依法辦學、依法治校、依法執教是我國教育改革和教育事業發展的必然要求。國家的教育政策、法規是學校依法治校的根本依據。學校要把相應的法律、法規貫徹到學校教育教學的全過程中，做到有法可依，有規可循。依法治校的前提是必須提高學校領導的法律意識。因此，校長必須改變過去那種單純依靠行政手段管理學校的觀念和傳統的管理模式，樹立教育法律觀念，綜合運用法律、行政等手段來實施學校管理。

二、學校管理應該是學習型管理，做到學以致用。

學習是提高一名管理者素質和管理能力的有效途徑。列寧曾經說過：“要管理就要內行，就要精通生產的一切條件，就要懂得現代高度的生產技術，就要有一定的科學素養。”為此，作為一名校長，第一要務應該是學習。學習是人類認識自然和社會、不斷完善和發展自我的必由之路。無論一個人、一個團體，還是一個民族、一個社會，只有不斷學習，才能獲得新知，增長才干，跟上時代。

校長應該樹立終身學習的思想，當今時代，世界在飛速變化，新情況、新問題層出不窮，知識更新的速度大大加快，人們要適應不斷發展變化的客觀世界，就必須把學習從單純的求知變為生活方式，努力做到活到老、學到老，終身學習。校長應該加強對馬克思列寧主義和黨的路線、方針、政策的學習，加強對教育學、心理學、管理學、教學課程標準、教材、教育科研專著的學習，做一名名副其實的學者型校長。

學習的作用不僅僅局限于對知識和技能的掌握，學習還使人聰慧文明，使人高尚完美，使人全面發展。同時，校長的學習思想和行為必將影響和帶動全校教師的學習與研究，從而提高教師學習能力和教育科研能力，提高教師整體素質。1

三、學校管理應該是制度性管理，做到按章辦事。

“國有國法、家有家規、校有校紀。”為使學校合理高效運作應該制定一系列嚴格、科學、有效的管理制度。管理制度是對組織機構正常運行的基本方面規定活動框架，調節集體協作行為的制度。管理制度是組織實行制度化管理的基礎。國家實行法制才能進步，學校也要依靠制度化管理才能持續發展。制度化管理是剛性管理，只講科學、只講規律、只講理性，約束教職工行為，使學校規范、有序地向前發展。

四、學校管理應該是人本化管理，做到以人為本。

隨著傳統教育機制向素質教育機制的轉變，規章制度的約束已經不能成為學校管理模式的重心。鄧小平曾經說過：“衡量學校管理工作是否真正有效，是要特別注意調動教育工作者的積極性。”學校系統是一個知識密集、文化層次相對較高的社會系統。在這個系統中工作的教職工，對于尊重、關心、愛護等情感上的需要，較之其他群體有更為強烈的追求。一個好的領導應該讓他的下屬“政治上有奔頭、工作上有干頭、生活上有盼頭。”也就是說，要充分調動教職工的積極性、主動性。為此，學校管理要以人為本，用人文精神管理學校，做到以情感人、以情育人。“人格上的征服是最高層次的征服”。學校管理者要善于把建章立制的“硬”管理同人文精神的“軟”管理相結合。

人本管理的實質是保護人的自尊，激勵人的情感，彰顯人的價值。校長在管理中要重視人與人之間的真誠交流，重視精神、情感與文化氛圍的建設，工作中不要過分地對教師發號施令，指手劃腳，而要以非權力的影響力去贏得教職工對你的了解和尊重，這樣，才能真正得到教職工的理解和支持，才能真正激發教職工的積極性、主動性、創造性，獲得高效率，實現管理的現代化。

五、學校管理應該是魅力性管理，做到以德服人。

管理界有句名言：“一只狼能領導一群羊打敗一只羊領導的一群狼”，這句話充分說明了領導的重要性。校長在一所學校，能否打開局面，順利開展工作，取決于他在師生中的威信。威信的確立一方面有權力的因素，而更重要的是非權力因素，即領導魅力在起作用。

領導魅力是領導權力運用的最佳狀態，是指建立在權力基礎上的領導者對被領導者一種潛移默化、不可名狀的吸引力、凝聚力、感召力，能夠激發被領導者的預約、敬慕心理，形成一股強大的合力，推動學校的發展。

校長的魅力可能來自于樸素、大方、整潔、得體的衣著服飾，可能來自于堂

堂正正的相貌和高大魁梧的形象，可能來自于明亮坦誠的眼神和圓潤動聽的聲音，也可能來自于嚴謹文雅的舉止言談、淵博的知識、良好的個性特征、處變不驚的頭腦，更為重要的是來自于高尚的人格。

人格是一個人性格特征的核心部分。人格，乃校長魅力之本。陶行知拒絕蔣介石籠絡，傾心“育才學校”，張伯芩放棄高官厚祿，創辦“南開中學”??高尚的人格使人產生敬佩感，能吸引人，促使人模仿。孟子曰：“以德治人，心悅誠服也。”因此，校長必須具備令人信服的思想品德修養。堅持嚴于律己，以身作則，放下領導架子，和教師平起平坐。凡要求教師做到的，自己首先做到；凡禁止教師做的，自己首先不做，以實實在在的行動給教師樹立榜樣。地上有一片紙屑，校長彎腰拾起，必會影響感動全校師生。堅持公正無私，平等對待每一位教師，特別是在教師關注的敏感問題上，一視同仁，不能被權錢蒙上了雙眼，失去了良心，丟掉了公平。孔子曰：“其身正，不令則行。”實踐證明，只有具有高尚人格的決策者，才能使教職工內心信服而自愿接受影響，才能確立穩固的權威，有效地領導管理好學校。

六、學校管理應該是活動型管理，做到寓管于樂。

傳統的教育管理中，管理者往往用榜樣激勵法、談話交流法、物質獎勵法等激發教職工工作熱情，但僅有這些是不夠的。學校管理還應該是活動型管理。活動是理念信仰和實際關懷的中介，人與人是相互支撐的，是需要互相理解的，溝通、接觸會加深人與人之間的了解。活動能創設便于溝通的情境，優化交流的氛圍，讓教師切身體會學校的關心與溫暖，濃化干群之間的人情味，加深教師之間的感情，為學校創設一個和諧、融洽、寬松的環境。

七、學校管理應該是創新型管理，做到與時俱進。

“創新是一個民族的靈魂”。創新是人的創造活動，是創新能力和創新方式有機協調運用的過程。它獨特新穎，個性鮮明。學校管理要創新，即根據學校實際提出具有獨到見解的思路方法來變革學校管理。這種變革，或表現為前所未有的措施，或體現為使原有的具有新姿新意。

學校管理創新并不是憑空進行的活動，而是對原有管理的揚棄和對卓越管理的不斷追求。創新作為對原有管理的揚棄，是辨證的而非簡單的否定，其拋棄的是不合理的部分，保留的是合理的內容，創新并不是否定原有的一切。

學校管理創新是創造性的管理活動，它是一個動態發展、與時俱進的過程。一個學校能夠進行管理創新，表明學校富有朝氣，充滿自信，富有旺盛的生命力，是學校實現管理現代化的希望所在，是學校獲得持續發展的根本源泉。

八、學校管理應該是反思型管理，做到嚴于自剖。

管理學有句術語：沒有總結就沒有提高，沒有反思就沒有進步。反思是指校長對自己管理學校的過程及其效果進行反省式的深入思考。通過在管理實踐中主動反思探求學校管理規律，改進管理方式，轉變管理行為，從而提高管理績效，形成規范、有序、優質、高效的學校管理。

經常反思，才能保持清醒頭腦，主動反思，就能不斷改進工作。善于反思的校長才是優秀的校長。學校發展可謂日新月異，校長在管理、協調、決策、處理中，要多做事后的反思總結，比如處理事件留下了什么疏忽，協調矛盾還有什么缺憾，布置任務還有什么紕漏，考慮問題還有什么不周等等，在事后的反思中吸取經驗教訓，改進思考方式，努力完善自我。校長的反思是一把利剪，在它的不斷修理下，思維之樹才能茁壯成長。

九、學校管理應該是開放式管理，做到博采眾長。

教育不僅僅是學校的事，而且是全社會的事。學生的成長，不只是學校教育的結果，在他們成長過程中必然受到來自家庭、社會各種教育因素的影響。學校教育教學工作離不開家長的關注和理解，離不開社會的關心與支持。因此，我們要立足于校內，著眼于家庭和社會，加強學校、家庭和社會三位一體緊密聯系，構筑三位一體的教育網絡。只有這樣才能培養學生可持續發展能力，為一生的發展奠基。所以，校長要調動各方面的積極因素，形成最大的教育合力，取得最好的教育效果，達到借助“他山之石”，以達成“可以攻玉”的目標。

一個學校就像一個社會一樣復雜。管理是一門科學，是一種藝術。懂管理、善管理的校長才能促進學校的發展，才能使學校永遠保持旺盛的生命力。